eBook Perfis Comportamentais Cultura Organizacional

8/20/2019 eBook Perfis Comportamentais Cultura Organizacional

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PERFIS COMPORTAMENTAISE A CULTURA ORGANIZACIONAL


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Introdução ............................................................................................................. 3

Como é construída uma cultura? .......................................................................... 7

Perfil e Cultura ..................................................................................................... 12

Adaptativo ou não-adaptativo .............................................................................. 14

Alinhamento interno ............................................................................................ 16

SUMÁRIO


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Muito se fala nos dias de hoje em “cultura”

dessa ou daquela empresa. Apesar de ovocabulário estar difundido, não são muitosaqueles que realmente compreendema abrangência e importância da culturaorganizacional para uma empresa e seus

funcionários. Muitas empresas tambémutilizam as bases erradas e pensam estarcriando uma boa cultura, quando apenasestão inserindo regras perniciosas eslogans sem qualquer valor em seuscotidianos.

Mas anal, o que é cultura organizacional?

INTRODUÇÃO


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Esse conceito de cultura é extremamente amplo e envolve várias esferas

da empresa e todas as pessoas envolvidas com essa mesma organização.Todos os valores éticos e morais, práticas comerciais, comportamentos esuas normas de conduta, clima organizacional e até mesmo o vocabuláriotécnico ou formal empregado em uma área ou empresa fazem parte dacultura organizacional.

Em última instância, a cultura dentro de uma empresa inclui todos osmodelos empregados por essa organização na resolução de proble-mas e construção do caminho rumo à lucratividade e produtividade.


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Ela estará presente nomodo com que um mari-do conta a esposa comofoi seu dia de trabalho, emconversas logo após o ex-pediente, em happy hours,

na hora em que um funcio-nário conversa com clien-tes e fornecedores e atémesmo na maneira comque você, o dono, des-

creve seu negócio e contasuas experiências.


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COMO É CONSTRUÍDAUMA CULTURA?

A cultura organizacional, di-ferentemente de outros pro-cedimentos dentro de uma

empresa, é algo que levatempo até ser desenvolvidae não pode ser criada a par-tir do nada ou simplesmentede um “decreto” por parte de

proprietários ou direção.


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Os artefatos são aquelas estrutu-ras e processos visíveis, que fazem

parte do cotidiano da organização.É aquilo que há de concreto na cul-tura organizacional, o que as pesso-as sentem quando veem a empresa,seus funcionários, seus produtos eserviços e como tudo isso aparecepara quem vê. Dentro das empre-sas, podem ser representados pe-los lemas e símbolos, cerimônias e

metodologias e também histórias eguras proeminentes dentro do gru-po empresarial.


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Os valores compartilhados são pre-ceitos que se tornam importantespara as pessoas – tanto colabora-

dores quanto clientes – e funcionamquase como justicativas para aqui-lo que elas fazem ou decidem fazer.Geralmente esses valores estão liga-dos aos próprios fundadores de umaorganização e a suas intenções e ra-zões durante a criação do negócio.

Já as pressuposições básicas são

crenças e percepções dominantesentre membros de uma organização.Aqui está a área mais nebulosa a ser

trabalhada dentro da cultura orga-nizacional, mas, ao mesmo tempo,o fator de maior relevância sob o

ponto de vista de xação da cul-tura.

De nada adianta possuir valoresque não merecem crédito das pes-soas envolvidas com sua empresa– se elas não acreditam naquiloque você tem a passar, o resultadoda cultura organizacional pode ser

o oposto daquilo que você consi-dera razoável para seu negócio.


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É difícil controlar o campo das pressuposições. Para acessá-lo,é preciso conhecer a fundo o modo com que cada colaborador,e até cliente, pensa, quais são seus medos, sentimentos, valores

pessoais e crenças, e atuar com base neles. Em outras palavras,sem um desenho claro do perl comportamental de seus funcio-nários, qualquer cultura pode ser fraca e, na prática, sem qual-quer efeito benéco.


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PERFIL E CULTURA

Denir artefatos e valores é algo que

pode ser feito com relativa facilidade.Toda organização sabe, mesmo noato de sua criação, que processos emétodos irá utilizar e até onde estádisposta a ir para conseguir seusobjetivos. Contudo, o campo daspressuposições é algo evolutivo evariável, que apenas se tornará mais

claro à medida que grupos e novoscolaboradores sejam colocados emconvívio entre si e com os valores di-tados pela organização.


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Para penetrar no campo das pres-suposições, um trabalho de levanta-

mento do perl comportamental de

colaboradores e envolvidos pode sefazer necessário.

O problema desse tipo de levanta-mento é exatamente o tempo queele costuma levar. Poucos empresá-rios podem se dar ao luxo de pararatividades para entrevistar funcioná-

rios de forma individual, ainda maisem uma época de crise.

