Dans le cadre du déploiement de la démarche des pratiques ...

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Dans le cadre du déploiement de la démarche despratiques de fiabilisation des interventions au GMH,

comment pérenniser la mise en oeuvre par les équipes ?Et comment vérifier que cela améliore les résultats ?

Sandra Dabezies

To cite this version:Sandra Dabezies. Dans le cadre du déploiement de la démarche des pratiques de fiabilisation desinterventions au GMH, comment pérenniser la mise en oeuvre par les équipes ? Et comment vérifierque cela améliore les résultats ?. Santé. 2016. �dumas-01435083�

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MASTER PREVENTION DES RISQUES & NUISANCES TECHNOLOGIQUES

Master PRNT – Faculté de Pharmacie – AMU - 27 bd Jean Moulin – CS 30064 - 13385 Marseille cedex 05 - France Tél. : +33 (0)4 91 83 55 33 - Fax : +33 (0)4 91 80 94 69 - www.master-prnt.com

MEMOIRE DE MASTER PRNT Alternance en entreprise - 2ème année de Master PRNT

Année 2015/2016

Dans le cadre du déploiement de la démarche des pratiques de fiabilisation des interventions au GMH, comment pérenniser la mise

en œuvre par les équipes ? Et comment vérifier que cela améliore les résultats ?

EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise ::::

UPM - GMH Méditerranée 102 Cours Gambetta - CS 90057 - 13182 Aix en Provence Cedex 5

AlternantAlternantAlternantAlternant :::: Sandra DABEZIES

Tuteur EntrepriseTuteur EntrepriseTuteur EntrepriseTuteur Entreprise :::: Gwendoline LE-DREN

Tuteur UniversitaireTuteur UniversitaireTuteur UniversitaireTuteur Universitaire :::: Thierry ATHUYT

Nom : Date : Visa Rédacteur : Alternant Sandra DABEZIES Approbateur : Tuteur Entreprise Gwendoline LE-DREN

Résumé du mémoire

Ce mémoire présente le déploiement du projet national EDF Hydraulique sur la mise en place des Pratiques de Fiabilisation des Interventions (PFI), qui ont pour but de sécuriser le geste professionnel. A travers ces quelques pages, sont décrites l’ensemble des étapes du projet et les réflexions menées afin de déployer et pérenniser cette démarche. Une analyse des risques projet est aussi abordée afin d’expliciter mon approche personnelle et la plus value de ma participation au projet en termes de livrables, de présence et de réflexions.

Abstract

This final dissertation presents the deployment of the EDF Hydraulic's national project. This project is themed on reliability practices interventions (RPI), their goal is to securise the professional gesture. In these few pages, all the project's step and thinking develop to deploy and sustain this measure are described. In order to explain my personal vision and my betterment into this project in terms of deliverable, presence and reflexion, I approach the project with a risk analysis.

Mots clés

UP Méditerranée - GMH Méditerranée

3333 Mémoire Sandra DABEZIES – Master PRNT en Formation Continue

Sommaire SommaireSommaireSommaireSommaire ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3333 RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 5555 01 01 01 01 IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666 02 02 02 02 Présentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprise ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666

02.01 Le groupe EDF en bref ..........................................................................................................6

02.02 L’énergie hydraulique ...........................................................................................................8

02.03 La DPIH – Division de Production et d’Ingénierie Hydraulique ...............................................8

02.04 L’Unité de Production hydraulique Méditerranée (UPM) .......................................................9

02.04.01 L’organisation en quelques chiffres .............................................................................9

02.04.02 Les activités ...............................................................................................................10

02.04.03 Le Groupe de Maintenance Hydraulique Méditerranée (GMH MED)..........................11

02.04.04 La mission Maîtrise des Risques Opérationnels (MRO)................................................12 03 03 03 03 Contexte du masterContexte du masterContexte du masterContexte du master ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................13131313 04 04 04 04 Présentation des missions globalesPrésentation des missions globalesPrésentation des missions globalesPrésentation des missions globales ................................................................................................................................................................................................................................................................13131313 05 05 05 05 Présentation du proPrésentation du proPrésentation du proPrésentation du projet de mémoirejet de mémoirejet de mémoirejet de mémoire ............................................................................................................................................................................................................................................................14141414

