De la mise en place de l’Intelligence Economique dans une ...
Transcript of De la mise en place de l’Intelligence Economique dans une ...
Bernard GALEA
Chief Security Officer
De la m
ise en place de l’Intelligence
Economique dans une Entreprise patrimoniale
en temps de Crise, pour maintenir sa Croissance
et accroître sa Compétitivité
Sommaire
•Présentation synthétique de FM Logistic
•Positionnement, fonctions et attributions du CSO.
•L’IE au sein de FM Logistic (organisation et méthode)
•Conclusions
01/06/2010
De Faure&Machet à FM Logistic
Entreprise Faure :
Date de création : 1962
Débardage et transport de bois
Entreprise M
achet :
Date de création : 1935
Transport de bois et matériaux
Naissance de Faure et Machet
1967
Le garage F.M
à Saint-Quirin en
1967
Camion M
ACHET Frères vers 1935
Hangar de Saint-Quirin,
loué par FAURE Frères en 1962
Le parc de camions à Saint-Quirin ;
FAURE & M
ACHET en 1975,
Alliance
des
2 fam
illes
2007 2006 2005 2004 2003
1996
1999
1998
1997
2002
1995 1994
1987
1982 1967
Dates-clés de FM Logistic
Développement en Europe du Sud
Reprise des activités de la société Carrefour à Avignon et Etampes
Acquisition des filiales internationales de la société Premium Logistics :
-Développement de la Pologne
-Nouvelles implantations en Espagne, Italie et hongrie
Offre Global Supply Chain
Implantation en Belgique et en Chine
Implantation en Roumanie
FM Logistic affirme son indépendance
Implantation en Slovaquie
Faure & Machet devient FM LOGISTIC
Implantation en Ukraine
Implantation en République Tchèque
Implantation en Pologne
Ouverture européenne : implantation en Russie
Démarrage de l’activité de Conditionnement
Création de la 1
ère plate-form
e à Brumath - Démarrage des activités d’Entreposage
Création de Faure & Machet
Activité Transport
2009 Nouvelles plateform
es en Pologne, Roumanie, Russie et Chine
Poste de Dir.Sécurité Hommes et Biens
Poste de CSO
FM Logistic aujourd’hui
• Chiffres clés :
�Effectif :
14 000 collaborateurs
�Surface :
2 000 000 m²
• Evolution du CA :
(en millions d’Euros)
•Répartition du CA :
Entreposage/Manutention
Transport
Conditionnement
Douane/SCM
60.1%
23.9%
14.2%
1.8%
0
100
200
300
2004
2005
2006
500
400
2007
342
403
526
603
600
700
677
2008
01/06/2010
01/06/2010
Une présence internationale (72 sites)
•3 sites en Chine
+ 7 bureaux
•35 sites en Europe de l’Ouest dont
:
22 en France
1 en Belgique
10 en Espagne
2 en Italie
•16 sites en Europe Centrale dont :
9 en Pologne
2 en République Tchèque
1 en Slovaquie
2 en Hongrie
2 en Roumanie
•5 sites en Europe de l’Est dont
: 4 en Russie
1 en Ukraine
+ 5 entrepôts régionaux
Répartition de nos Clients
Droguerie – Parfumerie – Hygiène, dont luxe
Clarins - Colgate – Dior - GlaxoSmithKline - Henkel – Johnson&Johnson - Kim
berly Clark –
L’Oréal – Procter&Gamble – Reckitt&Benckiser – Sarantis – Selective – Shiseido - Yves Rocher H
Marchandises Générales dont l’automobile
Bic – Bosch – British American Tobacco – Michelin –
Norauto - Saint Gobain – Seb H
Electronique – Hi-Tech
Alcatel – Brother – Philips - Schneider Electric - ThomsonH
Distribution
Auchan – Carrefour – Cora – C&A – Ikéa – LeclercH
Industries Agro-alimentaire
Cadbury – Campbell - Dr. Oetker – Eckes Granini France – Ferrero – Heinz – Hill’s Pet Nutrition –
Intersnack – Kraft Foods – Mars - Nestlé – Sara Lee- Tchibo - Unilever – W
rigleyH
21,10%
34,40%
16,30%
9,60%
10,30%
Autres secteurs
8,30%
01/06/2010
Notre Offre Globale
CONCEPTEUR et pilote de solutions logistiques globales,
NOUS OEUVRONS À L’OPTIMISATION
DE LA SUPPLY CHAIN DE NOS CLIENTS.
