Digital Business Model Stratégie - ESCEN Paris
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Business Model StratégieTheThinkLab
2
Quels business à l’ère numérique ?1
3
La révolution numérique1.1
4http://www.submarinecablemap.com
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Internet Réseau
TheThinkLab
5
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Base de données Serveur Web (http) Serveur de courrier électronique Serveur FTP
Serveur de nom (DNS)
Fournisseurs d’accès Téléphone ADSL Câble Satellite
TheThinkLab
6
http://www.evolutionoftheweb.com/#/evolution/day
http://nicolas.dandrea.free.fr/SPIP/IMG/gif/schema-web.gif
Web Maillage
Navigateur HTML HTTP
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
7
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
1991 - html Berners-Lee & Cailliau
1998 - Google Brin & Page
1993 - Mosaic Marc Andreessen
1990 - http:// Tim Berners-Lee
1975 - TCP/IP Cerf & Kahn
1973 - Ethernet Robert Metcalfe
1976 - Apple Jobs & Wozniak
Mise en oeuvreConceptualisation
1971 - e-mail@ Ray Tomlinson
1990 - Archie Emtage & Deutsch
1986 - DOS Houdini Neil Larson
1969 - ARPANET J.C.R. Licklider
Vancevar Bush Ted Nelson
Douglas Engelbart
1956 - SAGE Georges Valley
1941 - Z3 Konrad Zuse
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png
TheThinkLab
Et l’humain dans tout ça ?
8
https://www.pinterest.com/pin/88946161364568410/
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
!19
La révolution numérique
Copyright : Nicolas Bariteau
L’Internet Mobile
http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.10.04-QRcode.pdf
Individus et Internet Mobile
9
L’Internet mobile change les règles du jeu
4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne via leur mobile, contre 1/5 via leur PC
Source : Etude TNS Mobile Life
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
10
Changement dans les chronologies des usages
Copyright : Nicolas Bariteau
La révolution numérique
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Des internautes connectés et accessibles en permanence
TheThinkLab
11
http://www.jwtintelligence.com/2012/05/mobile-disrupts-media/#axzz3LIdbc72E
Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
12
L’Internet des objetsQuels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
13
L’Internet des objets
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
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Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
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Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/
TheThinkLab
16
L’Internet des objets
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
17
Grands principes du Digital1.2
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
DésintermédiationPersonnalisation
Accessibilité
Instantanéité Délinéarisation
Digital
Cloud Computing
Data Mining
Mobilité
TheThinkLab
3G, 4G, Wifi, Bluetooth, NFC
Web (HTTP, HTML, Navigateur)
Internet (TCP-IP)
Prédiction
Géolocalisation
Algorithmes
19
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
La désintermédiation est un phénomène qui se traduit par la réduction ou la suppression des intermédiaires traditionnels. Le développement d’Internet a largement favorisé la désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et dans celui de la distribution de certains logiciels ou jeu. La vente en ligne de billets d’avion par les pure-players et les compagnies aériennes provoque un phénomène de désintermédiation au détriment des agences de voyages traditionnelles.
Désintermédiation
TheThinkLab
20
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Délinéarisation
TheThinkLab
Source FranceTélévisions
21
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Accessibilité
TheThinkLab
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Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Instantanéité
TheThinkLab
23
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Personnalisation
TheThinkLab
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Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Prédiction
TheThinkLab
https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY
25
Business Plan ou Business Model ?2
26
Business Plan2.1
Business Plan
27
Business Plan ou Business Model > Business Plan
Le Business Plan est un document rédigé par des entreprises établies afin de décrire ou de lancer des gammes de produits ou des produits voisins.
Le Business Plan repose sur un modèle statique.
TheThinkLab
Business Plan
28
Il comprend généralement les sections suivantes :
• opportunités de marché, • étude du secteur, • analyse de la concurrence, • plan marketing, • plan opérationnel, • executive summary, • projections financières.
Business Plan ou Business Model > Business Plan TheThinkLab
29
Business Plan ou Business Model > Business Plan
http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip
TheThinkLab
30
Business Model2.2
Business Model
31
Business Plan ou Business Model > Business Model
Le Business Model décrit comment une organisation crée, apporte et capte de la valeur.
Le Business Model repose sur un modèle dynamique.
TheThinkLab
Business Model / Start-up
32
Business Plan ou Business Model > Business Model
Une start-up est une organisation construite de manière temporaire pour trouver ce qui fait qu’un business model est reproductible et évolutif.
Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle.