05.01 Le contexte .........................................................................................................................14 05.02 La présentation ...................................................................................................................15

05.03 Les pratiques de fiabilisation des interventions (PFI) ............................................................16

05.03.01 Le Pré Job Briefing (PJB) .............................................................................................17

05.03.02 La Minute d’Arrêt ......................................................................................................17

05.03.03 La Communication Sécurisée.....................................................................................17

05.03.04 L’Auto - contrôle .......................................................................................................18

05.03.05 Le Contrôle Croisé.....................................................................................................18

05.03.06 Le Débriefing .............................................................................................................18

05.04 Les enjeux du déploiement des PFI......................................................................................19

05.05 Les objectifs ........................................................................................................................19

05.06 Les contraintes de déploiement ..........................................................................................20

05.06.01 Le changement et la culture d’entreprise...................................................................20

05.06.02 L’approche budgétaire du projet ...............................................................................20



05.07 L’Avant Projet .....................................................................................................................21

05.07.01 Les retours d’expérience (REX) externes à l’UPM........................................................21

05.07.02 Les questions avant projet .........................................................................................24

05.07.03 L’analyse de l’existant ................................................................................................25

05.07.04 Le comparatif des méthodes actuelles avec les REX ...................................................26

05.07.05 L’analyse des risques projet .......................................................................................27 05.08 Les problématiques.............................................................................................................29

05.09 Le planning du GMH et les différentes étapes de la démarche des PFI ................................30

05.10 Mes contibutions au projet .................................................................................................31

05.11 La mise en œuvre et l’accompagnement ............................................................................34

05.12 Ma réflexion personnelle sur les clés de la réussite : comment pérenniser la mise en œuvre par les équipes ? ...........................................................................................................................35

05.13 Mes apports au projet vis-à-vis de l’analyse des risques projet ............................................37

05.14 Ma réflexion personnelle sur la corrélation avec les résultats, à proposer à la direction : comment vérifier que cela améliore les résultats ? ........................................................................40

Bilan personnel et retour d’expérienceBilan personnel et retour d’expérienceBilan personnel et retour d’expérienceBilan personnel et retour d’expérience ............................................................................................................................................................................................................................................................41414141 ConclusionConclusionConclusionConclusion ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................42424242 BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................43434343 Glossaire (par ordre alphabétique)Glossaire (par ordre alphabétique)Glossaire (par ordre alphabétique)Glossaire (par ordre alphabétique) ....................................................................................................................................................................................................................................................................................44444444 Annexe 1 Annexe 1 Annexe 1 Annexe 1 –––– La production et l’ingénierie : des activités complémentairesLa production et l’ingénierie : des activités complémentairesLa production et l’ingénierie : des activités complémentairesLa production et l’ingénierie : des activités complémentaires ........................................................................45454545

Annexe 2 Annexe 2 Annexe 2 Annexe 2 –––– L’énergie hydrauliqueL’énergie hydrauliqueL’énergie hydrauliqueL’énergie hydraulique ....................................................................................................................................................................................................................................................................................49494949

Annexe 3 Annexe 3 Annexe 3 Annexe 3 –––– L’organisation de la DPIHL’organisation de la DPIHL’organisation de la DPIHL’organisation de la DPIH....................................................................................................................................................................................................................................................................54545454

AnnexAnnexAnnexAnnexe 4 e 4 e 4 e 4 –––– L’organigramme de l’UPML’organigramme de l’UPML’organigramme de l’UPML’organigramme de l’UPM ............................................................................................................................................................................................................................................................55555555

Annexe 5 Annexe 5 Annexe 5 Annexe 5 –––– La fiche de présentation en challenge et partageLa fiche de présentation en challenge et partageLa fiche de présentation en challenge et partageLa fiche de présentation en challenge et partage ........................................................................................................................................56565656

Annexe 6 Annexe 6 Annexe 6 Annexe 6 –––– Le carnet des PFI dLe carnet des PFI dLe carnet des PFI dLe carnet des PFI de la DPIHe la DPIHe la DPIHe la DPIH ....................................................................................................................................................................................................................................................57575757

Annexe 7 Annexe 7 Annexe 7 Annexe 7 –––– Les livrablesLes livrablesLes livrablesLes livrables ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61616161

