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Movement in the City

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Dinámicas de un movimiento en la

ciudad

Por Timothy Keller

Misiones y movimientos

El operativo misionero del siglo diecinueve ofrece importantes ventajas sobre

la dinámica de movimientos efectivos. Durante ese siglo, muchas de las iglesias

nuevas establecidas por misioneros occidentales en el mundo no occidental, estaban

encerradas en patrones enfermizos de dependencia. Roland Allen vio que los

misioneros occidentales mantenían la autoridad, el poder y el control sobre estas

iglesias nuevas, y que muy paulatinamente se lo delegaban a los líderes nacionales

luego de un período definido arbitrariamente. Incapaces de sostenerse o crecer, estas

iglesias siempre requerían financiación y liderazgo de la iglesia occidental. Un

acercamiento alternativo a las misiones, pensado por John Nevius, Hudson Taylor,

Roland Allen y otros, buscó plantar iglesias que pudieran sostenerse desde su

nacimiento. La meta no es meramente plantar iglesias, sino implantar dinámicas de

movimiento orgánicas, reproducibles en iglesias desde su concepción, para que crezcan

y se reproduzcan naturalmente.

El título del libro de Allen, The Spontaneous Expansion of the Church (La expansión

espontánea de la iglesia) lo dice todo. La palabra ‚espont{nea‛ evoca la idea de

‚combustión espont{nea.‛ Esto es combustión sin una fuente externa de ignición. Una

iglesia con dinámicas de movimiento crece espontáneamente desde adentro, porque

su fe y visión catalizan el compromiso, unifican a las personas en comunidades, y



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resultan atractivas e infecciosas a las personas que se encuentran a su alrededor. Por

ende, una iglesia con dinámicas de movimiento produce sus propias ideas, líderes y

recursos para llevar adelante su visión. En el idioma de los misiólogos, la iglesia es

auto-gobernante, auto-financiable, auto-reproducible y “auto-teologizante.”1 Dicha iglesia

inevitablemente se reproducirá en otras iglesias que a su vez se reproducirán por el

mismo motivo. Cuantas más ideas, líderes y recursos reunidos y utilizados, mayor

será el fortalecimiento y avance de las dinámicas de movimiento. En tanto y en cuanto

todas las iglesias que se reproducen mantengan la visión unificada, podrán crecer

exponencialmente.

¿Qué son estas dinámicas de movimiento? ¿Cómo se las puede promover?

Primero lo enfocaré desde cómo creo que se ve desde una iglesia o ministerio

individual, y luego desde toda una ciudad que está siendo alcanzada por el evangelio.

I. Dinámicas de movimiento dentro de una iglesia o sistema de redes

de iglesias.

Mega factores.

Creo que existen tres ‚mega factores‛ que constituyen una dinámica de

movimiento en una congregación. El primero es que deben existir las dinámicas del

renuevo por gracia descriptas en el capítulo 2. No hay cosa más importante que esta.

Todo movimiento comienza con lo que Steve Addison ha llamado ‚Fe ardiente‛2 - los

1 En su libro Transforming Mission: Paradigm Shifts in Theology of Mission (La misión

transformadora: los cambios paradigmáticos en la teología de misión) (Maryknoll, New York: Orbis

Books, 1991), 451, David Bosch dice que una iglesia que se expande espontáneamente no sólo

debería demostrar el modelo tripartito de ser auto-gobernante, auto-financiable y auto-

reproducible, sino también ‚auto-teologizante.‛ Concuerdo con este concepto si se lo define

de la siguiente manera: las iglesias que crecen espontáneamente son aquellas que

contextualizados han leído la Biblia muy bien, y manteniéndose fieles a la ortodoxia histórica

cristiana, han aprendido a comunicar y aplicar la Palabra a su cultura particular de modo

desafiante y convincente. Esto es lo que quiero decir con ‚contextualización.‛ 2 Steve Addison, Movements that Change the World (Movimientos que cambian al mundo)

(Missional Press, 2009.)



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fundadores tienen sentimientos profundos y fervientemente expresan sus

convicciones acerca de sus ‚grandes ideas,‛ e irresistiblemente las comparten con

otros. No obstante, un movimiento del Espíritu Santo consiste en mucho más que

conceptos infecciosos. El Espíritu de Dios honra las obras a través de la prédica del

evangelio (1 Tes 1:5; 1 Pe 1:12). Y no se puede reducir al evangelio a unas cuantas

propuestas, sino que debe ser declarado y aplicado como un poder viviente. Esto es

fundacional para ser un ‚movimiento.‛

El Segundo ‚mega factor‛ es el que abordamos en el capítulo 8 –la iglesia debe

hacer que el evangelio sea culturalmente relevante sin hacer concesiones. No se debe

adaptar demasiado a la cultura circundante (evitando o cambiando doctrinas

cristianas ofensivas a la sociedad), ni adaptar demasiado poco (manteniendo

costumbres y prácticas no bíblicas de otras sociedades). Puede suceder que un grupo

étnico de una gran ciudad tenga un avivamiento espiritual que no necesariamente se

convierta en un movimiento, por no saber comunicarse comprensivamente a los

miembros de las culturas que lo rodean.

El tercer ‚mega factor‛ es el que queremos explorar en este capítulo. Una

iglesia debe encontrar el equilibrio dinámico, productor de energía, entre ser una

organización y un organismo –debe ser un “organismo organizado” de modo tal que

la estructura siempre sirva a la causa y a la verdad, y no al revés. Durante años los

sociólogos han notado como los movimientos comienzan con una visión, líderes

carismáticos y una gran fluidez en cuanto a cómo hacer las cosas. Sin embargo, con el

paso del tiempo, el movimiento orgánico se institucionaliza. O sea que los

movimientos comienzan como algo casi completamente informal y orgánico, y

eventualmente terminan siendo formales, planeados y organizacionales.

Entonces una iglesia o grupo de iglesias con una dinámica de movimiento son

aquellas que tienen las siguientes características:

1. Experimenta la dinámica de la renovación de la gracia

2. Practica una sabia y equilibrada contextualización

3. Es un “organismo organizado” con las características del movimiento:

a. Visión y creencias unificadas

b. Cooperación y catolicidad de espíritu

c. Compromiso sacrificial

d. Espontaneidad y creatividad



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El siguiente gráfico contrasta un movimiento puro (u ‚organismo‛) con una

institución pura (u ‚organización‛) según las cuatro din{micas.

DINÁMICA 1: UNIDAD (EL ENFOQUE)

Unicidad desde una visión y creencias en común

Un movimiento es guiado por una visión clara para una realidad futura, basada en las

creencias que se tienen en común.

Marcas de un movimiento Marcas de una institución

1. Organizado alrededor de una 1. Organizada alrededor de leyes y

visión en común para el futuro. reglamentaciones.

2. Todos los líderes y jugadores principales 2. Cada líder/departamento presiona

comparten las mismas metas. por cumplir su propia agenda.

3. El movimiento avanza debido al 3. El movimiento avanza debido a las

consenso total o casi total respecto a negociaciones para acordar la ‚estrategia‛ cómo seguir para alcanzar la visión. a seguir.

DINÁMICA 2: CATOLICIDAD (LA APERTURA)

Se enfatiza la colaboración en todos los niveles Un movimiento es gerenciado por colaboradores que posicionan la visión más allá de las diferencias y

que aprenden de y trabajan con personas que tienen otras preferencias, temperamentos y creencias

secundarias.


4. Los líderes tienen una alta tolerancia a la 4. Los líderes tienen una alta necesidad ambigüedad y al ‚desorden‛ organizacional; de obtener claridad y acatamiento: lo

lo que interesa es la causa y la visión. El que interesa es el procedimiento correcto.

resultado: amplia colaboración de aquellos El resultado: poca colaboración de que están fuera de su organización pero aquellos que no comparten creencias

comparten las creencias primarias y la visión. secundarias y terciarias.

5. Las responsabilidades de los líderes se 5. Conciencia territorial propia; el

superponen; todos ‚son dueños‛ de la salud resultado es agresividad. El énfasis está

general de la organización; se obtiene mucha puesto en las ‚tareas‛ –lo que uno hace colaboración interna. El énfasis está puesto en dentro de la organización. La estructura es

los ‚roles‛ –quién es uno dentro del movimiento. más ‚de arriba hacia abajo‛ como una

La estructura parece m{s ‚chata‛ y como una pirámide de individuos. red de equipos.



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DINÁMICA 3: SACRIFICIO (EL COMPROMISO)

Devoción al Reino de Dios por sobre uno mismo o el grupo

Un movimiento es gerenciado por trabajadores que colocan la visión por sobre sus intereses y

necesidades personales.


6. El sacrificio se tolera: poco pago, 6. Las necesidades personales son más largas horas, condiciones no favorables. importantes que el progreso general.

Los líderes requieren menos aprobación y Los trabajadores necesitan premios y

aliento; iniciativa propia. mucho control desde arriba.

7. Elevado nivel de confianza. Menos 7. Poca confianza. Reuniones numerosas,

necesidad de reconocimiento y supervisión reportes que consumen mucho tiempo, cercana. largos procesos de aprobación.

DINÁMICA 4: ESPONTANEIDAD (LA NATURALEZA ORGÁNICA) Crecimiento espontáneo sin las directivas que bajan desde arriba Un movimiento continuamente genera nuevas ideas, e iniciativas desde todos lados –no solamente

desde arriba o desde su “centro de comando.“


8. El movimiento se extiende a través del 8. La organización crece a través de

reclutamiento de redes relacionales. El procesos formales de comunicación y crecimiento orgánico se da a través del palabras que apelan a los intereses

entusiasmo de amigos y de un atractivo del personales del individuo.

compromiso sacrificial.

