UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

METODE INFORMACIJSKE PRENOVE POSLOVNIH

PROCESOV

METHODS FOR THE INFORMATIONAL RENEW OF BUSINESS

PROCESSES

Kandidat: David Marsič Program: visokošolski strokovni Študijska smer: podjetniška informatika Mentor: dr. Samo Bobek

Koper, marec, 2012

2PREDSTAVITEV DIPLOMSKEGA DELA Namen diplomske naloge je obravnava specifičnih področij, ki lahko pripomorejo k zbližanju tematike manj prepričanim ali manj veščim informacijskih prenoviteljem poslovanja. Glede na lastno situacijo si ti lahko jasneje predstavijo dosegljivost in princip rezultatov, ki jih omogoča informacijska prenova poslovnih procesov. Predstavitev prenove je strukturirana v zaporedju poglavij, ki se postopoma približujejo področju informacijske prenove. Informacijska prenova je posledica naglega razvoja informacijske tehnologije v koraku s poslovanjem. Če se zahteve okolja, ki prihajajo v podjetje, ne bi pojavljale neprestano, prenova ne bi bila potrebna. Postopek prenove ni mogoče poenostaviti in uniformirati za vsakogar. Večinoma ostaja ta naloga precej individualna, ker se specifike od primera do primera razlikujejo. Zato je izredno pomembna vloga managementa pri strateškem načrtovanju informatike. Napori na tem področju so že privedli do novih miselnosti in usmeritev. Očiten primer tega je prehod na procesno usmeritev poslovanja. V začetnih poglavjih so opredelitve, ki omogočajo oceno procesne orientiranosti podjetja in pa stopnjo informatizacije. Nadalje je opisan postopek prenove poslovnih procesov, vključujoč navedbe konkretnih aktivnosti, ki so potrebne oziroma podpirajo prenovo poslovanja pri izvedbi. Veliko je navedenega o brainstormingu, pa tudi benchmarkingu. V podpoglavju Iniciative za izboljšanje kakovosti poslovnih procesov je opisan večji seznam metod in tehnik, s katerimi bistveno vplivamo na novo podobo procesa. Nazadnje se v poglavju Informacijska prenova poslovnih procesov obravnava zbirko orodij in praktičnih rešitev, s katerimi zaključimo prenovo na informacijski ravni. Obvladovanje metod in tehnik sprevrača naporno delo pri prenovi poslovanja v rutino.

3

KAZALO

1. UVOD .................................................................................................................... 6

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja...................... 6 1.2 Cilji in teze diplomskega dela .......................................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela.................................................... 6 1.4 Predvidene metode diplomskega dela............................................................. 6

2. PROCESNI MANAGEMENT...................................................................................... 7

2.1 Pomembnost razumevanja procesnega delovanja organizacije........................ 7 2.1.1 Poslovno-procesna usmerjenost........................................................................... 8 2.1.2 Ocenjevalna orodja ............................................................................................... 8 2.1.3 Zrelostni model ..................................................................................................... 8 2.2 Cilji procesne prenove poslovanja ................................................................... 8 2.3 Cilji informacijske prenove poslovanja ............................................................ 9 2.4 Pomembnost skladnosti ciljev prenove poslovanja s strateškimi usmeritvami . 9 2.4.1 Upravljanje sprememb........................................................................................ 10 2.4.2 Upravljanje znanja............................................................................................... 10

3. INFORMATIZACIJA POSLOVANJA.......................................................................... 11

3.1 Ravni informatizacije podjetij......................................................................... 11 3.2 Avtomatizacija poslovanja.............................................................................. 13 3.3 Vloga informacijskih sistemov ........................................................................ 14

4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV........................................................................ 15

4.1 Vodenje prenove poslovanja......................................................................... 15 4.2 Skupine za prenovo poslovanja ali preureditveni timi.................................... 15 4.3 Anamneza – izbira procesa............................................................................ 16 4.4 Analiza izbranega procesa............................................................................. 16 4.4.1 Opredelitev recipročne zveze z odjemalci procesa............................................. 16 4.4.2 Opredelitev recipročne zveze z dobavitelji procesa ........................................... 16 4.4.3 Določitev kontrole procesa ................................................................................. 17 4.4.4 Opredelitev potrebnih orodij in opreme za proces ............................................ 17 4.4.5 Opredelitev ključnih faz procesa......................................................................... 17 4.5 Diagnoza – iskanje zamisli za inoviranje procesa............................................ 18 4.5.1 Metoda spremljanja stroškov po aktivnostih...................................................... 18 4.5.2 Metoda ključnih dejavnikov uspeha ali KDU....................................................... 18 4.5.3 Metoda uravnoteženih kazalnikov ali BSC .......................................................... 18 4.5.4 Benchmarking...................................................................................................... 18 4.5.4.1 Notranji benchmarking ..................................................................................... 19 4.5.4.2 Konkurenčni benchmarking .............................................................................. 19 4.5.4.3 Funkcijski benchmarking................................................................................... 19 4.5.4.4 Splošni benchmarking ....................................................................................... 19 4.5.5 Brainstorming...................................................................................................... 20 4.5.5.1 Klasični brainstorming....................................................................................... 20

4

4.5.5.2 Tehnika najbolj divje ideje ................................................................................ 20 4.5.5.3 Ustavi se-pojdi brainstorming........................................................................... 21 4.5.5.4 Okrogli Robin brainstorming............................................................................. 21 4.5.5.5 Gordon-Little variacija....................................................................................... 21 4.5.5.6 Sprožilna metoda .............................................................................................. 21 4.5.5.7 Brainlining ......................................................................................................... 21 4.6 Terapija – zasnova in uvedba novih rešitev.................................................... 22 4.6.1 Posodabljanje procesa ........................................................................................ 22 4.6.2 Prenova procesa.................................................................................................. 22 4.6.2.1 Izboljševanje procesa ........................................................................................ 22 4.6.2.2 Preoblikovanje procesa..................................................................................... 22 4.6.2.3 Reinženiring procesa ......................................................................................... 23 4.6.3 Iniciative za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti procesov ............................... 23 4.6.3.1 Kaizen ................................................................................................................. 23 4.6.3.2 Rummler-Bracheva metodika ............................................................................ 23 4.6.3.3 Standardi kakovosti............................................................................................ 26 4.6.3.4 Statistična procesna kontrola ............................................................................ 27 4.6.3.4.1 Histogram........................................................................................................ 28 4.6.3.4.2 Pregledni list.................................................................................................... 28 4.6.3.4.3 Paretov graf..................................................................................................... 29 4.6.3.4.4 Diagram vzroka-in-posledice........................................................................... 30 4.6.3.4.5 Diagram koncentracije napake ....................................................................... 30 4.6.3.4.6 Diagram razpršenosti ...................................................................................... 31 4.6.3.4.7 Kontrolni graf .................................................................................................. 32 4.6.3.5 Management celovite kakovosti........................................................................ 33 4.6.3.6 Metoda Just-In-Time.......................................................................................... 34 4.6.3.7 Metoda Six Sigma............................................................................................... 34 4.7 Zaključne faze, dokončanje in sprejetje procesa ............................................. 36 4.8 Kontrola procesa............................................................................................ 36

5. INFORMACIJSKA PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV ............................................. 37

5.1 Modeliranje poslovnih procesov.................................................................... 37 5.1.1 Organigramika in orodja za modeliranje procesov ............................................. 38 5.1.2 Organizacijska shema.......................................................................................... 38 5.1.3 Diagram potka ..................................................................................................... 39 5.1.4 Diagram toka podatkov....................................................................................... 39 5.1.5 Tehnika SADT....................................................................................................... 40 5.1.6 Metoda IDEF0...................................................................................................... 41 5.1.7 Tehnika EPC diagramov....................................................................................... 42 5.1.8 Orodja CASE......................................................................................................... 43 5.1.9 Metodologija ARIS............................................................................................... 44 5.1.10 Petrijeve mreže ................................................................................................... 44 5.2 Posnetek obstoječega informacijskega sistema ............................................. 45 5.3 Zasnova novega informacijskega sistema ...................................................... 45 5.3.1 Medsebojna primerjava modela podatkov in modela procesov ........................ 46 5.4 Informacijske rešitve..................................................................................... 46

5

5.4.1 Celovite informacijske rešitve – ERP rešitve....................................................... 46

6. SKLEP .................................................................................................................. 48

7. POVZETEK............................................................................................................ 49

7.1 Ključne besede...................................................................................................... 49

8. SUMMARY........................................................................................................... 50

8.1 Key Words............................................................................................................. 50

9. SEZNAM ENAČB................................................................................................... 51

10. SEZNAM TABEL.................................................................................................... 52

11. SEZNAM SLIK ....................................................................................................... 53

12. VIRI IN LITERATURA ............................................................................................. 55

6

1. UVOD 1.1 Opredelitev in opis problema, ki je predmet raziskovanja

Podjetje v tehnološko zavednem in razvitem poslovnem okolju mora zasledovati in koristiti vse priložnosti, ki se mu ponujajo, da bi dosegalo konkurenčne prednosti. V sodobnem času se je že veliko podjetij prilagodilo informacijskemu trendu in tako avtomatiziralo, informatiziralo svoje poslovanje ali prešlo na elektronsko poslovanje. Razlike med posameznimi podjetji zaznamujejo lastni rezultati uspeha in podatki o pokritosti poslovanja z informacijsko tehnologijo oziroma navedbe komercialnih rešitev, ki so jih le-ta posvojila. 1.2 Cilji in teze diplomskega dela Višji management podjetij je pristojen, da analizira poslovanje svoje organizacije, ga ovrednoti in sprejme potrebne odločitve glede izvedbe prenove poslovanja. Odločitev za prenovo in informatizacijo poslovanja pa je veliko lažje sprejeti ob uporabi kvalitetnih pristopov zasnovanja idej in ob obvladovanju teoretskih ugotovitev na tem področju. V raziskavi, ki jo bom opravil v diplomskem delu, želim pokazati, da ta spoznanja ponujajo pester nabor uporabnih metod in tehnik za izvedbo informacijske prenove poslovnih procesov. Poznavanje in obvladovanje teh tehnik podjetništvu omogoča vsaj pravičen poskus prenove poslovanja ter možnost uspešne vključitve v novo tisočletje informatizacije poslovanja. 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela

Informatizacijo poslovanja pogojujejo temeljna poslovna strategija, razpoložljivi viri in poslovno okolje. Zaradi naglega razvoja in sprememb na področju informacijske tehnologije v svetu se hkrati razvija in spreminja tudi izhodišče podjetij, po katerem se ta odločajo glede uresničevanja svojega poslovanja popolnoma brez informacijske tehnologije, delno ali v celoti z njo.

1.4 Predvidene metode diplomskega dela Pri raziskovanju bom uporabljal deskriptivno metodo. Iz navedene literature bom ugotavljal razpoložljivost metod na področju informatizacije in prenove poslovanja ter njihovo vsebino. S pomočjo interneta bom dostopal do baz podatkov s praktičnimi primeri, obstoječimi metodološkimi in programskimi rešitvami, domačimi in tujimi članki, knjižnimi viri ter se posluževal aplikacij za prevajanje.

7

2. PROCESNI MANAGEMENT Procesni management je upravljalska veščina in funkcija višje odločitvene ravni organizacije, ki se ukvarja s procesi. Obravnava organizacijsko strukturo v procesni dimenziji. Je pristop, s katerim upravljamo spremembe pri prenovi poslovnih procesov. V domeni prenove zajema aktivnosti analize, načrtovanja, uvedbe, izvajanja in kontrole procesa. V splošnem pa področje prenove poslovnih procesov tudi presega. 2.1 Pomembnost razumevanja procesnega delovanja organizacije Proces je sklop povezanih faz, aktivnosti in postopkov dela ter odločanja, katerih rezultat so proizvodi in storitve. Presega lahko tako meje funkcije kakor tudi ravni organizacije, prav tako pa lahko sega čez meje podjetja do kupcev, dobaviteljev in poslovnih partnerjev (Bobek, 2003). Procesna filozofija izvira iz Darwinove teorije evolucije in tudi iz kasnejše teorije velikega poka. Zelo abstraktno lahko poenostavimo proces kot sistem vhoda, poti do izhoda in izhoda. Pojem vrednostne verige, ki ga je uvedel Porter, pomeni povezanost vseh členov organizacije, od samega vhoda v organizacijo, z namenom procesiranja le-tega, do izhoda iz organizacije. Pot kot struktura aktivnosti ima lahko različno mero sestavljenosti in dimenzionalnosti. Vhodne sestavine se po procesni poti pretvarjajo v izhodne sestavine. Proces je lahko tehnološko podprt ali celo avtomatiziran. Vsak proces spremlja določen informacijski tok. Informacijski sistem tega toka je tudi lahko tehnološko podprt. Razumevanje procesnega delovanja organizacije ni pomembno le za njene managerje, lastnike in vodje. Glede na naloge in navodila se na določeni ravni odločanja nahaja vsak del organizacije. Zato je poslovno-procesna usmerjenost (angl. Business Process Orientation) pomembna tudi za ostale zaposlene v organizaciji. Slika 1: Uporaba procesne dimenzije v metodologijah prenove poslovanja

Vir: BPTrends Assoiciates, [online]. Dostopno na: http://www.bptrendsassociates.com/ [12.3.2012].