Annexe 8 Annexe 8 Annexe 8 Annexe 8 –––– La trame de l’Accord CommunLa trame de l’Accord CommunLa trame de l’Accord CommunLa trame de l’Accord Commun ....................................................................................................................................................................................................................................62626262

Annexe 9 Annexe 9 Annexe 9 Annexe 9 –––– Un exemple de matrice renseignéeUn exemple de matrice renseignéeUn exemple de matrice renseignéeUn exemple de matrice renseignée ................................................................................................................................................................................................................63636363



Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Mme Françoise VIGNERIE, directrice du GMH Méditerranée, pour m’avoir permis d’effectuer ma formation interne au sein de la mission MRO de Aix en Provence.

Je souhaite sincèrement remercier ma collègue et tutrice industrielle, Mme Gwendoline

LE-DREN, pour son aide, sa disponibilité, son dynamisme et ses connaissances, qui m’ont beaucoup apporté au fil de ces deux années.

J’adresse un merci particulier à Mme Anne-Laure MOULET, chef du projet PFI au sein de

l’Unité de Production Méditerranée, pour sa gentillesse, sa disponibilité et sa contribution à mes missions.

Merci à tous les salariés d’EDF qui, de près ou de loin, ont contribué à la mise en œuvre

de ce projet, par leur implication et leurs propositions d’améliorations. Enfin, merci à mon réseau d’anciens collaborateurs, qui m’a apporté une expertise

externe, me permettant de comparer et remettre en question mes approches du projet. Je souhaite également citer les collègues et amis qui ont pris sur leur temps afin de relire

ce mémoire et me conseiller.



01010101

INTRODUCTION Afin de poursuivre ma carrière professionnelle, j'ai choisi de suivre un CIC (Cap Initiative Cadre) au sein de l'entreprise EDF, dans laquelle je travaille depuis quatre ans. L'opportunité de ce CIC est d'intégrer le collège cadre en passant un diplôme de niveau master tout en effectuant mon travail actuel. Travaillant depuis 2009, j'ai aujourd'hui la chance de combiner mon expérience professionnelle, forte de différents groupes avec lesquels j'ai travaillé, avec mes connaissances des sujets liés à la santé, la sécurité, l'environnement, la sûreté, l'hygiène, la métrologie, la mécanique et bien d'autres. C'est dans ce contexte que le projet présenté ci-après s'est naturellement imposé en complément de l'ensemble des tâches que j'effectue déjà dans mon poste de travail. Mon rôle transverse au sein de la cellule de MRO (Maîtrise des Risques Opérationnels) me permet de développer des liens de confiance et d'accompagnement auprès des équipes et d'effectuer des reportings pour l'UPM (Unité de Production Méditerranée). Ce rapport a pour vocation de placer le contexte de déploiement du projet, ainsi que de dérouler les étapes de réalisation et les visions à long terme, tout en apportant une approche personnelle de gestion du projet.

Préparation, réalisation, portage, mise en pratique, retours d’expérience et compagnonnage des équipes, sont les mots clés de ce projet.

02020202

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

02.0102.0102.0102.01 LE GROUPE EDF EN BRELE GROUPE EDF EN BRELE GROUPE EDF EN BRELE GROUPE EDF EN BREFFFF Leader mondial en électricité, le groupe EDF rassemble tous les métiers de l’énergie : la production, la commercialisation, le transport, la distribution, la recherche et l’innovation. En s’appuyant sur l’expertise de ses équipes, sa R&D et son ingénierie, son expérience d’exploitant industriel et l’accompagnement attentif de ses clients, EDF apporte des solutions compétitives qui concilient développement économique et préservation du climat. Dans le mondeDans le mondeDans le mondeDans le monde :::: Son chiffre d’affaire a atteint 72,9 milliards d’euros en 2014 dont 54,8% en France et 45,2% à l’international et sur d’autres activités. 650 M€ ont été investis dans la Recherche et le Développement. Les chiffres de 2014 révèlent 623,5 TWh produits, issus du nucléaire, des énergies renouvelables, des gaz, de l’hydraulique et du thermique ; dont 87% sans émission de CO2. EDF, ce sont 38,5 millions de clients et pas moins de 158.161 collaborateurs dans le monde.



