eBook Gratuito Scrum Pmbok

5/20/2018 eBook Gratuito Scrum Pmbok

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GERENCIAMENTO GIL DE

PROJETOS COM SCRUM + PMBOK


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Sumrio

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Scrum +PMBOK

Ciclo de vida Scrum + Guia PMBOK

O Scrum como engrenagem para encaixar o Guia PMBOK

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Introduo

Ciclo de vida Scrum

Incio do projeto

Rodando o Scrum

Backlog do Produto

Implementando Ferramentas e Prticas Adequadas

Concluso

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As ideias do Fbio Cruz sobre como gerenciar projetos geis com PMBOK tmajudado organizaes a ter uma estrutura de gesto de projeto que permite alcanar

resultados positivos no que diz respeito a satisfao do cliente e ao aumento de

produtividade. Buscamos seguir esse princpio bsico naProject Builder, promovendo-o

para nossos leitores e clientes.

O Manifesto gil foi escrito h mais de 10 anos, o que tempo suficiente para terpassado porvrioscicloscompletos de desenvolvimento e aperfeioamento. A agilidade

tornou-se uma indstria em si mesma e deu origem a vrias sub-metodologias que

foram aderidas aos princpios do manifesto original.

Este e-book mostra como unir as boas prticas do Guia PMBOK ao Framework

Scrum, baseado nos conceitos do livro Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento

de projetos

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Introduo


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Esse movimento vai muito alm de s colar post its na parede e fazer reunies emp - prtica que todas as empresas deveriam adotar. Ele implica em investir de formaproativa e inteligente no sucesso da sua rea de projeto, combinando desenvolvimentogil com uma gesto de portflio, e mtricas importantssimas como atingimento demetas, aumento da receita, reduo de custos e evoluo da maturidade em gestode projetos - que agora podem ser medidas de forma clara - o que contribuir paraalavancar o aumento de faturamento e produtividade de todo o time.

Temos aqui na Project Builder uma tima experincia com esse processo, inclusivecombinando-o com metodologias de planejamento como o Project Model Canvas.

Espero que este e-book seja uma inspirao para que voc comece a pensarem gerenciar seus projetos de forma gil.

Aproveite o contedo!

Thiago ReisDiretor de Sucesso do Cliente


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Scrum + PMBOK


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Para um entendimento mais simplificado de como a unio proposta por estee-book possvel, preciso relembrar que o Guia PMBOK possui inmeros processosque abrangem todo o ciclo de vida de um projeto e suas fases. Todo o projeto,incluindo todas as fases entre a iniciao e o encerramento, coberto pelo GuiaPMBOK, sendo que vrios processos podem ser aplicados em diversos nveis deprofundidade, podendo tambm ser realizados em etapas distintas e sequnciasalternadas, de acordo com cada projeto.

Assim, o Guia PMBOK sugere tudo que pode ser realizado para gerenciar um

projeto do incio ao fim, mas no diz como isso pode ser feitoe - algumas vezes -no muito claro na definio dos momentos ideais para cada aplicao.

Exemplo:

A fase de planejamento longa e com inmeros trabalhos a realizar, desde adefinio de escopo com o detalhamento de requisitos at a identificao dos riscos, oplanejamento da qualidade e das aquisies. Apenas analisando essas reas de conhecimentomencionadas possvel verificar o surgimento de algumas dvidas preliminares, taiscomo:

1. Qual o planejamento que deve ser feito primeiro: requisitos ou riscos?2. Em qual momento cada planejamento deve ser disparado ou finalizado?3. Como os planejamentos se afetam e como eles so executados dentro do ciclo de

vida do projeto?

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4. Como a ordem de cada planejamento, a frequncia ou as repeties do uso decada um podem se modificar quando se usa Ondas Sucessivas funcionando comoiteraes menores e recorrentes.

Observando o exemplo anterior, possvel perceber que os processos so muitos, osdetalhes so muitas vezes vastos e a imensido de possibilidades se propaga com a

experincia de cada profissional e com a maturidade de cada time de projeto. O GuiaPMBOK pode ser completo na sua abrangncia e proposta de contedo gerencial,porm no se prope a definir uma metodologia de aplicao de suas prprias boasprticas.

Quando se olha apenas para o Guia PMBOK algumas questes preocupantespodem pairar no ar, tais como:

Como executo parcialmente ou completamente todos os processos contidos noGuia PMBOK?

Qual o momento certo de realizar cada um dos processos?

