Deming Crosby Juran

William Edwards Deming , Bill Crosby,

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William Edwards Deming, biografia. William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 Sioux City Iowa, USA - 20 de diciembre de 1993 Washington DC, USA). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce

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la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. Los 14 puntos de Deming. Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia 1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas "Una categora menor de obstculos" incluye: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase[1] 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.


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7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo. Crculo de Deming [pic]Ciclo del PDCA. El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora. DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala. CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones ACT (Actuar) Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso Juran. Naci en Rumania en 1994. Emigro a EE.UU a los 8aos de edad. Estudio ingeniera elctrica y leyes. Trabajo para Western Electric, Co. Y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos cincuenta, enseo en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro; Juran en el liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por Calidad Total. El enfoque Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Institute society for quality control (ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial: Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio. Triloga Juran. Planeacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeacin de calidad, como sigue:


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Identificar quienes son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma optima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son: Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos. Transferir la responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad (o comit de calidad). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del proceso de las mejoras de calidad. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. Descubriendo la Calidad. Juran se gradu en 1924 en ingeniera elctrica e inicio su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. Se le asigno el departamento de inspeccin donde trabajaban 40 mil personas, de las cuales ms de 5 mil estaban dedicadas solamente a inspeccionar. Juran estaba intoxicado con este estilo de vida caracterizado por un trabajo estable, una paga estable y a pasar de su completa ignorancia en inspeccin o en calidad desarrollo su trabajo con entusiasmo. La planta de Hawthorne fue para Juran un gran tablero de ajedrez tridimensional, lleno de oportunidades para la investigacin y aprendizaje. Con su mente ingeniosa y su memoria sorprendente Juran desarrollo lo que l mismo llama Un conocimiento enciclopdico del lugar. Habra sido imposible para los gerentes de Hawthorne, pasar por alto los dones intelectuales y analticos de Juran y rpidamente fue promovido a travs de una serie de trabajos de administracin en lnea y el staff. En 1926 un equipo de los laboratorios Bell hizo una visita a la planta de Hawthorne. El equipo estaba compuesto por algunos pioneros de control de calidad, incluyendo a Don Quarles, Walter Shewhart y George Edwars y su intencin era aplicar algunos de los mtodos y herramientas que haban estado desarrollando en un laboratorio de operaciones de Hawthorne. Trabajando en colaboracin con Walter Bartky, un profesor de la Universidad de Chicago, se estableci un programa de entrenamiento. Juran fue seleccionado como unos de los 20 candidatos a entrenamiento,