9. Se solicitan e incorporan ideas nuevas 9. La innovación es vista como una con rapidez. Hay mucha apertura a la amenaza si no proviene de arriba. Hay

creatividad; libertad de intentar y fracasar. mucho temor a fracasar. Los líderes

Los líderes apoyan más que controlan. mantienen un fuerte control y brindan poco apoyo.

10. Las relaciones son fuertes; se piensa mucho 10. Pocas amistades; poca relación fuera

entre amigos. Los líderes atraen y ‚entrenan‛ de las reuniones. Hace falta reclutar

nuevos líderes naturalmente a través de sus nuevos líderes a través de procesos relaciones. formales.

Recapitulación.



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El primer y más importante rasgo en un movimiento es la visión, que es la

combinación de creencias fuertes junto a una imagen concreta del futuro. Entonces,

por ejemplo, una visión convincente incrementaría 10 veces el número de iglesias

evangélicas en Londres en una generación. El futuro concreto sería el incremento por

10 y las características que tomaría la iglesia agrandada en Londres. Las creencias

fuertes serían el clásico evangelio de los avivamientos y la reforma.

El contenido de la visión debe ser expresado convincentemente para que otros

puedan educarse con ella y llevarla a cabo en su comunidad sin mucho control

centralizado o ayuda. Entonces, por ejemplo, el concepto transformador de los ‚12

pasos‛ se expresa y explica convincentemente en innumerables libros. Una persona

que tiene la visión de vidas cambiadas por tales medios puede obtener la literatura y

comenzar, sin el permiso o dinero de nadie, aunque haya muchos lugares en los

cuales recibir el entrenamiento para hacerlo. Para dar un ejemplo menos sanguinario,

Al-Qaeda es efectivo porque disemina su poderosa e intensa visión del mundo

ampliamente, y muchas personas la embeben, se educan con ella, y forman células

terroristas que operan sin un control ni comunicación central. En algunos casos, se

entrenarán en los campos de entrenamiento de Al-Qaeda para ser más efectivos, pero

luego se les confía el trabajo de idear su propia estrategia local. La razón de estos

ejemplos es que AA y Al-Qaeda son muy vitales y están en constante crecimiento en

vez de centralizando instituciones. Este es el motivo de su efectividad, y porqué

pueden crecer sin enormes cantidades de capital. La llave, sin embargo, es la visión en

si misma y una ‚literatura‛ –un currículum muy extenso que transmite, expone y

aplica la visión.

El segundo rasgo o dinámica de un movimiento es su apertura a la

colaboración y apertura de comunicación. Las instituciones tienen una alta necesidad

de procedimientos correctos, sólo trabajan con grupos que ellos acreditan, y están

prolijamente divididos en compartimentos especializados. Los movimientos, en



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cambio, están dispuestos a tener muchos aliados, aprendiendo de y cooperando con

aquellos que comparten la visión base (aunque técnicamente no sean de la

organización). Las instituciones cuentan con una organización más vertical; las

decisiones son tomadas ‚arriba‛ y la comunicación es entre los de ‚arriba‛ y los de

‚abajo.‛ Los movimientos son m{s ‚horizontales‛ y est{n organizados m{s

horizontalmente; sus decisiones se toman alineando los grupos y equipos a través de

charlas y relaciones entre ellos. Nuevamente, la razón de esta fluidez es la

preeminencia de las ‚grandes ideas‛ y la visión. La visión sirve como pegamento en

vez de cualquier constitución o juego de reglamentaciones.

El tercer rasgo de un movimiento es que evoca un compromiso sacrificial de

sus participantes. Lo que le interesa a los miembros del movimiento no son sus

propios intereses, poder y antojos, sino que la visión se lleve a cabo. Desean llevarla a

cabo ellos mismos, y esa satisfacción es su principal recompensa. La disposición de

sacrificarse por parte de los colaboradores es quizás el indicio mayor de ser un

movimiento o de haberse ‚institucionalizado.‛ (Interiorícese de los peligros de dar

por sentado y demandar sacrificio, en vez de motivar y recibir con gratitud.)

El cuarto rasgo de un movimiento es su ‚espontaneidad.‛ Como dijimos, la

‚combustión espont{nea‛ equivale a la conflagración interna, sin encendido externo.

Un movimiento genera ideas, líderes e iniciativas de raíz por cualquiera de sus

colaboradores. Una institución, por otro lado, tiene individuos que no pueden

moverse hasta recibir una directiva –ni pueden ofrecer ideas ni proponer proyectos

salvo que se les solicite. En un movimiento, las ideas no sólo surgen de reuniones

‚estratégicas‛ formales, sino también de conversaciones informales entre amigos. Los

movimientos, como no se basan tanto en intereses y gratificaciones personales sino en

el sacrificio y una visión contagiosa, naturalmente crean amistades entre sus

miembros. Estas amistades se transforman en mini maquinarias que impulsan al

movimiento junto a las reuniones y eventos organizados formalmente.



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Otro aspecto de la din{mica de la ‚espontaneidad‛ es el crecimiento natural en

el liderazgo. Esto no quiere decir que los movimientos no tengan programas formales

de entrenamiento. Quiere decir que en primer lugar, la visión del movimiento (en

particular cuando comienza a circular su contenido) atrae a personas con potencial de

liderazgo, y en segundo lugar, que la labor misma del movimiento va revelando de

modo natural a líderes emergentes y los prepara para el próximo nivel de liderazgo

dentro del movimiento. Un ejemplo de esto es la Reformed University Fellowship

(Hermandad de la Universidad Reformada) (RUF), un ministerio universitario de la

iglesia presbiteriana en los Estados Unidos. RUF3 recluta graduados universitarios

como pasantes, y muchos de ellos terminan formando parte del cuerpo universitario a

tiempo completo. El trabajo dentro de las universidades es un terreno natural para el

evangelismo, para el trabajo entre personas de la cultura emergente (los estudiantes

universitarios), y para ejercer el ministerio a través de procesos ágiles y no formales.

Todo esto produce ministros que se sienten más cómodos plantando nuevas iglesias

en vez de trabajar en iglesias ya establecidas. Esto ha provisto un hilo conductor para

nuevos plantadores de iglesias –de modo natural y regular- en la Iglesia Presbiteriana

de los EEUU (PCA). Las iglesias nuevas siempre tienen más dinámicas de

movimiento que el resto de la denominación, que generalmente muestra los rasgos

del ‚institucionalismo.‛ Muchas otras denominaciones Presbiterianas y Reformadas

carecen de un hilo conductor de desarrollo orgánico para el liderazgo como este. Para

conseguir plantadores de iglesias se necesita organizar seminarios y así reclutar

3 RUF naturalmente produce plantadores de iglesias y misioneros junto a ‚Campus

Outreach,‛ un ministerio universitario no denominacional fuertemente ligado a la

denominación de la PCA.



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trabajadores formalmente, o bien atraerlos desde la RUF. Todas estas estrategias son

menos efectivas que formar sus propios líderes desde adentro.4

Tensión creativa

David Hurst, un erudito de Harvard, resumió las diferencias entre los

movimientos e instituciones así: la visión se transforma en estrategia, los roles en

tareas, los equipos en estructuras, las redes en organizaciones y el reconocimiento en

compensación.5

No obstante, no es correcto trazar una línea brillante entre organización y

organismo. Es mucho mejor verlas como dos puntas en un mismo espectro. Es típico

de la literatura cristiana ser altamente crítica de la ‚institucionalización.‛ Pero la

impresión que crea es que toda autoridad, central de control y procesos formales son

malos para el ministerio. La realidad es más compleja.

Miremos dos de las dinámicas del movimiento –visión y espontaneidad. Por

un lado, la primera dinámica requiere que el movimiento tenga una visión unificada.

Si todos ‚hacen lo que les parece,‛ el movimiento se caer{. La visión y las creencias

son el pegamento que debe guardarse, mantenerse y rearticularse. Podrán

evolucionar y afilarse, pero muy lentamente y sólo por los más altos líderes. La

4 La mayoría de las ‚escuelas formadoras de líderes‛ no son el resultado de un programa o

plan formal. Crecen orgánicamente de los movimientos. Durante varios años, el costado

evangélico de la iglesia de Escocia tuvo varias escuelas formadoras de líderes entre los

ministerios universitarios, en dos congregaciones de iglesias vitales y prominentes de Escocia.

En Aberdeen (pastoreado por William Still) y en Edimburgo (pastoreado por James Philip).

Estos ministerios atrajeron a muchos estudiantes universitarios y muchos de ellos fueron

inspirados a reproducir la comunidad y el ministerio de la Palabra que experimentaron.

Docenas de hombres jóvenes salieron a predicar desde esas iglesias porque habían

experimentado las dinámicas de movimiento allí. Reportes informales relatan que, cuando

esas iglesias perdieron las dinámicas y sus conexiones con estudiantes universitarios, se

cortaron los ‚hilos conductores,‛ y la causa evangélica en la iglesia sufrió. 5 Este es un resumen del trabajo de David K. Hurst, Crisis and Renewal (Crisis y renuevo)

(Harvard Business School Press, 2002) de Alan Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating the

Missional Church (Los modelos olvidados: Reactivando la iglesia misional) (Brazos, 2005) p.195.



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din{mica de la ‚espontaneidad,‛ sin embargo, significa que nuevas y creativas ideas

deben surgir a lo largo de todo el cuerpo. Hacer que las personas esperen mucho

tiempo para recibir directivas ‚de arriba‛ lograr{ aplastar sus contribuciones y mucha

de la energía de un movimiento orgánico se terminará perdiendo. La necesidad de

unidad casi siempre lleva al movimiento a ser una organización formal. Se necesitan

escribir y codificar la visión y las creencias y los líderes deben responder a ellas de

algún modo. Pero la dinámica de la espontaneidad tiende a aplastarse cuanto más

formal y codificada se hace la organización.