Com o objetivo de apoiar o ponto fraco do Guia PMBOKaqui mencionado, que a ausncia de informaes sobre como fazer, sugerido o Scrum.

O Scrum no to abrangente e no to extenso quanto o Guia PMBOK, mas, poroutro lado, possui regras, cerimnias e sequenciamentos bem definidos para a aplicaodo seu contedo em gerenciamento de projetos. Devido a essas caractersticas e aproposta de unio das duas abordagens apresentadas neste e-book, utilizaremos oScrum como perspectiva para analisar o processo como um todo.

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Ciclo de vida Scrum + Guia PMBOK


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BackLogdo Protuto

a cada24 horas

ProdutoPronto

Ciclos demonitoramento

e controle

Sprintdurao entre 2 e 4 semanas( Ciclo de vida do projeto )

Reunio

Diria

Iniciao

Monitoramentoe Controle

Planejamentoda Sprint

Planejamento

BackLogda Sprint

Execuo

Execuo daSprint(Construo do Protudo)

Reunio deReviso

Reunio deRetrospectva

Encerramento

A figura ilustra como as abordagens se encaixam de uma maneira natural, conectando-se

perfeitamente com o objetivo de unio dos pontos fortes com o intuito de diminuir as

fraquezas ou limitaes.


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O Scrum como engrenagempara encaixar o Guia PMBOK


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Como a engrenagem principal e o ponto de partida da unio proposta,pressupe-se que o Scrum pode ser aplicado a qualquer projeto que busque umgerenciamento gil. No entanto, partindo tambm do pressuposto de que o Scrumsozinho no pode resolver todos os problemas de todos os projetos, e que muitosprojetos no podem ser gerenciados 100% de forma gil do seu incio ao fim (comoo Scrum prope), o Guia PMBOK sugerido como a principal ferramenta decomplementao e apoio ao Scrum.

Com a engrenagem do Scrum rodandoe impulsionando o projeto, o gerenciamentogil toma uma nova forma, sem perder a agilidade proposta pelo Scrum, e ganhaforas, ferramentas e tcnicas complementares oferecidas pelo Guia PMBOKdefendendo as seguintes regras:

1. No burocratizar.2. No documentar excessivamente.3. No realizar processos desnecessrios.4. No acrescentar lentido ao Time Scrum e aos seus trabalhos.5. No deixar o gerente de projetos como nico brao gerencial.

Para que isso seja possvel, a proposta aqui no definir uma receita de bolo para

a aplicao do Scrum juntamente com todos os 47 processos do Guia PMBOKsempre, e em todos os projetos, mas sim permitir que as equipes que optem por utilizaresta unio consigam identificar de forma natural os pontos de ligao entre as duasabordagens de gerenciamento, podendo definir os processos que oferecem apoio aoScrum e em quais momentos dentro do ciclo do Scrum estes sero aplicados, de

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acordo com cada projeto especfico.

Assim, a proposta que, antes de ligar os motores e colocar a engrenagem doScrum para funcionar, a equipe analise em que pontos sero encaixados os processosdo Guia PMBOK e quais sero os processos utilizados para o projeto em questo.

A partir desse pressuposto, ao rodar o Scrum os processos do Guia PMBOKselecionados sero disparados como ferramentas de apoio nos pontos que forampendurados, permitindo ainda que o time remova processos inicialmente escolhidose/ou pendure novos processos na engrenagem que j est rodando. Esta tcnicasimples de encaixar e desencaixar ligaes, como se fosse uma brincadeira de Lego,possibilita um alto grau de adaptabilidade equipe e de flexibilidade ao projeto, almde se tornar um processo vivo de melhoria contnua que ser alimentado durante

todo o projeto.

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Ciclo de vida Scrum


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H mais de uma abordagem para unio das tcnicas, ferramentas e papis doGuia PMBOK com o Scrum. Porm, aqui partiremos do entendimento que o Scrum mais simples e possui um ciclo menor e mais fcil de acompanhar.

Com isso, o objetivo visualizar o Scrum sendo aplicado, e principalmente rodando segundo suas regras, e encaixar o Guia PMBOK conforme o Scrum

acontece. Porm, para o ciclo do Scrum iniciar preciso que alguns processos sejamexecutados antes, bem como outros depois do seu trmino.

Reforando o entendimento, para um time comear a rodar o Scrum em umprojeto, atividades anteriores contidas no Guia PMBOK precisam ser realizadas.Durante a execuo do Scrum e de suas vrias cerimnias, outras atividades do GuiaPMBOK devem ser aplicadas, e por fim, aps o encerramento de um ciclo Scrum,

mais tarefas ligadas ao Guia PMBOK tambm podem ser utilizadas.

