UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EMPRESAS DE DESIGN

ENDOMARKETING APLICADO AO PROCESSO CRIATIVO

Por: Juan Porta

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EMPRESAS DE DESIGN

ENDOMARKETING APLICADO AO PROCESSO CRIATIVO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing.

Por: Juan Porta

3

AGRADECIMENTOS

À Familia Carioca,

pela acogida

recebida e o tempo

desfrutado junto a

ela.

4

DEDICATÓRIA

À minha família,

especialmente aos

meus avos, pelo seu

valor.

5

RESUMO

Esta monografia quer mostrar a importância do cuidado do cliente

interno dentro do âmbito das empresas vinculadas com o design, entendendo

este como a área no seu conceito mais amplo, o que atinge desde o design

gráfico e digital até o design arquitetônico.

Ao longo dos capítulos são definidos os principais conceitos de

marketing, endomarketing e design, junto com uma breve aproximação

histórica.

Depois de analisar as ferramentas de que serve o endomarketing, seus

objetivos e os diferentes modelos teóricos de implementação, a monografia

apresenta o estúdio de caso da operadora de telecomunicações R, a qual vem

colocando em pratica os principais conceitos de endomarketing, incluindo

também as mais atuais ideais de felicidade no trabalho.

Por ultimo, a pesquisa amostra como no caso de IKEA, empresa de

design de mobiliário sueca, a implementação de processos de endomarketing

consegue uma melhora da satisfação do cliente interno em uma empresa de

design.

Palavras-chave: Marketing; Endomarketing; Design; Satisfação;

Motivação; Criatividade; Processo de implementação.

6

METODOLOGIA

A principal ferramenta para a realização de esta monografia foi a

pesquisa bibliográfica, tanto em livros especializados como em revistas,

artigos, monografias, dissertações e consultas na internet.

O estudo foi complementado pelo conhecimento adquirido na pratica

profissional em escritórios de design.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - CONCEITOS GERAIS 11

1.1 - Marketing. 11

1.1. 1 - Definição. 11

1.1. 2 - Evolução Histórica 12

1.1. 3 - Marketing. Presente e Futuro. 14

1.2 - Endomarketing. 14

1.2. 1 – Definição. 14

1.2. 2 – Evolução Histórica 15

1.2. 3 – Motivos para o Endomarketing 19

1.2. 4 – Endomarketing como estímulo à criatividade 20

1.3 – Design e o processo criativo. 21

1.3. 1 - Definição. 21

1.3. 2 – O cliente interno nas empresas de design. 22

CAPÍTULO II - A Implementação do Endomarketing. 23

2.1 – Coordenação. O “Quem”. 23

2.2 – Técnicas e ações. O “Como”. 25

2.2. 1 – Motivação. 25

2.2. 2 – Comunicação. 27

2.2. 2 – Liderança. 28

2.3 – Modelos de implementação. 28

2.3. 1 – O modelo de Berry. 28

2.3. 2 – O modelo de Rafiq e Ahmed. 30

8

2.4 – Felicidade no trabalho: R Operador de telecomunicações. 33

2.4. 1 – A empresa. 33

2.4. 2 – A marca R. 34

2.4. 3 – Cultura empresarial. 34

2.4. 4 – O cliente interno. 34

2.4. 5 – O modelo de felicidade R. 35

CAPÍTULO III – IKEA: Design e Marca Interna. 37

3.1 – Design democrático. A historia. 37

3.2 – Cultura organizacional IKEA. Endomarketing aplicado. 37

3.3 – Ações e técnicas para o cliente interno. 38

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA ONLINE 48

ÍNDICE 49

9

INTRODUÇÃO

Sendo o marketing uma atividade praticada desde o inicio dos

intercâmbios mercantis entre pessoas, o conceito de endomarketing não

aparece até a segunda metade do século XX, depois de que a revolução

industrial mudasse por completo as cadeias produtivas e aos poucos fossem

surgindo os debates sobre a condições dos trabalhadores.

A partir de este ponto, o endomarketing volta a atenção de cara para o

cliente interno, o funcionário, na hora em que os diferentes pensadores

começam a demostrar as melhoras em termos de resultados que para a

empresa tem o cuidado do membro da equipe da organização como pessoa

com uma serie de necessidades a serem satisfeitas.

Entre os diferentes mercados, as empresas do âmbito do design, não

só design industrial, mas também arquitetura, design gráfico e digital, moda,

entre outras, apresentam o ponto em comum de seu vinculo com o processo

criativo. Entendendo que o endomarketing procura manter ao funcionário

satisfeito e de esta maneira aumentar a produtividade e assim tirar vantagem

competitiva com os concorrentes oferecendo um melhor serviço, esta

satisfação pode ver-se alterada na hora em que o funcionário recebe o

estímulo de uma nova necessidade que precisa atingir. Além das necessidades

e desafios que o funcionário pode ter, pelas características repetitivas de

criação de necessidades dos processo criativo o colaborador das empresas de

design é exposto a muitas situações pelas quais suas necessidades podem

não ser satisfeitas. Por este motivo estudasse nesta monografia como o

endomarketing pode atuar neste tipo de organizações.

A analise dos modelos teóricos clássicos para a implementação do

endomarketing, assim como das diferentes técnicas e ações a serrem

efeituadas na hora que a organização decide abraçar o endomarketing como

10

estratégia para atingir metas e objetivos da organização, acompanhasse da

comparação com o caso pratico do operador de telecomunicações espanhol R,

no que o conceito de felicidade no trabalho aporta um valor adicional aos

conceitos de endomarketing tradicionais.

O caso de Ikea amostra como uma grande empresa multinacional do

âmbito do design vem seguindo estratégias e ferramentas para a

implementação do endomarketing,

11

CAPÍTULO 1

CONCEITOS GERAIS

Desde que Berry (1976) propus por primeira vez o Endomarketing

como solução ao problema de oferecer continuamente um serviço de

qualidade, muita bibliografia tem sido desenvolvida (Peters, 1982; Carlzon,

1985; Piercy and Morgan, 1991) mas poucas empresas tem realmente aplicado

estratégias de Endomarketing em parte devido á falta de uma definição clara e

única. Isto faz preciso definir alguns conceitos gerais.

