KARYA TULIS ILMIAH

81

EFEKTIVITAS IMPLEMENTASI KURIKULUM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT IV POLA BARU DI LINGKUNGAN PEMERINTAH KABUPATEN BANDUNG BARAT

Dudung Abdulah PasteurBPSDM Provinsi Jawa Barat

E-mail : -

ABSTRACT This study aims to describe the effectiveness of the implementation of curriculum Educational and Training Level IV new pattern in Human Resources Agency and Human Resources District West Bandung in cooperation with the Agency for Human Resource Development of West Java Province. The research was conducted by qualitative method through exploratory study and description of research focus. The study was conducted in West Bandung regency of the seventh generation in 2017.he results showed that; (1) The sustainability of the change projects contained in medium and long term planning is not guaranteed to be included in SKP alumni of Echelon IV leadership leadership training. (2). Monitoring of sustainability by training providers as stipulated in Regulation of Head of LAN No. 20 of 2015 on Guidelines for the implementation of Level 4 Training of Leadership is not conducted. (3).The focus of the project changes the trainee instead of the adaptive challenge type. Conceptually, although mid-term and long-term planning is continuing, there is no significant change in the organization. It also causes the failure of one’s leadership role. (4). The focus of the change project is characterized by the solving of technical problems, with the inclusion of certain technological innovations, as if the change project made by the trainees is in accordance with the substance of the new curriculum. (5). Participants did not get good treatment from the coach as expected by the trainees. Coach get the legality after the participant has finished taking the ownnership, it is too late. (6). Implementation of the learning agenda is quite good in accordance with the new pattern curriculum.

Keywords: effectiveness of leadership training, planning, adaptive challenge, coach, change project.

ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan efektivitas implementasi kurikulum Diklat Kepemimpinan Tingkat IV Pola Baru di Badan Kepegawaian dan Sumber Daya Manusia Kabupaten Bandung Barat berkerjasama dengan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Jawa Barat. Penelitian dilakukan dengan metode kualitatif melalui studi eksplorasi dan deskripsi fokus penelitian. Hasil penelitian menunjukan bahwa; (1) Keberlanjutan proyek perubahan yang tertuang pada perencanaan jangka menengah dan panjang tidak mendapat jaminan masuk dalam SKP alumni. (2). Pemantauan keberlanjutan oleh penyelenggara pelatihan sebagaimana diatur dalam Peraturan Kepala LAN Nomor 20 Tahun 2015 tentang Pedoman penyelenggaraan diklat Kepemimpinan Tingkat IV tidak dilakukan. (3). Fokus proyek perubahan peserta pelatihan bukan jenis adaptive challenge. Secara konsep, walaupun perencanaan jangka menengah dan panjang dilanjutkan, tetap tidak terjadi perubahan berarti di organisasinya. Hal ini menjadi penyebab gagalnya peran kepemimpinan seseorang. (4). Fokus proyek perubahan bercirikan penyelesaian technical problems, dengan disertakanya beberapa inovasi teknologi tertentu,sehingga seolah-olah proyek perubahan yang dibuat para peserta pelatihan sudah sesuai dengan substansi kurikulum pola baru. (5).Sebagian peserta tidak mendapatkan perlakuan baik dari coach. Coach mendapatkan legalitas setelah peserta selesai melakukan taking ownnership, sudah terlambat. (6). Implementasi agenda pembelajaran cukup baik sesuai dengan kurikulum pola baru.

Kata kunci: efektivitas pelatihan kepemimpinan, perencanaan, adaptive challenge, coach, proyek perubahan.

KARYA TULIS ILMIAH

PENDAHULUANPemerintahan yang baik merupakan suatu tuntutan

nasional dan tantangan internasional bagi pemerintah negara Indonesia, terkait era ASEAN Community di Tahun 2015. Menjembatani hal tersebut, maka diperlukan Reformasi Birokrasi di seluruh kementerian atau lembaga dan pemerintahan daerah sebagaimana diataur dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, didalamnya delapan area perubahan yaitu: penataan organisasi, penataan tata laksana, pemetaan sistem manajemen SDM aparatur, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas, pelayanan publik, pola pikir dan budaya kerja.

Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya untuk meningkatkan kompetensi yang diberikan kepada PNS bertujuan untuk meningkatkan kompetensi dan profesionalisme PNS dalam rangka peningkatan fungsinya dalam pelayanan kepada masyarakat. Pelatihan struktural kepemimpinan tersebut merupakan salah satu tugas dan tanggung jawab Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Bandung Barat yang harus dilaksanakan secara terencana, terukur dan kontekstual atau sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Ketika kinerja organisasi mulai menurun, atau pegawai tidak lagi dapat memenuhi harapan stakeholders, maka sudah saatnya bagi pimpinan memikirkan bagaimana mengatasi permasalahan tersebut. Penyebab utama menurunnya kinerja organisasi secara keseluruhan, antara lain adalah berkurangnya kualitas pegawai, menurunnya motivasi pegawai, atau tidak kompetennya pimpinan yang ada di organisasi itu sendiri.

Organisasi dibentuk dari sejumlah orang-orang dan fungsinya, tanpa orang–orang, organisasi tidak pernah ada. Sumber daya yang terdiri dari sumber daya manusia, sarana prasarana, teknologi informasi, dan anggarandapat dikelola, dikoordinasikan oleh sejumlah orang dalam organisasi. Sumber daya tersebut tidak bisa berjalan sendiri dalam pemenuhan kebutuhan organisasi, begitu juga orang-orang yang ada dalam organisasi tidak dapat memenuhi kebutuhan organisasinya tanpa adanya koordinasi, kolaborasi dalam suatu tim kerja. Upaya manusia (human effort) sangat menentukan tercapainya tujuan organisasi dan tanpa upaya manusia, organisasi tidak akan dapat mencapai tujuannya. Semua kegiatan organisasi diinisiasi dan diselesaikan oleh orang-orang yang tergabung dalam organisasi tersebut. Sumber daya organisasi demikian dikenal dengan sumber daya manusia (human resource) dan merupakan faktor terpenting dalam sebuah organisasi dalam

menjalankan proses produksinya untuk mencapai kinerja tinggi.

Pendidikan pelatihan kepemimpinan merupakan bagian penting dalam menunjang peningkatan kinerja pada semua level organisasi, oleh karena itu sangat penting pengalihan pengetahuan (knowledge) ke dunia kerja melalui suatu proses pelatihan, pengembangan, pengkajian dan evaluasi. Upaya pendidikan dan pelatihan kepemim-pinan selanjutnya menjadi prosedur tetap atau kewajiban semua organisasi dalam men-jalankan aktivitasnya. Kegiatan pelatihan perlu di evaluasi efektifitasnya untuk menghindari kerugian organisasi disebabkan oleh adanya kegiatan pelatihan yang tidak efektif.

Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Bandung Barat memiliki peran yang menentukan untuk penyelenggaraan diklat baik dari tahap pra, proses, dan pasca diklat. Pelaksanaan diklatpim Tk.IV menggunakan kurikulum pola baru sebagai panduan lanjutan kebijakan ternyata masih belum dilaksanakan sepenuhnya.