TheThinkLab
33
Business Plan ou Business Model > Business Model
Business Model industrialisable
Recherche d’un Business Model
CroissanceST
ART-
UP
Busi
ness
Mod
el C
anva
s
Concept Prototypage Tests Itération Pivot
Suivi Evolution
Quatre Etapes vers l’épiphanie Développement par la clientèle
Exécution
ENTR
EPRI
SE
TheThinkLab
A lire
34
Business Plan ou Business Model > Business Model TheThinkLab
35
Comment créer un Business Model innovant ?3
36
Alexander Osterwalder
« Les Business Model innovants peuvent créer de nouvelles opportunités ou rendre possible ce que les
modèles traditionnels ne pouvaient faire. »
« Désormais, les portfolios de Business Model remplacent les portfolios de produits. »
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Méthodologie
Phases clefs
Créer un Business Model Innovant > Méthodologie
Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation
Prototyper / Outil : Business Model Canvas
Tester / Méthode : Itération et Agilité
37
TheThinkLab
Créer un Business Model Innovant > Méthodologie
38
TheThinkLab
39
Conceptualiser3.1
40
Connaissance client3.1.1
41
1. Carte d’empathie
Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser
La carte de l’Empathie sert à déterminer ce qu’un prospect, client ou partenaire peut ressentir, penser, voire, dire, entendre, afin de concevoir après analyse une solution à ses “problèmes” ou attentes. Cela permet de détecter des besoins de clients ou prospects que votre entreprise n’adresse pas forcement, et de compléter votre offre produit ou service.
L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au Business Model Canvas, pour travailler le segment de client et la proposition de valeur, deux blocs du Business Model Canvas.
TheThinkLab
42
Décrivez ce que le client voit dans son environnement. Comment est-ce ? Qui fait partie de son entourage ? Qui sont ses amis ? A quel type d’offres est-il exposé quotidiennement ? Quels problèmes rencontre t-il ?
Imaginez ses émotions. Par quoi est-il ému ?
Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter en public. Comment se comporte t-il ?De quoi parle t-il ? Que raconte t-il ?
Attention : ce qu’il dit ne correspond pas nécessairement à ce qu’il éprouve. Il faut être à l’affût de ces contradictions.
Que disent ses amis ? Son conjoint ? Qui l’influence réellement et comment ? A quels médias fait-il confiance ?
Décrivez comment son environnement influence le client.
Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre client. Qu’est ce qui est réellement important pour lui(et qu’il n’avouerait pas nécessairement en public) ?
Essayez de décrire ses aspirations.
Quelles sont ses plus grandes frustrations ? Quels obstacles se dressent entre lui et ce qu’il veut ou a besoin d’accomplir ? Quels risques pourrait-il avoir peur de prendre?
Que veut-il ou qu’a t-il réellement besoin d’accomplir ? Quels sont ses critères de réussite ? Quelles stratégies pourrait-il utiliser pour atteindre ses objectifs.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
43
2. Proposition de valeur
Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de valeur, sert à définir votre offre produit ou service à partir des insights identifiés notamment grâce à la carte d’empathie.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
44
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
45
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
46
Exercice
http://www.elton-pickford.fr/
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
47
3. Customer Experience Journey Map
La Customer experience journey maps est un outil qui aide à saisir l’environnement quotidien des clients et d’en faire le récit au delà des points de contact avec l’organisation.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
48
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
49
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
50
convenience
preference
access
cost
POINTS OF PAIN BARRIER TO EXPERIENCE
Because the first touchpoint is about a different application process the need for a POA ID is not prominent. This causes real pain and frustration when it’s discovered because instead of one process the customer has to do two. See
Annoyed that a whole new process will take more time to complete, in addition to the time it takes for them to get their information together. Makes a real dent in view of Agency: “It’s just red tape and I need that money!” When they know they’re on track could leverage:
High stress due to importance of papers not often referenced/used.
Cost incurred for photocopying, additional cost may be due to accessing photocopy facilities. See
Not knowing exactly what will happen throughout causes anxiety. See
Not knowing when POA ID will be received has potential financial impact and stress on customer. Could result in calls seeking reassurance and reso-lution. See
POINTS OF DELIGHT OPPORTUNITY TO SUPPORT EXPERIENCE
To ensure the right education info is available identify application touch-points as well as popular blogs (and similar) that provide proactive advice and situation-contextual information.
To make it easier to decide on best location provide list of Verifiers in Agency site with link to google maps.
Provide in-store visuals or pamphlets to describe process while people wait. For those who urgently need the ID and don’t realise until they’re in line this could help pre-educate them and relieve some anxiety before they get to the counter.
Consider making the ‘urgency’ process the actual process. If we can do this in 24 hours and it costs $12 what is the cost of calls we deal with when people ring to find out status.