8

2.1.1 Poslovno-procesna usmerjenost Poslovno-procesna usmerjenost ali BPO (Business Process Orientation) odkriva preko specifičnih kriterijev stopnjo, na kateri je organizacija sprejela procesno dimenzijo. Določeni kazalniki učinkovitosti in uspešnosti poslovanja se pričnejo obravnavati v odvisnosti na globalne procesne kriterije. 2.1.2 Ocenjevalna orodja Ocenjevalna orodja so orodja za statistično opredeljevanje organizacijske naravnanosti ali obstoječega stanja glede na izbran kriterij. Za obravnavo procesne usmerjenosti in procesne prenove je posebej uporabno ocenjevanje zadolžitve posameznih delov organizacije na specifičnih področjih tekočega poslovanja, v razvojnih načrtih, projektih ipd. 2.1.3 Zrelostni model Zrelostni model služi kot orodje za uvrstitev podjetja oziroma organizacije v lestvico zrelosti glede na procesno usmerjenost. Lestvica vsebuje štiri glavne stopnje: AD-HOC, Definirana, Povezana in Integrirana. 2.2 Cilji procesne prenove poslovanja V skladu z zahtevami po izboljšavi, preoblikovanju ali reinženiringu procesa, ki jih lahko pogojujejo zunanji vplivi ali lastne strateške odločitve, nastaja potreba po prenovi poslovanja. Pomembnejše izmed teh zahtev so: zvišanje prihodkov, znižanje stroškov procesa, krajši procesni cikli, prenova plačilnega sistema za kupce, izvedba inovativne oglaševalne akcije, prenova nabavnega procesa idr. Sicer pa je sčasoma potrebno tudi osvežiti portfelj znanja o procesu, urediti je treba potrebne procesne načrte in drugo pripadajočo dokumentacijo ter vnesti razumevanje o delovanju procesa v nosilce procesa. Poslovni proces je podvržen običajno tudi nenačrtnim spremembam, ki so lahko kakovostne, količinske, časovne in človeške. Na primer obraba ali zastarelost uporabljene tehnologije v poslovnem procesu lahko privede do njene zamenjave, s čimer se spremenijo trajanje procesa, aktivnosti in postopki. Do podobnih sprememb lahko privede uporaba drugačnega tipa materiala, fokusiranje na del proizvodnega plasmaja zaradi trenutnih tržnih zahtev ali pa celo sprememba proizvodnega in/ali storitvenega programa v celoti. Nenazadnje lahko spremembo zaznamo tudi ob veliki kadrovski fluktuaciji¹, ko izgubimo z zaposlenimi vred njihove delovne izkušnje in strokovnost, te pa moramo nato nadomestiti z dodatnim usposabljanjem in izobraževanjem.

¹Kadrovska fluktuacija – neobstojnost zaposlenih podjetja, ki se meri z deležem prehodno zaposlenih

glede na stalno kadrovsko sestavo in s pogostostjo zamenjav.

9

2.3 Cilji informacijske prenove poslovanja Cilji informacijske prenove poslovnih procesov so lahko:

• večja učinkovitost procesov z vidika stroškov in hitrosti,

• izboljšanje kakovosti,

• večje zadovoljstvo kupcev,

• računalniško povezovanje poslovnih področij in

• avtomatizacija/informatizacija poslovanja. Spremembe v informacijsko prenovljenih poslovnih procesih so lahko:

• poslovne aktivnosti in njihovo zaporedje so na novo opredeljeni,

• upravljalni procesi so spremenjeni in

• podjetje je drugače organizirano (Bobek, 2003). 2.4 Pomembnost skladnosti ciljev prenove poslovanja s strateškimi usmeritvami Strokovnjaki na tem področju svarijo, da se v izogib hladnih rezultatov prenove poslovanja zahteva ustrezna usklajenost s strategijo, tudi kratkoročnejših ciljev. Perko ugotavlja (2011, 28), da mora organizacija sodelovati v učinkovitem postopku preoblikovanja in upravljanja sprememb poslovnih procesov, z namenom izrabiti informacijske zmožnosti sistema poslovnega obveščanja. Sodobnejše teorije razlagajo, da se med sestavine, ki določajo uspešnost prenove, uvršča poleg procesov, strukture in tehnologije tudi kultura organizacije ter njeni kadri. Ta socio-tehnični vidik, ki presega zgolj tehnološko problematiko, je že pred več kot tremi desetletji predstavil Leavitt, opozarjajo Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, 45). Dojetju vloge posameznih ključnih deležnikov v procesu informatizacije sledi organizacijsko ciljno načrtovanje obsega in strukture vlaganj v informatizacijo (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2004, 10). Razvoj procesne usmerjenosti prinaša drugačne pristope k obravnavi podjetniške organizacije in njenega upravljanja. Sodobna organizacija se proliferira v time. Meje v organizaciji se morajo omehčati, da se omogoči konverzacija v živo. Zato se tudi vloga managementa spreminja. Vodje postajajo nekakšni trenerji skupin. Informacijski sistem mora sistemu managementa biti čim bolj priležen. Ob visoki ravni procesne orientiranosti višjega managementa je potrebno raven procesne orientiranosti dvigniti drugod po organizaciji. Motivacijo za osvajanje procesnih del in s tem procesnega pogleda na organizacijo pomembno dosegamo z zadovoljevanjem potreb notranjih odjemalcev v prvi vrsti. Usposabljanje prehaja v izobraževanje in od tod zahteva za dolgotrajnejšo usmerjenost informacijskih sistemov v podporo celotnega kolektiva. V prihodnosti, še bolj kakor danes, bo vse bolj nujna na strankah naravnana (angl. Customer oriented²) poslovna strategija, ki jo bo vse bolj smiselno zasledovati s poslovanjem v podjetniških mrežah (angl. Strategic networks), ki jih sestavljajo glede na procesno zrelost primerljive organizacije. Pojav zunanjega izvajanja (angl. Outsourcing³) razbremenjuje in oživlja poslovni svet, njegovo idejo pa so že izkoristili na področju

10

modularnega podjetništva (angl. Modular corporations⁴). Navidezne praznine pa že zapolnjujejo navidezne organizacije (angl. Virtual organizations). Ob zavedanju, da je procesno usmerjenost oziroma orientiranost nujno osvojiti, gre pred izvedbo prenove poslovanja ubrati še ustrezen meritveni sistem procesov, uglasiti medfunkcijsko sodelovanje, premagati medoddelčno konfliktnost in ustvariti pozitiven moštveni duh. Za dosego ciljev prenove poslovanja je ključen prehod z vertikalne na horizontalno raven upravljanja. 2.4.1 Upravljanje sprememb (angl. Change Management – CM) Da bi podjetje ob spremembi bilo uspešno in se obdržalo, ne sme spregledati zaposlenih. Ti so nespremenljivi dejavnik, ki ga je v okviru še tako korenite ali pa postopne spremembe potrebno upravljati. Za vsako izvedeno spremembo je potrebno predvideti ustrezno prilagoditev. Prilagoditev je potrebno načrtno izvesti. Upravljanje sprememb je potrebno zaradi opredelitve novih odgovornosti, organizacije, pa tudi politike podjetja. 2.4.2 Upravljanje znanja (angl. Knowledge Management – KM) Upravljanje znanja se je sprva uveljavilo na področju informacijskih sistemov. S pospešeno integracijo informacijske tehnologije v poslovanje in informatizacijo se je ta domena razširila na razvoj učeče se organizacije, management odgovornosti in upravljanje intelektualnega kapitala. Da bi organizacija sledila trendom informacijskega razvoja in procesne usmerjenosti, lahko uporabi upravljanje znanja tudi kot izhodišče za načrtovanje prenove poslovanja. Tako lahko že v zgodnji fazi odkriva potenciale in jih poskuša preko načrtov izkoristiti.

²Customer oriented – Sodobni trendi marketinške in proizvodno/storitvene politike dajejo večji

poudarek na upravljanje odnosov s strankami (angl. Customer Relationship Management) in pa

vključevanje strank v proces prodaje tudi z uporabo metod, ki odložijo večji del funkcije prodaje na

strankah samih.

³Outsourcing – Podjetniško kontaktiranje zunanjih firm, ki se jim prepusti izvajanje lastnih aktivnosti,

katerih sami ne utegnejo ali vsaj ne poslovno odlično.

⁴Modular corporations – Osredotočenje na jedrne aktivnosti organizacije s profiliranjem odličnosti in

prepuščanje ostalih aktivnosti zunanjim ekspertom, kar omogoča v posamezne dele kot module

strukturirana organizacija.

11

3. INFORMATIZACIJA POSLOVANJA Iz izhodišča informatike uporabljamo tri pomembnejše vidike poslovanja pri podrobnejši obravnavi informatizacije in informacijske prenove:

• poslovni vidik,

• organizacijski vidik in

• informacijsko tehnologijo. Poslovni vidik vključuje strategijo poslovanja, načrtovanje, cilje, vizijo, poslanstvo in poslovna pravila. Organizacijski vidik obravnava poslovanje v okviru delovanja posameznih funkcij, poslovnih procesov, aktivnosti, ki se odvijajo v teh procesih in tudi postopkov dela. Informacijska tehnologija pa predstavlja možnost, da podpremo poslovanje v smislu obdelave in hranjenja podatkov, komunikacije ter ustvarjalnih rešitev, ki so zmes naštetih funkcij. Izhodišče za vsakršno obliko informatizacije poslovanja je načeloma informacijski načrt. V njem je zasnovana informacijska arhitektura, ki pa je, kakor ugotavljata Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, 263), kadrovsko, organizacijsko in tehnološko neodvisna preslikava glavnih informacijskih dejavnikov (podatkov in poslovnih pravil), uporabljenih v podjetju. Razvoj informacijske tehnologije od nekdaj vzbuja interes podjetij za njeno aplikacijo v poslovanju. Od začetnega reševanja običajno naravoslovnih problemov, najpogosteje matematičnih operacij in tudi hranjenja podatkov, so se postopoma razvijale informacijske rešitve, ki jih je bilo zaradi svojih lastnosti potrebno nujno integrirati v poslovanje podjetij. Podjetja danes zasledujejo zadovoljiv nivo konkurenčne prednosti s prilagajanjem različnim zahtevam globalnega trga. Po Golobu in Weltzerju (2001) je ključno, da uporabljene strojne in programske rešitve v posameznih operativnih okoljih niso ovira skrbnikom razvoja podjetja pri zahtevi za celovit pogled na podatke posamezne organizacije. V sinergiji z dodatnimi programskimi analitičnimi orodji, med katerimi je posebno pomembna sprotna analitična obdelava, (angl. On-line analytic processing – OLAP) in podatkovnim rudarjenjem predstavljajo podatkovna skladišča (angl. data warehousing) vrh današnje informacijske podpore, saj omogočajo celovit pogled na poslovanje organizacije z različnih vidikov (povzeto po in citirano v Perko, 2011, 55). 3.1 Ravni informatizacije podjetij Celovito informacijsko preobrazbo podjetja je mogoče obravnavati po posameznih ravneh:

1. Parcialna informatizacija posameznih vrednostnih aktivnosti

Na ključnost izbranih aktivnosti vplivajo pomen pri doseganju strateških učinkov podjetja in posebne zahteve. Z vpeljavo informacijske tehnologije in sistema obveščanja je te zahteve mogoče hitro izboljšati.

2. Integracija in posodobitev informacijske infrastrukture

12

Informatizacija na tej ravni predvideva vzpostavitev razvojne platforme, zato se posveča pozornost dejavnikom kompatibilnosti, izbrani tehnologiji in se tako pripravlja temelj za načrtovanje razvoja v smeri informacijske preobrazbe.

3. Informacijska preobrazba vrednostne verige Informacijska arhitektura zajame vse člene vrednostne verige. Priča smo bili razvoju centraliziranih oblik informatizacije na mainframe⁶ slonečem pristopu, pa tudi poznejši vertikalni racionalizaciji preko strežniških sistemov in delovnih postaj. Slika 2: Centralizirana mainframe in odjemalec/strežnik arhitektura

Vir: LRG Networks, Network + onlone course, [online]. Dostopno na: http://www.lrgnetworks.com/net+/net+01/net+01d.htm [12.3.2012].

4. Informacijska preobrazba medpodjetniške vrednostne verige Prilagoditev informatiziranosti interakciji z okoljem z uvedbo elektronskega (e- poslovanja) poslovanja.

5. Informacijska preobrazba poslovne usmeritve Sprejem lastne informatiziranosti kot strateško izhodišče in priložnost za razvoj. Z ozirom na lastne potenciale kot informatizirano podjetje se le-to odloči za nov poslovni program.

⁶Mainframe – osrednji ali glavni računalnik, katerega operacijski sistem je bilo med nadgradnjo običajno

treba resetirati.

13

3.2 Avtomatizacija poslovanja Avtomatizacija poslovanja temelji na paketnem procesiranju podatkov in izvira iz sistema luknjanih kartic. S programsko opremo krmiljeni stroji, naprave in računalniki izvajajo postopke, aktivnosti ali procese avtonomno, kjer je človek vključen v verigo aktivnosti v okviru lastnih zadolžitev ali pa avtomatizirani proces le nadzira. V proizvodnih obratih se za vodenje procesov uporabljajo programirni logični krmilniki ali PLC (angl. Programmable Logic Controllers) in informacijski sistemi za vodenje ter nadzor ali SCADA (angl. Supervisory Control And Data Acquisition). Delovanje teh sistemov temelji na neposredni povezavi z napravo in procesiranju v realnem času. Programska koda, s katero se programira strojno krmilje, je običajno tipa Ladder Logic, posamezni proizvajalci krmilne opreme pa si lahko pridržijo pravico za ponudbo opreme s svojim strojnim programskim jezikom. Pojem avtomatizacija se je pomembneje lociral tudi v službi za avtomatsko obdelavo podatkov (AOP), ki ima (opozarjajo Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2005, 301) v podjetju nalogo:

• posredovati managementu, ki je pristojen za oblikovanje poslovne strategije, preučene strateške možnosti in poslovne priložnosti, ki jih omogoča informacijska tehnologija,

• negovati optimalno pripravljenost zaposlenih na prehode in spremembe na področju informatizacije preko uporabniškega izobraževanja, usposabljanja ter podpore,

• skrbeti za primerno prilagoditev poslovnih procesov spremembam preko analiz in obveščanja,

Slika 3: SCADA sistem sloneč na PLC-jih in drugih krmilnikih

Vir: Princeton, Indiana, [online]. Dostopno na: http://princeton-

indiana.com/wastewater/pages/scada/scada-plc.html [12.3.2012].

14

• izvajati načrtno adaptacijo informacijske infrastrukture poslovanju,

• motivirati prenovo in informatizacijo,

• prevzemati finančni vidik vlaganj v informatiko z oblikovanjem strateških investicijskih planov in portfeljev.