Penyelenggaraan Diklatpim yang selama ini telah dilaksanakan, belum mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, jika ditinjau dari aspek tingkat keberhasilan penyelenggaraan diklat secara umum, hal tersebut dilihat dari dua hal yang memdampakinya, yakni: policy failures dan implementation failures. Policy failures berkaitan dengan kesalahan-kesalahan dari instrumen-instrumen kebijakan itu sendiri; sedangkan implementation failures berkaitan dengan kesalahan-kesalahan dalam pelaksanaan/implementasi kebijakan di lapangan. Kaitannya dengan tingkat keberhasilan implementasi kebijakan, dapat dilihat dari tingkat ketercapaian tujuan kebijakan (the degree of accomplishment) dan dari sejauh mana organisasi penyelenggara kebijakan mematuhi kebijakan tersebut (the degree of compliance) (Dwiyanto, 1994).

Materi-materi dalam berbagai peraturan Diklatpim secara garis besar memuat kebijakan-kebijakan umum dan aspek-aspek dalam penyelenggaraan Diklatpim. Dalam pandangan banyak kalangan, secara substansi materi-materi didalamnya telah dianggap baik. Hanya, dalam peraturan-peraturan tersebut memang tidak memuat sanksi terhadap pelanggaran aspek-aspek penyelenggaraan Diklatpim.

Inilah yang memberikan ”peluang” bagi instansi-instansi penyelenggara Diklatpim, baik di pusat maupun daerah, untuk mengabaikan berbagai persyaratan mengikuti diklatpim. Selanjutnya, bagaimanakah implementasi kebijakan penyelenggaraan Diklatpim selama ini? Dilihat dari sisi implementasi, penye-lenggaraan Diklatpim seperti disebutkan di depan belum memberikan output dan outcome yang jelas

82

KARYA TULIS ILMIAH

83

bagi alumni dan organisasinya. Ini memperlihatkan dari tingkat ketercapaian tujuan kebijakan (the degree of accomplishment) belum tercapai secara optimal. Dalam banyak kasus, keikutsertaan seorang pegawai dalam Diklatpim bukan saja tidak memberikan ke-manfaatan terhadap karir pegawai, namun juga tidak memberikan kemanfaatan bagi organisasi. Seperti dikemukakan oleh salah satu Deputi LAN yang menyebutkan: belum ada keterkaitan antara kebijakan kepegawaian dengan kebijakan diklat; diklat belum terkait langsung dengan perencanaan karir; Diklat belum berdasarkan analisis kebutuhan diklat; dan diklat belum secara langsung berbasis kompetensi (Noorsyamsa, 2008).

Dari tingkat kepatuhan terhadap aturan yang berlaku (the degree of compliance), berdasarkan penelitian memperlihatkan penyelenggaraan Diklatpim dalam banyak kasus kurang mematuhi peraturan-peraturan yang telah ditetapkan. Persyaratan-persyaratan keikutsertaan seorang pegawai dalam Diklatpim cenderung belum terpenuhi, seperti: pangkat/golongan minimal, batas minimal pendidikan, batas minimal usia, kemampuan bahasa Inggris (skor TOEFL). Hal ini dapat terjadi dikarenakan kurang berperannya Tim Seleksi Peserta Diklat Instansi (TSPDI) di lingkup instansi-instansi pengirim calon peserta Diklatpim. Bahkan, kebanyakan instansi pengirim seringkali tidak membentuk TSPDI sebagai bagian dari seleksi calon peserta Diklatpim. Apabila Badiklat Propinsi menerapkan aturan yang ketat terhadap persyaratan-persyaratan Diklatpim, misalnya syarat kemampuan bahasa Inggris, maka hampir tidak ada pegawai yang lulus untuk mengikuti Diklatpim (Irfan dkk., 2008).

Diklat kepemimpinan adalah diklat yang dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah sesuai dengan jenjang jabatannya. Dalam rangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya untuk mengembangkan kemampuan dan kompetensi SDM aparatur pemerintah secara optimal, ada 4 (empat) unsur penting yang harus diperhatikan oleh Bandiklat Jawa Barat, yakni; Kelembagaan Diklat, Program Diklat, SDM penyelenggara Diklat dan Widyaiswara. Lembaga Diklat adalah menyangkut instansi atau lembaga diklat yang terakreditasi yang secara langsung, dalam hal ini Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Barat menyelenggarakan Diklat Prajabatan Golongan I, II dan III serta Diklatpim tingkat IV, III, dan II secara mandiri yang bertanggung jawab atas tercapainya keberhasilan tujuan diklat bagi aparatur pemerintah, dalam hal ini menyangkut SDM penyelenggara diklat dan seluruh penyediaan

sarana dan prasarana yang merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan dari pelaksanaan diklat secara keseluruhan. Menyangkut unsur keberhasilan program diklat ditunjukkan dengan kualitas yang baik dari kurikulum diklat dan kemampuan dan kompetensi widyaiswara yang mengampu materi diklat dalam setiap program diklat kepemimpinan.

Evaluasi pelatihan kepemimpinan pasca proses di kampus adalah salah satu bentuk, yang juga merupakan implementasi kebijakan diklat. Secara ideal implementasi kebijakan diklat merupakan sesuatu yang penting. Kebijakan diklat yang dibuat hanya akan menjadi rencana kosong apabila tidak berhasil dilaksanakan.

Secara teori, implementasi kebijakan diklat memerlukan pendekatan top-down dan bottom up sekaligus. Pendekatan top-down terutama berfokus pada ketersediaan unit pelaksana (birokrasi): standar pelaksanaan, kewenangan, koordinasi, dan lain-lain. Pendekatan bottom-up menekankan pada strategi-strategi yang digunakan oleh pelaksana saat menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai oleh suatu kebijakan diklat sebagai dasar untuk memahami kebijakan diklat itu secara keseluruhan.

Menurut Tachjan (2006) keberhasilan implementasi kebijakan publik sangat ter-gantung pada keberhasilan mengidentifikasikan jejaring kerjasama antar aktor yang terlibat dalam perumusan kebijakan publik itu sendiri, karena pada akhirnya aktor itulah yang akan melaksanakan apapun kebijakan publik yang dibuat. Oleh karena itu, sejak tahapan formulasi kebijakan diklat sudah harus diketahui secara pasti siapa yang berkepentingan, bagaimana interaksi antar aktor terbentuk serta strategi yang digunakan untuk mencapai kepentingan itu.

Penelitian tentang efektivitas implementasi diklatpim tingkat IV dengan pola baru dan berdasarkan latar belakang serta permasalahan yang teridentifikasi tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :“Efektivitas Implementasi Kurikulum Diklat Kepemimpinan Tingkat IV Pola Baru di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung Barat Kerjasama Dengan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Jawa Barat”.