Ser possvel visualizar como fcil e benfico unir estas duas prticas, principalmenteporque algumas das ferramentas e tcnicas do Guia PMBOK se encaixaro perfeitamentedentro do ciclo Scrum, e outras faro total sentido fornecendo pleno apoio equipede gerenciamento quando utilizadas paralelamente ao Scrum.

a partir deste momento que o gerente de projetos entra em um ambiente gil,sem interferir na execuo propriamente dita do Scrum, mas apoiando todas asoutras reas que o Scrum no suporta diretamente.

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Incio do projeto


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Mesmo em um ambiente gil preciso realizar algumas atividades formais ,

principalmente para registrar certas passagens importantes do projeto, como aoficializao do seu incio.

A maioria dos mdios e grandes clientes aceita bem a implantao de metodologiasgeis, mas no abre mo de processos contidos no gerenciamento tradicional,

principalmente no que diz respeito a formalizaes, controles de alto nvel para visoda gerncia snior, incluindo alternativas para garantir legalmente que certas aesso realizadas e outras no. Por isso precisamos do apoio de boas prticas emodelos mais tradicionais como o Guia PMBOK.

As primeiras formalizaes acontecem antes do incio do projeto, e continuamdurante a etapa de iniciao. Dessa maneira, abaixo comearemos a listar os processos

da fase de iniciao de um projeto, e desta mesma maneira continuaremos a listartodos os processos que precisam ser realizados durante todo o projeto, separadospor etapa ou fases do projeto.

Todos os pontos de relacionamento e conexo entre o Scrum o Guia PMBOK

sero marcados aqui atravs de legendas de sugesto de uso , ou seja, nenhumaligao entre o framework gil do Scrum e as boas prticas do Guia PMBOK ser

obrigatria, mas sugerida como forma de aplicao conjunta para melhorar e trazerbenefcios toda a equipe do projeto.

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Descrio das legendas:

[GP]: atividades a serem realizadas pelo Gerente de Projetos, segundo a viso do GuiaPMBOK.[PO]: Atividades a serem realizadas pelo Product Owner, segundo a viso do Scrum.[SM]: atividades a serem realizadas pelo Scrummaster, segundo a viso do Scrum.

[TM]: atividades a serem realizadas pelo Time, segundo a viso combinada do Scrum edo Guia PMBOK.[1..42]: Para referncia, ser colocado ao lado dos nomes dos processos do GuiaPMBOK um nmero para identificar que o processo pertence ao Guia PMBOK e noao Scrum, e para fornecer uma informao de quantos processos do Guia PMBOKconseguem ser aplicados de forma conjunta ao Scrum.

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Termo de Abertura do Projeto:

O termo de abertura do projeto formaliza oficialmente o incio do mesmo ,permitindo e liberando a equipe para comear os trabalhos, e independente do ambientedo projeto, altamente recomendvel se publicar um termo de abertura do projeto quecontenha pelo menos o seguinte contedo:

1. Propsito ou justificativa do projeto;2. Requisitos de alto nvel;3. Riscos de alto nvel;4. Resumo do cronograma de marcos;5. Resumo do oramento;6. Requisitos para aprovao do projeto e quem responsvel por decidir se o projeto

bem sucedido ou no;7. Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade e designados;8. Nome e autoridade do patrocinador que autoriza o termo de abertura.

Responsvel por esta realizao: [GP]

Identificao dos Stakeholders :

Ao iniciar um projeto, a primeira coisa que se deve fazer identificar todas as partesinteressadas, porque a maioria destas pessoas ou organizaes sero as responsveispor fornecer as informaes para que o projeto possa ser realizado, alm de serem

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tambm os Stakeholders que vo aprovar e usar o produto do projeto. Lembrando que as partes interessadas podem influenciar o projeto positiva ounegativamente, e/ou serem afetadas pelo projeto, tambm de forma positiva ounegativa. Portanto, dar ateno a este processo fundamental para qualquer tipo deambiente de projeto, seja gil ou waterfall.

Responsvel por esta realizao: [GP] / [PO].