Al ir tomando dimensiones cada vez más grandes, la unidad y espontaneidad

pueden entrar en conflicto. Si una iglesia tiene cuatro ancianos, entonces ciertas

decisiones serán básicamente lineales. Todos los ancianos tendrán amplio tiempo para

debatir y consensuar. ¿Pero qué sucede cuando una iglesia crece y hay treinta

ancianos? Las reuniones se hacen interminables, y consensuar puede demorar meses.

Resulta normal, entonces, designar grupos de ancianos para la toma de decisiones

que luego las presentarán al resto de los ancianos para su aprobación. Esto por

supuesto, se parece a la estructura de un comité, que muchos (especialmente aquellos

que escriben literatura cristiana) creen ser una forma de institucionalización. También

puede verse más como una manera de mostrar confianza, al no controlar todo desde

el centro, pareciendo una dinámica de movimiento.

Frecuentemente la literatura cristiana que describe ‚movimientos‛ insta a las

iglesias y ministerios a mantenerse muy informales, sin códigos y descentralizados.

Pero parte de lo que le da dinámica a un movimiento es la visión unificada, y esto

requiere algo de codificación y control. Un movimiento fuerte, entonces, ocupa el

difícil espacio entre ser un organismo con mucha libertad, y una organización muy

disciplinada. Es esta tensión la que le brinda a un movimiento su energía y

dinamismo. Esto implica una constante lucha –mantenerse unificado y espontaneo,

centralizado y descentralizado a la vez. Un movimiento que se rehúsa a adoptar



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ciertas características de organización –autoridad, tradición, unidad de creencias y

control de calidad- se fragmentará y disipará. No obstante, un movimiento que no se

resiste a la inevitable tendencia de institucionalizarse, perderá su vitalidad y

efectividad también.6

Análisis bíblico teológico

¿Encontramos alguna base en la Biblia y teología cristiana para esta idea de

movimiento –un ‚organismo organizado‛ viviendo en medio de la tensión?

Efectivamente sí. Los escritos de Edmund P. Clowney tratan este tema efectivamente,

describiendo a la iglesia como una organización vital y estructurada a la vez.7

En Pentecostés, Dios llega a su pueblo (Hechos 2:1-5). Pentecostés vívidamente

pinta a la iglesia como un organismo vital. La alabanza es poderosa. La comunicación

del evangelio dinámica y espontánea. El crecimiento por conversiones es tremendo. El

Espíritu transforma a todos los creyentes en un Cuerpo (1 Cor. 12:13), una maravillosa

metáfora orgánica. Todos los creyentes dependen el uno del otro en el ejercicio de la

vida que tienen en Cristo.8 Sin embargo, este mismo Espíritu que genera todo este

ministerio y crecimiento espontaneo y explosivo, es también el Dador de los dones de

apostolado, profecía y pastorado/maestría (Ef. 4:11), y mediante los dones de

6 Muchos pensadores hoy día están tan en contra de las ‚estructuras corporativas‛ como de

los comités, procesos parlamentarios, y autoridad descendente, que insisten en que las

iglesias y los ministerios permanezcan extremadamente pequeños. Reconocen que crecer,

inevitablemente genera la necesidad de mayor formalidad organizativa, entonces, leyendo

entre líneas, se puede ver como las iglesias y ministerio consideran que si no pueden reunirse

en un café, o una casa, entonces son muy grandes. Irónicamente, esto es falta de flexibilidad

en el pensamiento ministerial. La experiencia muestra que iglesias y ministerios de todos los

tamaños pueden tener formas institucionales o exhibir dinámicas de movimiento. 7 Ver Edmund P. Clowney. The Church: Contours of Christian Theology (La iglesia: Contornos de la

teología cristiana) (Downers Grove: InterVarsity Press, 1995), especialmente capítulo 14- ‚The

Structure of Christ’s Church‛ (La estructura de la iglesia de Cristo), pp. 199ff. También ver

Living in Christ’s Church (Viviendo en la iglesia de Cristo (Great Commission, 1986) p.111-12. 8 Clowney, The Church (La iglesia), p.204.



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liderazgo, la capacidad para presidir (Rom. 12:8). Estos son dones que la congregación

reconocerá públicamente y que demandan el ejercicio de autoridad y liderazgo dentro

de la iglesia. Todos los miembros, pues, tienen poder delegado por el Espíritu de

ministrar (‚espontaneidad‛), y a su vez el Espíritu designa a otros para gobernar y

liderar en la iglesia (‚unidad‛ –véase Hech 20:28). Entonces, la iglesia es tanto un

organismo y una organización, marcada con tanto devoción y orden. Una metáfora

bíblica combina estas ideas en 1 Pe. 2:4-5, cuando dice que los cristianos son ‚piedras

vivas‛ en un templo nuevo. Un templo es una metáfora no orgánica, pero en este

caso, las piedras est{n vivas y entonces ‚crece‛ el templo (Ef. 2:21).

¿Cómo mantenemos la devoción y la pasión juntas? Tiene que ver con lo que la

teología Reformada llama el ‚oficio general‛ y el ‚oficio especial.‛ El oficio especial es

quien propulsa el aspecto organizacional, mientras que el oficio general propulsa el

aspecto de organismo. Una iglesia que le da mucha importancia al oficio especial (ej:

limitar el liderazgo de grupos pequeños a los ancianos) está estrangulando la

vitalidad orgánica de la iglesia, mientras que la que no le da suficiente importancia al

oficio especial (ej: abandonar la disciplina de la iglesia y la evaluación doctrinal)

gestará un desorden que eventualmente apagará la devoción.

La naturaleza de los oficios

1. Jesucristo es profeta, sacerdote y rey. Reúne todos los poderes de la función

ministerial en si mismo.

Ministerio profético. La función del ministerio profético es hablar la verdad y

‚bajarla‛ a los hombres de parte de Dios. Jesús fue el profeta por excelencia, y

por consiguiente, todo ministerio lleva en si el costado profético de llevar la

Palabra de Dios a las personas poderosamente.



264

Ministerio sacerdotal. Mientras que un profeta es un representante de la causa

de Dios ante la humanidad, un sacerdote es un representante de las personas

ante Dios. Jesús fue el máximo sacerdote, y por consiguiente todo ministerio

cristiano lleva en si el costado sacerdotal de misericordiosamente presentar las

necesidades de los hombres ante Dios.

Ministerio real: Jesús fue el máximo rey, quien ordena la vida de sus hijos a

través de su ley, y por consiguiente todo ministerio lleva en si un costado real

de ordenar toda la vida bajo el señorío/mando sanador de Cristo.

2. Todo cristiano es profeta, sacerdote y rey. Cada cristiano debe llevar a cabo

estos tres ministerios, con la ayuda del Espíritu Santo.

Ministerio profético. La Biblia llama a cada creyente profeta (en Núm 11:29

Moisés declara: ‚Ojal{ todo el pueblo de Dios fuese profeta,‛ y en Joel 2:28-29

esta bendición fue claramente augurada para la era mesiánica). Cada creyente

tiene la tarea de interpretar las Escrituras y juzgar a la iglesia de acuerdo a las

Escrituras. Los creyentes son responsables de dar testimonio de la verdad y

confesar su fe. Cada creyente tiene la tarea de amonestar, aconsejar, nutrir, y

alentar a otros creyentes desde las Escrituras (Col. 3:16; Heb. 3:13; 10:24-25). A

pesar de que Jesús llamó a Juan el Bautista el más grande profeta de la historia,

todo creyente es mayor en posición y llamado (Mat. 11:9-11).

Ministerio sacerdotal. La Biblia llama a todo creyente sacerdote. El velo del

templo se rasgó (Mat. 27:51), por consiguiente los hijos de Dios no precisan

ningún sacerdote humano para abrir camino a la presencia de Dios. Cada

creyente es un sacerdote que tiene acceso en el nombre de Cristo, el gran sumo

sacerdote, a la presencia de Dios (Heb. 4:14-16). Cada creyente tiene la tarea



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sacerdotal de ofrecerse como sacrificio vivo (Rom. 12:1-2), ofreciendo sacrificio

de ayuda mutua (Heb. 13:16), y ofreciendo sacrificio de alabanza a Dios (Heb.

13:15). Todo creyente tiene el derecho de participar en la adoración en público.

Ministerio real. La Biblia llama a todo creyente rey. Todo creyente gobierna y

reina con Cristo (Ef. 2:6) como reyes y sacerdotes (Ap. 1:5-6). Esto significa que

el poder de gobernar la iglesia descansa primeramente sobre personas. Ellos

escogen líderes. Cada miembro gobierna. También quiere decir que todo

creyente tiene la autoridad para luchar y derrotar al mundo, la carne y al

diablo.

¡Qué verdad! Todas las facetas del oficio de un creyente se resumen en 1 Pedro

2:9. Somos hechos reyes y sacerdotes –‚un real sacerdocio< para que anunciemos las

virtudes de aquel que nos llamó de las tinieblas‛ –y esta es la tarea de un profeta.

Un análisis práctico

Una iglesia con mucho control desde arriba no es un movimiento. Está

institucionalizada. La innovación, iniciativa y dinamismo son sofocadas bajo un tipo

de burocracia. Para que un movimiento evangélico dinámico levante vuelo dentro de

su iglesia, los laicos deben ser soltados para ministrar. Aún así, el movimiento debe

ser unificado. La visión del evangelio debe ser uno. Si las personas meramente hacen

lo que les parece correcto a sus ojos (Jue. 17:6, 21:25), el movimiento se disipará. Se

disolverá. La visión unificadora de una causa y conexión en común, basada en las

doctrinas y verdades sostenidas, proviene principalmente de los ministros y líderes

de más arriba.