EnEnEnEn FranceFranceFranceFrance :::: Premier fournisseur d’électricité, EDF a atteint les 28,3 millions de clients sur la métropole, comptant 132.107 salariés. Les installations du groupe, en France, dont la Corse et outremer, ont permis de produire jusqu’à 473,8 TWh en 2014, dont 97.6% sans CO2, selon la répartition suivante :

• 87,8% Nucléaire • 9,8% Hydraulique • 0,1% Autres énergies renouvelables (dont cogénération) • 0,2% Cycle combiné gaz • 2,1% Thermique fossile (hors gaz)

et de concrétiser un chiffre d’affaire de 39,9 milliards d’euros. A l’internationalA l’internationalA l’internationalA l’international :::: EDF est un groupe international solidement ancré en Europe et durablement engagé dans les pays à forte croissance avec des coopérations et des partenariats industriels.

Un groupe responsableUn groupe responsableUn groupe responsableUn groupe responsable :::: Avec ses 11 engagements, EDF renforce sa responsabilité d’entreprise en dialoguant avec toutes les parties prenantes, partout où il opère. Cette reconnaissance d’industriel responsable passe par sa capacité à :

• Maintenir le meilleur niveau de sécurité de ses installations • Rester le meilleur des grands énergéticiens dans le développement des énergies bas

carbone • Investir dans les énergies renouvelables et renforcer sa compétitivité • Contribuer significativement à l’amélioration de l’efficacité énergétique des logements.



Reconnu employeur responsable, EDF s’oriente sur une politique visant à : • Réduire résolument les accidents de travail de ses salariés et des sous-traitants • Maintenir l’excellence professionnelle et la performance de ses équipes par la formation

et la promotion de la diversité • Ne tolérer aucune violation des droits de l’homme, aucune fraude ni corruption pour

toutes ses sociétés et chez ses fournisseurs Afin de rester un partenaire responsable, le groupe s’engage également à :

• Favoriser la transparence et le dialogue sur les sujets sensibles • Contribuer, par l’emploi, au développement des territoires • Lutter de façon volontariste contre la précarité énergétique et promouvoir l’accès à

l’électricité • Préserver la ressource en eau dans toutes ses activités

Le négoce d’énergiesLe négoce d’énergiesLe négoce d’énergiesLe négoce d’énergies :::: EDF Trading permet au Groupe de respecter ses engagements de fourniture d’énergies tout en contrôlant les risques. Elle est présente sur les marchés de l’électricité, du charbon, du gaz naturel, des produits environnementaux et du fret.

� - Annexe 1 – La production et l’ingénierie : des activités complémentaires

02020202.02.02.02.02 L’ENERGIE HYDRAULIQUL’ENERGIE HYDRAULIQUL’ENERGIE HYDRAULIQUL’ENERGIE HYDRAULIQUEEEE L'énergie hydraulique, ou hydroélectricité, est produite en France depuis la fin du XIXe siècle. Non émettrice de CO2, c’est la première des énergies renouvelables. Avec près de 10 % de son électricité fournie par l’hydroélectricité, EDF est aujourd’hui le leader de l’énergie hydraulique en Europe.

L’hydroélectricité est la seule, parmi les énergies renouvelables, à pouvoir être stockable. Elle est également simple et rapide à activer. Cette souplesse de fonctionnement en fait le levier d'ajustement privilégié d'EDF face aux brusques variations de consommation.

� - Annexe 2 – L’énergie hydraulique

02020202.0.0.0.03333 LA DPIHLA DPIHLA DPIHLA DPIH –––– DIVISION DE PRODUCTIDIVISION DE PRODUCTIDIVISION DE PRODUCTIDIVISION DE PRODUCTION ET D’INGENIERIE HON ET D’INGENIERIE HON ET D’INGENIERIE HON ET D’INGENIERIE HYYYYDRAULIQUEDRAULIQUEDRAULIQUEDRAULIQUE L’hydraulique est une composante forte du Mix énergétique d’EDF. Ce parc hydraulique EDF est indispensable à l’équilibre du réseau électrique français et européen.