1.1 - Marketing

1.1. 1 – Definição.

Kotler (1987) define o Marketing como a técnica de administração

empresarial que permite antecipar a estrutura da demanda do mercado eleito

para conceber, promover e distribuir os produtos ou serviços que a satisfaçam

ou estimulem, maximizando ao mesmo tempo as utilidades da empresa.

Mesmo que esta seja a definição mais aceitada, o termo Marketing tem

sido definido por diversos autores e associações. Assim, a Associação

Americana de Marketing (2013) define o marketing como a atividade, conjunto

de instituições, e processos para criar, comunicar, distribuir, e trocar ofertas

que tem valor para clientes, usuários, parceiros, e a sociedade em geral.

12

A bibliografia é muito ampla e cada autor tem uma própria definição do

que é o Marketing, pelo que cada uma de estas definições deveriam ser

acompanhadas de uma breve explicação do contexto histórico de cada uma.

1.1. 2 – Evolução histórica.

O Marketing, visto ou entendido como um processo social de satisfação

de desejos, tem os seus origens na hora em que o homem primitivo

autossuficiente começa a estabelecer relacionamentos de simples troca nas

primeiras formas de mercado. Este estagio inicial vai evoluir no percurso do

tempo com a aparição dos mercados centrais, o estabelecimento da moeda

como instrumento medidor do valor, seguido da figura do intermediário como

pessoa especializada no processo de troca, até chegar no estagio de

sociedade afluente, no que o homem tem todas ou quase todas as

necessidades e desejos satisfeitos e ainda acumula riqueza.

Chegados neste estágio, a Revolução Industrial, cotada entre o ano

1800 até o 1920, significou um cambio de rumo no entendimento do Marketing.

Uma mudança radical a um estágio no que o consumo era imediato e

comercializar não era condição necessária para a venda. Com a demanda bem

acima da oferta, o gerenciamento ficava focado em melhorar a eficiência da

produção e distribuição.

Já no século XX, a Grande Depressão dos anos 20 fez que a

capacidade de compra no período entre guerras fosse reduzida ao mínimo.

Aparece, consequência disto, o conceito de Produto, e será o novo foco da

labor de Marketing. O consumidor prefere a melhor qualidade e características,

pelo que a empresa tem a necessidade, o imperativo, de melhorar seus

produtos continuamente.

Hindle (2008) sinala a Theodore Levitt como o autor que, com o seu

artigo “Marketing Myopia” (Harvard Business Review, 1960), evidenciou a

13

necessidade do Marketing e fez desta uma disciplina aceitada e respeitada. No

artigo, Levitt (1960) proporcionou um novo conceito no que o Marketing há de

estar voltado a dirigir o produto de cara ao grupo de compradores que

consumirá ou usará o mesmo. Para conseguir isto, direciona os esforços da

promoção de massas por médio dos médios massivos que aparecem: cinema,

radio e tv.

Junto com Levitt, Philip Kotler é responsável por fazer do Marketing

uma função estratégica reconhecida pelas organizações e empresas. Kotler

(1960) entende o Marketing como uma disciplina sobre o intercambio entre

duas partes e, por isso, como uma atividade social, não simplesmente

econômica ou de negócio.

Até chegar no século XXI o conceito de Marketing tem evoluído por

varias tendências que são resumidas em quatro:

· Marketing Relacional

· Marketing Integrado

· Marketing Social

· Endomarketing

Como agrupação de estas tendências Kotler (2006) define:

“ O Marketing Holístico baseasse no desenvolvimento,

design e aplicação de programas, processos e atividades

de marketing reconhecendo o alcance e a

interdependência dos seus efeitos. O Marketing Holístico

é consciente que tudo importa em Marketing e que é

necessário adotar uma perspectiva ampla e integrada ”

Por tanto, a historia reconhece até aqui dois estágios fundamentais:

· Marketing com foco em Produto

· Marketing com foco em Consumidor

14

1.1. 3 – Marketing. Presente e futuro.

É o próprio Kotler (2010) quem estabelece o conceito de Marketing 3.0

como resposta ás novas tecnologias, á globalização e ao interesse dos

indivíduos em expressarem sua criatividade, valores e espiritualidade.

Seguindo este conceito, as organizações devem aplicar três conceitos

fundamentais: criação de comunidades, co-criação e integridade de marca.

Assim, na atualidade, o Marketing atravessa o seu terceiro estágio

histórico:

· Marketing com foco em Valores e Causas Sociais

1.2 - Endomarketing

1.2. 1 – Definição.

Etimologicamente, e segundo Brum (1998), do grego, “Endo-“ significa

“ação interior ou movimento para dentro” pelo que o termo Endomarketing pode

ser entendido como “Marketing para dentro” ou “Marketing voltado cara a

própria empresa”.

Mas, prestando mais atenção conceitual, Rafiq e Ahmed (2000)

identificam a Leonard Berry (1976) como o primeiro autor em propor o

Endomarketing (Internal Marketing) como a maneira de resolver os prejuízos

derivados da falta de oferecer um serviço de qualidade com persistência. A

pesar das diversas definições dadas por todos os pensadores relevantes sobre

o termo, cabe destacar a definição do próprio Berry (1984) como a primeira em

explicar o conceito na hora da sua aparição, entendendo Endomarketing como:

“ A aplicação da filosofia e práticas de Marketing para as

pessoas que atendem os clientes externos, de forma que

15

as melhores pessoas possíveis podam ser contratadas e

mantidas, e vão fazer o melhor trabalho possível. ”

Sendo a definição proposta por Bekin (1995) a mais comumente

aceitada:

“ O Endomarketing consiste em ações de marketing

voltadas ao público interno da empresa, com o fim de

promover entre seus funcionários e departamentos

valores destinados a servir o cliente ” (p.2)

1.2. 2 – Evolução histórica.

Desde o momento em que o Endomarketing atende ao cliente interno,

visto como o trabalhador, estabelece um vínculo direito com outras áreas

anteriormente fora do objeto de analise estratégico: relações humanas,

psicologia, organização do trabalho... Sendo, as vezes, difícil fixar um limite

claro entre umas áreas e as outras.