¡Cuánto cuesta mantener esta dinámica equilibrada! Iglesias, laicos y ministros

continuamente viven experiencias de falta de equilibrio, y en respuesta a esto, salen



266

disparados o establecen un ministerio opuesto desequilibrado. Cuando un ministerio

dinámico se descarrila, sus víctimas tienden a moverse hacia uno mucho más

autoritario y muy controlado. Mientras tanto, los refugiados de iglesias autoritarias

frecuentemente corren hacia una más libre. Cada tipo de desequilibrio ahoga la acción

de un movimiento en la iglesia.

Entonces, un movimiento es algo que carece de una estructura organizacional

en favor de una espontaneidad pura. La espontaneidad pura no puede durar mucho.

Para que un movimiento permanezca como movimiento, necesita lograr y mantener

el equilibrio como un organismo organizado. En el gráfico de abajo, una iglesia

impulsada por un movimiento necesitaría su ‚X‛ m{s hacia la izquierda. Ya que las

iglesias generalmente migran hacia el institucionalismo, frecuentemente necesitan

encaminarse hacia la dinámica de movimiento.

MOVIMIENTO----------X------------------------- INSTITUCIÓN [ver comentario]

ORGANISMO-----------X------------------------- ORGANIZACIÓN

En la superficie, la descripción de un movimiento parece mucho más atractiva

que la de una institución. En un movimiento, la estructura sirve a la causa –no así en

las instituciones donde la causa sirve a la estructura- y así es como debería ser. La

mayoría de las estructuras ministeriales son hechas por el hombre y negociables.

Alguna estructura es bíblica, ¡pero no mucho! La Biblia ordena tener ancianos, pero

virtualmente no dice nada de cómo organizarlos. No podemos permitir que

estructuras hechas por el hombre se transformen en un ídolo –algo relativo y finito,

elevado a la estatura de autoridad incuestionable y divina.

¿Deberían mantenerse ‚puros‛ los movimientos, para asegurar su impacto a

largo plazo? A la larga, la experiencia muestra que tanto un ‚movimiento puro‛ y una

‚institución pura‛ son lugares muy incómodos de trabajo. Frecuentemente los

pioneros de un movimiento son visionarios a quienes no les preocupan los detalles.



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Son efectivos y decisivos porque nunca ven los detalles y no se enmarañan en ellos.

Con el correr del tiempo y con el crecimiento de la organización, los detalles

importan, y si no se los atiende, sobrevendrá el caos.

Otro factor que impulsa hacia la ‚organización‛ son los fracasos y quebraduras

inevitables. La respuesta previsible es una nueva regla donde antes no había ninguna.

Esto efectivamente evita que ocurra otro incidente nuevamente, pero casi siempre la

regla dificulta o complica alguna tarea.

Otro factor que impulsa hacia lo ‚organizacional‛ es el factor del sacrificio y la

compensación. Durante los primeros días de un movimiento, sus líderes

frecuentemente no aceptan remuneración financiera alguna. Trabajan sin parar, viven

de sus ahorros, y están dispuestos a endeudarse para que el movimiento tome vuelo.

Sin embargo, si este nivel de sacrificio continua, los líderes del movimiento se

distraen del movimiento por temas de salud, financieros y problemas familiares que

suelen surgir en consecuencia a su labor. Los líderes originales también tienen un

pago difícil de definir –control y autoridad- que compensa la falta de salario y

beneficios. Los trabajadores más nuevos y jóvenes no tienen esta recompensa. En vez

de un reconocimiento grato por sus sacrificios, los jóvenes trabajadores

frecuentemente sienten que los fundadores mayores presumen sobre ellos y los

explotan.

Si los líderes originales insisten en mantener las cosas dinámicas y espontáneas

como en sus comienzos, encontrarán amotinamientos. Este fenómeno explica porque

los movimientos siempre se enfrentan con la presión de ser más organizados,

mientras que las instituciones siempre enfrentan una contra presión de ‚arrepentirse

y renovarse‛ para ser espont{neas. Ambos extremos son disfuncionales. Con el paso

del tiempo, el liderazgo mayor pasa de ser ‚agitadora‛ a ‚reformadora‛ a

‚gerenciadora.‛ Una vez que los gerentes est{n liderando, todos se sienten m{s

seguros y cómodos, pero se quejan de haber perdido la emoción. Algunos



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movimientos pierden su manera de pensar de movimiento cuando los gerentes sacan

a los líderes/agitadores originales. Este camino al institucionalismo es entonces muy

veloz y agudo. No hay nadie que le recuerde al cuerpo de las premisas originales, que

en una iglesia no son presupuestos, ordenanzas, o reuniones, sino ganar al mundo

para Cristo, conversiones, y ver el nombre del Señor honrado más y más.

El crecimiento en número inevitablemente implica por lo menos tres cosas:

La comunicación tiene que ser más formal.

Las tareas tienen que ser más especializadas.

Las reuniones de equipo ya no pueden ser generales y comprensivas (se tapan

con detalles que individuos realizan mejor que todo el grupo, entonces se

delegan muchas decisiones a individuos).

Una de las claves prácticas para mantener un ‚organismo organizado‛ es la

renovación periódica para la organización que paralela el modo en que cada

individuo se renueva espiritualmente. Deben existir tiempos para lo que la Biblia

llama ‚renovación del pacto.‛ Israel entró en su relación de pacto original con Dios en

el Monte Sinaí en Éxodo 19-20. Allí fueron formados como pueblo de Dios y llamados

a vivir de un determinado modo en el mundo. Cada vez que Israel tenía por delante

un nuevo capítulo en su peregrinaje, vivieron un tiempo de renovación de pacto: en

Josué 24, antes de entrar en la Tierra Prometida, en 1 Samuel 12, antes de tomar un

rey, y en Nehemías 8-9, al volver del exilio en Babilonia. Estos tiempos de renovación

de pacto siempre constaron de tres partes. Primero, el pueblo volvía a los textos

bíblicos para recordar las cosas que Dios les había mandado hacer y ser. Segundo,

miraban hacia adelante para ver los desafíos que enfrentaban. Tercero, re dedicaron

sus vidas y recursos a Dios para la siguiente etapa de su peregrinaje. Algo así debe

ocurrir en cualquier movimiento para que mantenga su calidad de organismo.



269

Artículo adicional: las dinámicas de movimiento y el ambiente cultural

Las dinámicas de movimiento incluyen la renovación de la gracia, unidad de

visión, colaboración y mentes abiertas, compromiso sacrificial y espontaneidad de

raíz. Todas estas características son internas. Si una iglesia o ministerio tiene estas

cualidades, tiene dinamismo y vitalidad.

Sin embargo, los históricos y masivos movimientos siempre han contado con

algunos factores ajenos a la iglesia como características de la cultura y sociedad. Un

factor es el ostracismo social, la marginalización y persecución. Cuando se es excluido

y particularmente despreciado por la cultura dominante, la minoría crea solidaridad y

energía. Observe la cantidad inusual de creatividad e influencia de dos minorías

relativamente pequeñas en nuestra sociedad –gays y judíos. Ambos grupos se

fortalecieron gracias al rechazo social. Un segundo factor es una crisis de creencias

dentro de la cultura dominante. Dos de los grandes movimientos –la iglesia primitiva

del segundo y tercer siglo, y la iglesia en China de los siglos 20 y 21- enfrentaron estas

dos condiciones culturales. En ambos casos la iglesia era perseguida. Al mismo

tiempo, la antigua creencia pagana en los dioses romanos, y el Marxismo ortodoxo en

China, literalmente estaban derrumbándose como puntos de vista mundiales. Existía

una amplia enajenación hacia las ‚fes‛ antiguas por la mayoría de la población. Esta

combinación de crisis culturales y desilusión popular hacia la antigua manera de

creer, pueden sobrecargar un movimiento cristiano y llevarlo a una altura que jamás

lograría si ocurriera en la cultura occidental contemporánea, que es mucho más

estable culturalmente, indiferente (en vez de hostil), y seductivamente cautivante para

cristianos. Irónicamente, la ‚buena nueva‛ es que los cristianos se están convirtiendo

cada vez más en “personna non grata” en culturas post modernas. Paradójicamente, es

dentro de la sociedad elite –universidades que realizan investigaciones, ciudades

globales- que los cristianos se sienten despreciados y discriminados ahora. Dios



270

frecuentemente usa este mal para bien, creando una comunidad más profunda y

ministerio más creativo.

Alan Hirsch, en The Forgotten Ways (Los métodos olvidados) nombra

‚Communitas, y no Comunidad‛ como uno de los seis factores principales del ‚ADN

misional.‛ Est{ hablando de la marginalización que convoca a la iglesia a formarse

alrededor de una misión riesgosa y peligrosa.9 Creo que tiene razón al convocar a

todas las iglesias a misiones riesgosas, ya que en menor escala, recrea la tensión que

produce una fuerte comunidad bajo persecución e inseguridad. Sin embargo, creo que

debe notarse que este aspecto de las ‚din{micas de movimiento‛ es más una

característica externa y no interna. La marginalización no es algo que la iglesia o

ministerio pueda provocar con una planificación.

II. Dinámicas de movimiento en una ciudad.

¿Cómo pueden unirse las iglesias de una ciudad para ser un movimiento del

evangelio, o aún un movimiento de movimientos?

Catolicidad

Muchos evangélicos se atoran cuando leen ‚en la santa Iglesia católica‛ en el

Credo de los Apóstoles. La palabra griega katholicos no es usada en el Nuevo

Testamento para describirla, no obstante eso, expresa la enseñanza bíblica de que ‚la

iglesia entera es m{s que la iglesia local.‛10 Hechos refiere las diferentes reuniones de

creyentes como la iglesia en una ciudad o región (‚Entonces las iglesias tenían paz

por toda Judea, Galilea y Samaria; y eran edificadas, andando en el temor del Señor, y

se acrecentaban fortalecidas por el Espíritu Santo.‛ Hechos 9:31; también ver Hechos

11:22; 15:3).