Notre ambition : être le partenaire de référence en
terme de fiabilité, d’innovation et d’efficience-prix.
Notre agilité, notre robustesse et notre
efficience sont capitales pour la
perform
ance de leur entreprise.
Nous déployons aujourd’hui des solutions
de pilotage de la Supply Chain garantissant
une optimisation des flux des usines vers
les clients de nos clients à l’échelle
internationale.
Producteur
Pilotage
Consommateurs
Nos Expertises Métier
Nos Objectifs
PROJET
Satisfaire de façon durable et équitable les cinq acteurs de l’entreprise :
• Clients
VISION
Par notre sens de
l’Engagement et notre
niveau d’Excellence,
devenir un des acteurs
incontournables de la
Supply Chain, au bénéfice
du Consommateurs, en
Europe et Asie.
MISSION
Optimiser la Chaîne
Logistique Globale de nos
clients en tirant parti de
notre place d’intermédiaire
entre les industriels et les
distributeurs.
• Collaborateurs • Actionnaires • Partenaires • Environnement
Un système de m
anagement matriciel
N + 1
Management fonctionnel
Co-Présidents
Co-Présidents
DG Pays
Co-Présidents
Directeur Systèmes
d’Informations & Achats
(CA & Comex)
DG Pays (dont Comex)
DPF
Co-Présidents
C.S.O*
Directeur Sûreté Pays
Responsable Sûreté Sites
*Membre du Comité Des Fonctions Centrales (Comex +10) et membre des Réunions de Pilotage
Groupe = accès direct à la stratégie de l’entreprise.
Organisation fonctionnelle
Directeur Sûreté G
roupe
Bernard G
ALEA (72 +
sièg
es)
France (22)
Europe de l’Ouest
Europe Cen
trale
Europe de l’Est
Asie
Ukraine (1)
Russie (9)
Belgique (1)
Esp
agne (10)
Italie (2)
Pologne (9)
Rép
ublique Tch
èque (2)
Slovaq
uie (1)
Hongrie (2)
Rouman
ie (5)
Chine (3 ) + 7 hub
Fonctions et attributions du CSO
Définition de l’IE au sein de
l’Entreprise FM Logistic
•Bien qu’elles aient des champs de recoupement, la sûreté
(security) se distingue de la sécurité (safety) qui gère les risques
accidentels (c’est-à-dire sans intention malveillante), qu’ils
soient le fait du système considéré, de l’Homme ou de son
environnement.
•La politique de “Sûreté” globale du Groupe FM LOGISTIC
s’intègre dans ce socle commun et établit les principes
généraux relatifs à la protection des personnes, des biens
matériels et immatériels - dont l’inform
ation, l’intégrité et
l’image de l’Entreprise et de ses dirigeants – contre toute
menace malveillante, matérielle ou immatérielle.
•La politique d’Intelligence Economique (IE) vise principalement
à éclairer l’Entreprise sur son environnement concurrentiel afin
de la protéger et de la pérenniser. La pratique de l’IE doit
concourir à garantir les emplois de demain dans l’Entreprise
Organiser sa veille
•Chercher l’inform
ation et la trouver juste quand il le faut et
comme il faut est une activité qui paie les frais qu’on y engage.
•La motivation étant acquise, place à la méthode:
�Savoir quoi observer? Quel va être l’objet de la veille?
�Où aller chercher l’information? Quelles sont les sources?
�Comment faut-il s’organiser?
•Acquérir de l’inform
ation ne se fait pas à un ou deux, toute
l’entreprise doit participer à l’acquisition de l’inform
ation. Ce
n’est pas un problème de hiérarchie mais de nécessité.
Organiser sa veille 2
•Les dirigeants se posent de plus en plus explicitement le
problème de la surveillance intelligente et globale de leur
environnement.
•Organiser cette surveillance, c’est mettre l’Entreprise en état de
Veille. Cette veille couvre tous les domaines externes: les
produits, les process, les concurrents, les marchés, les
réglementations etc…
•Il est donc nécessaire de mettre en place des outils et une
méthodologie pour organiser le système de Veille de l’entreprise.