3.3 Vloga Informacijskih sistemov Informacijski sistem mora slediti vsakodnevnim spremembam in zagotavljati točne in ažurne podatke, v realnem času. Starejši informacijski sistemi velikokrat niso zmožni zagotavljati in hraniti potrebnih podatkov ter informacij, zato se je mnogo podjetij odločilo za posodabljanje in prilagajanje informacijskih sistemov sodobnim trendom oziroma za njihovo gradnjo ali nakup. Najpomembnejši cilji informacijskih sistemov so nedvomno priprava podatkov in ustrezna podpora managementu pri poslovnem odločanju. Sodobnejši cilji pa vključujejo tudi posodabljanje informacijske arhitekture in zniževanje stroškov informatike. Nedvomno je za upravljanje strateške vloge informatike v podjetju pomembno tesno partnerstvo med managerji in informatiki. Strateški informacijski sistem (angl. Strategic Information System) je vsak informacijski sistem, ki v veliki meri vpliva na boljše poslovanje – poslovno uspešnost in konkurenčnost podjetja. So osrednji dejavniki za doseganje poslovnih strategij v informatiziranih podjetjih (Bobek, 2003). Strateška naravnanost strateških informacijskih sistemov se v podjetju kaže kot izboljševanje operativne učinkovitosti, »priklenjanje« kupcev in dobaviteljev, promocija poslovne inovativnosti ter izgradnja strateških tehnoloških virov (ibid., 2003).

15

4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Prenovo poslovnih procesov je smiselno izvajati kot projekt, ki je kot tak organiziran z ustreznim vodstvom in projektno skupino. Povod oziroma odobritev projekta poda sponzor projekta, ki je običajno lastnik organizacije oziroma procesa, ki bo prenovljen. Običajno je pobudnik projekta vodja sam, lahko pa skupaj s sponzorjem pridobiva ustrezno soglasje oziroma skupaj ustvarja konsenz. Informacijski lot projekta zajema projektni načrt, projektno pisarno, računovodstvo projekta ali natančneje načrt in evidenco stroškov projekta, organizacijske sheme ter kontaktni center z dobavitelji, izvajalci in pa lastniki procesov. 4.1 Vodenje prenove poslovnih procesov Prvi korak k nastopu izvajanja projekta je določitev vodje projekta. Vodja projekta je pristojen za izbiro članov skupine prenove, koordinacijo njihovega dela, določitev pravil dela v skupini in usmerjanje dela članov skupine ter vodenje skupinskih srečanj. Ima vlogo nadzora in ugotavlja razumevanje dela pri posameznih članih skupine. Vodja skupine mora imeti ustrezno raven znanja, stabilnosti in zrelosti. Sposoben mora biti uporabe podatkov in informacij, vodenja sestankov, javnega nastopanja ter empatije. Odlikuje ga odločnost, podjetnost in sposobnost spodbujanja ter uživa določeno spoštovanje pri sodelavcih, navaja Potočan (2009, 34). 4.2 Skupine za prenovo poslovanja ali preureditveni timi Skupino za prenovo poslovanja oblikuje izbrani vodja na osnovi narave dela skupine. Člane izbere iz različnih delov organizacije ali okolja, z različnimi izkušnjami, znanji, sposobnostmi, ravnmi formalne izobrazbe in različnih starosti. Sestava skupine se lahko vrši tudi po načelu rotacije članov, vendar praviloma skupina ne presega obsega petih članov. Ciljna sestava skupine vključuje pripadnike različnih skupin, ki delajo na obravnavanem procesu, saj se proces lahko razteza preko več oddelkov, izmen ali služb. Vključevanje zunanjih strokovnjakov in specialistov je priporočljivo, vendar je potrebno z neposrednimi udeleženci v procesu ohraniti ustrezno številčno razmerje. Vodja tima koordinira delo in stremi h karseda hitremu doseganju konsenza, ureja dokumentacijo ter obvešča lastnika procesa. Ravnanje in obnašanje skupine se formalno opredeli tudi v pisni obliki, torej normira. Na tej podlagi, ki je sicer lahko odvisna od več dejavnikov, tudi člani skupine prispevajo k izpolnjevanju zahtev po izbranem delovnem vzoru. Politika normiranja skupine za prenovo lahko variira od organizacije do organizacije, v splošnem pa se zahteva profesionalno sodelovanje, hkrati pa je veliko odvisno od obstoječe kulture organizacije.

16

4.3 Anamneza – izbira procesa Proces mora biti, z namenom zadovoljevanja potreb odjemalcev, s prizadevanji usmerjen k pripravi, izdelavi in predelavi koristnih proizvodov, storitev ali znanja, ki jih je mogoče unovčiti preko menjave. V maksimiranju unovčenih koristi tako lahko govorimo o učinkovitosti in uspešnosti pri večanju blaginje organizacije. Ustvarjanju vrednosti v procesu sledimo od vhodov do izhodov. Odločitev in izbira procesa za prenovo se izvajata na višji ravni managementa, saj je povezanost s strateškim načrtovanjem organizacije več kot nujna. Na podlagi celostnega pogleda na delovanje organizacije in obvladovanja veščine prenove poslovanja lahko le vodja skupine in sponzor, še pred sestavo preureditvenega tima, podata oceno, ki opredeljuje smotrni subjekt prenove. Tak proces mora biti definiran glede na vhode, izhode, dobavitelje in tako notranje kot zunanje odjemalce. Obseg procesa mora biti racionalen, da bo skupina uspela izpolniti nalogo. 4.4 Analiza izbranega procesa 4.4.1 Opredelitev recipročne zveze z odjemalci procesa Pri analizi izbranega procesa se osredotočimo na nekaj pomembnejših zunanjih odjemalcev procesa, torej tiste, ki pomembneje prevzemajo rezultate, ki izhajajo iz procesa. V seznam vključimo odjemalce, ki so redno vezani na nakup rezultatov procesa, tudi tiste, ki prevzemajo rezultate v znatnih količinah, in odjemalce, ki povprašujejo po večjem delu plasmaja procesiranih vrednosti. V kolikor obstajajo, poiščemo tudi notranje odjemalce, saj ti uporabljajo outpute procesa pri svojem delu ali jim proces zagotavlja delo. To so lahko enote organizacije kot oddelki, službe, podružnice ali posamezniki. Smiselno se je pri analizi omejiti na nekaj ključnih notranjih odjemalcev procesa. Vsebino opredeljene zveze z odjemalci procesa je potrebno nato posebej opredeliti glede na potrebe, ki jih imajo odjemalci, s katerimi poslujemo in glede na sposobnosti, s katerimi uspešno odgovarjamo na te potrebe. Za nabor potreb, ki jim z rezultati procesa odgovarjamo, je treba upoštevati vse aktivnosti, ki delno ali v celoti prispevajo k ciljnemu outputu. Vsako posamezno aktivnost ovrednotimo glede na pomembnost za relativni output in poskušamo navesti primerne ukrepe, s katerimi lahko te aktivnosti bolje pripomorejo k zadovoljitvi odjemalčevih potreb oziroma lahko ustvarijo višjo vrednost za odjemalca. Uporabiti moramo objektiven kriterij merjenja, tako v količinskem kakor v kakovostnem pomenu. Enak postopek uporabimo pri zunanjih in notranjih odjemalcih. 4.4.2 Opredelitev recipročne zveze z dobavitelji procesa Pri analizi izbranega procesa se osredotočimo na nekaj pomembnejših dobaviteljev procesa, torej tiste, od katerih pomembneje prevzemamo proizvode, storitve ali znanje, ki so potrebni za izvedbo procesa. V seznam vključimo dobavitelje, na katere smo redno

17

vezani v procesu nabave, tudi tiste, od katerih nabavljamo v znatnih količinah, in dobavitelje, od katerih je za zapolnitev plasmaja vhodnih vrednosti nabava nujna. Vsebino opredeljene zveze z dobavitelji procesa je potrebno nato posebej opredeliti glede na potrebe, ki jih imamo do dobaviteljev, s katerimi poslujemo in glede na sposobnosti dobaviteljev, da odgovarjajo na te potrebe. Za nabor potreb procesa, ki jim z nabavljenimi vrednostmi odgovarjamo, je treba upoštevati vse vidike, ki vplivajo na izbor najugodnejšega dobavitelja. Vsak posamezni dejavnik ovrednotimo glede na pomembnost za procesni input in preko slednjega na relativni output. Z uporabo objektivnih kriterijev merjenja, tako v količinskem kakor tudi v kakovostnem pomenu, ovrednotimo dejavnike nabave procesnih vhodov, ki so odvisni od naših dobaviteljev in zato olajšajo njihov izbor. 4.4.3 Določitev kontrole procesa Nadzor nad procesom je nujno potreben zaradi zagotavljanja nemotenega in pravilnega poteka njegovega izvajanja. Previdnost temelji na verjetnosti pojavljanja napak, nepravilnosti in motenj. Preprečiti je potrebno posledične pritožbe odjemalcev in zahteve za ponovno izvedbo procesa. Vselej stremimo k optimalnemu poteku izvedbe procesa. Poznavanje procesa nam omogoča, da prepoznamo tiste točke procesa, kjer obstaja večja verjetnost, da bo delovanje odstopalo od želenega oziroma načrtovanega. S skrbno oceno teh točk lociramo specifična mesta, kjer bomo opravljali potrebno kontrolo. Uporabimo lahko tudi obstoječe kontrolne točke in normative. Da bi pripravili povsem ustrezen sistem kontrole, moramo uporabiti pravšnje meritvene kriterije, ki omogočajo karseda objektivno občutljivost. Ob tem pa pripravimo še ustrezne korekcijske akcije, ki jih izvajamo v primeru odstopanj. 4.4.4 Opredelitev potrebnih orodij in opreme za proces Analogno z opredelitvijo toka vhodnih sestavin in njihovih dobaviteljev je treba opredeliti recipročno zvezo pri potrebnih orodjih in opremi ter njihovih dobaviteljih. K vrednotenju, ki ga uporabimo v analizi, pomembno prispevajo dosedanje izkušnje. Predhodna nabava in uporaba orodij ter opreme nas bogati z znanjem, ki zadeva: vidike uporabe nabavljenega blaga v procesu, običajnih dodatnih del, potrebnih za pripravo, podrobnosti nabave pri dobavitelju, kot so roki dobave, način dostave in prevzema, plačila, morebitne garancije idr. Nabava tovrstnih orodij in opreme ima lahko sicer širši investicijski pomen, npr.: vezanost na strateški investicijski načrt, razvojni načrt, računovodsko pogojena odločitvijo zaradi uporabljenega načina amortiziranja, koriščenje ugodne ponudbe za nabavo, in torej ad-hoc naložba idr. 4.4.5 Opredelitev ključnih faz procesa Specifične faze so ključne, kadar njihova sestavljenost odraža višjo tveganost za nastanek napak in odstopanj, vsebujejo kritične kakovostne, časovne in stroškovne determinante ali

18

če njihova funkcionalnost in umeščenost v proces zahtevata večjo pozornost. 4.5 Diagnoza – iskanje zamisli za inoviranje procesa 4.5.1 Metoda spremljanja stroškov po aktivnostih (angl. Activity Based Costing ali ABC method) Eden izmed pomembnejših poslovnih ciljev je stroškovna učinkovitost. Zato je tudi pogosto naloga prenove poslovnih procesov, da odpravi morebitne pojave stroškovne »zapravljivosti« in zasnuje stroškovno učinkovite ter nadzorovane poslovne procese. ABC je ameriška metoda, ki se osredotoča na aktivnosti procesov kot glavne nosilce stroškov. V procesno orientiranih podjetjih je s to metodo mogoče zlahka pripisati višino stroškov posameznemu proizvodu, storitvi ali projektu. 4.5.2 Metoda ključnih dejavnikov uspeha ali KDU (angl. Critical Success Factors method – CSF) Metoda KDU v principu izhaja iz Paretovega pravila 80/20, po katerem je običajno mogoče 80 odstotkov problema razrešiti z 20 odstotki vloženega napora. Po tej metodi najprej določimo ključne dejavnike uspeha, preko katerih merimo vpliv obravnavanega procesa na poslovanje. Tako uskladimo vidike oblikovanja procesov s strateškimi cilji in na tej osnovi nadaljujemo z načrtovanjem. Metoda je zelo uporabna pri informacijski prenovi poslovnih procesov. 4.5.3 Metoda uravnoteženih kazalnikov (angl. Balanced Scorecard method – BSC) BSC sodi med najodmevnejše metode nadzora in vrednotenja strategij v podjetjih. Glede uravnoteženega razvoja dobre poslovne prakse in temu skladnim, učinkovitim proizvajanjem izdelkov ter nudenju storitev izbrani kazalci omogočajo razčlembo in spremljanje poteka izvajanja strategije. S to metodo vrednotimo uspešnost med samim izvajanjem. 4.5.4 Benchmarking Benchmarking je primerjanje zadevnih oziroma ključnih faktorjev poslovanja med podjetji na podlagi statističnih metod. Ko proizvode, storitve ali poslovne funkcije primerjamo znotraj podjetja, govorimo o internem (notranjem) benchmarkingu, pri primerjavi z zunanjimi partnerji pa govorimo o eksternem (zunanjem) benchmarkingu.