Efektifitas Diklat sesuai dengan rumusan permasalahan tersebut diatas dapat dilakukan dengan efektifitas pencapaian output dan outcome dari hasil pelatihan. Penelitian tentang efektivitas implementasi pelatihan kepemimpinan yang dilaksanakan oleh BKPSDM Kabupaten Bandung Barat. Fokus penelitian adalah efektifitas implementasi Diklat Kepemimpinan Tingkat IV dengan kurikulum perubahan pasca penyelenggraan Diklat yang dilaksanakan.

KARYA TULIS ILMIAH

Tujuan PenelitianTujuan penelitian adalah sebagai berikut:1. Mendeskripsikan efektivitas implemen-tasi

Diklat kepemimpinan Tingkat IV pola baru di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung Barat.

2. Mendeskripsikan efektifitas pasca Diklat kepemimpinan Tingkat IV di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung Barat.

3. Menggambarkan kinerja penyelenggara Diklat kepemimpinan Tingkat IV di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung Barat.

Landasan Teori EfektivitasEfektivitas merupakan unsur terpenting dalam

pencapaian tujuan atau sasaran yang telah ditentukan di dalam setiap organisasi, kegiatan, ataupun program. Disebut efektif apabila tercapai tujuan ataupun sasaran seperti yang telah ditentukan.

Supriyono (2000:29) pengertian efektivitas, sebagai berikut: “Efektivitas merupakan hubungan antara keluaran suatu pusat tanggung jawab dengan sasaran yang mesti dicapai, semakin besar konstribusi daripada keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan efektif pula unit tersebut”.

Oliva (1991:6) efektivitas program dapat dijalankan dengan kemampuan operasional dalam melaksanakan program-program kerja yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, secara komprehensif, efektivitas dapat diartikan sebagai tingkat kemampuan suatu lembaga atau organisasi untuk dapat melaksanakan semua tugas-tugas pokonya atau untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.

Pengukuran efektivitas yang hingga sekarang masih banyak dipergunakan segi pencapaian tujuan yaitu teori efektivitas yang dikemukakan oleh Steers (1980:4-6).

Efektifitas juga sering diartikan sebagai pelaksanaan rencana yang konsisten atau benar. Definisi P. Drucker: “Effectiveness is doing right things”. Dalam dunia usaha efektifitas dimaksudkan untuk: sustainable growth, long term profits, focus on market performance. Jadi selain menjaga stabilitas kinerja, dimaksudkan juga untuk menjaga keuntungan jangka panjang, dan pertumbuhan berkelanjutan. Prinsip-prinsip ini memiliki tranferability yang baik bila diterapkan dalam organisasi pemerintahan.

West dalam Waluyo (1998), melihat kata efektivitas dari efektivitas tim mencakup tiga komponen utama, yaitu:

1. Efektivitas tugas adalah suatu tingkat di mana

tim berhasil meraih hal-hal yang berhubungan dengan tugas.

2. Kesehatan mental diartikan sebagai kesejahteraan, petumbuhan, dan perkembangan para anggota tim.

3. Keberlangsungan tim adalah memungkinkan tim untuk terus menerus berkerja sama dan berfungsi efektif.

Implementasi KebijakanImplementasi kebijakan merupakan lanjutan

dari perumusan kebijakan yang selanjutnya menjadi tahapan penting. Kebijakan yang dibuat hanya akan menjadi rencana dan apabila tidak berhasil dilaksanakan. Oleh karena itu, implementasi kebijakan perlu dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai faktor, agar kebijakan yang dimaksud benar-benar dapat berfungsi sebagai alat untuk merealisasikan harapan yang diinginkan. Dengan kata lain, implementasi kebijakan merupakan upaya untuk merealisasikan suatu keputusan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Sekalipun implementasi kebijakan diklat memainkan peran penting dalam merealisasikan misi suatu kebijakan, tetapi tidak berarti bahwa implementasi kebijakan terpisah dari tahapan formulasi. Putra (2001), dalam Tachjan, (2006:15) mengatakan bahwa keberhasilan suatu kebijakan sangat tergantung pada tatanan kebijakan makro dan mikro. Artinya, formulasi kebijakan makro yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, keberhasilan implementasinya akan dipengaruhi oleh kebijakan diklat operasional serta kelompok sasaran dalam mencermati lingkungan. Dengan demikian, implementasi kebijakan diklat tidak hanya mencakup operasionalisasi kebijakan diklat ke dalam mekanisme birokratis, tapi juga terkait dengan bagaimana agar kebijakan tersebut dapat diterima, dipahami, dan didukung oleh kelompok sasaran.

Implementasi kebijakan pada tahap pelaksanaan, tidak selalu sejalan dengan apa yang sudah direncanakan dalam tahap formulasi kebijakan. Sering sekali terjadi distorsi antara hal-hal yang ingin dicapai dengan hal-hal yang tercapai atau realisasinya. Banyak faktor yang dapat menimbulkan distorsi tersebut, misalnya sumber dana minimal yang dibutuhkan ternyata tidak tersedia, sementara pelaksanaan kebijakan itu tidak bisa ditunda.

Keberhasilan implementasi kebijakan diklat memerlukan pendekatan top-down dan bottom-up sekaligus. Pendekatan top-down terutama berfokus pada ketersediaan unit pelaksana (birokrasi), standar pelaksanaan, kewenangan, koordinasi, dll. Pendekatan

84

KARYA TULIS ILMIAH

85

bottom-up menekankan pada strategi-strategi yang digunakan oleh pelaksana saat menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai oleh suatu kebijakan diklat-diklat sebagai dasar untuk memahami kebijakan diklat itu secara keseluruhan.

KurikulumPengertian kurikulum menurut para ahli,

diantaranya adalah sebagai berikut :1. Kurikulum adalah rancangan pengajaran

atau sejumlah mata pelajaran yang disusun secara sistematis untuk menyelesaikan suatu program untuk memperoleh ijazah. (Crow and Crow dalam Oliva, 1991:6).

2. Kurikulum adalah kelompok pengajaran yang sistematik atau urutan subjek yang dipersyaratkan untuk lulus atau sertifikasi dalam pelajaran mayor, misalnya kurikulum pelajaran sosial, kurikulum pendidikan fisika (Carter V. Good dalam Oliva, 1991:6).

3. Kurikulum adalah seluruh pengalaman siswa di bawah bimbingan guru ( Hollis L. Caswell and Doak S. Campbell dalam Oliva, 1991:6).

Menurut Pratt (1980:4) kurikulum adalah sebuah sistem, sebagai sistem tentunya kurikulum mempunyai komponen-komponen atau bagian-bagian yang saling mendukung dan membentuk kesatuan yang tak terpisahkan. Kurikulum sebagai program yang direncanakan mempunyai komponen-komponen pokok, tujuan, isi, organisasi, dan strategi.