Note que este o primeiro momento em que os papis de Gerente de Projetos,seguindo o conceito do Guia PMBOK, e o Product Owner, segundo o Scrum, trabalhamjuntos em uma mesma atividade.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto:

Este um importante documento para nortear todos os trabalhos de gerenciamentode projeto, e tambm para formalizar como o projeto ser conduzido em todas as suasetapas.

altamente recomendvel se publicar o plano de projeto para todas as partesinteressadas, e que contenha pelo menos o seguinte contedo:

1. O ciclo de vida do projeto e os processos que sero aplicados em cada fase;2. Como o trabalho ser executado para completar os objetivos do projeto;

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3 C i d d j


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3. Como sero gerenciadas as mudanas no projeto;4. Como sero gerenciadas as configuraes do projeto;5. Como sero gerenciados os requisitos do projeto;6. O que ser feito para manter a integridade das linhas de base do projeto;7. Quais as necessidades para as comunicaes entre as partes interessadas.

Juntamente com o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, o Gerentede Projetos, o Product Owner e o Scrum Master podem realizar tambm as atividadescontidas nos seguintes processos:

1. Planejar as comunicaes;2. Planejar o gerenciamento dos riscos;3. Planejar a qualidade;

4. Planejar as aquisies.Frisando que todos estes planejamentos podem incluir as atividades geis queproporcionamcomunicar, gerenciar os riscos, controlar a qualidade e prever as aquisies para oprojeto.

Responsvel por esta realizao: [GP] / [PO] / [SM]

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Rodando o Scrum

Realizando as primeiras atividades formais e externas ao Scrum o gerente de


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Realizando as primeiras atividades formais e externas ao Scrum, o gerente deprojetos e a equipe do projetoformada pelos papis do Scrum podem iniciara execuo do projeto pela tica do mesmo , o que vamos chamar aqui decolocando o Scrum para rodar.

Ao colocarmos o Scrum para rodar, estamos ao mesmo tempo trabalhando na

execuo do projeto, dando continuidade a atividades de planejamento, realizandotestes, entregas e outras etapas. Tudo ao seu tempo, mas devido ao ambiente gil, deuma forma mais dinmica, mais breve e mais recorrente seguindo um estilo de ciclos.

Estes ciclos combinam muito com o conceito de Planejamento por OndasSucessivas, que o Guia PMBOK sugere, ou seja, o projeto ser dividido em vriasfases de acordo com a entrega de valor acordada com o cliente. Com isso temos

nada mais nada menos do que as Sprints do Scrum atuando como as fases das OndasSucessivas do Guia PMBOK.

Nesta combinao dada, por exemplo, o Guia PMBOK sugere a aplicao dasOndas Sucessivas para evitar que o projeto seja todo planejado primeiro, depois todoexecutado, e depois todo testado e aceito. No entanto, o Guia no diz explicitamentecomo a equipe do projeto deve fazer isso. Ento por que no podemos assumir queas Ondas Sucessivas sero as Sprints de trs semanas? Em resumo, no h porquno ser.

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Backlog do Produto

Quando falamos de Sprint logo pensamos no seu planejamento onde so definidos


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Quando falamos de Sprint, logo pensamos no seu planejamento, onde so definidos,estimados e separados os itens do Backlog do Produto que sero transformados emfuncionalidade, ou seja, completados dentro da prxima Sprint para entrega aocliente. No entanto, antes disso preciso se planejar e se preparar para a Sprint.Alguns esquecem que para se trabalhar nos itens, preciso antes colet-los, analis-los,entend-los e detalh-los.

neste ponto que os processos do Guia PMBOK podem orientar e ajudar aequipe de gerenciamento do projeto, principalmente porque preciso ter ummnimo de organizao e controle sobre os trabalhos de gerenciamento de requisitos.O Backlog do Produto so os requisitos do projeto para o Scrum.

Para que o time Scrum possa trabalhar no Backlog do Produto e transform-lo

em funcionalidades prontas e potencialmente entregveis, preciso que setenham detalhes suficientes sobre os itens do Backlog, e para isso necessrio realizaralgumas etapas descritas no Guia PMBOK.

Responsvel pelo Backlog: [GP] / [PO]

A regra do Scrum que determina que o nico responsvel pelo Backlog doProduto o PO deve ser respeitada. O GP entra aqui para controlar e acompanharcomo as atividades no Backlog do Produto esto sendo executadas em comparaocom todos os trabalhos do projeto, alm de dar suporte e facilitar as tarefas do PO.

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Coletar os requisitos:

um processo obrigatrio para se poder aplicar o Scrum, e onde o ProductOwner procura os Stakeholders e identifica todos os requisitos necessrios para seentregar o projeto. Neste processo a principal atividade a elicitao de requisitos,

que pode ser complementada pelo documento conhecido como Matriz deRastreabilidade de Requisitos.