Antes mesmo da aparição do conceito de Endomarketing, já tinham

sido desenvolvidas diversas teorias que versam sobre os aspectos psicológicos

e humanos do funcionário.

Segundo Maximiano (2000), como consequência das mudanças na

organização do trabalho derivadas da Revolução Industrial, Taylor e Gilbreth

começam pesquisas voltadas para a melhora e optimização do rendimento do

trabalhador, estudando as condições físicas do ambiente laboral como fator

fundamental. Os resultados destes estudos foram refletidos por Taylor (1911) e

derivou no que posteriormente será nomeado como Administração Científica ou

Taylorismo.

17

Atendendo aos estudos de Rafiq e Ahmed (2000), desde esse

momento se distinguem três fases evolutivas no entendimento do conceito de

Endomarketing:

· Fase 1 – O trabalhador como cliente

Nesta primeira fase de desenvolvimento do conceito de

Endomarketing, o foco ficava na satisfação e motivação do empregado. O

motivo principal estava no objetivo de melhorar um serviço de qualidade já que,

pela condição humana, os trabalhadores presentam inconsistências no nível de

rendimento e a resolução de este problema foi atingida pelas organizações

desde o ponto de vista da motivação dos empregados.

A pesar do termo Endomarketing ter sido usado primeiramente por

Berry (1976), só foi introduzido no discurso popular depois do artigo do próprio

Berry (1981), no que identifica “empregados como cliente interno, trabalho

como produto interno que satisfazem as necessidades e desejos dos citados

clientes internos ao mesmo tempo que direcionam os objetivos da empresa”.

Sob esta visão do Endomarketing subjaze um conceito chave no que

baseasse a noção de que “para ter clientes satisfeitos, a empresa deve ter

também trabalhadores satisfeitos” (George, 1977).

Rafiq e Ahmed (1993) adiantam alguns problemas potenciais da

conceição de “trabalhadores como clientes”. Primeiramente, pelo contrario do

que acontece no Marketing Externo (Marketing) o “produto” oferecido ao cliente

pode não ser um produto desejado ou ter utilidade negativa. Em segundo

termo, dificilmente o empregado pode ter possibilidade de escolha entre

“produtos”. Terceiro, pela natureza contratual, o trabalhador pode ser forçado a

aceitar “produtos”. Em quarto lugar, manter trabalhadores satisfeitos pode ter

um custo considerável. Por ultimo, o conceito de “trabalhador como cliente”

questiona a primazia dos trabalhador sobre o cliente externo, o que contradisse

um dos axiomas fundamentais do Marketing.

· Fase 2 – Orientação de cara ao consumidor

18

O segundo passo no desenvolvimento do conceito de Endomarketing

foi empreendido por Grönroos (1981), para quem na hora em que o trabalhador

participa do “marketing interativo”, isto é, o trato com o cliente, se faz

fundamental que seja responsável pelas necessidades dos clientes. Grönroos

reconhece as interações comprador-vendedor como oportunidades de

Marketing para a empresa, por tanto, para tomar vantagem de esta situação

requeresse pessoal orientado ao cliente e com espírito de venda.

Consequentemente, o objetivo do Endomarketing é conseguir trabalhadores

motivados e conscientes pelo cliente (Grönroos, 1981)

Posteriormente, Grönroos (1985) amplia a sua definição original de

Endomarketing como o método de motivação dos trabalhadores de cara a ter

consciência do cliente e mentalidade de vendas, incluindo o uso de atividades

e estratégias de Marketing com este objetivo. Embora esta definição

aproximasse aos conceitos de Berry, os trabalhadores não são tratados como

clientes.

· Fase 3 – Estratégias de implementação e mudança do gerenciamento

O inicio de esta terceira fase está marcado pelos indícios de vários

autores que começam a reconhecer o papel do Endomarketing como veiculo

da implementação de estratégias. Winter (1985) foi o primeiro a apresentar o

potencial do Endomarketing como ferramenta de gerenciamento dos

trabalhadores voltado para o cumprimento dos objetivos da empresa.

A partir de este ponto, o conceito de Endomarketing evolui e será

entendido como uma ferramenta geral para a implementação de qualquer

estratégia da empresa, já seja esta interna ou externa, e um mecanismo para

reduzir o isolamento entre departamentos, reduzir a fricção interfuncional e

superar a resistência as mudanças.

Por isto, esta terceira fase sugere que o objetivo do Endomarketing não

está limitado à motivação do trabalhador de cara a ser consciente das

necessidades do cliente.

19

As considerações dos diversos autores podem ser agrupadas na

definição de Endomarketing dada por Rafiq e Ahmed (1993) como:

“ O esforço planejado para superar a resistência da

empresa ás mudanças e para alinhar, motivar e integrar

os trabalhadores de cara a uma efetiva implementação de

estratégias corporativas e funcionais ” (p.219)

Esta definição incorpora a noção de que qualquer mudança na

estratégia pode precisar de ações de Endomarketing para superar a inercia da

empresa e para motivar aos trabalhadores. Além disto, o ênfase de esta

definição, mesmo reconhecendo o papel fundamental dos trabalhadores, é

colocado sobre a ações que devem ser implementadas para conseguir a

satisfação do cliente.

1.2. 3 – Motivos para o Endomarketing

O principal argumento para a implementação do Endomarketing nas

empresas é melhorar a percepção que os próprios funcionários tem da mesma,

colaborando para que tenham uma visão compartilhada do negócio, e poder

estar envolvidos na gestão, metas, produtos, serviços, mercados e resultados.

Assim, o empresa procura oferecer um melhor serviço para o cliente externo o

que se volta em uma vantagem competitiva respeito aos concorrentes.

Segundo Bekin (2004), no cenário atual nos que as empresas se

encontram, um mercado orientado para o cliente:

“ As empresas que satisfazerem seus clientes internos,

serão as que terão maior chance de conseguir clientes

externos também satisfeitos. Organizações bem

sucedidas responsabilizam seus gerentes e áreas de

suporte com atribuição-chave de ajudar os funcionários da

20

linha de frente a realizar um serviço de reconhecida

qualidade aos clientes e confirmado por eles ” (p.240)

Pelo tanto, o Endomarketing não é apenas uma ferramenta de

comunicação interna e sim um conjunto de operações focadas na satisfação

dos principais clientes, pelo que são muitos os motivos para incorporar o

Endomarketing nas empresas.