Les atouts de l’hydroélectricité pour le Groupe EDF sont : • Rapidité, disponibilité et souplesse • Énergie renouvelable : économie annuelle de 13 millions TEP • Capacité de stocker l’eau (énergie de pointe, source froide pour la production thermique

à flamme et nucléaire) • Gestion de l’eau et de ses usages • Services Systèmes

Quelques chiffres pour comprendre la production :

� - Annexe 3 – L’organisation de la DPIH

02020202.04.04.04.04 L’UNITE DE PRL’UNITE DE PRL’UNITE DE PRL’UNITE DE PRODUCTION HYDRAULIQUEODUCTION HYDRAULIQUEODUCTION HYDRAULIQUEODUCTION HYDRAULIQUE MEDITERRANEMEDITERRANEMEDITERRANEMEDITERRANEE (UPM)E (UPM)E (UPM)E (UPM)

02.002.002.002.04444.01.01.01.01 L’ORGANISATIONL’ORGANISATIONL’ORGANISATIONL’ORGANISATION ENENENEN QUELQUES CHIFFRESQUELQUES CHIFFRESQUELQUES CHIFFRESQUELQUES CHIFFRES

Le territoire de l’UPM couvre l’ensemble de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur et s’étend sur les départements du 04, 05, 06, 13, 83 et 84. Les aménagements se situent sur les cours d’eau, de Briançon jusqu’à l’étang de Berre, le Var et la Roya. L’UPM a en charge l’exploitation et la performance de ses installations de production hydraulique, ceci dans un cadre contractualisé avec la Direction de la DPIH. Sa mission peut se résumer de la façon suivante : produire en maîtrisant les risques dans la durée et en maximisant la marge. Son siège est situé à Marseille. 516 salariés EDF exploitent l’ensemble des centrales hydroélectriques d’EDF sur la région, totalisant une puissance de 2 500 mégawatts.



Ces centrales produisent chaque année en moyenne 10% de la production hydroélectrique nationale. Cette énergie est particulièrement importante pour la région qui constitue une péninsule électrique. En effet, la consommation électrique de la région est deux fois plus importante que la production. Afin d’organiser et gérer ce parc hydroélectrique, l’UPM est organisée en pôles et missions, faisant émerger les compétences professionnelles nécessaires à la performance et à l’atteinte des résultats.

� - Annexe 4 – L’organigramme de l’UPM

02.0402.0402.0402.04.02.02.02.02 LES ACTIVITESLES ACTIVITESLES ACTIVITESLES ACTIVITES

L’Unité Production Méditerranée rassemble sur un même territoire deux groupes d’exploitation hydraulique, un groupe de maintenance et des pôles d’activités transverses. Le Groupe d’Exploitation Hydraulique du bassin de la Durance et du VerdonLe Groupe d’Exploitation Hydraulique du bassin de la Durance et du VerdonLe Groupe d’Exploitation Hydraulique du bassin de la Durance et du VerdonLe Groupe d’Exploitation Hydraulique du bassin de la Durance et du Verdon exploite les 30 centrales et 17 barrages implantés dans les départements des Hautes-Alpes, Alpes de Haute-Provence, Var, Vaucluse et Bouches-du-Rhône. • Il produit en moyenne 6,5 milliards de kWh par an (8 TWh en 2013), à partir d’une énergie propre et renouvelable, soit la consommation résidentielle annuelle d’une ville de 2,5 millions d’habitants. • Il représente 45 % de l’électricité produite en région PACA (chiffres 2013). Grâce notamment aux immenses réservoirs d’eau de Serre-Ponçon et Sainte-Croix, les aménagements hydroélectriques de la Durance et du Verdon répondent aux multiples besoins et usages en eau, énergie renouvelable et accompagnent le développement des territoires. Le canal EDF, artère énergétique de La ProvenceLe canal EDF, artère énergétique de La ProvenceLe canal EDF, artère énergétique de La ProvenceLe canal EDF, artère énergétique de La Provence : le long de ce canal EDF, 15 centrales hydroélectriques turbinent successivement l’eau pour la transformer en électricité. Outre la production d’électricité, il achemine l’eau sur le territoire, pour les besoins en eau : potable (1,5 million de clients), industrielle et agricole (irrigation de 150 000 hectares de terre). Le Groupe d’ExploitatiLe Groupe d’ExploitatiLe Groupe d’ExploitatiLe Groupe d’Exploitation Hydraulique des vallées de la Siagne, du Var et de la Royaon Hydraulique des vallées de la Siagne, du Var et de la Royaon Hydraulique des vallées de la Siagne, du Var et de la Royaon Hydraulique des vallées de la Siagne, du Var et de la Roya, exploite 18 centrales, réparties en 3 groupements d’usines, implantés dans les départements du Var et des Alpes-Maritimes. • Il produit en moyenne, 1 milliard de kWh par an, à partir d’une énergie propre et renouvelable, soit la consommation annuelle résidentielle d’une ville de plus de 410 000 habitants. • Il représente 13% de la consommation des Alpes Maritimes Ce potentiel joue un rôle stratégique dans l’alimentation électrique du département des Alpes-Maritimes, dépourvu de tout autre moyen de production d’importance.