Kurikulum Pola BaruDiklat kepemimpinan tidak hanya membentuk

peserta dengan kompetensi kepemimpinan, tetapi meningkatkan peserta menjadi mampu menerapkan kompetensi yang telah dimiliki. Proyek perubahan merupakan inti dari kepemimpinan pola pembaharuan, dan merupakan wahana bagi peserta untuk membuktikan kemampuan penerapan kompetensi kepemimpinannya. Proyek perubahan merupakan perubahan kegiatan pembelajaran pada diklat kepemimpinan pola pembaharuan yang dilaksanakan untuk mewujudkan dan menerapkan kompetensi kepemimpinan sesuai dengan tingkat eselonnya. Selanjutnya waktu pembelajaran diberikan pada bentuk non-klasikal dengan maksud peserta melakukan terobosan/inovasi dilingkungan instansi nya guna meningkatkan kinerja organisasi. Proyek perubahan melibatkan tiga pihak yaitu, peserta diklat, mentor, dan coach.

Hubungan pendidikan dan pelatihan dengan pegawai saling mempengaruhi dimana diasumsikan pendidikan dan pelatihan merupakan respon terhadap

suatu kebutuhan organisasi. Hal ini sejalan dengan pemikiran dari Sudiro (2011:8) yang menyatakan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia organisasi ialah memalui program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan terencana dan sistematik.

Diklat kepemimpinan pembaharuan merupakan implementasi peraturan Kepala LAN RI Nomor 10, 11, 12, dan 13 tahun 2013 yang kemudian diperbaharui dengan peraturan Kepala LAN RI No. 17, 18, 19, dan 20 tahun 2015 tentang pedoman penyelenggaraan Diklatpim Tingkat I, II, III, dan IV. Dalam hal ini aparatur pemerintah tidak hanya dibekali penguasaan knowledge dan skill, tetapi juga penguasaan implementasi kebijakan yang biasa disebut perubahan organisasi. Selain itu Diklatpim pembaharuan merupakan diklat berbasis kinerja yang menuntut peserta menjadi agen perubahan dalam peningkatan individu sesuai dengan levelnya.

Kompetensi yang dibangun pada Diklatpim IV adalah kompetensi kepemimpinan operasional. Kompetensi tersebut dapat dicapai dengan kurikulum pola baru yang meliputi 5 tahap pembelajaran antara lain:

1. Tahap diagnosa kebutuhan organisasi,2. Tahap tacking ownership (breakthrough I),

mengkomunikasikan permasalah organisasi terhadap stakeholdernya,

3. Tahap merancang perubahan dan membangun tim yang efektif, mengidentifikasi stakeholder,

4. Tahap laboraturium kepemimpinan (breakthrough II) ketempat kerja dan implementasi proyek perubahan,

5. Tahap evaluasi berbagi pengetahuan dan pengalaman implementasi perubahan dalam bentuk seminar. Hanya peserta yang berhasil mengimplementasikan proyek perubahan yang dinyatakan telah memiliki kompetensi kepemimpinan operasional Diklatpim IV dan dinyatakan lulus. Diberi sertifikat mengikuti Diklatpim IV.

Diklatpim IV dilaksanakan selama 94 hari kerja yang dibagi menjadi 29 hari kerja untuk pembelajaran klasikal dan 65 hari untuk pembelajaran non- klasikal. Sedangkan untuk Diklatpim tingkat IV dilaksanakan selama 99 hari kerja, yang dibagi menjadi 34 hari kerja untuk pembelajaran klasikal dan 65 hari kerja untuk pembelajaran non-klasikal.

Konsep Pendidikan dan PelatihanMenurut Mathis (2002) pelatihan adalah suatu

proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi.

KARYA TULIS ILMIAH

Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara spesifik, pelatihan dapat diartikan menyediakan para pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang.

Pelatihan adalah “the process of acquiring knowledge and developing skills for the existing job, a tool to help employees contribute in an organization and be successful in their posts, and a means to the end”. Pelatihan (training) sering dikaitkan dengan pengembangan sumber daya manusia, yang kemudian dikenal dengan istilah “pelatihan dan pengembangan“ atau “training and development”. Pengertian pelatihan dan pengembangan menurut Amstrong (2009:201) adalah:“planned program that is followed by instructions that enable employees to enhance their capabilities and skills to finish their job more efficiently”.

Berdasarkan teori tersebut dapat dijelaskan bahwa siapapun yang sedang menduduki jabatan tertentu dan mengerjakan tugas-tugas tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan harus selalu mengembangkan kemampuanya.

Memberikan perlakuan pendidikan dan latihan pada pegawai dapat meningkatkan kinerja dan memberikan motivasi dalam banyak hal. Organisasi yang memiliki kompleksitas tinggi dan yang sudah mapan melakukan diklat pada pegawainya, Luke (2011) menyatakan:“ Established organizations give training to their employees to to complex situations and also to be able to cope with abstraction of a level above”.

Menurut Sumarsono (2009) pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM). Pendidikan dan pelatihan tidak hanya menambah pengetahuan, akan tetapi juga meningkatkan ketrampilan bekerja, dengan demikian dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Pelatihan merupakan upaya pragmatis penguatan dan peningkatan mutu kerja pegawai. Pelatihan menurut Dessler (2009) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha improvisasi dalam dunia kerja. Pegawai, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti

pelatihan, karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

Diklat di lingkungan organisasi pemerintahan merupakan kebutuhan yang tak dapat dihindarkan atau ditunda, karena diklat bagi pegawai merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.

Dalam Undang-Undang ASN Nomor 5 Tahun 2014 pasal 69 disebutkan bahwa pengembangan karier PNS dilakukan berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan instansi Pemerintah. Selanjutnya, pasal 70 menyatakan bahwa “setiap Pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi antara lain melalui pendidikan dan pelatihan”. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS pasal 210 menyebutkan bahwa pelaksanaan pengembangan kompetensi dilakukan melalui jalur pelatihan, selanjutnya disebutkan pada butir (3).d salah satunya yaitu pelatihan struktural kepemimpinan Diklatpim Tk. IV.

Pembelajaran Pelatihan KepemimpinanPembelajaran adalah suatu proses interaksi antar

Widyaiswara, peserta, dan lingkungan yang mengarah pada pencapaian tujuan diklat yang telah ditentukan lebih dahulu. Di dalam penyelenggaraan Diklat Pimpinan sebagaimana diatur dalam Peraturan Kepala LAN Nomor 20 Tahun 2015 tentang Diklat Pimpinan tingkat IV, terdapat 5 (lima) agenda pembelajaran yang perlu disimak dalam kaitannya dengan penyelengaraannya, yaitu:

1) Agenda penguasaan diri (self mastery)2) Agenda diagnosa perubahan organisasi3) Agenda inovasi4) Agenda tim efektif5) Agenda proyek perubahanAgenda proyek perubahan merupakan upaya

memberi pengalaman nyata pada peserta/reformer untuk menjadi the adaptive leader, yaitu pemimpin yang adaptif yang berarti selalu membuat perubahan di organisasinya. Oleh sebab itu peserta juga sering disebut sebagai pemimpin perubahan. Terutama selama dua bulan (60 hari kalender) mereka diwajibkan mengimplementasikan rancangan proyek perubahannya yang berupa perencanaan jangka pendek (dua bulan) di tempat kerjanya (di laboratorium kepemimpinan). Agenda pembelajaran ini menargetkan peserta melakukan terobosan (break through/BT.2) di organisasinya dengan inovasi-inovasi

86

KARYA TULIS ILMIAH

87

yang telah direncanakan, atau juga inovasi yang tidak direncanakan sebelumnya. Selanjutnya hasil implemenasi selama dua bulan ini dilaporkan dalam evaluasi akhir dihadapan tim penguji.