•Une veille efficace repose sur 4 points principaux:
�Identifier le maximum de sources d’informations et posséder les ressources et savoir-
faire pour les exploiter.
�S’appuyer sur une méthodologie du « renseignement industriel ».
�Motiver le personnel autour de la préoccupation de la Veille et faire circuler les
informations obtenues dans l’entreprise.
�Développer des compétences de Veilleur.
Le rôle du CSO dans cette veille
•Assurer l’initialisation du mouvement en assistant la direction
générale de l’entreprise dans l’étape clé qu’est la définition des
objectifs stratégiques de veille (pédagogie des dirigeants…).
•Assurer en direct la réalisation de certains travaux, spécifiques
comme le pilotage des sous-traitants spécialisés éventuels ou le
pilotage d’études confiées à certains stagiaires par exemple.
•coordonner la collecte et la diffusion d’inform
ations (il sera à ce
titre le guichet d’entrée unique des réseaux internes de
l’Entreprise à vocation IE).
•Piloter des groupes de travail, composés d’opérationnels non
perm
anents (transform
er la collecte en savoir pour l’entreprise).
•Animer le réseau sûreté de l’entreprise sur ces problématiques
après l’avoir sensibilisé à l’IE.
En guise de première conclusion:
l’intelligence économique est aujourd’hui légitime et s’inscrit dans
un périmètre méthodologique exclusivement légal.
L’IE pourrait se définir comme étant :
•un mode de management: elle suppose un engagement fort de la
direction de l’entreprise et exige la participation active de
chaque collaborateur.
•un système collectif capable de collecter et valoriser les
inform
ations pertinentes : elle coordonne le recueil, le
traitement, la mémorisation, la diffusion et la protection de
celles-ci.
•un aspect « défensif » (les menaces) et un volet « offensif » (les
opportunités). L’inform
ation est effectivement la première étape
du processus de protection : plus l’entreprise est inform
ée,
mieux elle est protégée.
L’IE: une juste combinaison des
3 fonctions ou « savoir faire »
Détection
des
menaces
Exploitation
des
opportunités
Défensif
INFLUENCE
SECURITE
ECONOMIQUE
VEILLES
Offensif
Implanter sa m
éthodologie dans
l’Entreprise.
•Faire de l’inform
ation opérationnelle utile : cela perm
et de
gagner rapidement en légitimité.
•S’investir dans la pédagogie.
•Se faire connaître dans l’entreprise (mise en place par exemple
d’une enquête sur les besoins en inform
ation auprès des
membres du Comex et du Comex + 10 ).
•
Bien répartir les tâches car on ne peut tout faire : la stratégie
est définie par le Comex, une partie du recueil est assurée par
les opérationnels, le directeur de l’IE est là aussi pour être le
garant de la méthodologie et doit coordonner l’ensemble.
•Ainsi est-il important de faire adhérer les cadres de l’Entreprise,
notamment les plus jeunes qui trouveront cette démarche
ludique et intellectuellement excitante.
•Bien communiquer et penser à différencier l’inform
ation en
fonction de la qualité des destinataires
Un guide synthétique pour la
pédagogie des dirigeants
Conclusion
•1/ Définition des besoins en inform
ation en procédant par
découpages successifs des thèmes de veille en questions de
plus en plus précises et ponctuelles. Chaque étape du
découpage fait l’objet d’une inform
ation la plus large possible au
sein des opérationnels de l’entreprise.
•2/ Recherche et collecte de l’inform
ation. Celle-ci est faite par
tout le personnel de l’entreprise (mise en place de mesure
incitatives diverses). C’est une des clés du succès de la
méthode. On joue à ce niveau sur les deux notions de veilles
actives et passives.
•3/ Exploitation de l’inform
ation. Il convient pour éviter la
saturation des destinataires de trier, analyser et synthétiser les
multiples données recueillies. A ce stade, il peut être fait appel
ponctuellement à un expert situé dans l’entreprise.
•4/ Diffusion de l’inform
ation : collecter les bonnes inform
ations
ne suffit pas, faut-il encore qu’elles parviennent jusqu’aux bons
destinataires
Merci de votre attention
bgalea@fm
logistic.fr