9 Alan Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating the Missional Church (Los métodos olvidados:

Reactivando la Iglesia misional) (Brazos, 2006), p. 277. 10 Clowney, The Church (La Iglesia). 79.



271

Clowney escribe: ‚Catolicidad significa que la iglesia es de Cristo. No podemos

excluir a aquellos que él recibe, o recibir a quienes él rechaza< El sectarismo niega la

catolicidad, ya que al rehusarse a reconocer otras comunidades como legítimas

iglesias de Cristo, niegan la hermandad que Cristo requiere.‛11 Agrega que ‚El

racismo también niega la catolicidad. No hace mucho, las iglesias blancas de los

EEUU tenían ‚guardias de color‛ para prohibir la entrada a adoradores negros,

explicándoles que había una congregación acorde del otro lado de las vías.‛12

Además dice que ‚La catolicidad de la iglesia también puede ser negada, no

por prejuicio, sino para facilitar el crecimiento de la iglesia. Se ha demostrado

convincentemente que el crecimiento numérico tiene lugar más fácilmente cuando se

apela a un grupo específico de personas –una unidad definida sociológicamente< El

efecto resultante es que en vez de ser la manifestación en la tierra del reino de Cristo,

la iglesia es un sub grupo secular de la sociedad.‛13

El sectarismo que niega la catolicidad, pues, provoca una división innecesaria.

Si dos iglesias difieren en sus creencias y prácticas sobre el bautismo y la Cena del

Señor, entonces deberán ser dos iglesias diferentes –pero esto no debería implicar que

no puedan trabajar juntas de otras maneras. Mantenerse separados o rehusar

cooperar porque los verdaderos creyentes son miembros de la denominación

equivocada, es negar la aceptación de aquellos a quienes Cristo ha recibido.

La catolicidad que niega el racismo refleja una falta de flexibilidad cultural.

Abrazar personas de diferentes razas y culturas requiere que cada grupo cultural

dentro de la iglesia sea flexible y se amolde al servicio a otros. Las diferencias

culturales irán desde lo pequeño (puntualidad, por ejemplo) a lo más grande (formas

musicales y letras, o las ilustraciones y aplicaciones de la Palabra predicada).

11 Clowney, The Church (La Iglesia). 85. 12 Clowney, The Church (La Iglesia). 85 13 Clowney, Living in Christ’s Church (Viviendo en la Iglesia de Cristo), p.120-121



272

La catolicidad que niega el mercadeo también implica que sólo se busque

alcanzar una franja demográfica angosta en un vecindario. En lo que sea posible, las

iglesias deberían tratar de alcanzar a las personas que viven en su propio vecindario.

¿Por qué es tan importante la catolicidad?

1. El dinamismo del movimiento. Un movimiento necesita la dinámica de

colaboración que permite que las personas que tienen diferentes temperamentos y

perspectivas trabajen juntos debido a su visión y metas en común. Es más, parte del

dinamismo de un movimiento es que personas que no opinan igual, logren gestar

iniciativas nuevas y creativas porque comparten una visión a pesar de ser muy

diferentes en cuanto a denominaciones, temperamentos y personalidades. Si esta

característica de la colaboración no está presente en una ciudad, la dinámica de

movimiento se frena o erosiona.

2. El testimonio de la unidad. La catolicidad y el no sectarismo, son importantes

por otro motivo. A diferencia de la era cristiana, que impulsó una sensación de

distinciones entre grupos cristianos, hoy día es mucho más esclarecedor y provechoso

que las iglesias se definan por encima ‚del mundo‛ –los valores de la cultura no

cristiana. Como notamos antes, si criticamos otros tipos de iglesias, se logra apoyar la

opinión general de que los cristianos son todos intolerantes. ¡Si no estamos unidos, el

mundo nos descarta, y posiblemente, a la luz de la oración sacerdotal de Jesús en Juan

17:23 (‚para que sean perfectos en unidad, para que el mundo conozca que tú me

enviaste‛), tienen derecho a hacerlo! Cuando es necesario alinearse en

denominaciones que comparten muchos de nuestros distintivos teológicos, a nivel

local, deberíamos colaborar con las otras denominaciones en nuestra área. A pesar de

los temas urticantes levantados, nuestra inclinación debería estar orientada a favor de

la colaboración.



273

3. Una prueba piloto. La iglesia Redeemer Presbyterian (Presbiteriana

Redentor) hace varios años que aporta dinero y provee recursos a iglesias de otras

denominaciones que están plantando iglesias. Hemos ayudado a comenzar iglesias

pentecostales, bautistas y anglicanas, así como presbiterianas. Nuestros esfuerzos han

sido motivo de mucha crítica aguda y miradas asombradas. Creemos que es una

manera innovadora de practicar el tipo de catolicidad que transforma una ciudad de

iglesias cristianas y denominaciones separadas en movimientos al cultivar una de las

dinámicas esenciales.

Catolicidad y modelos de iglesia

A pesar de la tercera advertencia de Clowney, de concentrarse en un sector

demográfico, el atractivo de una iglesia es limitado. Debido a los límites de cultura y

lenguaje, escoger un lenguaje para predicar y un tipo de música para la alabanza

privilegiará la sensibilidad y cultura de algunos y logrará que otros se esfuercen más.

Los límites de dones también afectan el rango de influencia. Cualquier ministro o líder

laico tiene dones únicos, y por ende, un rango particular de personas a quienes puede

alcanzar.

No existe una manera única de hacer iglesia que sea el modelo bíblico o

culturalmente correcto. Lo que la Biblia dice que debe hacer la iglesia –dar testimonio,

servir a los necesitados, predicar la Palabra, discipular personas, adorar- es tan rico

que ninguna iglesia podrá realizarlas a todas por igual, por la simple razón de que

ninguna iglesia tiene todos los dones espirituales en proporciones iguales. Mientras

que ninguna iglesia puede dejar de intentar hacer todo lo que Dios la llama a hacer,

ninguna iglesia desarrollará estos roles a la perfección. Es más, la ciudad necesita

diferentes tipos de iglesias. Reconocer la realidad de múltiples modelos de iglesia

resulta humillante –sabemos que no podemos ser todo para todos- mientras que

también nos alienta a colaborar con otras iglesias. A continuación mencionamos un



274

esquema de modelos de iglesia. No es la única manera de mirar la iglesia, sino una

manera para organizar los conceptos. No olvide que la versión sana y fuerte de cada

modelo citado a continuación es la de una iglesia que se destaca en un aspecto de

ministerio de iglesia, mientras mantiene las otras funciones en un equilibrio relativo.

Un modelo ‚enfermo‛ se especializa casi completamente en un sólo aspecto del

ministerio, ignorando las otras funciones bíblicas de la iglesia. Es más, critica a las

otras iglesias que no se especializan como ellos.

1. El modelo impulsado por lo doctrinal. El énfasis está puesto en doctrina

sana, profundidad teológica y autoridad de la iglesia. La versión más sana

generalmente tiene: 1) educación, enseñanza y disciplina fuerte, 2) mucha enseñanza

sólida, 3) mucha inversión de tiempo en pensamiento y reflexión teológica, 4)

políticas muy bien pensadas y ejecutadas que cubren la mayoría de las situaciones, 5)

autoridad y estructura claramente delineadas; muy buena definición de tareas, 6)

generalmente mucho énfasis puesto en la vida de la familia tradicional, 7) buena

disciplina y rendición de cuentas mutuo. En un modelo sano, el ministro ordenado

debe poseer altos conocimientos teológicos, y (para protestantes) capacidad para

enseñar. Aún en las versiones sanas de este modelo, el ministro es más un maestro

que un predicador, dando sermones que son teológicamente complejos y más

parecidos a cátedras académicas.

Las versiones menos sanas de este modelo generalmente contienen: 1)

legalismo, 2) autoritarismo y abuso de autoridad y poder, 3) rigidez teológica, 4)

alergia a cualquier cambio eclesiástico, con sospecha inmediata frente a la innovación.

Suelen transformarse en ‚sub culturas cristianas‛ con mucha jerga teológica en su

discurso público y privado, de muy difícil acceso para los nuevos. El crecimiento es

lento y viene casi exclusivamente por atraer a cristianos de otras comunidades cuya

teología es m{s ‚fofa.‛ El ministro ordenado en el modelo enfermo también posee



275

altos conocimientos teológicos, pero tiende a funcionar m{s como un ‚abogado

teológico‛ y est{ muy atado a la estructura. Dulles dice que en este modelo el

ministerio est{ ‚juridizado.‛ Se percibe al procedimiento judicial y legislativo como

parte de la tarea y ministerio.

2. El modelo impulsado por la adoración. El énfasis está puesto en la adoración de

‚alto voltaje‛ –ya sea una variedad mística o una expresión emocional- y mucha

oración. Las versiones más sanas generalmente incluyen: 1) reuniones

frecuentes/diarias de adoración y oración (en las iglesias tradicionales lugares para

contemplar) en la carismática, el énfasis está puesto en la adoración como cuerpo y la

oración intercesora), 2) gran desarrollo de la música, 3) la esperanza como tema

central, 4) mucho énfasis y confianza puesta en el ministerio de la sanidad emocional

y de males físicos. Dentro de las iglesias sanas, el ministro ordenado es visto como

‚padre‛ (aún si en los círculos protestantes no se le asigne el título) –quien media la

presencia de Dios. El ministro debe tener un alto grado de espiritualidad y santidad

personal, y ser capaz de guiar a otros mediante la alabanza a la presencia de Dios.

Las versiones enfermas de este modelo tienen ‚puertas traseras‛ enormes.