Agenda proyek perubahan meliputi mata diklat merancang proyek perubahan, evaluasi rancangan proyek perubahan, dan penjelasan implementasi proyek perubahan. Produk pembelajaran dalam tahap ini adalah sebuah rancangan proyek perubahan termasuk pemetaan potensi pemangku kepentingan (stakeholder) terkait untuk melakukan perubahan pada area permasalahan yang berkaitan dengan tugas dan fungsi.

Dalam merancang dan membuat proyek perubahan di organisasinya, pesesta pelatihan kepemimpinan struktural dibantu oleh seorang coach. Keberadaan coach dalam penyusunan proyek perubahan diatur dalam Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015 tentang Pedoman Pelaksanaan Diklatpim IV. Pada bagian tahapan pembelajaran disebutkan dalam tahapan diagnosa kebutuhan perubahan organisasi pada bagian (d) yang berbunyi: “Agenda Proyek Perubahan dengan mata diklat proyek perubahan dengan kekhususan Konsepsi Proyek Perubahan dan Pembimbingan (Coaching).”

Secara terminologi pengertian coaching berarti pelatihan keterampilan tertentu. Dalam konteks pelatihan kepemimpinan struktural yang dimaksud dengan coaching adalah pembimbingan penyusunan proyek perubahan. Dalam penyelenggaraan pelatihan kepemimpinan struktural semacam ini, jenis atau tipe coaching yang demokratis yang paling sesuai. Menurut Clank N. (2008, dalam Gonzales, 2008:56), aspek-aspek democratic coaching adalah sebagai berikut:

1. Partisipan mampu membuat keputusan.2. Terjadi komunikasi interaktif.3. Partisipan menilai keseluruhan tujuan dan

evaluasi.4. Coach melibatkan partisipan dalam proses

pembelajaran.5. Dalam hubungan personal terbangun

fleksibilitas, empati, dan dukungan yang baik.6. Konsep Adaptive LeadershipDalam konsep adaptive leadership seorang

pemimpin tidak lagi memungkinkan untuk bekerja sendirian. Kepemimpinan adalah pekerjaan kolektif (kolegial). Heifetz dan Linsky (2009) merumuskan suatu resep praktis kepemimpinan masa kini. Rumusan ini terutama diperuntukan bagi para pemimpin yang arena kepemimpinannya penuh tantangan dan harapan stakeholdernya akan kepemimpinanya begitu tinggi. Dengan situasi demikian (tantangan berat dengan tuntutan keberhasilannya yang tinggi)

rumusan kepemimpinan adaptif mencoba membuka jalan keluar.

Dalam rumusan yang dibuat oleh Heifetz dan Linsky menekankan agar pemimpin memfokuskan pada satu issue yang disebut “adaptive challenge’. Proyek perubahan peserta pelatihan harus berada pada kisaran tantangan organisasi jenis ini.

Kegagalan yang sering terjadi dalam melakukan perubahan organisasi oleh para pimpinanya, dikarenakan kekeliruan dalam menetapkan fokus perubahan.

Adaptive challenges (tantangan adaptif) adalah masalah yang tidak mudah diselesaikan melalui cara yang standar atau menggunakan standard operating procedures (SOP) juga menggunakan keahlian seseorang. Tantanganya memerlukan lebih dari sekedar mempraktikan “keahlian” tertentu yang relevan dengan permasalahan. Dalam menghadapi tantangan adaptif seorang pemimpin perlu melakukan eksperimen, inovasi, dan bekerja sama dengan banyak orang dan institusi atao organisasi-organisasi di dalam komunitasnya.

Heifetz (2008:154) menyatakan: “To meet adaptive challenges, people must change their hearts as well as their behavior.” (Untuk menghadapi tantangan adaptif seseorang harus mengubah perasaan dan prilakunya). Dalam praktiknya tentunya akan banyak penolakan atau resistensi yang disebabkan oleh hilangnya kenyamanan, sumber-sumber bagi orang-orang tertentu.

Pemimpin perlu memetakan situasi politik organisasinya. Jadi diperlukan dokumen pemetaan organisasinya secara politik kepentingan masing-masing pihak sebelum proses dimulai.

Metode PenelitianMetode penelitian ini merupakan studi

eksplanatorik bertipe studi kepustakaan (library research), yang menggunakan pendekatan kualitatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder yang bersumber dari Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Bandung Barat, Jurnal dan Paper .

Data Penelitian, Teknik Penghimpunan Data dan Teknik Analisis Data, data penelitian ini diperoleh dari produk dan proses pelatihan kepemimpinan strukural (diklat pim IV). Dampak peran coach dan mentor.

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara pengamatan dokumen produk tiap tahapan diklat, wawancara mendalam dengan subyek penelitian dan stakeholdersnya, pengamatan implementasi norma-norma diklat dan cara lainya untuk memastikan adanya trianggulasi data.

KARYA TULIS ILMIAH

Hasil Analisis dan PembahasanDalam menganalisis data penelitian dikelompokan

antara data pendukung dan data utama. Data pendukung dalam penelitian ini tidak kalah pentingnya dengan data utama penelitian. Pengelompokan antara data pendukung dan data utama dimaksudkan untuk dapat mengetahui dengan jelas terjadinya efek sebab akibat akan suatu peristiwa yang sedang diamati.

Berdasarkan hasil penelitian tentang efektivitas implementasi kurikulum diklatpim Tingkat IV pola baru di lingkungan Pemerintah Kabupaten Bandung Barat dan kerjasama dengan BPSDM Provinsi Jawa Barat dapat diuraikan sebagai berikut.

Dokumen komitmen bersamaPendalaman keberlanjutan proyek perubahan

peserta, sebagai narasumber kunci dalam penelitian ini, diawali dengan pertanyaan: “Apakah di dokumen laporan Proyek Perubahan dilampirkan komitmen tertulis akan keberlanjutan perencanaan jangka menengah dan jangka panjang?”. Pertanyaan ini berdasarkan Surat Edaran Kepala LAN Nomor 13/K.I/HKM.02.3 tentang Penyempurnaan dalam Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan tertanggal 20 Januari 2017.

Dari 40 orang informan, dipilih 8 orang secara acak atau 20% dari keseluruhan jumlah informan kunci yang diberi pertanyaan. Informan kunci yang terpilih 8 peserta dalam rencana kerja tersebut kesemuanya menjawab : Lima informan menjawab sudah direncanakan dan masuk dalam renja. Kemudian Tiga informan menjawab sudah ada dalam renstra damn renja.