1.2. 4 –Endomarketing como estímulo à criatividade

Dentro das empresas vinculadas ao âmbito do design (arquitetura,

design industrial, fotografia, design gráfico...), criatividade e inovação jogam um

papel fundamental para manter a empresa no topo e se consolidar no mercado.

A promoção de estes dois aspectos no ambiente interno da

organização depende principalmente dos conceitos de clima e cultura

organizacional, tornando-se o Endomarketing uma ferramenta que aporta

grandes contribuições neste sentido.

Entrando na definição do conceito de criatividade dada por King e

Schilicksupp:

“ Criatividade é a capacidade de as pessoas gerarem

novos projetos, produtos ou ideias que, até o momento da

geração, eram completamente desconhecidos do criador.

Essas ideias podem ser resultados de pensamento

imaginativo ou de uma combinaáo de pensamento e

formaáo de novos padrões ou ainda pode advir da

experiências de um grupo ” (1999, p.11)

Os autores concluem pelo tanto que a criatividade é adquirida por

aprendizagem e, segundo Brum (2005), os funcionários serão mais motivados

21

quando recebem mensagens inspiradores, quando percebem a possibilidade

de criar e inovar. Isto é, o desafio ao uso da criatividade no trabalho leva à

motivação.

Para atingir esta situação, Brum (2005) afirma que, para poder impulsar

o potencial criativo da equipe, as atitudes de Endomarketing devem ser

expressadas no constantemente, nas atividades que não representam custo

para a empresa, mas que demostram respeito e consideração à componente

particular de cada um dos membros da empresa. Esse sentimento será mais

representativo do que benefícios materiais.

Em uma situação em que a concorrência é alta, o potencial criativo

pode ser uma vantagem na hora de fazer uma diferencia. Mediante estratégias

de Endomarketing, a empresa deve motivar e oferecer autonomia aos

funcionários. Esta autonomia fara com que o individuo e as equipes possam

exercer sua criatividade.

Fazendo uso do Endomarketing, a empresa fixa como objetivo criar

ambientes produtivos e favoráveis à criatividade nos que dar resposta às

necessidades externas.

1.3 – Design e o processo criativo.

1.3. 1 – Definição.

Em português, o termo “design” está geralmente vinculado à definição

que dada por Maldonado (1963) na que define o design como a atividade

projetual que determina a propriedades formais dos objetos produzidos

industrialmente.

Porém, esta definição não inclui varias disciplinas vinculadas a

processos criativos e artísticos como a arquitetura, design gráfico e design

22

digital. Num sentido mais amplo, definido por Shigley e Mishke (1989) o design

é a atividade que formula um plano pelo que uma necessidade humana é

satisfeita.

Em esta monografia o termo design será usado neste sentido mais

amplo que envolve todas as disciplinas relacionadas ao processo criativo.

1.3. 2 – O cliente interno nas empresas de design.

Dentro das empresas de design, o funcionário deve afrontar repetidas

vezes o processo criativo que, pelo geral, acostuma ter as seguintes fases:

· Observação e analise.

· Avaliação.

· Projeto.

· Construção e execução.

23

CAPÍTULO 2

A IMPLEMENTAÇÃO DO ENDOMARKETING

Segundo Bekin (1995), a implementação de um processo de

endomarketing começa por um diagnóstico. Neste passo é avaliada a situação

do ambiente interno da empresa, realizado um perfil dos funcionários e

avaliado o desempenho global. Após esta etapa avalia-se os setores

individualmente, o potencial dos funcionários, nível de motivação, espírito de

equipe, necessidade de treinamento e expectativas e aspirações.

Já Pereira (2002) expõe a necessidade de envolver duas linhas de ação

na elaboração de processos de implementação de Endomarketing:

· Atitude

· Comunicação

A primeira inclui o envolvimento dos funcionários. A segunda, serve para

estabelecer um clima e um sistema de subsídios para aumentar a eficiência do

trabalho.

Serão apresentadas algumas atividades executadas para a

implementação do Endomarketing assim como as agentes involucrados no

processo.

2.1 – Coordenação. O “Quem”

As referências que identificam os responsáveis pela coordenação do

processo não são muito abundantes. Assim, Piercy (2002) descreve como o

24

Endomarketing ajuda a implantar um novo conceito de marketing baseado em

valores, porém, não sugere quem deve ser o coordenador da mesma.

Atendendo aos diversos autores, quatro poderiam ser os possíveis

agentes responsáveis pela processo de implementação do Endomarketing na

empresa:

· O setor de Recursos Humanos

· O setor de Marketing

· Ambos setores (RH e Marketing)

· O nível executivo

Os identificação dos coordenadores dependerá muito dos autores o

que revela a interligação entre Endomarketing e recursos humanos, como

defende George (1990).

Para Bansal, Mendelson e Sharma (2001), as práticas mais avançadas

de recursos humanos leva para um processo de Endomarketing.

Kotler (1998) e Flipo (1986), defendem o papel dos marketeros e o

poder que eles tem sobre os funcionários na hora de chegar nas metas das

estratégias externas.

Já Berry e Parasuraman (1991) entendem que, sendo o Endomarketing

uma filosofia de gestão com o objetivo de desenvolver o cliente interno, deve

começar pelo nível executivo.

Porém, estando os limites entre recursos humanos e marketing algo

difusos na hora de enfrentar o cliente interno, o entendimento geral dos

investigadores parece sinalar ao trabalho conjunto de ambos setores como

chave para a implantação do processo de Endomarketing. As investigações de

25

Rafiq e Ahmed (1993), defendem a coordenação entre estes dois setores e

alertam sobre o reajustes que serão precisos durante o processo.

2.2 – Técnicas e ações. O “Como”.

Segundo Pereira (2002), há três fases diferenciadas pelas que passa o

processo de Endomarketing:

· Motivação

· Comunicação

· Liderança

2.2. 1 – Motivação

A definição de motivação identifica esta como o processo pelo que

todos os agentes involucrados se comprometem com a empresas, suas metas

e objetivos. O médio para conseguir isto não é outro que a criação do conceito

de cliente interno.