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y posteriormente como uno de los dos ingenieros asignados al reciente departamento de inspeccin estadstica. Era uno de los primeros departamentos de este tipo que se establecan en la industria de este pas. En retrospectiva, el gran significado de este departamento puede haber sido haber colocado a Juran en el camino en el trabajo de su vida. Sin embargo, aunque estaba satisfecho de haber sido seleccionado para dirigir el departamento, Juran se senta incomodo en su nuevo papel de gerente medio. Nuevamente experimento vicisitudes similares a las de su poca escolar. Los gerentes jvenes, verdes y lenguas largas son el blanco natural de colegas envidiosos. Juran considero que esta experiencia le sealaba que entre sus talentos no estaban dirigir personas. No obstante, persevero, en 1928 Juran escribi su primer trabajo sobre la materia de calidad, un panfleto sobre entrenamiento llamado Mtodos estadsticos aplicados a problemas de manufactura, que exploraba el uso de los muestreos en los anlisis y control de la calidad de la manufactura. El escrito se convirti en la base del bien conocido manual de Control Estadstico de Calidad de AT&T, publicado todava en la actualidad. Durante la depresin econmica de EE.UU, Juran fue testigo de una reduccin en la fuerza de trabajo en Hawthorne que competira con cualquier ajuste de reduccin o adecuacin que fuera hecho en los ochentas o a principios de los noventas. La poblacin de la planta se redujo a 40 mil personas a cerca de 7 mil. Aproximadamente 33 mil que haban considerado sus trabajos seguros y sus vidas ordenadas, se encontraron en s mismos sin trabajo, y sin ninguna de las compensaciones a las que estaban acostumbrados, como la mayora de nosotros en la actualidad, prestaciones o seguro de desempleo. Para protegerse de un posible despido, aprovecho la reduccin de sus horas de trabajo para estudiar leyes en la Universidad de Loyola. Aunque nunca perdi su trabajo, la experiencia de la depresin econmica, le demostr que ningn puesto es seguro, un descubrimiento que lo impulsara a independizarse aos mas tarde. En 1937, Juran se encontr a si mismo encabezando el rea de Ingeniera Industrial de Western Electric en la oficina matriz de Nueva York. Durante este periodo se convirti en una especie de consultor interno, visitando e intercambiando ideas sobre ingeniera industrial con muchas compaas de Estados Unidos. Fue en una visita a general Motors en Detroit, done por primera vez conceptualizo el principio de Pareto. Esta exposicin intensiva a las realidades de trabajo que enfrentan los gerentes en diversas industrias, constituyo la base de la extraordinaria base de datos mental de Juran sobre aspectos de administracin en calidad. En diciembre de 1941, Juran se ausento temporalmente de western Electric para trabajar en Washington como Administrador Asistente en Rentas y Permisos, que manejaba el envo de productos y materiales a naciones amigas, consideradas clave para los esfuerzos de la guerra. Aqu Juran experimento primeramente con lo que hoy podra llamarse Reingeniera de Procesos de Negocios. Dirigi un equipo de mltiples agencias que elimino con xito el papeleo que mantena a los embarques crticos apilados en los muelles. El equipo rediseo el proceso de embarque, redujo el nmero de documentos que se requeran y disminuyo significativamente los costos. La asignacin temporal de Juran se extendi por 4 aos. Soltando la Canoa. El 10 de septiembre de 1945, dejo Washington y desembarco de lo que l llamaba el trasatlntico de western Electric y lanzo su canoa no aprobada ni aplicada como consultor independiente. El habra querido dedicar toda su vida a la administracin de calidad. Su plan era hacerlo todo: filosofar, escribir, ensear y dar consultora. Despus de ms de 20 aos con Western Electric, Juran haba concluido que ya no perteneca a ese lugar; en sus propias palabras era demasiado individualista. En su carta de renuncia, Juran escribi Debido a que el camino de las oportunidades recientemente me parece que se acerca a una barricada, he concluido que debo tomar otro camino. Ms adelante en la misma carta, refirindose a sus motivaciones personales profundas aade, el problema que me confronto tiene sus races en el pasado, antes que hubiera ningn sistema Bell, para ese problema no habr en mi poca ningn solucin completa. Juran, con una familia a la cual cuidar, era un hombre muy prctico, y no se iniciara en un nuevo camino sin prospectos. Ya haba identificado un puerto temporal para su canoa recientemente lanzada al agua, en la Universidad de Nueva York, donde funga como presidente del departamento de ingeniera administrativa. Pero el tenia una visin mucho ms amplia de su vida, y deliberadamente comenz a