Pertanyaan selanjutnya adalah “Apakah coach tidak menyarankan membuat komitmen tertulis seperti dimaksud dalam surat edaran Kepala LAN tersebut?” Keterangan tentang pertanyaan diberikan agar tidak terjadi salah faham dengan apa yang pewawancara tanyakan. Informan yang terpilih keseluruhan menjawab “tidak memberikan penjelasan tentang komitmen”.

Kemudian peneliti memeriksa dokumen laporan proyek perubahan yang ada di kantor BKPSDM Kabupaten Bandung Barat. Hasilnya terkonfirmasi bahwa di BKPSDM Kabupaten Bandung Barat tidak ditemukan komitmen tertulis seperti yang dimaksudkan oleh Surat Edaran Kepala LAN RI Nomor 20 Tahun 2015. Penelusuran juga dilanjutkan ke penyelenggara, ditemukan fakta penyelenggara tidak mengetahui tentang dokumen dimaksud.

Setelah diyakini tidak adanya dokumen komitmen bersama maka peneliti menemukan , hal sebagai berikut;

a) Informasi tentang adanya ketentuan membuat dokumen tertulis komitmen bersama untuk melanjutkan kegiatan-kegiatan yang tertuang pada perencanaan jangka panjang dan jangka menengah tidak didapatkan surat tersebut.

b) Coach tidak membahas adanya ketentuan seperti dimaksud dalam Surat Edaran Kepala LAN Nomor 13/K.I/HKM.02.3 tentang Penyempurnaan Dalam Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan, tertanggal 20 Januari 2017.

c) Dokumen komitmen bersama juga tidak ditemukan di file penyelenggara.

Keberlanjutan PerencanaanPenelusuran dilanjutkan ke mentor dan kolega

responden kunci, penelusuran kedua sumber informasi tersebut mengkonfirmasi jawaban. Setelah diyakini kebenaran data (terpenuhinya trianggulasi data), maka peneliti menganalisa beberapa fakta sebagai berikut :

5 (lima) Perangkat Daerah tempat peserta bekerja merasakan manfaat Diklat Kepemimpinan Tingkat IV yang diselenggarakan BKPSDM Kabupaten Bandung Barat yang ditandai dengan direncanakanya kegiatan-kegiatan jangka menengah dan panjang masuk dalam rencana kerja (renja) tahunan.

3 (tiga) organisasi tempat peserta beraktivitas sudah ada kegiatan yang dibuat dalam perencanaan jangka menengah dan panjang. Tidak ada inovasi baru yang dibuat peserta pelatihan dalam organisasinya.

Pemantauan dari BKPSDMBerkaitan dengan keberlanjutan perencanaan

jangka menengah dan jangka panjang kepada terpilih pertanyaan sebagai berikut :“Apakah ada pemantauan keberlanjutan kegiatan yang ada di perencanaan jangka menengah dari pihak luar?”. Semua informan menjawab tidak pernah ada pemantauan dari penyelenggara.

Jawaban pertanyaan ini berarti ketentuan PERKA LAN Nomor 20 tahun 2015 tentang pedoman penyelenggaraan diklatpim tingkat IV, Bab VIII, bagian “d” Evaluasi Pasca Diklat tidak diimplementasikan. Peristiwa ini yang menurut pengamatan peneliti menyebabkan tidak maksimalnya efektivitas implementasi proyek perubahan perencanaan jangka menengah dan panjang di tempat alumni diklatpim bekerja.

Peran Mentor Pasca Diklatpim IV Pola BaruUntuk mendapatkan data yang sebenarnya

peneliti mengawali pembicaraan tentang hal lain terlebih dahulu. setelah itu bertanya ; “Apakah atasan

88

KARYA TULIS ILMIAH

89

anda pernah membahas secara formal keberlanjutan perencanaan jangka menengah dan panjang?”. Berdasarkan jawaban dari informan adalah tidak pernah lagi.

Dari jawaban informan atas pertanyaan tersebut di atas peneliti mendapat gambaran akan sulitnya rencana memasukan perencanaan jangka menengah dan jangka panjang dalam kegiatan organisasinya.

Fokus Proyek Perubahan pada Adaptive ChallengeData sumber yang sangat krusial. Dari sini akan

dapat ditentukan jenis proyek perubahan para informan katagori terobosan untuk perubahan organisasinya atau sekedar mengoptimalkan kegiatan organisasi yang sudah ada. Ada tiga katagori fokus proyek perubahan, pertama, “technical problems” dimana masalah yang harus dihadapi sudah jelas, solusi sudah tergambar jelas, regulasi dan teori sudah ada, dan fokus kegiatan pada kewenangan. Kedua, “technical-adaptive”, yaitu masalahnya sudah jelas, solusi masalah yang ada belum ada, fokus kegiatanya ada pada pejabat yang berwenang dan stakeholdernya. Ketiga, “adaptive challenge”, jenis tantangan ini belum diketahui cara mengatasinya, masalah yang sebenarnya belum/perlu dipelajari lebih jauh, dan fokus kegiatanya pada stakeholder.

Penetapan fokus proyek perubahanFokus proyek perubahan dalam kegiatan ini

dilakukan secara sistematis untuk menghasilkan data proyek perubahan yang dapat dipertanggungjawabkan

1. Penetapan proyek perubahan berdasarkan hasil pembahasan dan hasil analisa dari berbagai kegiatan peserta yang telah dilaksanakan dalam seminar proyek perubahan pada umumnya, peserta mendapatkan kesulitan dalam menentukan inovasi proyek perubahan di unit kerjanya. Diawali dengan penetapan judul proyek perubahan, tampaknya terbalik para informan menginformasikan bahwa mereka sangat kebingungan ketika mempersiapkan dokumen untuk Breakthrough pertama (BT.1). Mereka mengaku belum ada coach yang dapat dimintai bantuannya. Baru setelah mereka menyelesaikan BT. I nya (taking ownership) mereka mendapatkan kepastian coach yang akan mendampingi mereka. Masing-masing coach membimbing 6 peserta diklat. Setelah masuk kampus diklat lagi, mereka mendapatkan materi diklat yang ada di agenda inovasi, pada saat itulah mereka menetapkan “judul” proyek perubahanya sekaligus fokus proyek perubahan.

2. Ketika ditanya tentang dasar penetapan judul, karena mereka tidak faham dengan apa yang dimaksud dengan fokus, proyek perubahan. Keseluruhan informan menjawab : “Pada dasarnya mengambil masalah yang sudah ada di kantornya”. Mereka memilih judul proyek perubahan karena akan mem-bantu menyelesaikan masalah-masalah yang ada di kantor/organisasinya.

3. Dari pendalaman yang peneliti lakukan, para informan tidak mempertimbangkan jenis fokus proyek perubahan apakah termasuk jenis technical problems atau adaptive challenge. Pada waktu peneliti mencoba mendalami penyebabnya, ditemukan fakta mereka tidak faham dengan apa yang dimaksud dengan adaptive challenge, dan juga technical problems.