19

4.5.4.1 Notranji benchmarking Podjetje išče najboljše poslovne prakse znotraj lastne organizacije in poskuša razumeti svoje notranje delovanje. Cilj notranjega benchmarkinga je ugotoviti notranje standarde ali relativne primerjave, ki naj bi jih vpeljali v manj uspešne dele organizacije. Običajno so informacije lahko dostopne, sicer pa mora podjetje samo priskrbeti ustrezno znanje in izkušnje na področju benchmarkinga ter procesno dokumentacijo. 4.5.4.2 Konkurenčni benchmarking Cilj konkurenčnega benchmarkinga je ugotoviti položaj lastnega podjetja v primerjavi z neposrednimi konkurenti. Kriteriji primerjave informacij so: poslovni rezultati, poslovna praksa in tehnologija. Težavno je pridobivanje ažurnih informacij. Ozirati se je treba na etiko. 4.5.4.3 Funkcijski benchmarking Funkcijski benchmarking imenujemo primerjanje s podjetji, ki niso neposredni konkurenti, delujejo pa v isti panogi. Če se primerjamo z najboljšimi podjetji panoge, mu pravimo tudi panožni benchmarking. 4.5.4.4 Splošni benchmarking Pri splošnem benchmarkingu preidemo meje panoge funkcijskega benchmarkinga. Primerja se poslovne procese, ki potekajo vzdolž različnih funkcij, z najboljšimi na svetu. Prednosti splošnega benchmarkinga so v odkrivanju inovativnih praks, možnosti neposrednega prenosa tehnologij, razvoju profesionalnih mrež, oblikovanju primernih podatkovnih baz, stimulativnosti idr. Na področju prenove in informatizacije poslovanja je ta princip uporaben v vseh razvojnih fazah. Še posebej je učinkovit na strateškem področju načrtovanja in analiziranja informacijskih potreb ter pri modeliranju poslovnih procesov in podatkov organizacije. Worldwide Laboratories je opravila zgledni benchmarking za primerjavo poslovno- procesne usmerjenosti različnih podjetij ali BPO (Business Process Orientation) Benchmark. Uporaba tega zgleda je koristna še posebej zaradi tematske uporabe procesno-usmeritvenih dejavnikov. Ti dejavniki so: medoddelčna konfliktnost, celotni poslovni odraz, medfunkcijska kooperacija in moštveni duh. Rezultati analize, ki so bili objavljeni, pojasnjujejo medsebojni vpliv naštetih dejavnikov in treh ključnih področij obravnave poslovno-procesne usmerjenosti: procesno delo, procesno merjenje in procesni pogled. Izbrani dejavniki so bili opredeljeni na podlagi več poddejavnikov in v okviru anketiranj v podjetjih, obteženih glede na izpolnjevanje kriterija za posamezno področje.

20

4.5.5 Brainstorming Brainstorming je tehnika ustvarjalnega reševanja težav. Uporabljala se je v neki obliki v Aziji že pred več kot 3000 leti, njeno popularnost v modernem času pa gre pripisati Alexu Osbornu v 40-ih in 50-ih letih 19. stoletja (Rickards, 1988). Brainstorming je skupinska tehnika. Obstaja v strukturirani in nestrukturirani obliki. Nestrukturirana oblika brainstorminga nima predpisanega ne dosledja ne pravil, kakor tudi ne posebej definiranega vodenja. Običajno so rezultati take oblike neproduktivne seanse. Prva tipična oblika strukturiranega brainstorminga je klasični brainstorming. Poznamo jih pa več vrst. Osnovna pravila brainstorminga so sledeča:

• ovrednoti kasneje,

• spodbujaj divje ideje,

• izpeljuj kvantitativno,

• gradi na drugih idejah (Proctor, 2001, 116). 4.5.5.1 Klasični brainstorming Osnovni koraki v klasični obliki brainstorminga so sledeči:

1. Stranko je potrebno vprašati, da opredeli težavo oziroma problem in pojasni vse vidike, ki so lahko nejasni ostalim članom skupine.

2. Težava se beleži med trajanjem, z vsemi na novo ustvarjenimi definicijami skupine.

3. Stranka izbere najuporabnejšo od pridobljenih novih definicij(-ranj), ki se kasneje uporabi v generiranju ideje.

4. Generirajo se ideje. (Proctor, 2001, 118). To obliko brainstorminga je priporočljivo uporabiti, če razpolagamo s skupino ustreznih brainstormerjev. 4.5.5.2 Tehnika najbolj divje ideje Pri tej obliki brainstorminga moderator skupine vzbuja pri članih izražanje karseda divjih idej. To olajšuje premostitev zadrege, pospeši in kvantificira stvaritev sicer manj realnih in bolj fantazijskih idej. Uporabnost te tehnike se izkaže ob moderatorjevi prekinitvi seanse in bodritvi k špekuliranju. To daje članom skupine več zaupanja, da preoblikujejo v prvem koraku nastale ideje v bolj realne in uporabne oblike. To tehniko se uporablja kot »zdravilo« za brainstorming skupine z bolj sramežljivim profilom, v smislu netendenčnosti k stvaritvi divjih idej.

21

4.5.5.3 Ustavi se-pojdi brainstorming Oblika Ustavi se-pojdi (orig. Stop-Go) ima analogno obliko klasični, le da vključuje krajše pavze, ki se ponavljajo vsake 3-5 minut. To omogoča brainstormerjem zbiranje misli in osvežitev idej. Uporaba te oblike brainstorminga je priporočljiva pri skupinah, ki potrebujejo nekoliko več časa za razmislek. 4.5.5.4 Okrogli Robin brainstorming V skupinah, od katerih se pričakuje nižjo verjetnost sodelovanja vseh članov, lahko uporabimo obliko, ki se izvorno imenuje Round Robin Brainstorming. Ideje se oblikujejo posamično in tako tudi predstavijo. Priložnost pričati nastopu skupinskih kolegov daje motivacijo tudi manj motiviranim. 4.5.5.5 Gordon-Little variacija V Gordon-Little variaciji brainstorminga se odkrivanje problema izvaja postopoma. Sprva bolj abstraktno predstavitev dopolnjujemo, medtem ko se v vmesnih fazah že ponujajo ideje za rešitev težave. Te ideje se neprestano uporabljajo kot spodbuda za zamišljanje ideje za rešitev izvornega problema ali težave. Metodo oziroma variacijo brainstorminga Gordon-Little je priporočljivo uporabiti pri skupinah, ki se težje znajdejo pri kreiranju manj očitnih idej. 4.5.5.6 Sprožilna metoda Pri sprožilni metodi se skupini opredeli težavo in se nato poprosi člane, da zapišejo svoje ideje za rešitev težave na lističe. Nato se posamičnega člana prosi za glasno predstavitev svoje ideje, ki se jo skupinsko prediskutira. Postopek se nadaljuje vse do tedaj, dokler niso obravnavane in prediskutirane vse ideje. Metoda je priporočljiva zaradi spodbujanja mišljenja. 4.5.5.7 Brainlining Med sodobnejše oblike brainstorminga nedvomno spada brainlining. Ta oblika je močno vezana na uporabo informacijske tehnologije. Najbolj uporaben primer brainlininga so spletne klepetalnice in konferenčne delavnice. Moderator v tej skupini sicer usmerja in nadzira potek delavnice, bistvena razlika pa je v hkratni obdelavi skupinskih idej. Prispevki posameznih članov so vsem jasno vidni, istočasno. Uporabna je, ker omogoča združevanje skupin na daljavo.

22

4.6 Terapija – zasnova in uvedba novih rešitev 4.6.1 Posodabljanje procesa Posodabljanje procesa ima lahko dvojni učinek. V primeru, da želimo zasledovati določen zastavljeni cilj ali standard, bodisi na procesnem bodisi na informacijskem nivoju, se lahko odločitev za posodobitev procesa izkaže preuranjena in škodljiva. Ad-hoc posodobitev brez ustrezne strateške podlage se lahko zaradi svoje omejenosti ne obnese. Zahteve okolja v globalnem in informatiziranem poslovnem svetu jasno kažejo, da se je konkurenčnemu boju potrebno zoperstaviti z metodami in tehnikami, ki jih nova filozofija narekuje. Osvojiti je potrebno poslovno procesno orientiranost, izkoristiti je treba čim več informacijskega potenciala in s svoje strani prispevati k razvoju po sodobnih smernicah. V drugem primeru je lahko posodabljanje, v smislu sprotnega načrtnega uvajanja procesnih in informacijskih sprememb v poslovanje, le vredno motivirati. Bistveno zanesljivejši učinek ima postopno spreminjanje procesov, ker se izkaže, da se na ta način v prihodnosti spremembe obdržijo. 4.6.2 Prenova procesa Prenova procesa ima izhodišče v celoviti obravnavi procesov. Dognanja stroke vzpodbujajo usklajenost strategije in ciljev prenove, dovzetnost za spremembe v informacijski infrastrukturi in globljo redefinicijo managementa, ki se angažira v prenovi. Pojem prenove se ne uporablja enotno zaradi različnih drugih pojmov, ki so nastali v izogib problematičnosti njene izvedbe. V nadaljevanju so navedeni pomembnejši pojmi, ki povzročajo omenjeno razhajanje. 4.6.2.1 Izboljševanje procesa Potočan navaja (2009, 12), da je izboljševanje procesa (angl. Process improvement) smotrno uporabiti za prenovo, kadar je:

• obravnavani proces relativno stabilen,

• cilj njegovega spreminjanja predvsem skrb za kontinuirano izboljševanje in

• obravnava osredotočena na taktično raven delovanja. 4.6.2.2 Preoblikovanje procesa Splošno velja, da velike in kompleksne procese organizacija spreminja redkeje, to pa na temelju pomembnih novih tehnologij in/ali pomembnih sprememb poteka proizvodnje. V takšnem primeru poskuša organizacija najprej izvesti temeljito prenovo podpornih procesov na osnovi njihovega preoblikovanja. Za povezavo notranje oskrbne verige v integrirano oskrbno verigo (ki vključuje večje število različnih organizacij) lahko

23

organizacija uporabi preoblikovanje in/ali reinženiring procesa. Večina aktivnosti, povezanih z avtomatizacijo procesov, temelji na uporabi preoblikovanja procesov. V idealni situaciji bo organizacija večino svojih procesov najprej preoblikovala, nato pa večino aktivnosti usmerila v proces njihovega izboljševanja. Zato prenova v zreli procesni organizaciji praviloma vključuje predvsem aktivnosti, povezane z njihovim kontinuiranim izboljševanjem, ki jih izvajajo managerji in procesne skupine (Potočan, 2009, 13). 4.6.2.3 Reinženiring procesa Potočan navaja (2009, 12), da je reinženiring poslovnih procesov (angl. Process reengeneering) primeren za prenovo predvsem, kadar:

• je predmet obravnave zelo velik (in/ali kompleksen) proces,

• želimo proces korenito konceptualno prenoviti in

• je obravnava osredotočena na strateško raven delovanja. 4.6.3 Iniciative za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti procesov 4.6.3.1 Kaizen Japonska miselnost in filozofija, pa tudi disciplina, ki je v tej smeri naredila velik korak, je poznana tudi kot kaizen. Kaizen temelji na sledečih zahtevah: a) ugotavljanje obstoja težav in ustanavljanje podjetniške kulture, v kateri lahko vsak svobodno priznava obstoječe težave b) uporaba sistematičnega in sodelovalnega pristopa za medfunkcijsko reševanje problemov c) odločna zaprisega in vodenje kaizena s strani višjega managementa d) na stranke ozirajoča se in usmerjena izboljševalna strategija e) poglobitev v procese in v procesno usmerjeni način razmišljanja f) upravljalni sistem, ki upošteva procesno usmerjen trud ljudi za izboljšave (McCormack, Johnson, 2001, 21). 4.6.3.2 Rummler-Brachova metoda Rummler-Brachova metoda nosi ime po avtorjih Grearyju A. Rummler in Alanu P. Brache. Njuna obravnava prenove procesov je obširna, vključuje dobro definirano analizo procesov, zasnovo in oblikovanje managementa prenove ter informacijske podpore. Prenovo obravnava na treh temeljnih ravneh izvrševanja: procesni, organizacijski in izvedbeni ravni.

24

Tabela 1: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na organizacijski ravni

Cilji in merjenje Oblikovanje in izvedba Management O

rga

niz

aci

jsk

a r

av

en

Organizacijski cilji in merjenje organizacijskega uspeha

• Kako je opredeljena

strategija organizacije?

• Kako je oblikovana

komunikacija o

organizacijski

strategiji?

• Ali je organizacijska

strategija smiselna

glede na zunanje in

notranje nevarnosti in

priložnosti?

• Ali so pričakovani

outputi v strategiji

ustrezno opredeljeni?

• Ali je bila opravljena

ustrezna komunikacija

o pričakovanih

outputih?

Oblikovanje in izvedba organizacije

• Ali so vsi pomembni

oddelki in deli

vrednostne verige

opisani v procesni

arhitekturi?

• Ali so potrebni vsi

oddelki in procesi?

• Ali so veljavni tokovi

inputov in outputov

med oddelki, členi

vrednostne verige in

ključnimi procesi

primerni?

• Ali formalna

organizacijska

struktura podpira

strategijo in povečuje

učinkovitost sistema?

Management organizacije

• Ali so cilji

oddelkov

ustrezno

določeni?

• Ali je ustrezno

opredeljeno (tj.

oblikovano in

določeno)

merjenje

izvedbe?

• Ali so potrebni

viri ustrezno

razporejeni?

• Ali bomo lahko

ustrezno

managirali

prehode med

oddelki?

Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 22.)

25

Tabela 2: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na procesni ravni

Cilji in merjenje Oblikovanje in izvedba Management P

roce

sna

ra

ve

n

Procesni cilji in merjenje uspeha procesa

• Ali so cilji ključnih

členov vrednostne

verige povezani med

seboj, povezani s cilji

organizacije in s cilji

odjemalcev?

• Ali so cilji ključnih

procesov povezani

med seboj, povezani

s cilji organizacije in s

cilji odjemalcev?

• Ali so cilji ključnih

podprocesov

povezani med seboj,

povezani s cilji

organizacije in s cilji

odjemalcev?

Procesno oblikovanje in izvedba procesa

• Ali so vrednostna

veriga in poslovni

procesi ustrezno

razčlenjeni na

logične in učinkovite

procese ter

podprocese?

• Ali so vrednostna

veriga, ključni

procesi in ključni

podprocesi

oblikovani na način,

ki bo omogočal

ustrezno (tj.

učinkovito in

uspešno) doseganje

določenih ciljev?

Procesni management • Ali so oblikovani

ustrezni podcilji

procesa?

• Ali je opredeljen

management

izvedbe procesa?

• Ali so zagotovljeni

zadostni viri za vse

procese?

• Ali bomo lahko

ustrezno managirali

prehode med

podprocesi in

aktivnostmi?

• Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 23.)

Tabela 3: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na izvedbeni ravni

Cilji in merjenje Oblikovanje in izvedba Management

Ra

ve

n a

kti

vn

ost

i a

li i

zve

db

en

a r

av

en

Cilji aktivnosti in merjenje uspeha aktivnosti

• Ali so ouputi

in standardi

aktivnosti

povezani z

zahtevami

procesa?

• Ali so ouputi

in standardi

aktivnosti

povezani z

zahtevami

organizacije

in

odjemalcev?

Oblikovanje in izvedba aktivnosti

• Ali so potrebe za

izvedbo aktivnosti

ustrezno upoštevane v

opredelitvi del (tj.

opisu del) udeležencev

aktivnosti?

• Ali si deli (tj. koraki

izvedbe) aktivnosti

sledijo v logičnem

zaporedju?

• Ali so ustrezno razvite

tudi potrebne višje

politike in procedure

za izvedbo aktivnosti?

• Ali je okolje aktivnosti

ustrezno ergonomično

oblikovano, da podpira

njihovo izvedbo?

Management aktivnosti • Ali izvajalci razumejo

pričakovane outpute in

standarde aktivnosti, ki naj

bi jih uresničili s svojim

delovanjem?

• Ali imajo izvajalci

zagotovljene vire, navodila,

določene prioritete in

logično oblikovano delo?

• Ali izvajalci vedo (oz. so

seznanjeni), kako dosegajo

cilje aktivnosti?

• Ali so izvajalci nagrajeni za

doseganje ciljev

aktivnosti?

• Ali imajo izvajalci potrebna znanja/spretnosti za

doseganje ciljev aktivnosti?

Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 23.)

26

4.6.3.3 Standardi kakovosti Zaradi višanja pričakovanj in zahtev odjemalcev so se v splošnem spremenili kriteriji, po katerih lahko podjetja vstopajo na trge, se v njih ohranijo, tekmujejo ali sodelujejo. V politiko podjetja je zato potrebno vnesti filozofijo kakovosti na vseh ravneh in usmeriti prizadevanja v osvajanje in vzdrževanje visokih kakovostnih standardov. Politika kakovosti je sicer nujna, sama po sebi pa ne zadostuje, da bi bili pri izpolnjevanju kakovosti učinkoviti. Potrebne so smernice, po katerih lahko oblikujemo sistem za upravljanje in vodenje kakovosti. To področje so pomembno dopolnili standardi kakovosti serije ISO 900x, ki med drugim tudi formalizirajo poslovanje na določeni kakovostni ravni s certifikati. Certifikat se dodeli ob izpolnjevanju zahtev in tako jamči, da je dobavitelj sposoben zagotoviti kakovost svojih proizvodov ali storitev. Model sistema kakovosti po ISO 9001 obsega zagotavljanje kakovosti v fazah:

• razvoja,

• izdelave,

• montaže,

• servisiranja. Model sistema kakovosti po ISO 9002 obsega zagotavljanje kakovosti v fazah:

• izdelave,

• montaže,

• servisiranja. Model sistema kakovosti po ISO 9003 obsega zagotavljanje kakovosti v fazi:

• končnih pregledov in preizkusov. Pri razvoju lastnega sistema kakovosti pa le upoštevanje zahtev po standardih ISO 9001-9003 vsekakor ni dovolj. Če hočemo razviti in vzpostaviti učinkovit sistem kakovosti, je primerneje za osnovo sistema vzeti standard ISO 9004, ki je tako po obsegu elementov kakor tudi po zahtevah, ki so zanje opredeljene, obsežnejši in zahtevnejši (Vujoševič, 1996, 37). Standardi kakovosti opredeljujejo zahteve po odgovornosti vodstva pri načrtovanju, vodenju in kontroli sistema kakovosti. Običajno ima podjetje lastno službo za kakovost. Organizacija mora imeti dokumentirano organizacijsko zgradbo in potek poslovanja. Določene in dokumentirane morajo biti naloge, pristojnosti, odgovornosti ter medsebojne zveze za celoten del vrednostne verige, ki vpliva na kakovost. Zagotovljena morajo biti potrebna sredstva za doseganje ciljev kakovosti. Sistem kakovosti je dokumentiran v poslovniku kakovosti, ki mora vsebovati vse elemente standarda. Standard ISO 14001 nadgrajuje sistem vodenja kakovosti v smeri ravnanja z okoljem. V to področje spadajo predpisi na področju ekologije, stroški povezani z varovanjem okolja,

27

javno mnenje, zahteve po ustreznem informiranju in povečana okoljska odgovornost. OHSAS 18001 je standard za vodenje varnosti in zdravja pri delu. SA 8000 (angl. Social Accountability) ureja kakovost na področju družbene odgovornosti in etičnega odnosa do zaposlenih. Evropski model poslovne odličnosti EFQM pomaga podjetju vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. Pokaže, kako daleč na poti k odličnosti je podjetje, kje so vrzeli in kakšne so možne rešitve. Evropski model CAF je iz EFQM prirejen ozir za poslovno odličnost večinoma v javni upravi. 4.6.3.4 Statistična procesna kontrola Statistična procesna kontrola je zbirka uporabnih orodij za reševanje problemov. Vključuje metode za analizo spremenljivosti, ki so zasnovane na statističnih merjenjih, izračunih in grafični predstavitvi. Z njeno uporabo se zaznavajo težave v delovanju procesa in se nato poskušajo identificirati. Z urgiranjem na prepoznani težavi se lahko zmanjšuje statistična spremenljivost v smeri želenega delovanja. Omogoča stabilizacijo procesov in izboljševanje procesne zmogljivosti. Uporabna je pri katerem koli procesu. Iz te zbirke obravnavamo pomembnejših sedem orodij, znanih tudi pod imenom »veličastnih sedem« (angl. »the magnificent seven«), ki so:

1. Histogram ali steblo-in-list naris (angl. Histogram or stem-and leaf plot) 2. Pregledni list (angl. Check sheet) 3. Paretov graf (angl. Pareto chart) 4. Diagram vzroka-in-posledice (angl. Cause-and-effect diagram) 5. Diagram koncentracije napake (angl. Defect concentration diagram) 6. Diagram razpršenosti (angl. Scatter diagram) 7. Kontrolni graf (angl. Control chart)

Za proces, ki ima prisotne le verjetnostne vzroke za spremenljivost, pravimo, da je v statističnem nadzoru. Ta spremenljivost je procesu vrojena, torej naravna, in predstavlja stabilni sistem vzrokov spremenljivosti. Sicer se spremenljivost ali variabilnost lahko pojavlja občasno v procesnem izhodu. Tovrstna odstopanja izstopajo iz običajnega »šuma« procesne aktivnosti. Obravnavamo jih kot pripisljive vzroke, za proces, v katerem se pojavijo, pa pravimo, da je izven nadzora. Za proizvodni proces so tipični vzroki variabilnosti te vrste lahko: neprimerna nastavitev ali kontrola strojev, operativna napaka (človeški faktor) ali napaka v materialu. Ob ustrezni definiciji sistema obravnave in razvoju pravilnega meritvenega sistema se večina orodij statistične procesne kontrole lahko uporabi tudi v širokem spektru neproizvodnih operacij, ki vključujejo področja: finance, marketing, nabava, podpora odjemalcem, inženirski razvoj in oblikovanje, razvoj programske opreme idr.

28

4.6.3.4.1 Histogram Histogram je kompaktnejša oblika narisa steblo-in-list. Je statistična uprizoritev podatkov v grafu s stolpci. Pri ponavljajočih se podatkih je potrebno porazdeliti razpon ali domet podatkov na intervale, ki se imenujejo razredni intervali, celice ali koši. Zaželena je uporaba celic enake širine, saj to pripomore k učinkovitosti vizualnega izraza grafa. Potrebna je primerna razsoja o številu celic, le-ta je odvisna od števila opazovanj in stopnje razpršenosti podatkov. Priporočljivo število uporabljenih celic je enako kvadratnemu korenu izvedenih opazovanj. Podatke sortiramo in vnesemo v ustrezne celice grafa, opremimo pa jih tudi s celičnimi mejami in s številom opazovanj na celico. Horizontalna os grafa (ordinata) uprizarja meritveno lestvico podatkov, vertikalna os (abscisa) pa preštetja ali frekvence. Včasih so celice razdeljene glede na skupno število opravljenih meritev, vertikalna lestvica pa predstavlja relativne frekvence. Slika 4: Primer histograma

Vir: Histograms: Contruction, Analysis and Undestanding, [online]. Dostopno na: http://quarknet.fnal.gov/toolkits/ati/histograms.html [12.3.2012]. 4.6.3.4.2 Pregledni list (angl. Check sheet) Pregledni list je kronološko orientiran povzetek, ki je uporaben predvsem pri ugotavljanju trendov manifestacije opazovanih pojavov. V splošnem je, zaradi mogočega razpoznavanja različnih pomenskih vzorcev, metoda preglednega lista zelo uporabna. Pozoren je treba biti pri ustrezni podatkovni definiciji opazovanega pojava, ki nam daje informacije. Primerna previdnost pri pripravi kakovostnega preglednega lista upošteva nadrobno specifikacijo tipa podatka, klasifikacijo operacije, ki se izvaja, navedbo datuma in nenazadnje tudi poskusno različico končnega izdelka samega.

29

Slika 5: Primer preglednega lista

Vir: NSW HSC online, [online]. Dostopno na: http://www.hsc.csu.edu.au/ind_tech/assessment/2461/Project_Marking.htm[12.3.2012]. 4.6.3.4.3 Paretov graf (angl. Pareto chart) Paretov graf je eno izmed najbolj uporabnih orodij statistične procesne kontrole. Najpogosteje se uporablja pri zagotavljanju kakovosti neproizvodnih segmentov poslovanja. Je sicer zelo podoben histogramu, razlikuje se pa predvsem v kategorizaciji podatkov. Paretov graf nam ne utegne odkriti pomembnejših odstopanj, zanesljivo pa odkriva razlike v frekvencah. Bistvenega pomena je analitikova sposobnost razbiranja podatkov grafa, torej njegova uporaba. Slika 6: Primer Paretovega grafa

Vir: Visual numerics/Pareto Chart, [online]. Dostopno na: http://www.roguewave.com/Portals/0/products/imsl-numerical-libraries/net-library/docs/5.0.1/chartpg/pareto.html [12.3.2012].

30

4.6.3.4.4 Diagram vzroka-in-posledice (angl. Cause-and-effect diagram) Diagram vzroka-in-posledice je orodje za prepoznavo odstopanj oziroma napak na podlagi analize morebitnih vzrokov. Grafično je snovan s središčno črto, ki vodi k posledicam delovanja procesa izven nadzora. Metoda uporabe orodja vključuje timsko sodelovanje analitikov, ki tudi z uporabo brainstorminga iščejo potencialne vzroke odstopanj. Ugotovitve se nizajo vzdolž središčne črte grafičnega modela s povezavami. Razvrstitev se izvede po kategorijah in po vrstnem redu, ki zaznamuje rang pomembnosti vzroka. Vzdolž povezav se podrobneje razčleni vzroke, kar pomaga pri identificiranju izvornega vzroka. Diagram po obliki spominja na ribjo kost (angl. fishbone diagram). Delo z orodjem daje prednost iskanju vzroka pred pripisovanjem odgovornosti in krivde. Slika 7: Primer diagrama vzroka-in-posledice

Vir: ASQ / Statistical Thinking To Improve Quality, [online]. Dostopno na: http://community.asq.org/statistics/category/Cause-and-Effect-Diagram [13.3.2012]. 4.6.3.4.5 Diagram koncentracije napake (angl. Defect concentration diagram) Predvsem v industrijskem sektorju, proizvodnih in montažnih obratih, kjer se napake pojavljajo na proizvodu, se uporablja diagram koncentracije napake. Gre za grafični oris profilov proizvoda, ki se dodatno zaznamuje glede na lokacijo opažene napake. Potem ko je lokacija napake definirana, je mogoče lažje poiskati izvor napake, deduktivno.

31

Slika 8: Primer diagrama koncentracije napake

Vir: Mc Graw Hill Answers / Cause-and-Effect and Defect concentration diagrams, [online]. Dostopno na: http://www.mcgraw-hillanswers.com/cause-and-effect-and-defect-concentration-diagrams [13.3.2012]. 4.6.3.4.6 Diagram razpršenosti (angl. Scatter diagram) Diagram razpršenosti se uporablja za ugotavljanje potencialne povezanosti med dvema različnima spremenljivkama. Možne ugotovitve, ki jih projicira uporaba diagrama, so vezane na določeno obliko korelacije, ki pa ne implicira nujno vzročnosti. Preverbo vzročnosti je priporočljivo izvajati z načrtnimi testiranji. Slika 9: Primer diagrama razpršenosti

Vir: Wikipedia/Scatter diagram for quality characteristic xxx, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Scatter_diagram_for_quality_characteristic_XXX.svg [13.3.2012].

32

4.6.3.4.7 Kontrolni graf Kontrolni graf je graf, ki meri določeno spremenljivko procesa v času. Njegova sredinska črta predstavlja aritmetično sredino, ta pa predstavlja želeno, optimalno delovanje procesa. Obnašanje procesa, ki se beleži v tem področju grafa, je pod nadzorom. Sicer ima tudi zgornjo in spodnjo črto, ki predstavljata zgornjo in spodnjo kontrolno mejo. Meritve procesa oziroma procesne spremenljivke definirajo točke, ki se vrisujejo v graf. Naključna porazdelitev teh točk v okolici sredine običajno zaznamuje povsem nadzorovano delovanje procesa. Šele odstopanja, ki presegajo zgornjo ali spodnjo kontrolno mejo, izzovejo sum, da obstaja določena težava. Prav tako ni običajna povsem zgornja ali povsem spodnja porazdelitev. Določeni premiki so sicer lahko še v mejah vzdržljivosti sistema. To je odvisno od uporabljenih in seveda smotrnih kriterijev obravnave. Večina procesov običajno ne deluje v mejah statistične kontrole. V takih primerih gre težavo locirati, identificirati njen izvor in odpraviti oziroma izpeljati ukrepe, ki omogočajo stabilizacijo procesnega delovanja, pa tudi njegovo izboljšanje. Medtem ko kontrolni graf le razpoznava pripisljive vzroke, se pri njihovi odpravi udejstvujejo management, operater in inženirstvo. Pri korekcijskih akcijah se uporablja Izven-nadzorni-akcijski-načrt (angl. Out-of-Control-Action Plan ali OCAP). To je zapis navodil, ki jim je potrebno slediti za sprožitev ukrepnega dogodka. Predstavljene so statistične enačbe, ki jih uporabljamo pri računanju odklona merjenih spremenljivk:

Standardni odklon vzorčne spremenljivke : σ = σ / √n (4.1)

Standardni odklon: σ

Velikost vzorca: n

Z uporabo teorije sredinske meje prevzamemo, da se aproksimativno normalno

porazdeljuje. Pričakovali bi 100(1-α)% (4.2) porazdelitev med zgornjo in spodnjo

mejo.