Responsvel por esta realizao: [PO]

Definir o escopo:

Ao se coletar os requisitos, o processo automaticamente posterior e de igualimportncia o detalhamento destes requisitos, obtendo-se o escopo detalhado queo produto deve atender ao final do projeto, ou no momento da entrega. Esteprocesso conhecido pelo Guia PMBOK como definir o escopo. J para o Scrum,definir o escopo nada mais do que o detalhamento dos requisitos que vo formar oBacklog do produto.

Ao definir o escopo, o PO ter material e entendimento para gerar as Estrias,que so artefatos bem conhecidos pelo Scrum. Alm deste objeto, o PO poderaprontar prottipos de tela para descrever o formato e as aes do sistema de forma

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visual e documentos de apoio com as definies de regras de negcio


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visual, e documentos de apoio com as definies de regras de negcio.

As regras de negcio merecem um comentrio a mais, que se refere sugestode que altamente recomendvel se registrar e confirmar todas as regras de negciodo sistema, sem exceo, independente de estar usando o Scrum ou um mtodomais tradicional. Um bom documento para isso o conhecido Caso de Uso, oriundo

do modelo UML (Unified Modeling Language).


Criar a EAP:

A EAP uma Estrutura Analtica do Projeto que tem a funo de mostrargraficamente todo o escopo definido para o projeto, permitindo que o gerentede projetos e a equipe de gesto saibam visualmente todos os objetos queprecisam ser construdos, e hierarquicamente como eles esto distribudos.

uma tima ferramenta para acompanhamento, e funciona muito bem para otime no se esquecer de construir nada. Uma tima dica para se desenvolverfacilmente uma EAP nesta metodologia mista usar o conceito dos pacotes detrabalho da EAP quando estiver definindo as estrias, principalmente no quetange a granularidade. Com isso o esforo para construir a EAP ser apenas decolocar as estrias em formato visual e seguindo os padres estruturais da EAP.

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Responsvel por esta realizao: [GP] / [PO]


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Responsvel por esta realizao: [GP] / [PO]

O PO fornece apoio para o GP montar a EAP e entender os pacotes de trabalho.

Definio do time Scrum

Este um processo que para no infringir as regras do Scrum, a sugesto ideal que ele seja realizado apenas uma vez, na primeira Onda, ou seja, na preparaoda primeira Sprint.

Esta uma observao importante, porque para que o Time Scrum consiga

realizar um auto-gerenciamento, uma auto-monitorao, um auto-controle eprincipalmente uma auto-melhoria constante, preciso que o Time se mantenhado mesmo tamanho e com os mesmos integrantes.

Porm, projetos no so estveis, e nem sempre possvel garantir que issoseja mantido, ento em casos de necessidade este processo pode ser realizadonovamente entre as iteraes.

Este processo o responsvel por estimar os recursos das atividadesconforme as estrias definidas, e determinar o tamanho do Time, o tamanho dasSprints, e se ter a primeira ideia de quantas Sprints sero necessrias paracompletar o trabalho do projeto. Para o Guia PMBOK este processo conhecido

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como Estimar os recursos das atividades.


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Juntamente com esta estimativa de recursos, o GP pode preparar um planode recursos humanos, que outro processo contido no Guia PMBOK, e visaprincipalmente atender e gerenciar preocupaes com recompensas e treinamentosdo Time. Este mesmo um processo que pode ser revisto outras vezes ao longo

de outras iteraes, porque ao longo do projeto podero surgir novas necessidadesde treinamentos e recompensas especiais.

Responsvel por estas realizaes: [GP] / [PO]O PO fornece apoio para o GP estimar os recursos e definir o plano de recursoshumanos.

Apresentao do Backlog do Produto

Aps o Product Owner preparar o Backlog do Produto, hora de apresent-lopara o Time que ir transform-lo em funcionalidade(s) potencialmenteentregvel(is).

Lembrando que, de acordo com o projeto, este Backlog do Produto pode estarcompleto, ou parcial, respeitando o planejamento em Ondas Sucessivas.

Contudo, geralmente, independente do Backlog do Produto estar completo ou

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parcial, este o momento de definir o planejamento da prxima entrega, e como


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p p j p gas Sprints sero distribudas para completar todo o trabalho necessrio at l.

Em alguns projetos este planejamento da entrega definido em alto nvel nainiciao do projeto, junto ao termo de abertura e ao plano de gerenciamento doprojeto, e aqui ele apenas detalhado e associado s funcionalidades especficas

que o compem e as estrias criadas.