Atendendo á definição dada por Robbins (2000), a motivação é a

disposição de um individuo para se esforçar com um nível elevado na direção

de metas da organização com a condição de obter alguma satisfação pessoal.

Psicologicamente analisada, a motivação aparece na hora em que o

organismo em equilíbrio recebe um estímulo que cria uma necessidade. A

satisfação de essa necessidade e a superação das barreiras que o impedem

provoca os comportamentos e ações do individuo.

Para poder ter trabalhadores com um alto nível de motivação, Bekin

(1995), estabelece um diagrama sequencial de etapas (Figura 02), pelo que o

sucesso do processo depende de atingir os valores implícitos em cada etapa.

26

Figura 02 .- Processo de motivação.

Fonte: Adaptado de Bekin (1995)

Dentro da complexidade da implementação de um processo de

motivação, Bekin (1995) propõe alguns instrumentos, tendo a maior relevância

as ações grupais, já que o empresa (ou escritório de design) poderá atingir

suas metas mediante esforços conjuntos:

· Prioridade para a motivação do grupo de trabalho

· Valorização do individuo dentro do grupo

· Integração baseada no valores e objetivos da empresa

· Reforço continuo de uma atitude baseada em valores compartilhados

· Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo

· Criação de ambiente de interação

· Envolvimento dos funcionários na toma de decisões

· Estímulo à criatividade

· Distribuição de funções

· Recompensas adequadas

27

2.2. 2 – Comunicação

Pereira (2002) explica como a comunicação interna é um conjunto de

ações no que os fluxos de informações são bidirecionais entre a empresa e os

funcionários e que precisa de uma supervisão e feedback. Dentro do processo,

é muito importante ouvir, assimilar e participar.

A comunicação entre os funcionários, membros das diversas equipes,

assim como a comunicação entre as equipes, poderá conseguir a

transparência nas informações, devendo a rede de comunicação fazer parte da

cultura da empresa.

Segundo Bekin (1995), o dialogo pode resolver a grande maioria dos

motivos de insatisfação, e lista dez requisitos para criar um ambiente aonde o

funcionário é considerado um cliente preferencial:

· O nível diretivo está empenhado no trabalho para o cliente e para a

valorização dos funcionários.

· A gerencia possui capacidade de liderança e motivação.

· O conhecimento e disseminado por todos os setores da empresa

· Cada um conhece os objetivos da empresa e suas responsabilidades

· O funcionário conhece suas tarefas, esta envolvido em trabalho em

equipe que permite a iniciativa individual

· Formação continuada

· Processos de avaliação transparentes

· Constante processo de informação e comunicação

· Possibilidade dos funcionários revelarem suas expectativas e

necessidades

· Atingir as expectativas e necessidades dos funcionários traz como

consequência um ambiente de confiança e aumenta o nível de

eficiência

28

2.2. 3 – Liderança

A liderança, segundo Hall (1984), é associada a uma pessoa que leva

as suas competências além dos requisitos da sua posição. A persuasão das

pessoas e a inovação nas ideias e na toma de decisões são caraterísticas que

identificam a liderança.

Para os investigadores de Endomarketing (Bekin, 1995), a liderança

deve ser cooperativa, não agindo desde o topo e sim estabelecendo processos

democráticos e participativos, aonde o diálogo aparece como um método

solucionador de problemas.

O papel que desenvolve o líder deve atender novos desafios, manter a

visão empresarial dos funcionários, ser o gestor dos fluxos da informação,

fomentar a criatividade e as iniciativas individuais, trabalhar com o grupo e para

o grupo.

Trabalho em equipe e liderança são valores que se complementam.

2.3 – Modelos de implementação

Na literatura são vários os autores que tem apresentado vários

modelos de Endomarketing. Estes modelos, mesmo sendo relativamente

recentes e sujeitos a novas revisões para serem confirmados, procuram a

satisfação do cliente externo por médio da satisfação do cliente interno.

2.3. 1 – O modelo de Berry

O modelo apresentado por Berry (Figura 3), o primeiro em ter um alto

destaque, começa por reconhecer ao funcionário com cliente. Para Berry

(1981), sobre o funcionário deve existir uma dinâmica de interação e

29

crescimento no trabalho, o que traduzirás-se na satisfação do próprio

funcionário e no desenvolvimento de atitudes orientadas cara o cliente externo.

Figura 3 .- Modelo de Endomarketing de Berry

Fonte: Berry (adaptado de Rafiq e Ahmed, 2002)

Partindo de esta premissa fundamental do Endomarketing que

reconhece o funcionário como cliente, o modelo de Berry se desenvolve até

tirar vantagem competitiva. Dois são os pontos necessários para chegar nos

objetivos de ter funcionários satisfeitos e desenvolver atitudes orientadas ao

cliente:

· Tratar as tarefas com produto

· Procurar o envolvimento e a participação do funcionário

O fato de reconhecer a tarefa como produto requere, neste modelo,

uma nova dimensão do setor de recursos humanos. Ao mesmo tempo,

possibilita a execução de ações e técnicas de marketing com o objetivo de

captar e manter a equipe que forma a empresa.

Porém, este modelo não inclui dois pontos recorrentes na literatura. O

primeiro deles, a orientação cara o cliente, devera ser desenvolvida com o

30

funcionário. Já o segundo, a especificação das técnicas que poderão ser

utilizadas pela empresa, não são definidas dentro do modelo.

2.3. 2 – O modelo de Rafiq e Ahmed

Mesmo que o modelo de Berry fosse complementado por Grönroos em

relação às técnicas, para Rafiq e Ahmed (2002) ambos modelos, que

acompanham uma sequencia de ações na procura de obter vantagem

competitiva, são modelos incompletos. Na analise dos autores, o modelo de

Berry carece dos mecanismos que podem ser usados para motivar aos

funcionários, excetuando os derivados de uma aproximação desde o ponto de

vista do marketing. Já o modelo apresentado por Grönroos, recebe a critica de

ignorar as ações derivadas do entendimento do funcionário como cliente como

técnicas para a motivação. Rafiq e Ahmed propõem, consequentemente,

combinar os dois modelos.