Splošni model kontrolnega grafa, kjer je w vzorčna statistika, ki meri določeno kakovostno

lastnost zanimanja, bi bil sledeči:

Sredinska črta (aritmetična sredina) : μw

Zgornja meja: UCL =μw + Lσw in (4.3)

spodnja meja: LCL = μw - Lσw , (4.4) imenovani tudi »tri-sigme« kontrolni meji (angl. »three-sigma« control limits).

Razdalja kontrolnih meja od sredinske črte: L Upoštevati gre obratno sorazmerje med izbrano širino meja in testnim vzorcem.

33

Slika 10: Primer kontrolnega grafa

Vir: Wikipedia/Control Chart, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_chart [12.3.2012]. 4.6.3.5 Management celovite kakovosti Management celovite kakovosti (angl. Total Quality Management ali TQM) ponuja dljesežno razkritje pomena kakovosti v poslovanju s paleto navodil za njeno upravljanje. Je sodobna disciplina, ki celovito obsega vprašanja vplivnosti kakovosti na poslovno tekmo. Bodri k smotrnemu upravljanju kakovosti z načeli in uporabo razpoložljivih orodij za merjenje, analizo ter izboljševanje kakovosti. Med orodja in druge sestavine TQM sodijo: poslovno procesna usmerjenost, kaizen, brainstorming, benchmarking, statistična procesna kontrola, six sigma idr. Zagovarja sledeča načela, pri katerih je vselej kakovost dejavnik dobička:

• Osredotočenost na stranko Ponudba ustrezne višje kakovosti strankam, ki vključuje politiko kupo-prodaje, dostave, podpore in v splošnem kakovosti proizvodov in storitev, občutno pripomore k zadržanju obstoječih ter prisvajanju novih kupcev. Uporaba take politike utegne biti strateško učinkovita tudi in predvsem v primerih slabšega povpraševanja.

• Zniževanje stroškov kakovosti Ob spoznanju, da dejavnik dobičkonosnosti zasedajo v 20–30 % deležu stroški kakovosti, spodbuja miselnost, da gre nosilce stroškov kakovosti obdržati, vendar tudi preučiti možnosti za znižanje njihovih stroškov. Promovira spoznanja uspešnosti (delati prave stvari) in učinkovitosti (delati stvari prav) v obliki recepta za doseganje dobička z upravljanjem kakovosti. Med stroške kakovosti spadajo: stroški preventive, stroški ocenjevanja, stroški notranjih zmot, stroški zunanjih zmot, stroški preseganja odjemalčevih zahtev in oportunitetni stroški.

34

• Opuščanje konformnosti in stopenj kakovostne sprejemljivosti Management celovite kakovosti zagovarja vselejšnji negativni povratek ob prepustitvi h konformnostim in raznim stopnjam kakovostne sprejemljivosti v obliki določenega oportunitetnega stroška. Ta je lahko vezan na stranke, dobro ime, konkurenčno prednost, tržni delež idr. ter posledično vpliva na dolgoročne cilje. TQM vzpodbuja doseganje odličnosti z načeli, kot so: pravi prvič, pametno delo in brezhibnost. Tako naj bi se vzpostavila tirnica za doseganje kakovostne odlike, ki naj bi ji sledili pozitivni učinki.

• Dvigovanje občutka pripadnosti in moštvenega duha Doseganje višjega učinka managementa kakovosti je mogoče z preureditvijo organizacije dela, pristojnosti in odgovornosti. To je izvedljivo z opustitvijo sistema vodenja, ki temelji na nadzoru in s prehodom na hierarhično »mehkejšo« organizacijo. Nova oblika sodelovanja zaposlenih v skupinah in timih je priložnost, da se preko motivacijskih dejavnikov njihovo delo izboljšuje, delo vodij pa razbremeni. Tako se vodje lahko osredotočijo na izpolnjevanje strateških nalog. Svojo vlogo do zaposlenih pri tem spremenijo, postanejo koordinatorji in motivatorji dela. Potrebno je tudi aktivirati drugačno politiko izobraževanja in usposabljanja ter nagrajevanja. Kompenzacija učinkov se pri tem izkaže povsem na strani podjetja.

4.6.3.6 Metoda Just-In-Time Koncept proizvajanja just-in-time (JIT) izhaja iz zahtev po sprotnem zagotavljanju nujno potrebnih količin in s tem minimiziranju zalog ter hitri odzivnosti na tržno povpraševanje. K razvoju metode so prispevala dognanja managementa celovite kakovosti. Postaja filozofija nenehnega izboljševanja proizvodnih in logističnih procesov v smeri izločanja nepotrebnih aktivnosti in zalog, ki podaljšujejo cikel izvrševanja naročila (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005, 359). Uvrščamo jo v pull sisteme, katerih materialni tok je naravnan na odzivnost procesnega izhoda. Metoda zagovarja optimizacijo z vzporednim izvajanjem proizvodnih procesov, uporabo točnih količin medfaznih zalog (sistem kanban) in s terminskim usklajevanjem naročil glede na zmogljivost ozkih grl (Optimized Production Technology ali OPT). 4.6.3.7 Metoda Six Sigma Six sigma je zadnja iz vrste metodologij procesne kontrole, kot so: statistična procesna kontrola, management celovite kakovosti in metoda just-in-time. Razvili so jo pri Motoroli proti koncu 80-ih let prejšnjega stoletja. Je gibanje, ki ustvarja zavest pri zaposlenih o vrednosti procesnih izboljšav. Ob tem zagotavlja organizacijsko strukturo, ki je namenjena podpori neprekinjenemu prizadevanju za izboljšave. Izvorno je bila zbir tehnik za statistično procesno kontrolo, ki so omogočale, sprva na podlagi merjenj, prenovo procesov, ob nadaljnji uporabi pa ohranitev želenega delovanja prenovljenih procesov. Sigma predstavlja konstanto, s katero so določene meje intervalov v gaussovi krivulji.

35

Intervali zvonaste gaussove krivulje opredeljujejo variabilnost v odstotku, ki je značilna za uporabljeno sigmo oziroma standardni odklon. Potencial statističnih merjenj je namreč v nadzoru variabilnosti z uporabo dovolj natančnega merjenja. Potemtakem je mogoče proces izboljšati z izvedbo več različnih optimiziranj manjših odstopanj. Krivulje izvedenih merjenj nas lahko opozarjajo na obstoj več dejavnikov odstopanj. Ker se z multiplikacijo skozi proces odstopanje občutno poveča, konkretizira, ga ne gre spregledati. Six sigma poskuša ravno minimizirati odklon, ki se pojavi glede na cilje. Vpletanje zaposlenih v proces analize viša zadovoljstvo skozi razumevanje zasledovanja ciljnih rezultatov. Čeprav je metoda zasnovana na izboljšavi podprocesov in lahko pri širši obravnavi vrednostne verige načeloma ponuja le začetne opozorilne signale, je smiselno postopoma prenesti njeno rutino in učinke na višjo procesno raven in strateške cilje. Six sigma projekti se izvajajo v okviru pristopa za procesne izboljšave, ki vključuje naslednje faze:

• Definicija potreb odjemalcev do procesa ali storitve.

• Merjenje obstoječega odraza izvajanja in primerjava s potrebami strank.

• Analiza obstoječega procesa.

• Izboljšava procesnega načrta in implementacija procesa.

• Kontrola rezultatov in vzdrževanje dosežene oblike izvajanja.

Slika 11: Gaussova krivulja in princip šestih sigma

Vir: Itil & ITSM World / Related Process Models – The Six Sigma Methodology, [online]. Dostopno na: http://www.itil-itsm-world.com/sigma.htm [16.3.2012].

36

4.7 Zaključne faze, dokončanje in sprejetje procesa Preko dela skupine za prenovo se evidentirane opredelitve, kakor tudi predlogi, zberejo v dokumentaciji. Ta vključuje diagram poteka procesa (angl. Flowchart), zapisnik delavnice za prenovo in shemo procesa kot formalni zapis karakteristik procesa pred in po prenovi. Shema procesa določa tudi odgovornosti in obveze za njegovo izvedbo, zato izpostavlja:

• pomen osebne odgovornosti članov skupine in

• prevzem obveze vseh udeležencev procesa za najboljšo možno izvedbo procesa ter aktivno podporo najboljši možni izvedbi.

V skladu z zaporedjem faz opredeljene aktivnosti procesa se predstavijo grafično v karseda razumljivejši obliki, ki pa je neprestano le teoretična in kot taka približek realni sliki. Potem ko so bili razrešeni vsi dvomi o mejah procesa, zaporedju, obsegu in številčnosti faz ter načinu izvajanja aktivnosti, se pridobljene informacije uredi v čimbolj nedvoumnem in razumljivem zapisu, ki premaguje različna morebitna nesoglasja v postopku procesne obravnave. Zlasti ta nesoglasja, nepoznavanje procesa in druge nedoločenosti običajno odrejajo zahtevo po izvajanju posameznih testiranj, ponovne ocene in vključitev dopolnitev ter preventivo za odstopanja. Ažuriranja potekajo vse do končne verzije dokumenta z doslednostjo do opisanih postopkov. 4.8 Kontrola procesa Dokončno, pa tudi že med samo prenovo, se izvaja preverba oblikovanega procesa po predvidenih točkah kontrole in merilih. Preizkusna obdobja in nadaljnja kontrola se morajo vršiti po predpisani shemi poteka procesa, vključno z vsemi dejavniki popolne izvedbe. Morebiti se med stresnimi testiranji v proces vključuje novince in se uporablja navidezne kritične scenarije izvajanja procesa. Dokončanemu in sprejetemu procesu sledijo le še planirane redne in izredne kontrole ter revidiranja, ki so zabeležena na popolnem formalnem dokumentu o prenovljenem procesu – shemi procesa.

37

5. INFORMACIJSKA PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Strateško načrtovanje dosega svoje globalne cilje preko strateških tarč. Zasledovanje poslovne učinkovitosti in uspešnosti ter prizadevanje za izvedbo informacijske prenove poslovanja so cilji, ki jih lahko hkrati pripišemo le s sodobnimi trendi podkovanemu strateškemu načrtovanju. Sicer imamo opravka z obliko načrtovanja informatike, ki ima kvečjemu le podporni namen. Primeri take informatiziranosti so idividualni in pa decentralizirani procesi hranjenja, prenosa in obdelave podatkov ter krmiljenja tehnoloških postopkov. Informacijske podpore je bilo v preteklosti bistveno manj kakor danes, pa tudi procesna obravnava še ni obstajala. Tovrstna informatizacija ni zanemarljiva, vendar za namene obravnave prenove poslovanja nima konsistence, saj se moramo ob odločitvi za izvedbo prenove povrniti globoko v strateška izhodišča in revidirati smotrnost take izvedbe. Starejši, neinformatizirani način odvijanja poslovnih procesov je primeren za klasični koncept izgradnje informacijskih sistemov. V to nas prepričujejo številna sodobnejša spoznanja podjetniške informatike, ki predpisujejo obvezno procesno obravnavo ter usklajevanje poslovnega in tehnološkega vidika. Metodologija narekuje najprej analizo poslovnih področij in poslovnih procesov, ki se v podjetju odvijajo, nato analizo uporabniških zahtev in preučitev možnih alternativ informatizacije. V analize je zajeto poleg opredeljevanja vsebinskosti tudi opredeljevanje stroškovnosti in časovnosti izvedbe. 5.1 Modeliranje poslovnih procesov

Model poslovnega procesa je sestavljen iz grafične predstavitve procesa in spremljajoče dokumentacije z opisom njegovih značilnosti. Opis poslovnega procesa zajema vhode, izhode in dogodke, ki sprožijo delovanje procesa. Pri pripravi modela procesa je mogoče uporabiti različno stopnjo abstrakcije kakor tudi različne nivoje podrobnosti. Model poslovnega procesa ima lahko različen pomen glede na to, za koga je pripravljen. Za isti proces lahko oblikujemo več različnih veljavnih modelov. 5.1.1 Organigramika in orodja za modeliranje procesov Organigramika je veda, ki proučuje tehnike grafične predstavitve organizacijskih modelov. Orodij za modeliranje procesov je več sto vrst. Pri poimenovanju členov grafičnih modelov uporabljamo pri procesnem modeliranju večinoma enotno terminologijo:

• vhod,

• lastnik procesa,

• prevzemniki,

• omejitve,

• aktivnosti,

• dodana vrednost,

• strošek,

38

• čas,

• ključni dejavniki uspeha in

• izhod.