Responsvel por apresentar o Backlog do Produto: [PO] / [TM]

Na apresentao do Backlog do Produto, o Product Owner, com apoio doGerente de Projeto, realiza as seguintes atividades junto com o Time:

Mobilizar a equipe do projeto:

Este o momento de oficializar a formao do Time Scrum com seus papis eresponsabilidades. Alm de oficializar para todo o Time qual o papel e importnciado gerente de projeto atuando neste modelo misto.

Lembrando que a equipe foi estimada e seus papis e responsabilidades jprevistos no passo Definio do Time Scrum, e que neste processo a equipe ser

mobilizada e alocada ao projeto, apesar de poder haver pequenas alteraes nasua configurao.

Responsvel por esta realizao: [PO] / [GP]

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significa que de acordo com o tamanho e complexidade de uma estria, pode sermais interessante comprar uma soluo pronta que atenda plenamente o requisito do cliente, do que constru-la em casa.

A participao do gerente de projetos opcional aqui, mas se tornaobrigatria caso haja a necessidade de realizar compras, pois ele que analisar

oramento do projeto e dar a palavra final sobre a compra ou no.

Responsvel por esta realizao: [TM] / [PO] / [GP]

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Planejar as aquisies:

Com o entendimento das estrias e a definio de seus tamanhos, o Timerealiza uma anlise conhecida como fazer ou comprar. Em outras palavras,

Identificar os Riscos:


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Mais uma vez a atividade de entendimento das estrias se mostrafundamental, pois com a limpeza do Backlog do Produto o Time Scrumconsegue identificar riscos, realizando o primeiro trabalho importante degerenciamento de riscos.

]Responsvel por esta realizao: [TM] / [PO] / [GP

Gerenciamento de custos

Paralelamente aos trabalhos no Backlog do Produto, o Gerente de Projeto temcondies de trabalhar no gerenciamento de custos e focar nos dois seguintesprocessos:

Estimar custos:

Por fim, ao se finalizar os trabalhos de entendimento do Backlog do Produto,

mobilizar o Time, definir a velocidade e as aquisies, o gerente de projeto consegueestimar os custos da prxima entrega do projeto. De acordo com a diviso de fasesou tamanho do projeto, ser possvel realizar esta estimativa para todo ele e no spara a prxima etapa.

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Tendo sempre como base todas as informaes fornecidas pelo Time, o GP poder


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estimar o custo para cada atividade (ou estria).


Determinar o oramento:

Juntamente com a estimativa de custos, o gerente de projeto determina ooramento previsto para o projeto, ou para a prxima entrega. Este processo importante para autorizar a realizao do projeto no mbito financeiro, e publicarcomo se daro as aprovaes peridicas.


Planejar o gerenciamento de riscos:

Com as primeiras anlises e identificaes de risco realizadas ao limpar o Backlog

do Produto, o gerente de projetos pode realizar o primeiro trabalho formal deplanejamento do gerenciamento de riscos.

Montando um plano de gerenciamento de riscos, o GP poder apresentar a todos os

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Stakeholders do projeto que riscos j foram identificados e principalmente como eles


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sero tratados ao longo do projeto.

Responsvel por esta realizao: [GP] / [PO]Neste caso o PO ser apenas um apoio para o GP, caso seja necessrio.

Planejamento da Sprint

Esta uma etapa que nem todos aplicam de forma independente, e alguns no avem como um passo distinto. O planejamento da Sprint uma cerimnia em que aequipe deve planejar em conjunto todos os trabalhos da prxima Sprint, e deve ser

realizada completamente, ou seja, no se pode interromp-la antes de todos os itensserem discutidos e plenamente entendidos.

Entretanto, a etapa 0 (zero) o momento de preparar o ambiente de trabalhoantes de iniciar a reunio de planejamento da Sprint, com o objetivo de evitar quealgo no planejado interfira com a execuo da Sprint, e envolver o gerente doprojeto. Para a etapa 0 (zero) do planejamento da Sprint, os seguintes processos sosugeridos:

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Preparar o ambiente de trabalho


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O primeiro passo aqui deixar tudo pronto para a Sprint ser rodada, ou seja,infraestrutura incluindo equipamentos, sala, ferramentas, softwares e, principalmente,conferir a disponibilidade da equipe e reuni-la.

Muitos realizam esta etapa de forma automtica e at mecnica, sem consider-la

no planejamento, mas como sugesto, bom t-la em mente para mitigar riscos.