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juntar todas las piezas, dando consultora, escribiendo libros, impartiendo sus cursos y conferencias en administracin en calidad para la Asociacin Americana de Administracin (AMA). El merito marino de la canoa de Juran fue probado de manera decisiva en 1945, con la aplicacin de su Manual de control de calidad. El manual estableci a Juran como una autoridad en calidad y se convirti en la norma de referencia para los gerentes de calidad en todo el mundo. Con la fuerza del libro, Juran se encontr a s mismo con una gran demanda como consultor y conferencista, su reputacin se extendi mas all de las fronteras de Estados Unidos. En 1954, la unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) y Keidanren invitaron al prestigiado autor a Japn a impartir una serie de conferencias. Estas plticas sobre Administracin de Calidad se dieron poco despus que otro americano W. Edwards Deming, presentara sus conferencias sobre mtodos estadsticos de calidad. Puestas juntas ambas visitas, representan el captulo de apertura de la historia que cada hombre de negocios de cada pas en el mundo conoce como el corazn del sorprendente ascenso japons desde su posicin antes de la guerra, como un productor de baja calidad de manufactura para exportacin, a su actual reputacin como un modelo de manufactura de calidad. Una contribucin Final a la Sociedad. Como resultado de la claridad y el poder de pensamiento de Joseph Juran, y la amplitud de su influencia, los lideres de negocios, legiones de gerentes y sus compaeros tericos en todo el mundo, reconocen al Dr. Juran como uno de los Pocos Crticos un iniciador en el desarrollo de la teora de la administracin. Juran ha contribuido mas en el campo de la calidad y por un mayor periodo de tiempo que cualquier otra persona, y todava considera que apenas ha rasguado la superficie del tema. Lo que yo quiero hacer no tiene fin, escribe debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento, puedo ir tan lejos como los aos me lo permitan. Actualmente Juran dedica su atencin a una nueva misin: pagar la deuda que siente tener a los Estados Unidos por proporcionarle la gran oportunidad del un xito excepcional. Los sinsabores y los rencores que senta en su juventud, han sido desplazados por una constante gratitud y afecto. Juran ha establecido la Fundacin Juran para explotar el Impacto de la calidad en la sociedad y hacer sus propias contribuciones en ese campo, y presentar las de aquellos que estn dispuestos a servir a la sociedad en una forma positiva. Mi trabajo para contribuir al bienestar de mis congneres, escribe Juran, es el ms grande e inacabable de todos los negocios. Aunque Juran minimiza el valor de sus conferencias en Japn, los propios japoneses no lo hacen. Aproximadamente 30 aos despus de su primera visita, el emperador Hirohito le otorgo el ms alto reconocimiento japons que puede darse a un extranjero, la Orden del Tesoro Sagrado, por su contribucin al desarrollo de control de calidad en Japn y la promocin de la amistad entre los Estados Unidos y el Japn. Con la publicacin de Manager Breaktr en 1964, se ampli aun ms la esfera de la influencia de Juran y se convirti en una autoridad conocida para los gerentes generales, adems de los gerentes de calidad, quienes confiaban en l como una fuente de conocimiento y gua. Gradualmente, Juran se convirti en un analista profundo de los desarrollos y tendencias en el campo de la teora y la practica administrativa. A principios de 1966, Juran advirti a los empresarios de Occidente los japoneses estn a la cabeza por el liderazgo mundial y lo lograran en las prximas dos dcadas. En 1969 Juran identifico la creciente dependencia de la sociedad tecnolgica de un control de calidad efectivo. Frecuentemente se refiere a las Barreras de la Calidad como nuestra mejor proteccin por el incumplimiento de la calidad como los desastres ocurridos en Chernbil y Bhopal. En 1973 expuso que el Modelo de Administracin Cientfica expuesto primeramente por Frederick Taylor en 1911, era anticuado y necesitaba reemplazarse. El mismo ao comenz a promover los conceptos de calidad como igualmente aplicables en las actividades de servicio, de la misma manera que se utilizan en manufactura. En 1979, despus de 28 aos de lo que Juran llama una dichosa vida como consultor, conferencista y autor internacional, cambio de nuevo el curso de su historia. Sobreponindose a su reticencia para crear una institucin que el tema se convirtiera en su amo, ms que en su servidor, fund el instituto Juran. El propsito inmediato del instituto era proporcionar continuidad a las ideas de Juran, a travs de un medio moderno, los programas de video. Las series en video Juran y la mejora en calidad, tuvieron un gran xito y dieron origen para crear muchas otras actividades, Juran se encontr de nuevo a bordo de un


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trasatlntico aunque uno pequeo y en puesto que internacionalmente haba abandonado 34 aos antes: gerente. Aun con las responsabilidades de su nuevo papel que nunca cesaron de ser una carga para Juran, a pesar del xito el instituto continuo escribiendo, dando consultora y conferencias. En 1986 Juran amplio su anlisis del papel que los gerentes deben jugar en el proceso de Calidad, con la publicacin de La Triloga de Calidad. Tambin en ese ao, ayudo a crear el Premio Nacional Malcolm Baldrige, atestiguando ante el Congreso y como miembro del Consejo de Vigilancia. En 1987 el Dr. Juran con el propsito de descansar, renuncio a su liderazgo en el instituto Juran. Despus de una serie de conferencias exitosas entre 1993 y 1994 en su gira denominada La ltima Palabra, suspendi sus apariciones pblicas para dedicar su tiempo a escribir sus proyectos y sus compromisos familiares. Bill Crosby, biografia. Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar ms informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996) En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. Calidad Total. La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.


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Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. |Etapa |Concepto |Finalidad | |Artesanal |Hacer las cosas bien independientemente del coste o |Satisfacer al cliente. | | |esfuerzo necesario para ello. |Satisfacer al artesano, por el trabajo | | | |bien hecho | | | |Crear un producto nico. | |Revolucin Industrial |Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad |Satisfacer una gran demanda de bienes. | | |(Se identifica Produccin con Calidad). |Obtener beneficios. | |Segunda Guerra Mundial |Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, |Garantizar la disponibilidad de un | | |con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = |armamento eficaz en la cantidad y el | | |Calidad) |momento preciso. | |Posguerra (Japn) |Hacer las cosas bien a la primera |Minimizar costes mediante la Calidad | | | |Satisfacer al cliente | | | |Ser competitivo | |Postguerra (Resto del |Producir, cuanto ms mejor |Satisfacer la gran demanda de bienes | |mundo) | |causada por la guerra | |Control de Calidad |Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida |Satisfacer las necesidades tcnicas del | | |de bienes defectuosos. |producto. | |Aseguramiento de la |Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar |Satisfacer al cliente. | |Calidad |que se produzcan bienes defectuosos. |Prevenir errores. | | | |Reducir costes. | | | |Ser competitivo. | |Calidad Total |Teora de la administracin empresarial centrada en la |Satisfacer tanto al