4. Keterlibatan coach dalam penetapan fokus proyek perubahan tidak dapat dikonfirmasi oleh para informan kunci yang terpilih. Mereka menetapkan fokus proyek perubahannya lebih banyak dibantu kawan sesama peserta diklat. Mereka melaporkan bahwa ketika ada waktu senggang di asrama melakukan diskusi dan saling tukar informasi terkait penetapan fokus proyek perubahannya. Setelah mereka menetapkan fokusnya, mereka berkonsultasi dengan coach yang ditunjuk instansi penyelenggara. Peran coach selanjutnya memandu teknis penulisan rancangan proyek perubahan dengan sistematika penulisan tertentu.

5. Keterlibatan mentor dalam penetapan fokus hampir sama dengan peran coach, yaitu tidak ikut terlibat menentukan. Namun setelah peserta pelatihan menemukan pilihanya, mentor diberi informasi rencana proyek perubahan dan memberikan dukungan. Sebab pemberian dukungan yang begitu mudah dalam penelitian ini.

Efektifitas Implementasi Agenda PembelajaranUntuk mendapatkan pembelajaran yang maksimal

maka dilakukan hal-hal sebagai berikut :1. Kesesuaian pelaksanaan diklat dengan run

down diklat ditelusuri dengan mewawancarai petugas lapangan, peserta yang terpilih menjadi informan kunci, dan beberapa rekan widyaiswara yang mengajar di angkatan tersebut. Dari penelusuran peneliti kesesuaian pelaksanaan diklat dengan rundown/ jadwal kegiatan yang mengacu kurikulum perubahan

KARYA TULIS ILMIAH

sesuai dengan ketentuan pedoman LAN RI yang berlaku terkonfirmasi. Berarti tidak ada kesenjangan yang ditemukan bila dirujuk ke norma yang ada.

2. Jumlah agenda diklat, durasi diklat atau jumlah jam pelajaran yang ditetapkan kurikulum yang berlaku tidak ditemukan penyimpangan. Begitu juga dengan ketepatan waktu pelaksanaan, kesesuaian materi pelatihan, dan konsistensi evaluasi dengan norma pelatihan. Dalam penelusuran peneliti dengan menggali data dari tiga sumber yang berbeda dan dalam waktu yang berbeda, tidak ditemukan kesenjangan.

CoachingPendampingan terhadap pelaksanaan proyek

perubahan sangat penting dilakukan untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan dapat berjalan dengan baik.

1. Kepastian pembimbingan (coaching) oleh peserta pelatihan setelah kembali dari BT.1 (taking ownership) . Pada saat itu agenda pelatihan begitu padat, sehingga waktu untuk ketemu coach sulit. Komunikasi menggunakkan IT juga tidak efektif, karena banyak hal yang harus didiskusikan.

2. Peran coach dalam penetapan fokus, pada wawancara terdahulu terkonfirmasi bahwa coach tidak berkesempatan mengambil peran membantu menetapkan fokus proyek perubahan. Ketika ada kesempatan peserta sudah membuat rancangan proyek perubahan untuk diseminarkan.

3. Secara spesifik peneliti menggali peran coach dalam proses pembimbingan proyek perubahan dengan mengajukan beberapa pertanyaan kunci. Tentang loyalitas informan kepada coach nya; mereka loyal karena meyakini bahwa kelulusan di dalam pelatihan tersebut, coach memegang peran kunci. Hal ini dapat dilihat dari jawaban pertanyaan; “Mengapa anda begitu hormat dengan coach melebihi hormatnya dengan tenaga pengajar yang lain atau penyelenggara?” Jawabanya rata-rata sama yaitu; “beliau menentukan kelulusan kami hal ini keliru yang menentukan bukan coach tetapi dirinya sendiri dan penguji, sebab coach tidak sepenuhnya menjamin lulus dan tidak lulusnya peserta diklat”.

4. Kemudahan/kesulitan konsultasi dengan coach. Dalam hal ini peneliti mendapatkan data yang tidak selaras antara data yang didapatkan dari alumni diklat dan data dari mantan coach.

Hal yang sama adalah komunikasi selama BT.2 (laboratorium kepemimpinan selama 60 hari kalender) tidak lancar. Ada dua versi yang berbeda, dari sisi coach, peserta tidak terlalu membutuhkan coach dengan tidak menghubungi coachnya selama off campus training. Mereka baru menghubungi coach, bila dihubungi terlebih dahulu. Salah seorang mantan coach melaporkan bahwa dari 6 orang yang dibimbing ada 3 orang yang tidak menghubunginya selama BT.2 (off campus training}.

5. Sedangkan dari sisi alumni diklat, yang menjadi informan kunci mengatakan bahwa sebenarnya secara subtantif tidak diperlukan coaching. Kebutuhan coach sekedar untuk memenuhi ketentuan normatif atau formalitas. Dari 8 orang yang terpilih sebagai informan kunci, 3 orang mengaku bahwa tiap mau ketemu coach merasa sangat perlu bimbingan, sedangkan 5 orang yang lain mengaku sebenarnya kalau tidak ada yang harus ditandatangani oleh coach (disahkan proposal dan laporan proyek perubahan) mereka lebih memilih menemui coach-nya. Informasi ini peneliti dapatkan setelah dialog yang panjang dan terbuka pada masing-masing informan kunci. Mengenai kompetensi coach, semua informan tidak bersedia memberi informasi, sehingga peneliti tdak punya data mengenai kompetensi coach.

KesimpulanAdapun kesimpulan dari penelitian ini diantaranya

adalah Pelaksanaan Diklat Kepemimpinan Tingkat IV pola baru sudah sesuai dengan tahapan-tahapan yang telah ditetapkan, dari aspek kesesuaian tujuan atau sasaran Diklat, hal ini menunjukkan kompetensi penyelenggara yang baik, berkaitan dengan efektivitas implementasi kurikulum Diklat Kepemimpinan Tingkat IV pola baru dengan kinerja alumni telah tercapai cukup baik, walaupun belum optimal dalam meningkatkan kinerja organisasi perangkat daerah di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat. Hal ini terkendala karena komunikasi inpersonal alumni Diklatpim Tingkat IV pola baru dengan atasan dan bawahan. Keberlanjutan proyek perubahan yang tidak tertuang pada perencanaan proyek perubahan tidak mendapat jaminan dari OPD alumni. Karena ada beberapa kendala internal di institusi tempat alumni pekerja. Dokumen komitmen bersama tidak dibuat oleh keseluruhan peserta Diklat Pemantauan keberlanjutan proyek perubahan oleh penyelenggara Diklatpim IV sebagaimana diatur

90

KARYA TULIS ILMIAH

91

dalam Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015. Fokus proyek perubahan peserta diklat bukan jenis adaptipe challenge, walaupun perencanaan jangka menengah dan jangka panjang dilanjutkan, tetapi tidak terjadi perubahan berarti di organisasinya. Hal ini menjadi penyebab gagalnya peran kepemimpinan seseorang. Dengan disertakanya beberapa inovasi teknologi tertentu. Maka seolah-olah proyek perubahan yang dibuat para peserta pelatihan sudah sesuai dengan substansi kurukulum baru. Peserta tidak mendapatkan perlakuan dari coach sebagaimana yang diharapkan peserta diklat. Coach mendapatkan legalitas setelah peserta selesai melakukan taking ownnership (BT.I), sudah terlambat. Implementasi agenda pembelajaran cukup baik sesuai dengan norma yang berlaku terutama dengan kurikulum baru.