Muchos que son atraídos y ayudados inicialmente por el dinamismo o misticismo (o

ambas) de la reunión, eventualmente se van porque necesitan más rendición mutua

de cuentas y una teología más pensada. Ambos modelos de iglesia (tradicional y

carismática) adjudican más importancia a la experiencia spiritual de la adoración que

a la enseñanza y doctrina. Este modelo puede ser muy débil en su discipulado. Otra

manera en que este modelo puede estar enfermo es el ‚espect{culo‛ de la adoración,

que pasa a consumir todo el tiempo, dinero y energía de la iglesia.

3. El modelo impulsado por la comunidad. El énfasis está puesto en

compromiso, relaciones estrechas en la comunidad y un ministerio recíproco entre

laicos. Las versiones más sanas de este modelo: 1) hacen mucho hincapié en la

comunión e intimidad, 2) perseveran en el ministerio de cada creyente, 3) tienen



276

mucha rendición mutua de cuentas (horizontal en vez de vertical, ‚arriba hacia abajo‛

como en el modelo #1), 4) generalmente enfatizan los grupos pequeños o reuniones en

casa, 5) comparten las propiedades y posesiones, 6) la toma de decisiones reviste un

carácter democrático y consensual. 7) Las personas viven cerca la una de la otra o

comunitariamente. En las iglesias más funcionales, el ministro ordenado tiene dones

pastorales muy, muy fuertes. Una predicación consistente es siempre un ‚agregado‛

pero no es esencial, reduciendo así la presión. Los dones de liderazgo son

importantes, pero los dones clave tienen que ver con la promoción y facilitación del

diálogo, y la edificación de la comunidad, no la visión y la estrategia. El ministro debe

ser hábil para crear el consenso. La habilidad más preciada del ministro es permitir

que el miembro desarrolle sus capacidades. Muchas iglesias con este modelo tienden

a ser chicas, y permanecen así adrede. El ministerio ‚profesional‛ es mucho menos

importante en este modelo.

Las versiones menos sanas de este modelo tienen algunas de las siguientes

características: 1) Pueden crecer para adentro, logrando dificultoso el ingreso para el

nuevo. 2) Ya que es una súper democracia, casi cualquier individuo puede absorber

todo el tiempo de la comunidad con resistencia a una decisión o con problemas

personales. 3) Puede resultar muy claustrofóbica y desarrollar legalismo y abuso

autoritario como el modelo número 1 enfermo. 4) Mientras que el modelo número 1

puede ser muy cognitivo, doctrinal y descuidado de las personas, este modelo puede

hacer de la iglesia un enorme ‚grupo de apoyo‛ con un énfasis desproporcional

puesto en las heridas, problemas y sentimientos de las personas.

4. El modelo impulsado por el evangelismo. El énfasis está puesto en la

proclamación del evangelio y maneras creativas de acercarse al no creyente. Las

versiones más sanas: 1) enfatizan las verdades centrales del evangelio que llevan a la

conversión (en vez de realzar diferencias denominacionales), 2) generalmente

predican pensando en un público amplio, 3) son más capaces de procesar cambios



277

que los demás modelos, 4) tienen un alto porcentaje de laicos involucrados en

alcanzar a los no creyentes, 5) generalmente están más dispuestas a ofrecer múltiples

opciones en vez de demandar uniformidad, 6) son el modelo más apto a crecer con

nuevos creyentes en vez de personas traídas de otras comunidades. El ministro

ordenado en general (pero no siempre) tiene dones evangelísticos. De no ser así, tiene

la capacidad de predicar sermones a todo tipo de personas, y no sólo a cristianos

capacitados. El ministro generalmente es un visionario y está muy abierto al cambio.

La versión enferma: 1) tiene mensajes poco profundos y repetitivos, 2) es

individualista, estresa la conversión y se preocupa poca por la edificación de la

comunidad y los problemas sociales, 3) enfatiza el crecimiento por el crecimiento en

si, 4) es tan cambiante que es inestable, 5) hace alarde del estatus célebre de la figura

del pastor. El ministro ordenado de la versión enferma puede sucumbir a la presión

de atraer a personas no comprometidas por: a) restarle importancia a doctrinas

‚impopulares,‛ y/o b) asignar demasiada importancia a doctrinas que producen

culpa, y/o c) apuntar a las emociones con historias y retórica que evocan respuestas

emocionales pero que no convencen de cambio. Otra marca de ‚enfermedad‛ es el

ministro que cede al modelo de ‚celebridad‛ de variadas formas, aceptando la

presión que esto implica, terminando agotado por la presión. Esto también es posible

en el modelo número 2, y menos probable en el 1 y 3 que tienden a ser iglesias más

chicas.

5. El modelo impulsado por la justicia. El énfasis está puesto en ser una señal

del reino que busca la paz y la justicia en el nombre de Jesús. Las versiones más sanas:

1) enfatizan el servicio no condescendiente al pobre, 2) no sólo enfatizan un ministerio

compasivo que atiende las necesidades de los individuos, sino ministerios de

‚justicia‛ que atienden las desigualdades sociales, 3) fuertemente enfatizan la

reconciliación racial y el ideal de una congregación multi-étnica, 4) valoran un estilo

de vida sencillo y hacen un llamado a dar generosamente, 5) y enfatizan la bondad de



278

la creación de Dios. El ministro ordenado en las versiones más sanas tiene muy

desarrollada la capacidad de relacionarse con personas ‚fuera de las paredes‛ de la

iglesia –en la comunidad en general y en el vecindario. Como en el modelo número 3,

la capacidad de comunicarse es importante, pero no tanto como su capacidad

pastoral. Finalmente, su capacidad de liderazgo no tiene tanto que ver con la visión ni

la administración, sino con el pensamiento estratégico y la edificación paciente de

ministerios e instituciones (no operación, sino organización).

Las versiones menos sanas son desequilibradas por los costos

emocionales/financieros que tienen los ministerios de servicio/justicia. Básicamente, la

justicia social y la consejería ahorcar el crecimiento de la congregación. Se tiende a

negar el evangelismo, el crecimiento de la iglesia y discipulado personal de los

creyentes. Y esto sucede en las iglesias doctrinalmente evangélicas. En las iglesias

liberales, ir en busca de la justicia social, literalmente remplaza al evangelismo y la

conversión, llevando a la iglesia a una muerte eventual. El ministro ordenado en las

versiones enfermas se transforma casi exclusivamente en un 1) organizador de la

comunidad, 2) consejero (quizás), y 3) un generador de recursos.

La inevitabilidad de los modelos de iglesia

La respuesta inicial más frecuente a esta lista de modelos es que ninguno de

ellos es equilibrado. De hecho, Avery Dulles, el autor del libro Models of the Church

(Modelos de la iglesia), luego de describir estos cinco modelos de iglesia bajo los títulos

‚Institucional,‛ ‚Sacramental,‛ ‚Comunión mística,‛ ‚Proclamadora‛ y ‚Siervo,‛

tiene un sexto capítulo llamado ‚La comunidad de los discípulos‛ en el cual intentó

imaginar una iglesia que combinara todos los elementos en un equilibrio justo.14

14 Este capítulo ‘A Community of Disciples’ (Una comunidad de discípulos) no estaba en la

edición original de 1978. Lo está en la segunda, la edición de 1987. Ver Avery Dulles, Models of

the Church: Expanded Edition (Modelos de la iglesia: Edición ampliada) (Random House, 2002.)



279

Por cierto, hasta cierto grado todas las iglesias buenas combinan estos cinco

elementos y énfasis. Por esto es que bajo cada descripción definimos modelo ‚sano‛

como uno que enfatiza un elemento principal, pero también asigna un peso

significativo a los otros. Algunas iglesias están tan desarrolladas en uno, dos y hasta

tres áreas que se los podrían describir como modelo comunitario, de justicia social, o

modelo de adoración-evangelismo. Un modelo enfermo enfatiza uno o dos de estos

mandatos bíblicos para la iglesia, y virtualmente ignora los otros.

Sin embargo, esta encuesta revela la naturaleza e inevitabilidad de los modelos

de iglesia. Ya que el mandato bíblico para la iglesia es tan amplio, probablemente

ninguna congregación –pequeña o grande- tendrá todos los dones del Espíritu en

proporciones iguales, así como ningún creyente tiene todos los dones del Espíritu.

Además, el contexto de la iglesia impacta fuertemente al ministerio. Las iglesias que

están geográficamente lejos de las personas pobres y necesitadas, no estarán

involucradas con ellos cara a cara como una iglesia ubicada en un barrio marginado.

Consecuentemente, ninguna congregación local debería pensar que es la iglesia de la

comunidad, más bien, debería verse como una parte de la iglesia de la ciudad que Dios

levantó en ese lugar. La mezcla de dones y el contexto de una iglesia dictarán cuáles

tareas realizará mejor dentro de los ministerios y períodos de la iglesia.

Los peligros de pensar en función de los modelos

Hasta aquí, este escrito ha hablado favorablemente de los modelos de iglesia y

ministerio. De acuerdo al entendimiento bíblico de la unidad de la iglesia, ninguna

congregación o denominación en una ciudad es la iglesia. Todo el cuerpo de Cristo en

una ciudad refleja lo que Dios quiere que sea la iglesia. La especialización del

ministerio de una iglesia, según la distribución de dones, es tan bíblica como la

especialización del ministerio de un individuo de acuerdo a los dones que recibió.



280

Diferentes grupos de personas y diferentes comunidades requieren diferentes tipos de

iglesias y ministerios.

Dicho esto, siempre existe el peligro de estresar, ya sea, la especialización o la

contextualización o encarnación de un ministerio. El desequilibrio ocurre cuando una

iglesia se especializa tanto que pierde el objetivo del ministerio como lo enseñan las

Escrituras. También se desequilibra cuando se contextualiza demasiado. Esto no es

poca cosa. ¡En la Biblia la sobrecontextualización se llama ‚mundanalidad!‛ En

nuestro deseo de adaptarnos al contexto, podemos sobre adaptarnos y sobre asimilar.