Com dados objetivos a respeito docomportamento de cada um dos

colaboradores, é possível deline-ar estratégias e reformular valoresde uma organização com maiorclareza – de modo a preservar ospreceitos originais da empresa,mas ao mesmo tempo trabalhá-lospara que possam ser efetivamenteaceitos e difundidos pelo quadrode funcionários.


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Se você se preocupa inclusive coma percepção que seus colaborado-res e as pessoas em geral têm em

relação à sua marca, empresa e pro-dutos, é porque provavelmente estácomprometido a desenvolver umacultura organizacional adaptativa emseu negócio.

ADAPTATIVO OUNÃO-ADAPTATIVO


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Se você convive com uma cultura or-

ganizacional não-adaptativa, talvezseja o momento oportuno de mudarisso. O mais provável é que vocêesteja colhendo frutos negativos de

sua própria política e para certicar-se disso, basta contratar um tercei-ro, por exemplo, para averiguar jun-to a seu pessoal qual a concepçãogeral que os colaboradores fazem

a respeito da própria empresa, daslideranças, das metas e objetivos edo ambiente empresarial.

ALINHAMENTO INTERNO


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Geralmente, uma cultura organiza-cional não-adaptativa é vista apenas

como um conjunto de regras e res-trições no dia a dia. Em muitos ca-sos, algumas das normas e regrasimpostas à cultura da organizaçãose chocam, inclusive, com valores e

missões vendidas aos clientes pelamesma companhia. O resultado éum choque imediato por parte dosfuncionários, que passam a enxergaras próprias razões e justicativas da

empresa como uma mentira – e mui-tas vezes estão corretos.

Se você criou uma política de e-xibilização de sua cultura e está

desenvolvendo uma pesquisa, demodo a conhecer as particularida-des comportamentais de sua equi-pe, comece a planejar a transiçãoe a implementação de novas di-

retrizes de cultura a partir de seisetapas.


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Novos padrões de Missão,

Visão e Valores precisam sercriados. Os valores antigos sechocavam com a própria cul-tura de sua empresa, então é

preciso renovar para que seuscolaboradores e todos os en-volvidos possam reconheceresses novos ditames comolegítimos.

#1 DESENVOLVIMENTO


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Tente elaborar ainda um plano estratégico, pautado nosdiagnósticos e estudos que você tem em mãos – em relaçãoaos pers comportamentais, percepção interna e externa,

resultados em relação à produtividade e lucratividade, etc.Tente também analisar a cultura de seus concorrentes e par-ceiros – é preciso observar benchmarks e criar um diálogo

com empresas que vão atuar junto à sua no futuro.


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Sua cultura anterior não criou resultados pois

não era aberta e não era comunicada corre-tamente, certo? Não cometa o mesmo erro

duas vezes. Crie mapas estratégicos, comtemas a serem discutidos em diferentes se-tores, abordagens pessoais quando neces-sário e use o conhecimento adquirido sobre operl de cada liderança a seu favor, para criar

uma abordagem ecaz para a transmissão

dos novos valores que você está propondo.

Busque apoio nessas lideranças e seu com-prometimento com a divulgação e exposiçãoda nova cultura.

#2 EXPOSIÇÃO


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Nenhuma estratégia será perfeita e sempreserá necessário efetuar correções ao longodo caminho. Anal, sua cultura é adaptati-va, lembra-se? Como você está trabalhan-do com valores que irão se adaptar às pes-

soas, é provável que precise trabalhar suaaplicação de forma diferente em cada setorou área, criando estratégias particulares decomunicação, desdobramentos do plano ini-cial, metas diferentes e versões aproxima-das da cultura. Ao invés de tentar moldar aspessoas ao plano, tente dessa vez moldar oplano a elas.

#3 ALINHAMENTO


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Muitas empresas pecam e desen-volvem culturas organizacionais ex-tremamente negativas ao implantarsua estratégia inicial e nunca maisdesenvolvem qualquer tipo de ajuste

ou evolução. Crie rotinas de acom-panhamento, relatórios periódicosde gestão e ferramentas que permi-tam a você não apenas ‘vigiar’ seus

planos, mas detectar necessidadesde ajuste ou mudança para traçarnovas estratégias.

#5 MONITORAMENTO


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O monitoramento conduzirá ao apren-

dizado. Algumas das premissas intro-duzidas simplesmente serão incompa-tíveis com a empresa e não vingarãosob o ponto de vista da cultura orga-nizacional. Outros aspectos, por ou-tro lado, deverão evoluir e caminharsozinhos, desenvolvendo premissasmaiores que passarão a ser parte daprópria rotina diária da organização e

passadas e disseminadas por funcio-nários, lideranças e clientes de formapraticamente natural.

#6 APRENDIZADO


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