Could consider removing customer cost of photocopying and subsidising Approved Verifiers to provide the service. Goodwill cost to Agency is minimal, but stress relief and real cost saving to customer - after all it’s use that says it should be in paper form.
Experience Trigger
• Need money (e.g. benefit, study entitlement)
• Want to save money (e.g. banking)• Earning money (e.g. job)
Customer Experience Map: Getting ‘proof of age’ identification prove eligibility for entitlements (current state) This Customer Experience Map is a graphical representation of the service journey of a customer getting a ‘proof of age’ identification card (POA ID). This is the (fictitious, but based on a real government service) scenario where a person with no traditional proof of age (e.g. drivers licence, passport) needs to prove their eligibility in respect of age. The ‘Agency’ provides a POA ID card so people can use it in lieu of other forms of age proof. This map shows the customer perspective from the beginning, middle and end as they engage our Agency and other services and channels to achieve their goal. It shows the range of tangible and quantitative interactions, triggers and touchpoints, as well as the intangible and qualitative motivations, frustrations and meanings that we can leverage, change, improve during the solutioning work for the change initiative.
Customer Type
Neville Never-Done• Tends to be younger or inexpe-
rienced in terms of finances or dealing with institutions.
Circumstances• Doing process for someone else• Doing process for first time
Biggest Pain• Never dealt with regulatory agency
before. Some fear of process and ability to achieve outcome easily.
Expectation• “Please let this be easy”
Sally Starting-Something-New• Has had experience with institutions.• Has a clear goal, understands process
but is frustrated by inefficiencies or pressure on her.
Circumstances• Starting something new• New to this type of process
Biggest Pain• Doesn’t appreciate bureaucracy and
red-tape, especially if it looks like it could be easier.
Expectation• “This should be straightforward so
I trust I can’t get it wrong”
DISCOVER INVESTIGATE PREPARE APPLY WAIT USE
Act
ivit
y/I
nte
ract
ion
sT
ou
chp
oin
ts • agency.com• Bank sites• Plunket.com• study.com• tertiary institution sites• benefits.com
• agency.com• Bank sites• Plunket.com• study.com• tertiary institution sites• benefits.com
• agency.com• gpbs.com• dop.com• LTAA.com• PostOffice.com
• agency.com• GP and Post sites
• POA001• New employment forms• Grant Application• Bank enrolment form
• POA126 • Evidence of ID + copies docs • Letter• Proof of Age ID card
• Proof of Age ID card
• Agency counter• Agency call centre / IVR• Call Centre for above sites
• Agency call centre• Call centre for above• Call centre for Post, GP
• Agency call centre• Call centre for above• Call centre for Post, GP
“OK, now what?! How do I
complete this?”
“I know what I need to do - now I need to get all the stuff
together and apply”
Mel Edwards : July 2012
“First things first -What financial help
can I get?”
“I know what I need to do - now I need to apply/
open the account”
“I’m having a baby!” “I’m starting to manage
my finances!”“I want to study!”
“I think I know what to do”
“What canI do for financial
support?”
“I hope I’ve got the right information
because I’m ready”
“I really need thatID, I’ll have to call them for a progress update”
“Great! Now I can finish my process that triggered this whole
thing!”“Excited! Bit anxious, bit nervous”
Em
oti
on
/In
ten
sity
“This is like a whole extra process! What does that
mean for what I’m already trying to do?”
“I know what I need and I’m doing my best to get it all
together”
Map Key
Point of Pain (doesn’t work)
Point of Delight (works well)
Opportunity
Time Spent (positive)
Time Taken (negative)
P1
D1
O1
Service Elements
Time
P1
P2
P5
P.4
P.6
“It takes days to get all the stuff together, come into the counter and I still won’t get the ID for 10 to 14 working
days!? This is ridiculous!”
Transition point:
Ask friends and family
Contactthird-party -
plunket, budget advice, Seek,
Sorted
Contactinstitution or
regulatory body - Employer, Govt,
Bank
Go toagency.com
for info, forms
Visit a branch to get advice,
forms
Call to get advice, forms
to be sent
“Now I have to do something else in order to finish
my process?!”
D.1
O.1
O.2
O.3
O.4
O.5
P.3
O.1
O.4
O.3
O.4
O.5
O.1
O.3
D.2
“CRAP! I need POA ID!”