RekomendasiDalam penelitian dapat direkomendasikan

beberapa hal antara lain:1) Bagi LAN RI Perka LAN Nomor 20 tahun 2015 perlu ditinjau kembali penyelenggaraan Diklatpim tingkat IV, Rekruitmen peserta Diklat tidak sepenuhnya dilakukan tanpa test dan penguasaan bahasa Inggris masih rendah tanpa test.Tidak ada jaminan untuk peserta /alumni diklat untuk bisa melaksanakan tujuan jangka menengah dan jangka panjang karena banyak dimutasikan/ dirotasikan di PD.2) Bagi BKPSDM Kabupaten Bandung Barat.Dalam penyelenggaraan Diklatpim Tingkat IV sesuai dengan PERKA LAN Nomor 20 tahun 2015, ada tiga komponen yang harus mendapatkan perhatian yang serius seperti : a) Penerapan Kurikulumb) Pemenuhan sarana dan prasarana Diklatpim tingkat IV.3) Bagi Widyaiswara Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya harus lebih profesional dan penuh rasa tanggungjawab juga memberikan keteladanan. Kegiatan efektivitas implementasi kurikulum Diklatpim Tingkat IV pola baru harus melibatkan widyaiswara karena kompetensi, dedikasi, pengetahuan dan pengalaman sangat dibutuhkan dalam penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.

DAFTAR PUSTAKAAmstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber

Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Dwiyanto, A.1994. Proses Kebijakan Publik. Fisipol

– UGM, Yogyakarta.Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Jakarta : IndexEdward III, George. (2006). Implementing Public

Policy: Congressional uarterly Press, Washington.Moenir, H.A.S. 2006. Manajemen Pelayanan

Umum di Indonesia. Bumi Aksara. Jakarta.Mulyasa, E.2002. Manajemen Berbasis Sekolah. PT

Remaja Rosdakarya. Bandung.Michael West, 1994., Effective Teamwork.

Terjemahan Srikandi Waluyo (1998). Kerja Sama Kelompok yang Efektif, Yogyakarta : Kanisius.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2005., Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama.

Mathis R.L dan Jackson J.H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat.

Noorsyamsa, D. 2008. “Implementasi Diklatpim Pegawai Negeri Sipil”, Makalah pada Konsinyasi Analisis Implementasi Diklatpim bagi Pegawai Negeri Sipil, Puncak-Bogor.

Oliva, P F. 1991. Developing the Curriculum, third edition. Harper Collins Publishers. New York.

Pratt, D. 1980. Curriculum: Desain and Development. Harcourt Brace Jovanovich Piblisher. San Diago.

Raka J. T. 1992. Pokok-pokok Pikiran Mengenai Pendidikan Guru. Jakarta : Konsorsium Ilmu Pendidikan, Ditjen Dikti Depdikbud.

Rewa Gonzales, (2008) , Coaching Philosophy, lectures notes, Granda Inder.

Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Sitohang, F M. 2009. Dampak Pelatihan Fungsional dan Motivasi Kerja terhadap Kompetensi Tenaga Penyuluh Industri dan Perdagangan. Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP). ISSN 1829-9857. Vol. 5 No. 2- Februari 2009: 205-225.

Ronald Heifetz, & Linsky, Glashow. 2009.The Adaptive Leaderships. Cambridge Leadership Associate.

Robinson, P.E. Effective Coaching in Fondation of coaching, Oxfort Rantledge.

Rewa Gonzales, (2008) , Coaching Philosophy, lectures notes, Granda Inder.

Supriyono, 2009 Meteorologi Riset Bisnis. PT. Index Erlangga, Jakarta. Politik dan Pemerintahan

UGM, Agung Mapa, JogyakartaTachjan. (2006), Implementasi Kebijakan Diklat,

AIPI, Bandung, UNPAD.

KARYA TULIS ILMIAH

PERATURAN-PERATURAN Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang

Aparatur Sipil Negara.------------,2017, Peraturan Pemerintah Nomor : 11

Tahun 2017 tentang Manajemen ASN. ------------, 2008., Peraturan Kepala Lembaga

Administrasi Negara Nomor 9 Tahun 2008 tentang Pedoman Penyusunan Karya Tulis Ilmiah bagi Widyaiswara, Jakarta : Lembaga Adminsitrasi Negara.

Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 20 Tahun 2015 Tentang Pedoman Penyelenggara-an Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV.

Surat Edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 787/K.101.1, tanggal 10 April 2014, tentang Penetapan Status Peserta Diklatpim Dalam Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan.

Surat Edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13/K.1./HKM 02.3, tanggal 20 Januari 2016, tentang penyempurnaan dalam penyeleng-garaan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan.

Surat Edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13/K.1./PDP 07.1, tanggal 10 Agustus 2016, tentang benchmarking pendidikan dan pelatihan kepemimpinan tingkat II.

Surat Edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 108/K.1./HKM 02.3, tanggal 07 Agustus 2017, tentang pernyataan komitmen mengimplementasikan proyek perubahan pasca diklat.

Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 05 Tahun 2008 Tentang Standar Kompetensi Widyaiswara. Lembaga Administrasi Negara.

Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 11 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyelenggaraan pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II. Lembaga Administrasi Negara.

Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 12 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyelenggaraan pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III. Lembaga Administrasi Negara.

Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyelenggaraan pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV. Lembaga Administrasi Negara.

Peraturan Menteri Sekretaris Negara Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2011 Tentang Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Fungsional Perjenjangan Penerjemah.

WEBSITEMaliki, 2013. Diklat Berbasis Kompetensi, http://

www.slideshare.net/malikiesa/diklat-berbasis-kompetensi, didownload tanggal 2/12/2017.

The Manchester Metropolitan University Head Of Organisation Development And Training , http://www.mmu.ac.uk/humanresources/ devandtrain/cpd/www. divineglobalconsult.com (12-12-2017)

Witoyo, Bowo, (2008)., Proses Pelatihan Berbasis Kompetensi, http://www.slideshare.net-/bowo70/proses-pelatihan-berbasis-kompetensi, didownload tanggal 2/12/2017

http://www.slideshare.net-/dash_cons/Teknik-penusunan-kompetensi ? related=3, didownload tanggal 2/12/2017

htt p : / / i d . s hvo o n g . c o m /s o c i a l - s c i e n c e s /education/2248162 kriteriapenilaian/didownload tanggal 2/12/2017

Harshit Topno, 2012., Evaluation of training and Development : An analysis of various models. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) ISSN: 2278-487X. Volume 5, Issue 2 (Sep-Oct. 2012), PP 16-22 www.iosrjournals.org, , didownload tanggal 2/12/2017

Siregar.D. (2008).MembangunKompetensi, http://www.slideshare.net/malikiesa/diklat-berbasis-kompetensi, didownload tanggal 2/12/2017.

93