Considere el siguiente escrito profético que Dulles escribió hace décadas, antes del

surgimiento de las grandes iglesias.

En una sociedad alta, la iglesia tiende a jerarquizar y aristocratizarse más; los

obispos parecen los príncipes de la iglesia. En una sociedad organizada

profesionalmente, los líderes eclesi{sticos toman atributos de profesionales<

[y] son comparados con abogados, doctores, y profesores; estudian griego y

reciben < diplomas. En una sociedad dominada por los medios, como est{n

emergiendo en el presente, puede que los líderes de la iglesia sean forzados a

asumir un estilo de liderazgo más personal y espontaneo. Serán juzgados por

su capacidad de generar experiencias religiosas poderosas, competirán con

celebridades televisivos, y proyectarán el tipo de imagen que genera un

entusiasmo popular.15

Esta afirmación asusta. La sociedad puede moldear al ministerio sutilmente en

maneras que pasan desapercibidos para nosotros. Sin embargo, ¡no estoy diciendo

que hay que abandonar la contextualización! De hecho, si no se contextualiza

cuidadosa y deliberadamente, inconscientemente la cultura y los tiempos lo formarán.

Sí estoy diciendo que deberíamos estar tan ocupados en ser bíblicos como en estar

contextualizados.

Muy pocas personas enfatizan ser bíblicos y estar contextualizados

igualitariamente, porque estamos todos en una trayectoria. Muchos de nosotros 15 Dulles, Models of the Church (Modelos de la iglesia) (New York: Image Books, 1978), 162.



281

respondemos a los círculos de iglesias conservadoras que no enfatizan lo suficiente el

contexto. Otros, en círculos liberales o pragmáticos que no enfatizan lo bíblico. Si uno

se adapta por dem{s a una nueva situación cultural, uno ‚compra‛ sus ídolos y su

lenguaje. Por otro lado, si uno se adapta de menos a una situación cultural, uno

‚compra‛ los ídolos de su propia cultura. La clave es usar las Escrituras cuidadosa y

exegéticamente, de modo de no adaptarse por demás, ni de menos. Nadie puede

hacer esto a la perfección, por supuesto, pero en la medida en que se contextualice

bíblicamente, será eficiente en el ministerio.

Modelos y prácticas del ministerio

Resulta extremadamente importante que los ministros ordenados identifiquen

las características del modelo de iglesia en la que trabajan. Muchos problemas surgen

cuando se ministra como si se estuviera en un modelo en particular cuando de hecho

se está en otro.

Cuando yo asistía a la universidad y al seminario, participaba de la vida de

iglesias que eran bastante sanas y que se asemejaban al modelo clásico impulsado por

la doctrina. Priorizaban la enseñanza y una excelente exposición de la Palabra, así

como el estudio bíblico intensivo. La primera iglesia en la que serví eran

mayoritariamente obreros que se ubicaba en una pequeña ciudad sureña. En ese

momento casi ninguno de sus miembros había asistido a la universidad, y la mayor

parte de los mayores no había terminado la secundaria. Había sido una iglesia de 100-

150 personas durante treinta años y estaba relativamente enferma. A pesar de tener

noción de la diferencia entre enferma/estancada y sana/renovada, no tenía formado el

concepto de modelos de iglesia. Sólo había visto iglesias sanas dentro de un marco de

un modelo de iglesia en particular, y todas en ciudades universitarias llenas de

profesores y estudiantes. Mi visión para la renovación de la iglesia eran grandes

exposiciones de la Biblia, seminarios con una temática cristiana, y estudios bíblicos

intensivos en grupos pequeños.



282

Con el correr de los años descubrí que esta era una congregación con

abundantes dones diaconales (dones ‚sacerdotales,‛ no ‚proféticos‛ de enseñanza y

conocimiento y evangelismo). Fundamentalmente era un modelo impulsado por la

comunidad. Aprender esto fue un proceso lento y frustrante para mí. Al mirar para

atrás, veo que aún así, mi aporte benefició a la iglesia porque ayudé a balancear su

modelo comunitario con mejor (aunque nunca excelente) enseñanza, educación y

evangelismo. También, eventualmente dejé de forzar las cosas y comencé a aceptar

más cómo era la iglesia. Fui muy lento y testarudo, pero finalmente cedí antes de que

se enojaran demasiado conmigo. El haberme quedado nueve años en esta iglesia fue

clave en este proceso.

Años después de irme de la iglesia, la congregación nos hizo una recepción a

Kathy y a mi por mi vigésimo quinto aniversario de ordenación. En una parte de la

celebración todos compartieron algo que recordaban que había dicho durante mis

años allí. ¡Me sorprendió que ninguno mencionara algo que hubiese dicho durante un

sermón! Cada persona compartió algo que le había dicho personalmente como pastor.

La experiencia ilustra vívidamente la diferencia de modelos de iglesia. En

Nueva York las personas me permitieron pastorearlas porque mis predicaciones los

bendijeron. En Hopewell, Virginia, las personas fueron bendecidas por mis cuidados

pastorales. En un modelo impulsado por la comunidad el ‚pastorado‛ prepara la

‚predicación.‛ ‚concede el derecho‛ de predicar. En un modelo proclamador (usando

la terminología de Dulles) como Redeemer (Redentor) en Nueva York, la predicación

‚allana el camino‛ para el pastorado y hasta para la conducción. Las personas lo

dejarán entrar a su vida y lo seguirán si demuestra excelencia en su comunicación.

Implicancias

¿Por qué es tan esencial entender los modelos de iglesia para facilitar el trabajo

en unidad entre las iglesias de una ciudad? Sin este entendimiento no habrá catolicidad



283

en su ciudad. Salvo que entienda que no existe un modelo bíblico exclusivo, no verá la

necesidad de camaradería y conexión/relación con otras denominaciones y redes, que

generalmente tienen otros énfasis y fortalezas que su modelo, tampoco habrá

catolicidad en su iglesia, denominación o movimiento. Salvo que entienda que no existe un

solo modelo, su movimiento y red plantará iglesias similares en barrios donde ese

modelo no será tan apropiado, o con líderes que tienen dones que no encajan. Su

propio movimiento sería demasiado homogéneo, alcanzando a un sólo tipo de

vecindario, o persona y no reflejaría la catolicidad –la diversidad de la humanidad en

su iglesia e iglesias.

III. Movimientos cristianos generadoras de cambios en la ciudad

La globalización –el incremento exponencial en la movilidad de personas,

capital e ideas que cruzan barreras geopolíticas- afecta las ciudades de varias maneras

específicas. Hace que las ciudades tengan más poder. Así como los asientos de

corporaciones multinacionales, instituciones financieras y redes mediáticas, las

ciudades ahora afectan lo que ven, piensan, hacen y consumen los residentes globales,

más poderosamente que los estados nacionales. Un número relativamente pequeño

de metrópolis ejerce una influencia sobre la economía, cultura y política global.

La globalización también conecta y hace que las ciudades se parezcan más

entre si. Debido a que los residentes del corazón de las ciudades de Nueva York,

Hong Kong, Londres, Tokio, París, Sao Paulo y Johannesburgo son más parecidos

entre si que lo que son los residentes suburbanos y rurales de un mismo país, el

ministerio en una ciudad global es altamente transferible a otras ciudades del mundo.

Si busca darle forma a la cultura, cubrir las grandes necesidades, buscar

justicia, desarrollar líderes o evangelizar al mundo, debe ir al corazón de las ciudades

globales y plantar iglesias nuevas. Así como le va a las ciudades globales, así le va al

mundo.



284

Se requiere un movimiento para alcanzar una ciudad.

Alcanzar una ciudad entera necesita más que tener iglesias efectivas, o incluso

tener avivamientos explosivos y nuevos convertidos . Para cambiar una ciudad con el

evangelio se requiere un movimiento creciente de ministerios y redes que se

sustenten naturalmente alrededor del corazón de una nueva multiplicación de iglesia.

Esta renovación puede tomar lugar sólo cuando el agente correcto se combina con

una fuerza generativa propia. El agente es el ‚ADN del evangelio,‛ y la fuerza es el

‚ecosistema del evangelio.‛

El ADN del evangelio

Todas las iglesias que pueden catalizar los movimientos del evangelio aunque

no necesariamente compartan el mismo estilo de adoración, o sean de la misma

denominación o alcancen al mismo grupo de personas. Todas comparten el mismo

ADN de base: se centran en el evangelio, son urbanas, equilibradas,

misionales/evangélicas, crecen y se reproducen. Estas cualidades se explican a

continuación.

Teología del evangelio –una manera teológicamente rica de leer y predicar la

Biblia, combinando las doctrinas clásicas del evangelio- la distinción entre la

ley/evangelio, justificación forense, y sustitución penal –con un entendimiento de

que los propósitos de salvación de Dios son la restauración de toda la creación.

Predicación cristocéntrica –una manera de predicar que es expositiva y doctrinal,

que siempre hace que el evangelio en si sea claro porque predica a Cristo en todos

los textos, apuntando al corazón y a la vida haciendo la verdad real y clara. El

texto siempre es aplicable tanto a cristianos como a no cristianos, beneficiándose

ambos de él.



285

Dinámicas de la renovación de la gracia –trae crecimiento personal al aplicar el

evangelio a cada área de la vida, produciendo cambios permanentes en el corazón

a través del arrepentimiento y crecimiento en la fe, en vez de presionar la voluntad

para tratar de vivir de acuerdo a los principios bíblicos. Cuando una cantidad

importante de convertidos nominales y cristianos adormecidos son renovados en

una iglesia, todo el cuerpo queda marcado por un equilibrio de profundidad

teológica, adoración vibrante, comunión íntima, evangelismo vigoroso, cuidado

del necesitado e impacto cultural.