Get / Receive
POA001 form
Receive in mail wallet-sized POA ID
and letter
[Approved Verifier checks original and copy, and confirms identity of customer using
evidence of identity document]
NB: Urgency process available - cost $12,receive verbal ID within 24 hours. Criteria: job already started, missing out on Baby Benefit
Gather required documentation
Identify ‘best’ Approved Verifier (Post Office or GP Building Society)
depending on assessment of:
Locate It(Already have the
information)
Seek It(Need to access it
from original source)
Make copies Wait in line Reach counter
At a shop, library(cost associated)
At a home
At work
StopConsider other
financial options
Continue
“Hmm, all day parking
or do I catch the bus?”
“It’s a pain getting up the escalator with
the pram”
“What am I doing that day - will I
be in town?”
“Now what? Will I get my ID
now? What should I get back?”
“There’s a lot to do to apply for support”
P1
P.1“But I do wonder
how not yet having this POA ID effects my current
benefits / my studyapplication?”
Transition point:
Check application, required documentation: copies and originals
Transition point:
Paperwork complete, circumstance and time is available to ‘apply’
“I hate going to the Post
Office - such long
lines”
If evidence incorrect application process ceases until require-
ments satisfied
If evidence accepted POA ID provided “10
- 14 working days of us receiving the application form”
Understand enough to progress, POA001 form is accessible
Wait 10 - 14 working days.
May call to follow-up on progress
O.1
P.2
P.6
P.3
P.4
P.4
P.5
O.1
O.1
O.3
O.2
O.2
O.4
O.5
Use identity credentials to complete original application process that triggered the POA
ID process application
P.6
D.1
http://desonance.wordpress.com/2012/07/15/customer-experience-map-redux/
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
51
Génération d’idées3.1.2
52
Objectifs
•Comprendre l’essentiel •Améliorer le dialogue •Explorer des idées •Améliorer la communication
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
53
Le pouvoir des questions : « Et si …? »
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
54
La pensée visuelle
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
55
Séminaire ESCEN
Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser TheThinkLab
56
Intervention ESCEN
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
57
Prototyper : Le Business Model Canvas3.2
Bonnes pratiques
« Prototyping is the conversation you have with your ideas »
« Don’t fall in love with your first idea, because it will become difficult to continue exploring »
Tom Wujechttp://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Wujec
Alexander Osterwalder
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
59
Business Model Canvas3.2.1
60
Business Model CanvasTheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
61
Pour qui créez-vous de la valeur ?
Qui sont vos clients les plus importants ?
Segments de clientèle
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
62
Segments de clientèle
• Marché de masse • Marché de niche • Marché segmenté > B-to-B + B-to-C • Marché diversifié > E-commerce + Cloud Computing pour Amazon • Marchés multilatéraux > Lecteurs + Annonceurs pour un média
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Propositions de valeur
63
Quelle valeur apportez-vous au client ? A quels besoins répondez-vous ? Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ?
Quelle combinaison de produits et de services crée de la valeur pour chaque segment de votre clientèle ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
64
Propositions de valeur• Nouveauté • Performance • Personnalisation • Accompagnement • Design • Marque / Statut > Rolex• Prix • Réduction des coûts • Réduction des risques > Assurance contre le vol • Accessibilité > NetJets permet aux particuliers de louer des jets • Commodité / ergonomie > iPod + iTunes
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent-ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?
65
CanauxComment votre entreprise communique et entre en contact avec vos segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
66
Canaux
• Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre… • Externes > Magasins de partenaires, grossistes, AppStore…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec vous ? Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ? Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ?
Relations avec vos clients
67
Quel type de relations avez-vous établi avec vos clients ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
68
Relations avec le client
• Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel… • Assistance personnelle dédiée > Gestionnaire grands comptes • Self-service • Services automatisés > Recommandations par des algorithmes • Communautés > Communautés d’utilisateurs, de clients… • Co-création > Nike
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
69
Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
Flux de revenus
Quel chiffre d’affaire réalisez-vous pour chaque segment de clients ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
70
Flux de revenus
• Vente de biens • Droit d’usage > Tarifs par nuitées en hôtel, tarification à la minute… • Abonnements • Location / prêt • Licensing • Publicité • Frais de courtage > Courtiers, agents immobiliers
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
71
Mécanismes de prix
• Catalogue • Caractéristiques du produit >
Fonctionnalités, matériau… • Segment de clientèle >
Type, caractéristiques • Volume > Quantité achetée
Prix fixes Prix dynamiques
• Négociation • Yield Management >
Stocks, moment de l’achat • Marché en temps réel >
Fonction offre et demande • Enchères
> Variables statiques > En fonction des conditions
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
72
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ?
Ressources clefsQuels sont vos actifs les plus importants pour que votre modèle économique fonctionne ?
Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
73
Ressources clefs
• Matérielles > Immeubles, SI… • Intellectuelles > Marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients… • Humaines • Financières > Trésorerie, stock-options, emprunts…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
74
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ?