O modelo de Rafiq e Ahmed (Figura 4), baseado nos modelos de Berry

e Grönroos, faz uma conexão entre os elementos que compõem o

Endomarketing e a relação que tem com a satisfação do cliente externo.

31

Figura 4 .- Modelo de Endomarketing de Rafiq e Ahmed

Fonte: Rafiq e Ahmed (2000)

Para os autores, há dois fatores que abrem o caminho para obter a

satisfação do cliente por vias internas. A motivação dos funcionários, junto com

o reparto e distribuição de poderes (empowerment), vão influir na satisfação

dos trabalhadores de uma maneira positiva, resultado que acabará por se

associar com a orientação de cara ao cliente e, indiretamente, o resultado

obtido será um cliente satisfeito.

Do outro lado, uma cultura empresarial que implemente uma

coordenação e integração das multiplex funções que aparecem dentro da

32

organização da empresa, vai ter repercussão na obtenção de um Serviço de

qualidade, ao mesmo tempo que a satisfação do cliente aumenta.

Como elemento central de este modelo, aparece a orientação ao

cliente, principio fundamental do marketing para atingir os objetivos da empresa

assim como para satisfazer ao cliente externo.

De igual maneira que o modelo de Berry tinha sido criticado e parecia,

em certo modo, incompleto; o modelo de Rafiq e Ahmed incorpora novos

elementos, mas, por ser um modelo teórico, não adiciona diretamente as

atividades que podem ser executadas para melhorar a satisfação e a

motivação do cliente interno, isto é, do trabalhador da empresa.

No modelo de Rafiq e Ahmed destaca a incorporação do empowerment

como uma técnica interna orientada à obtenção de maior motivação. Porém,

esta delegação de poder na toma de decisões afeita somente aos funcionários

da linha de frente. A importância da linha de frente dentro da organização das

empresas tem sido foco de muitos estudos. Carlzon (1987) chegou a propor a

inversão do tradicional esquema organizativo da empresa em pirâmide,

colocando no topo à linha de frente por serem os funcionários de este nível os

que afrontam mais “Horas da verdade”, momentos em que o cliente entra em

contato com algum aspecto da organização e usa essa oportunidade para

julgar a qualidade do serviço. Devido a isto, a linha de frente precisa de uma

maior autonomia, porém o empowerment é considerado como um dos fatores

que contribuem na satisfação no trabalho e na motivação, pelo que deveria ser

estendido para toda a organização.

Em definitiva, estes modelos definem umas linhas teóricas de

implementação dos conceitos de Endomarketing nas organizações que, com o

objetivo final de ganhar a satisfação do cliente, procura incrementar a

satisfação e a motivação dos funcionários. A literatura conclui que estes

objetivos vão demandar um maior envolvimento das áreas de recursos

33

humanos e marketing e um trabalho conjunto, pelo que serão requeridas

culturas de comunicação e transparência dentro das empresas.

2.4 – Felicidade no trabalho: R Operador de telecomunicações

Recentemente, vários autores vem debatendo sobre o conceito de

felicidade no trabalho (Vázquez, 2012; Uldrich, 2011), também científicos do

âmbito humanista começaram a investigar o bem-estar subjetivo, isto é, a

percepção da felicidade. Bem-estar, neste sentido, é entendido como algo além

do desfrute de bons momentos. Este conceito de bem-estar está relacionado

com a sensação de plenitude na vida, superação de adversidades... o que

oferece amplas possibilidades para o Endomarketing. Para conseguir um

melhor produto ou serviço, que faz o cliente feliz, os funcionários devem se

sentir felizes.

O caso de R, operadora de telecomunicações de Galicia, na Espanha,

serve de exemplo de implementação de um processo de Endomarketing que

segue as ultimas teorias sobre o trabalho com o cliente interno.

2.4. 1 – A empresa

A historia de R começa como uma pequena organização que se quer

estabelecer como operador de telecomunicações para todo um território, tarefa

tradicionalmente associada às grandes multinacionais com capacidade e

recursos. R nasce sem um sócio tecnológico e contempla seu negócio e

mercado com um olhar fresco e novo. Com criatividade e inovação consegue

abrir seu espaço no mercado entre grandes empresas.

Desde 2007, a área de pessoas (tradicionalmente “gestão de recursos

humanos”), tem como objetivo potenciar a felicidade de seus funcionários.

34

O objetivo central e inicial de R é impulsar o desenvolvimento de

Galicia mediante uma rede de comunicações de ultima geração de fibra ótica.

Desde 1998, R vem experimentando um crescimento rápido, ao mesmo tempo

que, desde o ponto de vista do Endomarketing, foi incluída em 2006 como uma

das melhores empresas para trabalhar em Espanha no ranking Great Place to

Work.

2.4. 2 – A marca R

A criatividade e inovação aparecem desde a hora de criação da marca,

um dos pontos de fundamentais na estratégia de negocio da empresa. R nasce

querendo ser associada ao não convencional, qualidade, inovação,

modernidade, assim como valores essenciais como a ética, honestidade e

humildade.

2.4. 3 – Cultura empresarial

Na essência da marca figura a singularidade de cada individuo e o

reconhecimento do que cada funcionário pode adicionar ao negocio. Este fator

é oferecido como uma vantagem na hora de atrair funcionários qualificados e

poder competir com grandes multinacionais concorrentes.

Segundo Simón (2011), o outro conceito principal na cultura

empresarial de R é o imperativo de ser feliz no trabalho. A ideia de “curtir o

trabalho” é a base da gestão de pessoas da empresa.

2.4. 4 – O cliente interno

O Endomarketing tem sido uma ferramenta utilizada pela empresa

desde o inicio, sendo o setor de direção o primeiro em entender a importância

da satisfação do cliente interno na hora de gerar melhores resultados e

serviços.

35

Entre as ações desenvolvidas para manter a motivação do cliente

interno destacam:

· Salario segundo variáveis, ou, “Se a empresa ganha, você ganha”.

Para a empresa, o compromisso do funcionário é tão importante como o

salario.