5.1.2 Organizacijska shema (angl. Organization chart) Organizacijska shema je grafična uprizoritev organizacijske strukture podjetja s pripadajočimi povezavami in rangiranji. Pregled organizacijske sheme nam lahko pove ali gre pri podjetju za funkcijsko ali procesno organiziranost. Iz nje ugotovimo, koliko je oddelkov v podjetju in kateri so. Ugotavljamo lahko nosilce avtoritete, odgovornosti, zadolžitev, stopnjo centraliziranosti ter horizontalno in vertikalno odvisnost. Slika 12: Primer organizacijske sheme

Vir: Career expert / Organization chart, [online]. Dostopno na: http://www.careerxpert.org/organization.php [16.3.2012]. 5.1.3 Diagrami poteka (angl. Flowchart) Diagrami poteka so v informatiki ena najstarejših in splošno uveljavljenih tehnik. Uporablja se predvsem za nazorno in podrobno predstavitev programskih algoritmov oziroma logike izvajanja računalniških programov (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005, 186). Za snovanje diagramov poteka moramo razčleniti proces na podprocese in aktivnosti. Do opisov posameznih aktivnosti pridemo s pomočjo analiz procesne dokumentacije, raziskav »na terenu« in z intervjuji nosilcev procesa. Posebno pozornost je potrebno nameniti težko izmerljivim dejavnikom, kot je čas trajanja procesne aktivnosti in drugih, pri katerih dobimo ob intervjuju le subjektivno oceno.

39

Slika 13: Primer medfunkcijskega diagrama poteka procesa

Vir: Seminarska naloga pri predmetu Informacijska tehnologija / Informatizacija vzdrževanja – David Marsič, 2007. 5.1.4 Diagrami toka podatkov (angl. Data Flow Diagrams) Diagrami toka podatkov so uporabni predvsem v informatiki in informatizaciji procesov. Omogočajo pregleden in razumljiv prikaz potrebnih informacijskih virov ter pretoka podatkov skozi proces. Slika 14: Primer diagrama toka podatkov

Vir: Seminarska naloga pri predmetu Informacijska tehnologija / Informatizacija vzdrževanja – David Marsič, 2007.

40

5.1.5 Tehnika SADT (angl. Structured Analysis and Design Technique) Namen te metode je organizirati, prikazati in zagotavljati enostavno tehniko za identificiranje ter navzkrižno povezovanje vseh informacij, potrebnih za grafično predstavitev procesov. Večinoma se uporablja za razmišljanje in strukturiranje analiz v fazi oblikovanja in modeliranja procesov (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005, 194). Slika 15: Primer grafičnega opisa procesa s tehniko SADT

Vir: Wikipedia / Structured Analysis and Design Technique, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Structured_Analysis_and_Design_Technique [16.3.2012]. 5.1.6 Metoda IDEF0 (angl. Integration Definition for Function Modeling) Metodo IDEF0 je razvilo ministrstvo za obrambo ZDA. S to metodo opredeljujemo funkcionalne potrebe poslovnega procesa. V model vstopa vhod in izstopa izhod procesa. Ob podpori virov se vhodi pretvarjajo v izhode. Slika 16: Primer IDEF0 diagrama poteka procesa

Vir: SF Soft fund, [online]. Dostopno na: http://www.sfund.kiev.ua/eng/portfolio/portfolio.htm [16.3.2012].

41

5.1.7 Tehnika EPC diagramov (angl. Event-driven Process Chain diagram) Tehnika EPC prikazuje procesno dogajanje z načrtom, v katerem poslovni dogodki sprožajo aktivnosti, te pa z uporabo virov ustvarjajo dodano vrednost. Na zaporedje izvajanja aktivnosti kaže kontrolni tok. Nabor gradnikov, ki se uporablja v modelu, ima veliko skupnega z diagramom poteka in toka podatkov. Dodatno lahko v EPC diagramu označimo izvajalce aktivnosti, pa tudi ločimo med notranjimi in zunanjimi sprožilci (poslovnimi dogodki). Slika 17: Primer EPC diagrama

Vir: Edraw / EPC Diagram Software [online]. Dostopno na: http://www.edrawsoft.com/EPC-Diagrams.php [16.3.2012].

42

5.1.8 Orodja CASE (angl. Computer Aided Software Engineering tools) Omogočajo logično vsebinsko povezavo procesnega in podatkovnega modela z vidika podatkov pri informatizaciji poslovanja. Slika 18: Primer CASE diagrama

Vir: Agile Modeling / UML 2 Use Case Diagrams [online]. Dostopno na: http://www.agilemodeling.com/artifacts/useCaseDiagram.htm [16.3.2012].

43

5.1.9 Metodologija modeliranja poslovnih procesov (angl. Architecture of Integrated Information Systems - ARIS) ARIS temelji na metodi eEPC (angl. extended Event-driven Process Chain), ki je razširitev EPC. Združuje in standardizira obstoječe metode v skupni, kompleksnejši, celovit proceduralni model za razvoj integriranih informacijskih sistemov. Uporablja nivojski pristop, v katerem sestavljajo skupni kontrolni pogled funkcijski, podatkovni in organizacijski pogled. S svojo celovitostjo odgovarja širini področja prenove in informatizacije, nekoliko manj pa dopušča prireditev po meri. Načrtovanje in izvedba prenove poslovnih procesov in informatizacije s tem orodjem zato zahteva večjo pozornost pri uskladitvi dela z dejanskimi cilji, saj metoda v določeni meri slepo vsiljuje predvideno dosledje. Slika 19: ARIS Toolset

Vir: BPS / ARIS Toolset [online]. Dostopno na: http://bps.org.ua/aris/bps_aris_toolset.htm [16.3.2012]. 5.1.10 Petrijeve mreže (angl. Petri Nets) Metoda petrijevih mrež ponuja zelo preprost in uporaben pristop k modeliranju poslovnih procesov. V enostavni grafični simboliki lahko predstavimo ves sklop procesnih elementov: objekte, skladišča objektov in aktivnosti oziroma procese z vhodno/izhodno logiko.

44

Metoda je zelo uporabna zaradi možnosti pregledne razgradnje procesov na podprocese in aktivnosti ter vnosa stroškovnih in časovnih dejavnikov v model. Slika 20: Petrijeve mreže

Vir: Robotics Universidad De Saragoza / Performance Evaluation of Petri Nets Execution Algorithms, [online]. Dostopno na: http://robots.unizar.es/html/ficha_resultado.php?id=38&idmember= [16.3.2012]. 5.2 Posnetek obstoječega informacijskega procesa V fazi pred zasnovo novega informacijskega procesa je smotrno imeti dovolj jasno idejo in načrt ciljnega poslovnega procesa, ki ga gre informatizirati. Izhodiščno modeliranje pomeni opredelitev oziroma posnetek trenutnega izvajanja poslovnih procesov v organizaciji. Na tej stopnji poiščemo in prikažemo tudi možnosti odpravljanja neskladnosti pri njihovem izvajanju. Obstoječe procese s pomočjo modelov podjetje bolje spozna in jih lahko analizira. Pri analiziranju igrajo orodja za modeliranje pomembno vlogo, saj nam omogočajo boljši vpogled v učinkovitost procesa. Pri tem si pomagamo tudi s simulacijami izvajanja procesov, ki pokažejo ozka grla, obremenjenost virov, čase izvajanja procesov, stroške idr. Simulacije izvajamo s pomočjo orodij, ki omogočajo grafični prikaz, animacijo in prikažejo rezultate simulacije v obliki različnih poročil (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005, 51). Rezultat izhodiščnega modeliranja je model stanja (angl. As-Is).

45

5.3 Zasnova novega informacijskega procesa V Wikipediji je zapisano (2010a), da pred uvedbo novega ali izboljšanega sistema kontrolor in poslovni analitik analizirata zahteve vseh vpletenih strani: lastnikov, zunanjih nadzornikov, managerjev in predstavnikov pomembnih poslovnih funkcij. Analizirata dosedanjo uporabo informacijske tehnologije, sposobnosti razvojne ekipe in možnosti zunanjega razvoja ter ponudbo na trgu. Nato predlagata strategijo implementacije informacijskega sistema (Perko, 2011, 99). Sprva se opredelijo zahteve, ki so sprožile pobudo za izvedbo informacijske prenove poslovnega procesa. Predvsem so pomembne uporabniške zahteve, ki jih zberemo z intervjuji in vprašalniki. Poleg kadrovskih informacij ugotavljamo pričakovanja, ki jih imajo bodoči uporabniki do bodočega informacijskega sistema. Na osnovi pridobljenih zahtev izvedemo analizo, ki vključuje vidike skrbništva projekta, nosilcev odgovornosti, komunikacije med izvajanjem projekta, trajanje projekta, ozka grla in nepotrebne aktivnosti. Tehnični vidik načrtovanja zajema preučitev informacijske tehnologije, s katero bomo implementirali informacijsko arhitekturo tako strojne kakor tudi programske opreme. Zelo pomembna je vloga uporabnikov informacijskega sistema. Sociološki vidik ocenjuje sprejemljivost projekta na podlagi pozitivnega odziva s strani uporabnikov na vpeljane spremembe in novosti. Tabela 4: Kriteriji uspešnosti informacijske prenove v povezavi z različnimi faktorji

Človeški faktor Sistem kot faktor Povezava kot faktor

Uporabnik razume prednosti sistema

Sistem je zmernega obsega, zato ga je mogoče spoznati v razumnem času in je enostaven za uporabo

Sistem se izkazuje kot ustrezen za vse uporabnike, brez izjem

Sistem je pri konfliktih političnih interesov nevtralen

Sistem ne sproža političnih problemov

Sistem ne vpliva na politiko razdelitve moči v organizaciji

Uporabniki sprejemajo privajanje na nov sistem kot zanimivo popestritev delovne rutine

Sistem dejansko prinaša izboljšave, za kar je vredno spreminjati obstoječe stanje

Sistem prinaša koristi z dopolnitvami poslovnega procesa, uspešnost uporabnika pa pri tem še vedno opredeljujeta sposobnosti in znanje

Izpopolnitve, ki jih sistem prinaša, dajejo kredibilnost sistemu kot celoti

Sistem je dobro oblikovan Sistem je dobro oblikovan, saj se prilagaja potrebam vseh uporabnikov

Sistem se sklada s pričakovanji uporabnikov

Sistem dobro rešuje probleme

Sistem izpolnjuje pričakovanja in zadovoljuje potrebe po izboljšavah

Vir: M. Gradišar, G. Resinovič. 1998. Informatika v organizaciji. Založba moderna organizacija.

46

Modeliranje se nadaljuje na podatkovni ravni. Podatkovni model se predstavi v različnih nivojih abstrakcije. Izdela se seznam predmetov podatkov, zapišejo se psevdokode podatkovnih operacij⁷, pripravi se entitetno relacijski diagram⁸ in normalizacija podatkov⁹. Izdela se diagram toka podatkov in diagram poteka procesa. Rezultat modeliranja načrtovanega procesa je načrtovani model (angl. To-Be). 5.3.1 Medsebojna primerjava modela podatkov in modela procesov Ugotoviti je potrebno skladnost informacijskih potreb in poslovnih pravil vsake aktivnosti prenovljenega procesnega modela s predvidenimi možnostmi globalnega podatkovnega modela, priporočata Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, 264). Združena in skladna pravila predstavljajo strukturna pravila bodočega informacijskega procesa. Pred sprejetjem načrta je potrebno odpraviti napake. 5.4 Informacijske rešitve V praksi se pri uvedbi informacijske rešitve podjetje prosto odloča med dogradnjo obstoječe rešitve, razvojem lastne rešitve ali njenim nakupom. Obstaja tudi možnost najema rešitve, ki je naročniku dostopna preko aplikacijskih strežnikov. Poleg tega razlikujemo celovito ali strateško prenovo poslovanja ter prenovo in informatizacijo posameznih poslovnih procesov. Odločitev je odvisna predvsem od lastnih zmožnosti za celovito obvladovanje naloge in ponudbe na trgu programskih rešitev. Ne glede na obseg prenove ali njenega izvajalca oziroma ponudnika pa gre opomniti še na pristop k implementaciji, ki temelji na prototipu. Gre za pristop, ki je podoben simulaciji in se izvaja postopoma od grobih do podrobnejših rešitev. Opiranje na prototipni pristop je značilno predvsem za uvajalce informacijske rešitve, ki si težko predstavljajo delovanje prenovljenega procesa brez spremljanja preizkusnih različic in testiranj v praksi. 5.4.1 Celovite informacijske rešitve – ERP rešitve Kljub posodobitvi starih ali uvedbi novih informacijskih sistemov podjetja niso dosegala želenih rezultatov. Danes imajo podjetja na voljo mnogo ponudnikov tovrstnih, že izdelanih rešitev. Ti informacijski sistemi združujejo in upravljajo vse aktivnosti in podatke podjetja. Gre za celovite informacijske rešitve znane pod imenom ERP, ki integrirajo vse poslovne funkcije in poslovne procese organizacije. ERP rešitve ali Enterprise Resource Planning so celovite informacijske rešitve, ki obstajajo

⁷Psevdokoda podatkovnih operacij – visoko-nivojski zapis programske operacije ali algoritma.

⁸Entitetno relacijski diagram – abstraktna konceptna predstavitev podatkov, ki se uporablja pri zasnovi

podatkovne baze. Entitete, ki predstavljajo podatek, so združene v tabelah, slednje pa povezane preko

ključev.

⁹Normalizacija podatkov – način organizacije podatkov, s katerim poskušamo odpraviti redundanco in

odvisnosti.

47

od leta 1990 in predstavljajo razširitev predhodnih rešitev na druga področja; financ, človeških virov, vzdrževanja ipd. Da bi razširitev kot tako razumeli, moramo pregledati kaj so ponujale prejšnje rešitve, predhodnice ERP. Po drugi svetovni vojni so bila gospodarstva razvitejšega sveta priča novim oblikam poslovanja, ki so veliko več terjale od svojih upraviteljev. Pospešena industrializacija, novi trgi in osvajanja drugih področij so se v tem času kazala v očitnem širjenju kapacitet. To je pa po sebi terjalo sodobnejšo računalniško podprto načrtovanje proizvodnih kapacitet. Tako so se po letu 1965 pojavili sistemi za načrtovanje materialov ali MRP. Ti so obvladovali tehnike, s katerimi so pripravljali sezname potrebnih materialov na osnovi podatkov kosovnic. Po letu 1975 so se pojavili sistemi za načrtovanje proizvodnih resursov – MRP II. Ti so omogočali operativno načrtovanje proizvodnje v količini in vrednosti ter podpirali simulacije za potrebe odločanja. Celovite informacijske rešitve – ERP rešitve prepoznamo po naslednjih značilnostih:

• so gotove programske rešitve, izdelane za arhitekturo odjemalec/strežnik,

• v njih je združena večina poslovnih procesov,

• obdelajo večino transakcij v podjetju,

• uporabljajo podatkovno bazo na ravni organizacije, v kateri je vsak podatek zapisan samo enkrat,

• omogočajo dostop do podatkov v realnem času,

• v nekaterih primerih omogočajo tudi integracijo obdelave transakcij in planiranje aktivnosti (npr. planiranje proizvodnje).