Activités clefsQuels sont vos activités les plus importantes pour que votre modèle économique fonctionne ?
Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
75
Activités clefs
• Production • Résolution de problèmes > Consulting, formation… • Gestion et promotion d’une plate-forme / réseau > Place de marché
comme Ebay, plate-forme de partage comme YouTube…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
76
Quels réseaux de fournisseurs et de partenaires sont indispensables pour que votre modèle économique fonctionne ?Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?
Partenariats clefs
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
77
Partenariats clefs
• Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances) • Réduction du risque et de l’incertitude > Alliance stratégique (Blue-ray) • Acquisition de certaines ressources et activités > Courtiers
indépendants pour un assureur, OS mobile sous licence pour Samsung ou LG…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
78
Quels coûts sont inhérents à votre modèle économique ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?
Structures de coûts
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
79
Structures de coûts
• Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation maximale, externalisation à grande échelle…)
• Logique de valeur > Modèle value-driven (premium, personnalisation poussée, services exclusifs comme dans les hôtels de luxe)
• Coûts fixes > Quel que soit le volume (impression 3D) • Coûts variables > En proportion du volume • Economies d’échelle > Avantages de coûts liés à l’augmentation de la
production • Economies d’envergure > Avantages de coûts liés à le diversification de
l’activité
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
80
Votre Business Model
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
81
Quelle valeur apportez-vous au client ?
A quels besoins répondez-vous ?
Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ?
Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent-ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?
Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec vous ?
Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ?
Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ?
Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ?
Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ?
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ?
Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ?
Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
82
Efficacité Valeur
EmotionLogique
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
83
Typologie Business Model
Orienté Ressources Orienté Proposition
Orienté Clients Orienté Revenus
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
84
Typologies de modèles économiques3.2.2
85
Typologies de Business Model
• Dégroupage • Longue traîne • Plates-formes multifaces • Gratuité • Ouvert
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
86
Dégroupage
Modèle constitué d’entités distinctes fondés sur des impératifs économiques, concurrentiels et culturels différents afin d’éviter les conflits ou les arbitrages indésirables.
• Gestion de la relation client > Services • Innovation produit > Ressources • Gestion d’infrastructure > Coûts
Exemples > Téléphonie mobile > Banque privée
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
87
Longue Traîne
Modèle reposant sur la capacité à offrir un grand nombre de produits de niche, vendus chacun en de faible quantités, mais dont les ventes agrégées peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel fondé sur les best-sellers.
• Logique de coûts > Stockage • Activité de plate-forme
> Distribution
Exemples > Netflix > Amazon > Google Adwords
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
88
Longue traîne
Les produits qui font l’objet d’une faible demande, ou qui n’ont qu’un faible volume de vente, peuvent collectivement représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des best-sellers, si les canaux de distribution peuvent proposer assez de choix, et créer la liaison permettant de les découvrir. La longue traîne est un marché potentiel, rendu accessible par les possibilités d’Internet.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
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Plate-formes multifaces
Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants, et créent de la valeur en rendant possibles les interactions entre les différents groupes. Leur croissance repose sur l’effet de réseau.
• Logique de revenus > Prix fixes / variables • Activité de plate-forme > Mise en relation
Exemples > Visa, eBay, Apple : acheteurs / vendeurs > Google : éditeurs / annonceurs > Microsoft Windows : fabricants de PC / éditeurs de logiciels
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
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GratuitéModèle dans lequel au moins un segment de clients importants a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite subventionnée par un autre segment de clients (freemium) ou une autre composante du modèle économique.
• Logique de revenus > Publicité, abonnements • Activité de plate-forme > Mise en relation • Segments de clients > Marchés multilatéraux
Exemples > Presse gratuite > YouTube, Google > Wordpress > Skype
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Modèles ouvertsModèle reposant sur la collaboration systématique avec des partenaires extérieurs afin de créer et capter de la valeur par l’exploitation d’idées extérieures (« dehors - dedans ») ou l’apport d’idées ou d’actifs inutilisés par l’organisation (« dedans - dehors »).
• Innovation produit > Ressources, Partenaires • Activité de plate-forme > Innovation partagée • Logique de coûts > Economies d’envergure
Exemples > P&G > GlaxoSmithKline
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Créer un Business Model Innovant > Prototyper > Typologies de Business Model
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Tester : Le Développement par la clientèle3.3
Rappel
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Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle.
L’équipe chargée du développement par la clientèle est responsable de la validation des hypothèses du business model en les confrontant aux clients. Elle doit donc compter au moins un fondateur ayant la capacité de modifier la stratégie de l’entreprise.
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