Responsvel por esta realizao: [PO] / [GP] / [SM]

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Definir o tamanho das Sprints


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Esta pequena etapa j justifica a criao e separao da etapa 0 de planejamentoda Sprint, porque esta definio valer para todas as Sprints e no apenas para aprxima.

O tamanho das Sprints deve ser o mesmo para todo o projeto, porque este umdos indicadores de desempenho e melhoria que o Scrum proporciona, e tambm umdos mais importantes.

Com o resultado da preparao do ambiente, reunindo a equipe, adicionado aidentificao da velocidade do Time e os itens do Backlog da entrega que a equipeprecisar trabalhar, possvel determinar o tamanho das Sprints e o nmero de

Sprints que sero necessrias para completar o trabalho do Backlog.

Responsvel por esta realizao: [TM] / [PO] / [GP]

O Gerente de Projetos precisa ser includo neste momento de definio detamanho e nmero de Sprints, porque neste momento o projeto poder sofreralteraes de cronograma, e o GP ser necessrio para adequar o que o Time pode

entregar com os requisitos estratgicos do cliente.

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Revisar os Riscos:


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Este o momento de revisar os riscos j identificados, atualizando esta listaconforme as etapas anteriores, e levando em conta os possveis impactos geradospela preparao do ambiente, definio da velocidade do Time e tamanho dasSprints.

Se for necessrio, o GP j pode iniciar a execuo de processos como quantificar,qualificar e planejar as respostas aos riscos.

Responsvel por esta realizao: [GP] / [TM] / [PO]


A reunio de planejamento da Sprint deve ter oito horas de durao, porm oformato mais usual a sua diviso em duas partes de quatro horas com objetivosdistintos. Na primeira metade da cerimnia, o objetivo decidir o que ser feito naSprint, sem desrespeitar o limite de tempo.

Para a etapa 1 do planejamento da Sprint, os seguintes processos so sugeridos:

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A meta da Sprint um objetivo claro que ser atingido atravs da implementaodo Backlog do Produto, e esta deve ser uma descrio que fornece orientao aoTime sobre a razo pela qual est sendo desenvolvido o incremento.

Responsvel por esta realizao: [PO] / [GP]

Definir as atividades Parte 1 [19]:

Na primeira parte do trabalho de definir as atividades, o Time seleciona os itensdo Backlog do produto de acordo com a prioridade definida pelo PO e com a capacidadedo Time, definida anteriormente como velocidade.


Entendimento do Backlog

Ao selecionar todos os itens que o Time ir trabalhar durante a Sprint, o mesmo realiza o entendimento destes itens juntamente com o apoio do PO. O caminho mais

utilizado para isso quando o PO explica item a item ao Time, e este realiza todos osquestionamentos ao PO.

Responsvel por esta realizao: [PO] / [TM]

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Implementando Ferramentas


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Implementando Ferramentase Prticas Adequadas


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O gerenciamento gil de projetos se baseia na utilizao de um conjunto de

processos interrelacionados de gerenciamento de negcios que facilita a tomada


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processos interrelacionados de gerenciamento de negcios, que facilita a tomadade deciso e a realizao de investimentos.

A adoo de ferramentas e prticas deve auxiliar a execuo dos processos geise gerar maior confiabilidade, assim como, otimizar operaes manuais.

Na ferramenta adotada deve ser possvel gerenciar projetos no s no modelotradicional, como tambm orientados a metodologias geis como Scrum e combina-losaos processos de uma gesto integrada de portflio e os processos, de forma a gerarbenefcios claros organizao. Portanto, a seleo de prticas e ferramentas degerenciamento de portflios ser uma deciso estratgica.

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seus projetos com planilhaseletrnicas ou softwares instalados localmente, outras j sabem que isso tem umimpacto muito significativo no tempo investido na qualidade das informaes geradase, por este motivo, investem em uma soluo que faa esse trabalho de forma maisprofissional.

A nossa recomendao o Project uilder, uma criao nossa, que atendedesde os 20 maiores grupos econmicos do Brasil at pequenas empresas e

consultoresindividuais.

O Project uilder permite acompanhar, dentro de um nico ambiente, sua estruturaorganizacional, recursos humanos, seu portflio de projetos e seus projetos, de forma

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muito simples. Com essa estrutura possvel gerar de forma dinmica relatrios queevidenciam como est a gesto de projetos dentro das diferentes reas de negcios


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ev de c a co o est a gesto de p ojetos de t o das d e e tes eas de egc osda sua organizao. Tudo isso dentro de um ambiente colaborativo em que cadarecurso do projeto informa sua execuo, publicando documentos e automatizandoa comunicao.