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cliente externo como | | |permanente satisfaccin de las expectativas del cliente. |interno. | | |Ser altamente competitivo. | | |Mejora Continua.

| | |

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. El uso de la calidad total nos da ventajas como la mejora de la relacin del recurso humano con la direccin, reduce los costos aumentando la productividad, y es alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. La calidad debe ser el nervio y motor de la organizacin para alcanzar el xito y estarn involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes. El objetivo que se persigue es la competitividad, el trabajo bien hecho, la mejora continua, el trabajo en equipo, la comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento, prevencin de errores, seguir resultados y como ya antes mencione satisfacer a nuestro cliente. Tal vez podramos tener obstculos como el no entendimiento del significado de calidad, que el cliente no est de acuerdo y que no se le tome la importancia que implica. La calidad total se origina con los japoneses lanzndose al mercado despus de la segunda guerra mundial, pero tambin en los 80's siendo en 1988 cuando nace la fundacin Europea de Calidad encaminada a optimizar recursos, reducir costes y mejorar los resultados perfeccionando el proceso productivo. El control de la calidad es para alcanzar los objetivos durante las operaciones eligiendo lo que se va a controlar, determinar las unidades de medicin, establecer un sistema para medirlas, as como los estndares de cambio (performance) midiendo el cambio actual, interpretando la diferencia que existe entre lo real y lo estndar, tomando cartas en la diferencia. Si perseguimos la competitividad, esto no significa que surja de una casualidad sino que se logra a travs de un proceso de aprendizaje y negociacin por grupos como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, la competencia, el mercado, el gobierno y la sociedad en general. Esta competitividad la vamos a estimular con la construccin de un estado civil fuerte, por la cooperacin, responsabilidad y tenga capacidad para generar. Como en todo proceso existen ventajas y desventajas; las ventajas es que se consigue mejora a corto plazo, se reducen los defectos, se incrementa la productividad, contribuye a avances tecnolgicos y elimina procesos repetitivos evitando gastos innecesarios, pero tambin existen desventajas como el requerimiento de un cambio en toda la organizacin, puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen inversiones importantes. As se puede decir que la calidad ha evolucionado adaptndose a los cambios empresariales. Despus esta evoluciona asegurando los procesos productivos. Con la llegada de Calidad total deja de ser una herramienta y se convierte en estrategia basada en el liderazgo del director general y en el cliente. Fundamentos de la calidad total: El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.


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Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. Justo a Tiempo. La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Ventaja competitiva La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin. Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin. Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa. Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.


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Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin. La filosofa Just-in-Time (JIT) En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a


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ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. |PROBLEMAS (ROCAS) |Mquina poco fiable |Zonas con cuellos de botella |Tamaos de lote grandes |Plazos de fabricacin largos |Calidad deficiente |SOLUCION JIT |Mejorar la fiabilidad | |Aumentar la capacidad |Reducir el tiempo de preparacin |Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre |Mejorar los procesos y/o proveedores | | | | |

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-inTime. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe


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implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el


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enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.


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Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Estrategia del Just-in-Time El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir


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las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato. As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios. Anlisis completo de los costes improductivos Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos: 1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. 2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad. De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin. Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como


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prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad: Capacidad actual = trabajo + prdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida. El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como: Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos. Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas. La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos: Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor. Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros. Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.


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El funcionamiento de las fbricas Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano. En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja. Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza. En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas. Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta. La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera. No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes. Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas entre su


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entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B. Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas. Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias. Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas. Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas japonesas. Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas. Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos. Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas. Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye


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sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos: La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales. Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costes. Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues cmo identificar las mismas? Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales: la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. la duracin de los cambios de herramientas, las averas, los problemas de calidad, las dificultades con los suministradores. Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos. Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de


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competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones). Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin. Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos. Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.). Ganancia de espacio. Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada. Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades. Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la actividad. Mejora de la eficacia. Mayor visibilidad. Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta. Mejor circulacin de la informacin. Reduccin del nmero de piezas que faltan. Reduccin de los despilfarros. Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas: A la extensin de los locales. A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, graspuente, entre otros. A los equipos de almacenajes (tradicionales o automticos). Al sistema informtico de gestin de almacenes. Reingeniera de Procesos.


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La Reingeniera De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: El Argumento Pro Accin._ Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. El Argumento Pro Visin._ Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que


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hoy conocemos como reingeniera. DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. ROLES DE LA REINGENIERA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.


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Deming Crosby Juran

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