· Plano de benefícios sociais ou “Dispõe do tempo quando o precise,

com bom senso”. Seguindo o programa “Combo-nós”, a empresa implementou

um pacote de medidas mais tradicionais dentro do Endomarketing que incluem

seguros e permissões estendidas, aportando uma grande flexibilidade ao

funcionário.

· Investimento intensivo em formação.

Como complemento de estas ações, foram implementados dois

sistemas de gestão do desempenho e medição do clima laboral. Estas

ferramentas de comunicação interna contribuem para a melhora da satisfação

continua do cliente interno.

Como incentivo, desde 2007, os resultados das pesquisas de

satisfação do funcionário incidem nos benefícios do nível diretivo,

estabelecendo para o setor da liderança o claro objetivo da satisfação do

cliente interno.

2.4. 5 – O modelo de felicidade R

Seguindo as teorias e os estudos desenvolvidos pelo psicólogo Martin

Seligman (2002), marcaram o ponto de partida para o desenho da estratégia de

gestão de pessoas. A teoria das fortalezas de Seligman orienta à organização

em volta do bem-estar dos funcionários, articulando o modelo de felicidade em

torno de sete eixos:

36

· Ser positivo

· Ser flexível

· Confiar

· Achar o significado

· Se comprometer

· Desfrutar

· Aprender

Para que o funcionário como individuo chegue a experimentar estes

princípios precisa do envolvimento da organização e do compromisso de toda a

empresa.

Dentro do modelo de implementação destacam três ações que

colaboram no cuidado do cliente interno e na procura da felicidade no clima

organizacional:

· Seleção de pessoas. Selecionar pessoas voltadas ao optimismo e à

inteligência emocional. O importante não é o conhecimento, este é adquirido, e

sim as capacidades dos funcionários.

· Coaching um a um. Aumento da comunicação interna, avaliação

continua dos níveis de satisfação e motivação da equipe

· Workshop de felicidade. Trabalho sobre as qualidades emocionais e o

optimismo dos funcionários, aprendizagem para ser feliz. Trabalho no

autoconhecimento e autogestão.

37

CAPÍTULO 3

IKEA: DESIGN E MARCA INTERNA

A empresa de mobiliário sueca IKEA é um referente mundial dentro das

empresas vinculadas ao design e que mediante estratégias e ações de

Endomarketing tem desenvolvido uma marca interna de referencia

conseguindo uma ótima conexão entre marca externa e funcionário.

3.1 – Design democrático. A historia.

Os países escandinavos, Suécia entre eles, são amplamente

conhecidos pela qualidade do seu design. Porém, o design tem sido

tradicionalmente um produto de alto preço. O objetivo de IKEA tem sido facilitar

a possibilidade de mobiliar a casa com um design cuidado e funcional a um

preço aceitável. Esta ideia criou o conceito de “design democrático”.

Fundada há mais de 60 anos por Ingvar Krampad no sul da Suécia, o

empresa transmite valores tradicionais da região em todas a suas faces:

simplicidade, consciência dos custos, humildade e força de vontade.

3.2 – Cultura organizacional IKEA. Endomarketing aplicado

Desde a organização interna da empresa, uns valores claros são

transmitidos não só ao cliente externo, o cliente interno, o funcionário, também

é visto como individuo que participa do clima, cultura e marca IKEA: criar um

dia a dia melhor para mais gente. Vários dos valores da organização refletem a

atitude voltada para o cliente interno:

· Liderar pelo exemplo

38

O nível de liderança é responsável pela transmissão dos valores e

criação de um ambiente de bem-estar.

· Desejo constante de renovação

A inovação como fator chave para manter a motivação.

· Espirito de união e entusiasmo

A união da equipe para fomentar um bom ambiente e clima no trabalho.

· Atrevemo-nos a ser diferentes

O questionamento de soluções antigas, a disposição pela melhora são

atitudes voltadas para superação de novos desafios e a criação de novas

necessidades para ser superadas dentro do dia a dia. Em definitiva, motivação.

· Simplicidade

Assumir uma abordagem descontraída e direta na resolução dos

problemas, lidando com pessoas ou enfrentando desafios.

· Aceitar e delegar responsabilidades

Aumentando a autonomia dos funcionários, ajudando a uma melhor

valoração do cliente interno.

· Estar constantemente “no caminho”

Tentar ser críticos com o trabalho feito no presente, se questionando se

pode ser melhorado no futuro, na procura de novas ideias e inspiração, serve

como técnica na procura de novos desafios e manutenção da motivação.

3.3 – Ações e técnicas para o cliente interno

Ferramentas internas fundamentais dentro da empresa são o

optimismo e a criatividade. Segundo as próprias politicas internas, a

organização transmite uma mensagem de acreditação nas pessoas e de ver

em cada pessoa um talento.

Dentro das técnicas de implementação de Endomarketing visíveis na

organização, destacam cinco níveis:

· Políticas de r.h.

39

No caso de IKEA, a área de recursos humanos é a responsável pela

implementação de varias técnicas de Endomarketing. Os valores da cultura da

empresa são mantidos e fortalecidos desde este departamento.

Cada pessoa é vista como um talento com a curiosidade de aprender e

a possibilidade de crescer e se desenvolver. Os trabalhadores são incentivados

a experimentar diversas funções durante a carreira. Com este plano, o

funcionário ganha autonomia, responsabilidades e flexibilidades ao tempo que

incrementa o conhecimento e aprendizagem com a empresa. Para IKEA, ter

uma equipe que se forma no trabalho faz a equipe crescer.

· Criatividade.

Estabelecer um espaço de trabalho inclusivo é um dos fatores que

fazem da IKEA um espaço criativo, aonde os funcionários podem expressar

seus interesses próprios.

· Satisfação pessoal.

É objetivo da organização se tornar um grande lugar para trabalhar

(“Great Place to Work”), o que implica oferecer amplas possibilidades de

desenvolvimento e cuidados em todos os âmbitos da vida e do trabalho.

Implementando ferramentas de comunicação interna, IKEA vem

acompanhando os níveis de satisfação dos funcionários, monitorando assim as

áreas a melhorar e manter o funcionário feliz.

· Motivação.