Visión de la ciudad –un modelo de crecimiento de ciudad que busca convertidos a

través del evangelismo vigoroso, y que luego los encamina a servir a la ciudad e

involucrarse con la cultura. La meta no es solamente una gran iglesia, sino una

gran ciudad.

Modelo cultural de iglesia –es una manera de discipular creyentes y de integrar su

fe con su trabajo, en vez de esconder sus creencias de sus vidas públicas. La meta

es presencia cultural (no ausencia) y servir un bien común, mientras se señalan

abiertamente los recursos que aportan las creencias cristianas como la inspiración

detrás de lo que se está haciendo.

Contextual y misional –ser misional de modo que no es menos, sino más, que ser

extremadamente evangelístico. Tal iglesia contextualiza cada parte de su vida y

mensaje –educación, predicación, adoración, discipulado, toma de decisiones,

discurso público, evangelismo, formación espiritual, estructuras comunitarias –de

modo que la conecta efectivamente con la gente y cultura del corazón de una

ciudad global, secular y pluralista.



286

Ministerio integrado, equilibrado –un equilibrio singular de cuatro frentes

ministeriales. El evangelismo y adoración acercan a las personas a Dios. La

formación de la comunidad conecta íntimamente a las personas la una con la otra.

La integración de la fe puesta en acción conecta las creencias privadas a la vida y

trabajo público. La justicia y misericordia conecta los recursos de la iglesia y los

cristianos con las necesidades de la ciudad. Tales iglesias están comprometidas

tanto con la paz y bienestar de sus vecindarios y ciudad (no así las iglesias

tradicionales conservadoras) y con convertir a otros y hacerlos discípulos (no así

las iglesias tradicionales liberales).

Unidad y catolicidad de espíritu –la práctica de la unión visible entre todos los

cristianos que creen en el evangelio. Decidir cooperar lo más posible muestra a

otros que la iglesia no existe estrictamente para su beneficio propio, sino para

enriquecer al cuerpo de Cristo y bendecir a la ciudad por su presencia.

Plantar Iglesias –la práctica normal de cada iglesia de plantar iglesias nuevas

regularmente. Así como los ministerios de cada iglesia comprende la música,

educación, cuidado pastoral, predicación, adoración y discipulado, también su

preparación para plantar iglesias resulta tan natural y rutinaria como la plantación

en si.

Ecosistemas evangélicos

¿Qué sucede cuando el ADN del evangelio penetra cada aspecto de una

ciudad? Los negocios y las entidades sin fines de lucro nuevos renuevan sus cuotas de

cultura de maneras grandes y pequeñas. Los creyentes integran su fe con su trabajo de

modo tal que cada vocación se transforma en una actividad del reino. Los ministerios

universitarios y de otras agencias evangelísticas producen nuevos líderes cristianos



287

que permanecen en la ciudad y se involucran en las iglesias y sus redes. Las personas

usan su poder, riquezas e influencia para el bien del marginado social, para avanzar

el ministerio y plantar nuevas iglesias. Las iglesias e individuos cristianos apoyan y

comisionan las artes.

Las Iglesias nuevas forman el corazón de estos ecosistemas evangélicos.

Proveen el oxígeno espiritual a las comunidades y redes de cristianos que cargan con

el peso, década tras década, de renovar y redimir las ciudades. Son el punto de

encuentro para el discipulado y la multiplicación de creyentes, así como el motor

financiero de toda iniciativa ministerial.

El ecosistema es, pues, una masa crucial de iglesias portadoras de ADN.

Deben centrarse en el evangelio, ser urbanas, misionales/evangelísticas, equilibradas,

crecer y reproducirse de diversas maneras, atravesando tradiciones, integrando

razas/clases sociales. Este es el corazón del ecosistema.

El ecosistema también promueve redes y sistemas de evangelismo que

alcanzan poblaciones específicas. Además de los ministerios universitarios, que son

especialmente importantes como generadores de desarrollo de nuevos líderes,

generalmente se requiere de otras agencias evangelísticas efectivas y especializadas

para alcanzar las elites, los pobres, musulmanes, hindúes y otros grupos

culturales/religiosos.

Redes y organizaciones de líderes culturales dentro de campos profesionales

como empresarios, academias y las artes y medios de comunicación, forman parte del

ecosistema también. Es crucial que estos individuos estén involucrados en iglesias

que los discipulen y apoyen para la vida pública. Estos líderes deben también

apoyarse mutuamente dentro de sus áreas, produciendo nuevas instituciones

culturales y escuelas de pensamiento.

El ecosistema también está marcado por agencias e iniciativas de cristianos

que militan por la paz de la ciudad, y especialmente a favor de los pobres. Cientos y



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miles de compañías con y sin fines de lucro deben aparecer para servir cada

vecindario y a la población necesitada. Unidos y coordinados, las alianzas de iglesias

e instituciones también sirven a individuos y familias cristianas, y los apoyan en su

vida a largo plazo en la ciudad (ej: escuelas, universidades teológicas y otras

instituciones que posibilitan la sustentabilidad de la vida de los cristianos para

generaciones venideras).

Además, este ecosistema tiene redes entrelazados de líderes de la ciudad. Los

líderes de movimiento de iglesia, teólogos/maestros, cabecillas de instituciones, y

líderes y patrones culturales con influencias y recursos, se conocen entre si y proveen

visión y dirección para toda la ciudad.

Cuando los ecosistemas permanecen intactos, llegan a un punto de derrame

Eventos aislados o entidades individuales se cristalizan en movimientos

crecientes y auto sustentables cuando llegan a ‚un punto de derrame.‛ Por ejemplo,

los vecindarios se mantienen básicamente iguales si los tipos de residentes nuevos

(más adinerados, o culturalmente diferentes al resto) componen menos del 5 por

ciento de la población. Cuando el número de residentes nuevos ocupa del 5 al 25 por

ciento, dependiendo de la cultura, todo el vecindario gira y experimenta cambios

vertiginosos y significativos.

1. El punto de derrame de un movimiento del evangelio. El proyecto de plantar

una iglesia se transforma en movimiento cuando los elementos del ecosistema están

todos en su lugar y la mayoría de las iglesias poseen la vitalidad, los líderes y la

mente de plantar otra iglesia dentro de los siguientes cinco a seis años de sus propios

comienzos. Cuando se llega al punto de derrame, se da lugar a un movimiento auto

sustentable. Se producen suficientes creyentes, líderes, congregaciones, y ministerios

para que el movimiento crezca sin un centro de comando y control. El cuerpo de

Cristo en la ciudad se financia, produce sus propios líderes, y realiza su propio



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entrenamiento. Continuamente nacen suficientes líderes dinámicos. El número de

cristianos e iglesias se duplica cada siete años a diez años.

¿A cuántas iglesias hay que alcanzar para que esto ocurra? Mientras resulta imposible

asignar un número certero para cada ciudad y cultura, todos los elementos del

ecosistema deben estar en su lugar y ser muy fuertes.

2. El punto de derrame de la ciudad. Cuando se llega al punto de derrame de un

movimiento del evangelio, es cuestión de tiempo llegar al punto de derrame de toda

la ciudad. Ese es el momento en que el número de cristianos formados a la luz del

evangelio se torna tan grande que se reconoce la influencia cristiana sobre la vida

cívica y social de la ciudad –y sobre la misma cultura en si. En la ciudad de Nueva

York, grupos como los judíos, chinos, gay y otros producen un efecto palpable sobre

la manera en que se vive la vida cuando llegan a formar entre un 5 y 10 por ciento y

cuando los miembros participan en la vida pública. No hay manera científica de

precisar con exactitud ‚el punto de derrame‛ de una ciudad –el punto en que el

evangelio comienza a impactar visiblemente la vida de la ciudad y la cultura. Como

regla general, oramos y trabajamos anticipando el momento en que el 6 por ciento de

la población de una ciudad esté involucrado en una iglesia que priorice el evangelio.

Para Manhattan, representaría unas 60 a 100.000 personas.

Estudio y debate

1. ¿Qué partes del escrito le ayudaron? ¿Por qué?

2. ¿Cuáles son algunas de las preguntas que le surgieron a raíz de la lectura?



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3. Observe las dinámicas de movimiento para una iglesia o red en la ciudad. Debata cómo poner en práctica (o no) estas dinámicas en su red.

4. ‚Catolicidad significa que la iglesia es de Cristo. No podemos excluir a

aquellos a quienes Él acepta, o excluye<‛ ¿Cómo le hace sentir esta

afirmación? ¿Qué forma adoptaría la ‚catolicidad‛ en su ciudad?

5. “La iglesia es pues, tanto un organismo y un organización, y está marcado tanto por

devoción y orden.” ¿Está de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué sí, o por qué no?

6. ¿Cuáles son los cinco modelos de iglesia presentados en este artículo? ¿Cuáles son las desventajas? ¿Cuál modelo describe mejor su iglesia?

7. ¿Cómo describiría una iglesia con ADN evangélico? Dé un ejemplo de una iglesia que visitó o asistió que piensa que tiene este ADN. ¿En qué áreas necesita mejorar su ministerio para ser categorizado como portador del ADN del evangelio?

8. ¿Cómo cambiaría su ministerio si su meta fuera que su ciudad sea transformada por el evangelio? ¿Cómo cambiaría su vida?

Oración

Oren juntos (en voz alta o en silencio) por los siguientes temas relacionados con el estudio de hoy:

Como individuo: Confiese nuestro fracaso de vivir el evangelio en nuestra ciudad.

En comunidad: pida un movimiento centrado en el evangelio para su ciudad.

Para la ciudad y el mundo: pídale al Señor que produzca movimientos centrados en el evangelio para las grandes ciudades de todo el mundo.

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