Differentiate. Der neue strategische Imperativ für den CIO (Detecon Executive Briefing)

8/8/2019 Differentiate. Der neue strategische Imperativ für den CIO (Detecon Executive Briefing)

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Uwe Weber Dr. Verena [email protected] [email protected]

Differentiate.Der neue strategischeImperativ für den CIOInformations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ist zur Um-setzung moderner Geschäfts- und Wettbewerbsstrategien unver-zichtbar. Zunehmend fordern die Geschäftsbereiche daher einenaktiven Beitrag des IT-Managements bei der Weiterentwicklung vonWettbewerbsvorteilen. Der Beitrag der IT zur Differenzierung desUnternehmens im Markt wird zum neuen strategischen Imperativ fürden CIO.

Der Erfolg von Strategien zur Qualitäts- oder Kostenführerschaft beiausgewählten Kerngeschäftsfähigkeiten wird entscheidend von derAusgestaltung der IKT-Landschaft bestimmt. Daher ist es diedringlichste Aufgabe des CIO, das Beziehungswissen von Strategie,Kerngeschäftsfähigkeiten und IKT-Landschaft in einer Unternehmens-architektur bereit zu stellen. Anhand dieses Modells könnenAuswirkungen von geplanten Maßnahmen in ihrer vollen Tragweiteanalysiert und die wirksamsten Maßnahmen ausgewählt werden.Damit werden die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens kon-tinuierlich ausgebaut.

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Wettbewerbspositionen gestalten

Informations- und Kommunikations-Technologie (IKT) zur Umsetzung modernerGeschäftsstrategien wird immer wichtiger. Viele neue Geschäftsmodelle werden erst durchtechnologische Innovation ermöglicht. Daher verändern sich die Anforderungen an das IKT-Management: Die Geschäftsbereiche erwarten zunehmend einen größeren und aktivenBeitrag des IT-Managements bei derWeiterentwicklung von Wettbewerbsvorteilen fürdas Unternehmen . Nach „Do more with less“ rückt jetzt der Beitrag der IT zurDifferenzierung des Unternehmens im Markt als neuerstrategischer Imperativ für den CIOin das Blickfeld.

Wettbewerbsvorteile können erreicht werden, wenn ein Unternehmen den Kunden beigleichen Kosten einen höheren Nutzen als die Wettbewerber bietet. Oder wenn es einenmindestens vergleichbaren Nutzen zu geringeren Kosten liefert.

Bei der strategischen Positionierung eines Unternehmens geht es also konkret um dieEntscheidung, bei welchen Kern-Geschäftsfähigkeiten (Core Capabilities) ein Unternehmenbesser, billiger oder anders als seine Wettbewerber ist. Hierbei spielt IKT in vielen Branchendie entscheidende Rolle. Daher sollte die dringlichste Aufgabe des CIO sein, denZusammenhang zwischen den differenzierungsrelevanten Capabilities des Unternehmensund den Anwendungs- und Infrastruktur-Capabilities seiner IKT mit Hilfe derUnternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) explizit darzustellen und zielorientiert zugestalten.

Kerngeschäftsfähigkeiten identifizieren

Lehnen Sie sich kurz zurück und überlegen, welche Funktionen in Ihrem Unternehmen imKern vorhanden sein müssen, damit Ihr Geschäftsmodell erfolgreich umgesetzt werdenkann. Sie werden feststellen, dass die Kerngeschäftsfähigkeiten auf verschiedeneOrganisationsbereiche verteilt sind. Dies kann zum einen aus einer bewusst gefälltenStrategieentscheidung resultieren, beispielsweise wenn für verschiedene Produktgruppen

unterschiedliche Verkaufsorganisationen etabliert wurden. Zum anderen kann es auch ausder Entwicklung des Unternehmens herrühren, so wenn beispielsweise im Zuge vonMergers & Akquisition Redundanzen entstanden sind.

Vorrangig für den CIO sollte also die Entwicklung einerLandkarte vonKerngeschäftsfähigkeiten des Unternehmens sein (Capability Map). DieUnternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) ordnet diesen Kerngeschäftsfähigkeitendie entsprechenden Capabilities der IT zu. Hierdurch werden Redundanzen undSynergiepotenziale sichtbar und Investitionsentscheidungen für eine stringente Umsetzungder Wettbewerbsstrategie erleichtert.





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Bei der Erstellung der Capability Map hat es sich bewährt, dass Fach- und IT-Organisationgemeinsam den Capabilities die entsprechendenKerngeschäftsobjekte (Business Objects)zuordnen. Dies dient zum einen dem besseren Verständnis der Zusammenhänge undGestaltungspotenziale. Zum anderen entsteht dabei auch eine gemeinsame, konsistenteKommunikationsbasis zur Verständigung zwischen den Geschäftseinheiten.