As pessoas criam a empresa. Forma parte da cultura da organização

estimular aos funcionários e criar um ambiente de trabalho agradável, que

aumente a produtividade.

· Benefícios.

Preocupada pela vida dos funcionários ou colaboradores, a

organização valora e incentiva a o crescimento continuo dos mesmos. Alguns

40

dos benefícios que são oferecidos para o cliente interno para melhorar a sua

satisfação e assim a produtividade e o resultado final do serviço são:

· Aprender enquanto trabalhamos

A empresa oferece diversos programas de formação internos que

incentivam o crescimento do funcionário.

· Oportunidade de desenvolvimento

Cada membro da equipe pode criar um plano de desenvolvimento

com objetivos.

· Preços mais baixos

Descontos nos produtos para os funcionários são oferecidos

· Fika

Fazendo honra da sua origem, a IKEA propaga pelo mundo a

“fika”, um momento de integração da equipe durante o que podem surgir novas

ideias e novas decisões podem ser tomadas. A “fika” vai além de uma pausa

para um café.

· Backpackers da IKEA

IKEA implementa um programa de formação de lideres e

especialistas para o futuro. O funcionário participa de um plano de

aprendizagem no estrangeiro, com estadias de seis meses em dois países,

trabalhando em áreas diferentes da empresa, desempenhando funções novas.

Com isto, IKEA tem atingido um baixo índice de mobilidade dos

funcionários , estabelecendo até uma lista com os dez motivos pelos que o

funcionário fica na organização:

· Ambiente de trabalho. A equipe faz a gente ficar.

· 80% de colaboradores motivados.

· Os erros não são punidos e sim vistos com oportunidade de

aprendizagem.

· Flexibilidade para desenvolver um plano de carreira à medida.

· Mobilidade internacional.

41

· Organização horizontal, cada colaborador tem autonomia e deve

sentir que forma parte da equipe.

· Orgulho de participar de uma empresa com valores que se refletem

em fundações de ajuda humanitária e sustentabilidade.

· Valoração do talento e da pessoa. A aprendizagem pode ser realizada

com ajuda da empresa e preparação.

· Prioridade pelas pessoas e a vida privada.

· IKEA cria sua própria rede social.

42

CONCLUSÃO

O processo criativo expõe ao funcionário ou cliente interno a inúmeras

situações nas que uma necessidade é criada. Caso esta necessidade não seja

atingida, o funcionário fica num estádio de desequilíbrio emocional no que não

se encontra satisfeito.

Com isto, as empresas do âmbito do design são organizações

potenciais para a implementação de processos de endomarketing perante os

quais estabelecer ferramentas e ações para o monitoramento e controle dos

níveis de satisfação dos funcionários, podendo de este modo manter um

ambiente empresarial e um clima organizacional ótimo, aonde a satisfação dos

funcionários derive em motivação e esta motivação mantenha a empresa com

uma vantagem competitiva respeito aos concorrentes.

Depois de esclarecer os conceitos fundamentais de marketing,

endomarketing e design, são identificados os agentes que atuam na

implementação de um processo de endomarketing. O estudo dos diversos

autores termina por concluir que, pelas características intrínsecas do

endomarketing, não vai ter um responsável identificado pela implementação do

processo, porem, uma comunicação interna entre os departamentos de

marketing e recursos humanos vais ser precisa.

Por meio de ações que fomentem a motivação, a comunicação e a

liderança, a organização abraçará os conceitos de endomarketing em todos os

níveis da empresa.

A implementação do endomarketing e do conceito de felicidade no

trabalho no caso de R, a operadora de telecomunicações de fibra ótica,

amostra os ótimos resultados que para a empresa tem este tipo de estratégias,

criado uma alta quota de mercado em pouco tempo, estabelecendo-se como

referente nas tabelas de valoração dos “Great Place to Work” e mantendo um

baixo nível de rotatividade na empresa.

No caso das empresas de design, o exemplo de IKEA tem uns

resultados que também traem muitos benefícios para a organização.

43

Para concluir posso afirmar que o endomarketing é uma ferramenta

muito vantajosa para as empresas de design. As estratégias de endomarketing

colaborarão para ter funcionários designers com maior autonomia e

flexibilidade, características próprias das suas profissões, com um nível alto de

satisfação e motivação, o que, junto com a criação da marca interna e a

capacidade da liderança para transmitir os valores da organização, servirá para

ter equipes que procurem a criatividade e a inovação, requisitos fundamentais

das disciplinas de design para poder crescer no mercado.

44

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IKEA www.ikea.com

49

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - CONCEITOS GERAIS 11

1.1 - Marketing. 11

1.1. 1 - Definição. 11

1.1. 2 - Evolução Histórica 12

1.1. 3 - Marketing. Presente e Futuro. 14

1.2 - Endomarketing. 14

1.2. 1 – Definição. 14

1.2. 2 – Evolução Histórica 15

1.2. 3 – Motivos para o Endomarketing 19

1.2. 4 – Endomarketing como estímulo à criatividade 20

1.3 – Design e o processo criativo. 21

1.3. 1 - Definição. 21

1.3. 2 – O cliente interno nas empresas de design. 22

50

CAPÍTULO II - A Implementação do Endomarketing. 23

2.2 – Coordenação. O “Quem”. 23

2.2 – Técnicas e ações. O “Como”. 25

2.2. 1 – Motivação. 25

2.2. 2 – Comunicação. 27

2.2. 2 – Liderança. 28

2.3 – Modelos de implementação. 28

2.3. 1 – O modelo de Berry. 28

2.3. 2 – O modelo de Rafiq e Ahmed. 30

2.4 – Felicidade no trabalho: R Operador de telecomunicações. 33

2.4. 1 – A empresa. 33

2.4. 2 – A marca R. 34

2.4. 3 – Cultura empresarial. 34

2.4. 4 – O cliente interno. 34

2.4. 5 – O modelo de felicidade R. 35

CAPÍTULO III – IKEA: Design e Marca Interna. 37

3.2 – Design democrático. A historia. 37

3.2 – Cultura organizacional IKEA. Endomarketing aplicado. 37

3.3 – Ações e técnicas para o cliente interno. 38

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA ONLINE 48

ÍNDICE 49