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O objetivo deste e-book foi demonstrar como unir as boas prticas do Guia

PMBOK ao Framework Scrum, buscando o mesmo e nico objetivo de entregar um

produto de um projeto atendendo aos requisitos de qualidade. possvel observar

que apenas com a metade deste e-book, fcil observar que o Guia PMBOK e o

Scrum podem ser aplicados em conjunto e de forma complementar em projetos de

desenvolvimento de software na rea de tecnologia da informao. Simplesmente

isso se evidencia quando os projetos de desenvolvimento se mostram no serem

apenas projetos com uma nica equipe, voltada para construir cdigos sem ligaocom o mundo externo, mas sim, vrios Times multifuncionais, com diversas

responsabilidades, ligados a mais de uma empresa como parceiros, fornecedores,

contratada e contratante trabalhando em conjunto para entregar um nico produto.

preciso ter sempre em mente que por trs de um simples projeto de

desenvolvimento h custos, oramentos, contrataes, aquisies, formalidades eoficializaes que so minimamente necessrias mesmo em pequenos projetos e

dentro de apenas uma empresa.

46

Concluso

O Guia PMBOK fornece boas prticas para todas as reas de gerenciamento

envolvidas com projetos pequenos e grandes, mas em alguns momentos precisa de


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e o das co p ojetos peque os e g a des, as e a gu s o e tos p ec sa de

uma contribuio mais gil, justamente para mostrar mais flexibilidade em projetos

especficos ligados rea de tecnologia da informao, e neste momento que o

Scrum entra como apoio.

J o Scrum se fortalece cada vez mais no mercado de tecnologia, principalmente

na rea de desenvolvimento de software, onde sua aceitao cresce dia aps dia.

Entretanto, o Guia do Scrum, suas aplicaes e algumas bibliografias complementares

no fornecem suporte ao gerenciamento de reas como custo, aquisies, riscos e

recursos humanos, e neste momento que o Guia PMBOK entra como apoio.

Com isso, observa-se que ambas as abordagens so excelentes, mas no perfeitas,e possuem fraquezas em reas especficas ou em determinados tipos de aplicaes

em projetos distintos. No entanto, quando aplicadas em conjunto, podem fortalecer

uma a outra, e juntas contriburem para a obteno do sucesso na realizao de

projetos ligados rea de tecnologia da informao. Esta no a melhor e muito

menos a nica sugesto de metodologia para aplicao destas duas abordagens em

conjunto.

47

Sobre o Fbio Cruz
http://www.fabiocruz.com/


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Scio e consultor especialista em gerenciamento de projetos na FabioCruz.com

Com mais de 20 anos de experincia profissional, Fbio Cruz atuou sempre na rea

de pesquisa, desenvolvimento e implantao de sistemas empresarias e solues de

negcios em TI, passando por vrios papis, funes e responsabilidades ao longo

do ciclo de vida de projetos de desenvolvimento de sistemas. Nos ltimos 10 anos

se especializou em gerenciamento de projetos, se dedicando e investindo em

liderana de equipes e projetos, trabalhando com equipes multifuncionais

pequenas, mdias e grandes. Atualmente Fbio Cruz scio e consultor especialista

em gerenciamento de projetos na FabioCruz.com, onde combina Scrum, PMBOK,

PRINCE2 e modelos de maturidade, alm de atuar como professor em MBA,

Instrutor em treinamentos, capacitaes e Workshops, Voluntrio e VP de

Comunicaes no PMI-SC, Voluntrio na Scrum.org, palestrante, autor do livro

Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos, e blogueiro em

FabioCruz.com, onde contribui para as boas prticas em gerenciamento de projetos

de maneira voluntria.

Fale com o Fbio: [email protected]

48

Sobre a Project Builder
http://www.fabiocruz.com/http://www.fabiocruz.com/


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H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar

empresas de diversos portesa entender e aproveitar os benefcios da Gesto de

Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance

em seus negcios. Para isto, trabalhamos trs formas principais:

Nossa soluo, oProject Builder

, foi testado e aprovado por milhares de

gerentes de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o

ganho de eficincia e a alta performance em projetos.

Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto deProjetos. Oferecemos pacotes deconsultoriabaseadas nesta metodologia para o

uso efetivo do Project Builder.

Produzimos muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia

e desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog,

eBooks, Webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.

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Para colocar as dicas em prtica, esteja atento s novidades

em se tratando de defnio de indicadores de desempenho,

alm de contar com softwares eficientes e uma equipe bemtreinada.

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