Wettbewerbsvorteile kontinuierlich ausbauen

Mit der Landkarte der Geschäftsfähigkeiten des Unternehmens und ihrer Verankerung in derUnternehmensarchitektur wird die Grundlage für eine kontinuierliche, strategiekonformeWeiterentwicklung der IKT-Landschaft geschaffen. Die Auswirkungen von Veränderungenauf Geschäftsmodell, Geschäfts- und Investitionsstrategie sowie Governance sind durch dieDokumentation der Beziehungen sofort zu erkennen. Die Veränderungsvorhaben können soentsprechend ihrer Wirkung priorisiert, budgetiert und in eine Roadmap überführt werden.Ebenso können plötzlich notwendige Maßnahmen - zum Beispiel als Reaktion aufMarktveränderungen - und ihre Auswirkungen innerhalb der Unternehmensarchitekturanalysiert und in Umsetzung befindliche Roadmaps angepasst werden.

UnternehmensführungGeschäftsmodell, Geschäftsstrategie, Investitionsstrategie

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Geschäftsfähigkeiten

Anwendungsfähigkeiten

Infrastrukturfähigkeiten

ArchitectureGovernance

Demand

SupplyAlignment

Alignment

Organisationsfähigkeiten,z.B. auch der IT-Organisation

Organisations-Strategie

Architektur-Strategie

Die Capability Map im Planungs- und Steuerungsprozess der strategischen Architektur-Entwicklung





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Neben der Unterstützung bei der funktionalen Planung der Wettbewerbsstrategie sorgt dieEinführung einer Capability Map auch für mehrTransparenz bei relevantenKostenpositionen . Durch eine detaillierte Beschreibung der Kerngeschäftsfähigkeiten aufder einen und der IKT-Funktionalitäten auf der anderen Seite können genauere Aussagenüber direkt zuordenbare Kosten von Produkten (bzw. Services) oder ihrem Deckungsbeitraggetroffen werden. Allerdings ist hierzu eine Anpassung traditioneller Controlling-Strukturennotwendig. Die meist angewandte Kostenstellenrechnung muss - im Sinne desActivityBased Costing - einer Kostenstrukturierung nach Funktionsblöcken weichen.





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uWas Sie jetzt tun sollten Beginnen Sie mit der Aufstellung einer Capability Map auf oberster Ebene als wichtigem

Mittel zur Operationalisierung Ihrer Geschäftsstrategie - und als Grundlage für dieAbstimmung zwischen Fachabteilungen und IKT-Bereichen. Diese Landkarte wird ausdem Geschäftmodell entwickelt, daher sollten alle im Unternehmensverbund vertretenenGeschäftsmodelle erfasst sein.

Analysieren Sie den Einfluss Ihrer Geschäftsstrategie auf die einzelnen Capabilities.Spiegeln Sie die bestehende Enterprise Architektur und die laufenden Projekte dagegen,können Sie bereits wichtige Erkenntnisse über Verbesserungspotenziale und

Handlungsfelder gewinnen. Entwickeln Sie Ihre langfristige Strategie für die einzelnen Capabilities. Geeignete

Methoden hierfür sind insbesondere die Szenario-Methode, Michael Porters ‚Five Forces’oder das Quality Function Deployment (QFD).

Mit diesen Informationen können Wertbeitragsbetrachtungen für die einzelnenUnternehmensfunktionen durchgeführt und so Gestaltungsprinzipien für Sourcing,Investitionen sowie Freiheitsgrade der Unternehmensarchitektur abgeleitet werden.

Bestimmen Sie konkret Handlungsinitiativen zur Umsetzung Ihrer Strategie. Mit gängigenMethoden des Enterprise Architektur-Managements können Sie hierbei dieVeränderungen der IKT-Landschaft detailliert planen und in eine auch finanziellausgeplante Roadmap überführen.

Begleitend zu diesen Maßnahmen sollten Sie Ihr IT-Controlling von einemKostenstellenansatz auf eine Struktur umstellen, die den Informationsbedarf modularerArchitektur bedienen kann. Dies ermöglicht Ihnen zum einen genauere Business Casesfür die Roadmap-Entscheidungen, zum anderen liefert es auch dauerhaft bessereInformationen darüber, was die einzelnen Elemente der Architektur kosten.

Für eine hohe Akzeptanz der Strategie und der daraus abgeleiteten Initiativen sowieeinen reibungslosen Ablauf der Maßnahmen ist eine Überprüfung der Governance-Strukturen sinnvoll.Governance bedeutet hierbei die Art und Weise der Zusammenarbeitin unternehmensweiten Strukturen. Nicht zum ersten Mal würden wichtige Initiativenscheitern, weil bei der Entscheidungsfindung nicht alle maßgeblichen Personen beteiligtwaren - oder sich niemand für die Umsetzung zuständig fühlte. Die Optimierung der

Governance-Strukturen sollten Sie daher bereits anhand der ersten Konzeption IhrerCapability Map beginnen.

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