Sestavljene so iz programskih modulov, kot so npr.:

• Marketing in prodaja,

• Proizvodnja in kontrola inventarja,

• Nabava,

• Distribucija,

• Kakovost,

• Človeški viri,

• Finance in računovodstvo,

• Informacijske storitve,

• Planiranje,

• Vzdrževanje in

• drugi.

Pri tem pa je integracija modulov dosežena brez podvajanja informacij. ERP Sistem omogoča, da si različni deli organizacije delijo podatke in znanje, zmanjšujejo stroške ter izboljšujejo management poslovnih procesov. V zadnjem času se pri vzpostavljanju celovitih računalniških rešitev vse več podjetij odloča za nakup tovrstnih paketov. Ponudniki tržijo svoje rešitve kot celovite podjetniške informacijske sisteme, ki omogočajo celovito obvladovanje poslovnih resursov podjetja. Tako se s temi produkti srečujemo na svetovnem tržišču: SAP, Microsoft, Oracle, idr. ter na domačem: Comtron, Perftech, DataLab, idr.

48

6. SKLEP Informacijska prenova je posledica naglega razvoja informacijske tehnologije v koraku s poslovanjem. Če se zahteve okolja, ki prihajajo v podjetje, ne bi pojavljale neprestano, prenova ne bi bila potrebna. Postopek prenove ni mogoče poenostaviti in uniformirati za vsakogar. Večinoma ostaja ta naloga precej individualna, ker se specifike od primera do primera razlikujejo. Zato je izredno pomembna vloga managementa pri strateškem načrtovanju informatike. Napori na tem področju so že privedli do novih miselnosti in usmeritev. Očiten primer tega je prehod na procesno usmeritev poslovanja. S pojavom številnih orodij, metod in tehnik se je povečala tudi svoboda, s katero se lahko informatizacije in informacijske prenove lotevamo. Elektronsko poslovanje, ki je v samem vrhu trendov sodobnega poslovanja, vabi vse bolj k vstopu. Razumevanje dogajanja na tem področju je nekoliko pretresel pojav globalnega prostora. Osvojitev znanja in izkušenj na področju informacijske prenove lahko pripomore k napredku stroke, ki mora s svojimi rezultati zagotoviti podjetju obstoj. Obvladovanje metod in tehnik sprevrača naporno delo pri prenovi poslovanja v rutino. Ustvarjalnost je vselej nagrajena z dobrimi rešitvami. Razvoj na tem področju prinaša tudi povezovanje in zbliževanje v poslovnem smislu. Nenazadnje je s tem tudi posel nastal. Ta vpletenost podjetij, managerjev, informatikov in zaposlenih pri razvoju rešitev je mazivo za splošni potek razvoja na področju podjetniške informatike. Eno področje se razvija z ozirom na drugo in zato se trendi naglo spreminjajo. Od preprostih do večjih procesnih modelov in od histogramov do filozofije kot je kaizen, je vse uporabno, da se znova vse spremeni.

49

7. POVZETEK Za obvladovanje prenove poslovanja ni več zadostna funkcijska organizacija, temveč je potrebno preiti na procesno orientiranost. Razlogov za obvladovanje lastne informatizacije je veliko zaradi novih poslovnih priložnosti, ki se v globalnem in pa lokalnem prostoru pojavljajo. Cilji vsakršne prenove morajo biti skladni s strateško usmeritvijo, ki zagotavlja obstojnost uvedenih sprememb. Informacijsko prenovo poslovanja je potrebno najprej obvladovati na procesnem nivoju. Z medpodjetniško primerjavo in metodami za ustvarjalno reševanje problemov se lahko razmeroma hitro pripravi pobude za prenovo. Učinkovito upravljanje kakovosti procesov je prava smer in pogoj za doseganje poslovne odličnosti ter posledično uspeha. Informacijska prenova poslovnih procesov se v prvi vrsti izvaja z modeliranjem procesov. To je oblika grafične uprizoritve procesov, ki jo spremlja podroben opis lastnosti procesa. Danes je na voljo veliko orodij in tehnik za modeliranje procesov. Informacijska prenova je postala donosen posel za razvijalce informacijskih rešitev, strokovnjake in raziskovalce. Celovite informacijske rešitve so očiten dokaz, da se meje razumevanja ciljne skupine razvijalcev informacijskih rešitev majejo. 7.1 Ključne besede Avtomatizacija Brainstorming Benchmarking Celovita informacijska rešitev Diagram poteka procesa Diagram toka podatkov Histogram Informacijska arhitektura Informatizacija Kaizen Management celovite kakovosti Modeliranje procesov Podatkovna skladišča Podatkovno rudarjenje Poslovni proces Poslovno-procesna usmerjenost Procesni management Reinženiring Shema procesa Sprotna analitična obdelava Strateški informacijski sistem

50

8. SUMMARY To master business rennovation functional organization is not enough anymore, but instead of it rises the pretension to assume a business-process orientation. The causes for mastering own informatization are many, because of the new business opportunities that appear in the global territory. The aim of any rennovation should be in-line with the main strategic orientation, which assures the succeed of made changes. Informational business renew should be mastered on the process level in first place. Benchmarking and creative problem solving methods make possible fast rennovation iniciatives suggesting. Efficient process quality management is the right direction and condition, to achieve business excellence and success. Informational renew of business processes is done in first place by process modelling. It is a manner of graphical process presentation with respective detailed description of the process. Today many tools and techniques for business modelling are available. Informational renew of business processes has become a business itself for informational solutions developers, professionals and researchers. Enterprise resource planning solutions are a clare proof of the vacillation of limits of the informational solution market. 8.1 Key Words Automation Brainstorming Benchmarking Business process Business Process Orientation Data flow diagram Data warehouses Data mining Enterprise Resource Planning Flowchart Histogram Informational architecture Informatization Kaizen On-line analytical processing Process modelling Process Management Reeingeneering Process scheme Strategic information system Total Qualitiy Management

51

9. SEZNAM ENAČB

4.1 Standardni odklon vzorčne spremenljivke : σ = σ / √n ....................32

4.2 Porazdelitev vzorčne spremenljivke po teoriji sredinske meje: 100(1-α)% ......32

4.3 gornja meja kontrolnega grafa: UCL =μw + Lσw ....................32

4.4 spodnja meja kontrolnega grafa: LCL = μw - Lσw ...................32

52

10. SEZNAM TABEL Tabela 1: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na procesni ravni.......24

Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 22.) Tabela 2: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na organizacijski ravni....................................................................................................................................25

Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 23.) Tabela 3: Izvedbeni okvir prenove po Rummler-Brachevi metodiki na izvedbeni ravni......25

Vir: Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor. (Str. 23.) Tabela 4: Kriteriji uspešnosti informacijske prenove v povezavi z različnimi faktorji...........45

Vir: M. Gradišar, G. Resinovič. 1998. Informatika v organizaciji. Založba moderna organizacija.

53

11. SEZNAM SLIK Slika 1: Uporaba procesne dimenzije v metodologijah prenove poslovanja........................ 7 Vir: BPTrends Assoiciates, [online]. Dostopno na: http://www.bptrendsassociates.com/ [12.3.2012]. Slika 2: Centralizirana mainframe in odjemalec/strežnik arhitektura ............................... 12 Vir: LRG Networks, Network + onlone course [online]. Dostopno na: http://www.lrgnetworks.com/net+/net+01/net+01d.htm [12.3.2012]. Slika 3: SCADA sistem sloneč na PLCjih in drugih krmilnikih...............................................13 Vir: Princeton, Indiana, [online]. Dostopno na: http://princeton- indiana.com/wastewater/pages/scada/scada-plc.html [12.3.2012]. Slika 4: Primer histograma...................................................................................................28 Vir: Histograms: Contruction, Analysis and Undestanding, [online]. Dostopno na: http://quarknet.fnal.gov/toolkits/ati/histograms.html [12.3.2012]. Slika 5: Primer preglednega lista.........................................................................................29 . Vir: NSW HSC online, [online]. Dostopno na: http://www.hsc.csu.edu.au/ind_tech/assessment/2461/Project_Marking.htm [12.3.2012]. Slika 6: Primer Paretovega grafa..........................................................................................29 Vir: Visual numerics/Pareto Chart, [online]. Dostopno na: http://www.roguewave.com/Portals/0/products/imsl-numerical-libraries/net- library/docs/5.0.1/chartpg/pareto.html [12.3.2012]. Slika 7: Primer diagrama vzroka-in-posledice......................................................................30 Vir: ASQ / Statistical Thinking To Improve Quality, [online]. Dostopno na: http://community.asq.org/statistics/category/Cause-and-Effect-Diagram [13.3.2012]. Slika 8: Primer diagrama koncentracije napake...................................................................31 Vir: Mc Graw Hill Answers / Cause-and-Effect and Defect concentration diagrams, [online]. Dostopno na: http://www.mcgraw-hillanswers.com/cause-and- effect-and-defect-concentration- diagrams [13.3.2012]. Slika 9: Primer diagrama razpršenosti.................................................................................31 Vir: Wikipedia/Scatter diagram for quality characteristic xxx, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Scatter_diagram_for_quality_characteristic_XXX. svg [13.3.2012].

54

Slika 10: Primer kontrolnega grafa ......................................................................................33 Vir: Wikipedia/Control Chart, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Control_chart [12.3.2012]. Slika 11: Gaussova krivulja in princip šestih sigma..............................................................35 Vir: Itil & ITSM World / Related Process Models – The Six Sigma Methodology, [online]. Dostopno na: http://www.itil-itsm-world.com/sigma.htm [16.3.2012]. Slika 12: Primer organizacijske sheme.................................................................................38 Vir: Career expert / Organization chart, [online]. Dostopno na: http://www.careerxpert.org/organization.php [16.3.2012]. Slika 13: Primer medfunkcijskega diagrama poteka procesa...............................................39 Vir: Seminarska naloga pri predmetu Informacijska tehnologija / Informatizacija vzdrževanja – David Marsič, 2007. Slika 14: Primer diagrama toka podatkov............................................................................39 Vir: Seminarska naloga pri predmetu Informacijska tehnologija / Informatizacija vzdrževanja – David Marsič, 2007. Slika 15: Primer grafičnega opisa oprocesa s tehniko SADT.................................................40 Vir: Wikipedia / Structured Analysis and Design Technique, [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Structured_Analysis_and_Design_Technique [16.3.2012]. Slika 16: Primer IDEF0 diagrama poteka procesa................................................................40 Vir: SF Soft fund, [online]. Dostopno na: http://www.sfund.kiev.ua/eng/portfolio/portfolio.htm [16.3.2012]. Slika 17: Primer EPC diagrama.............................................................................................41 Vir: Edraw / EPC Diagram Software [online]. Dostopno na: http://www.edrawsoft.com/EPC-Diagrams.php [16.3.2012]. Slika 19: ARIS Toolset...........................................................................................................42 Vir: BPS / ARIS Toolset [online]. Dostopno na: http://bps.org.ua/aris/bps_aris_toolset.htm [16.3.2012]. Slika 20: Petrijeve mreže.....................................................................................................43 Vir: Robotics Universidad De Saragoza / Performance Evaluation of Petri Nets Execution Algorithms, [online]. Dostopno na: http://robots.unizar.es/html/ficha_resultado.php?id=38&idmember= [16.3.2012].

55

12. VIRI IN LITERATURA

• Samo Bobek. 2003. Poslovna informatika. Literatura s prosojnic predavanj. EPF, Maribor.

• Andrej Kovačič. Bojan Peček. 2002. Prenova in informatizacija delovnih procesov.Kurir. Visoka upravna šola. Ljubljana.

• Andrej Kovačič, Jurij Jaklič, Mojca Indihar Štemberger, Aleš Groznik. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. EF, Ljubljana.

• Andrej Kovačič, Vesna Bosilj Vukšič. 2005. Managemet poslovnih procesov. Prenova in informatizacija poslovanja. GV Založba.

• Kevin P. McCormack, William C. Johnson. 2001. Business Process Orientation: gaining the e-business competitive advantage. CRC Press LCC.

• Igor Perko.2011. Poslovni obveščevalni sistemi. GV založba, Ljubljana.

• Vojko Potočan. 2009. Kako prenoviti poslovni proces? Tabula Maribor.

• Tony Proctor. 2003. Creative Problem Solving For Managers. Routledge.

• Niko Vujoševič. 1996. Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. GV založba, Ljubljana.

• Douglas C. Montgomery. 2005. Introduction to Statistical Quality Control. 5th Edition, Wiley.

• John Bank. 2000. Total quality management. 2nd Edition, Prentice Hall.

• Raul Espejo, Werner Schuhmann, Markus Schwaninger & Ubaldo Bilello. 1996. Organizational transformation and learning. A Cybernetic Approach to Management. Wiley.

• Paul Harmon. 2007. Business Process Change. A Guide for Business Managers nad BPM and Six Sigma Professionals. 2nd Edition, Morgan Kaufmann.

• Drago Papler. 2009. Informacijske tehnologije za modeliranje procesov projekta s praktično uporabo. Prispevek na konferenci. Deveta konferenca slovenskih elektroenergetikov. Kranjska Gora, 25. maj - 27. maj 2009. Elektronski vir.

• Matjaž Podgornik. 2010. Analiza in primerjava ERP rešitev na primeru SAP in Oracle.

Diplomsko delo, FERI.

56

• Miro Gradišar, Gortan Resinovič 1998. Informatika v organizaciji. Založba moderna

organizacija.