Le Groupe de Maintenance Hydraulique (GMH)Le Groupe de Maintenance Hydraulique (GMH)Le Groupe de Maintenance Hydraulique (GMH)Le Groupe de Maintenance Hydraulique (GMH) assure le pilotage des affaires de maintenance spécialisée (Mécanique hydraulique) dans le respect des enjeux du producteur et avec la maîtrise des coûts, des délais, de la qualité, de l’environnement et des règles de sécurité et de sûreté. Les Equipes d’Interventions Mécaniques (EIM), basées sur les départements du 13, 04, 05 et 06, assurent la préparation et la réalisation des affaires de maintenance spécialisée et constituent un véritable appui pour l’exploitant. L’équipe Contrôle Maintenance (ECM) réalise les études et les contrôles électriques avec la participation de l’exploitant. Un Centre de Conduite HydrauliqueUn Centre de Conduite HydrauliqueUn Centre de Conduite HydrauliqueUn Centre de Conduite Hydraulique (CCH), basé à Sainte-Tulle dans les Alpes-de-Haute-Provence, pilote à distance et surveille, grâce à des moyens informatiques et de télécommunications sécurisés, les principales installations de l’Unité ainsi que celle du Chassezac, sur l’Ardèche. Véritable centre névralgique pour la production hydraulique du Sud Est, ce pilotage central garantit un fonctionnement synchronisé des centrales, permettant d’obtenir une puissance cumulée supérieure à 2000 mégawatts, l’équivalent de deux réacteurs nucléaires, en moins de 10 minutes. Cette puissance d’énergie renouvelable ainsi mobilisée est un atout précieux pour répondre de manière compétitive aux besoins des clients et contribuer à l’équilibre entre la Production et la Consommation. En permanence, 7 jours sur 7 et 24h/24, un opérateur gère et contrôle à distance l'écoulement des débits dans les aménagements du parc de production. Il commande à distance les installations hydroélectriques pour répondre avec réactivité aux besoins du gestionnaire du réseau national (RTE), chargé de l’équilibre entre production et consommation sur le réseau.

02.0402.0402.0402.04.03.03.03.03 LE GROUPE DE MAINTENLE GROUPE DE MAINTENLE GROUPE DE MAINTENLE GROUPE DE MAINTENANCE HYDRAULIQUE MEDANCE HYDRAULIQUE MEDANCE HYDRAULIQUE MEDANCE HYDRAULIQUE MEDITERRANEE (GMH MED)ITERRANEE (GMH MED)ITERRANEE (GMH MED)ITERRANEE (GMH MED)

Le GMH Méditerranée est un véritable opérateur de maintenance spécialisée (MS), dont le périmètre d’activités concerne la maintenance mécanique, les essais et contrôles électriques, la maintenance informatique industrielle, l’électrotechnique, ainsi que les affaires générales ne nécessitant pas de compétences d’ingénierie de conception valorisant l’actif du producteur. Le GMH se consacre à la performance dans le domaine des affaires de MS en optimisant et mutualisant les ressources sur le périmètre d’une Unité. Il joue également un rôle d’alerte et est force de propositions pour l’unité dans ses domaines de compétences. Mais l’appui éventuel à l’unité n’est qu’une conséquence de ses compétences : par exemple l’assistance dans la connaissance du réglage des organes hydrauliques. Il assure un rôle d’assistance à la maîtrise d’ouvrage auprès de la Mission Maintien du Patrimoine. Ce rôle est assuré occasionnellement par le CIH, la DTG, le SRH et le CIST.



Les missions du GMH sont les suivantes : • Assurer le pilotage (ou la conduite) des affaires de maintenance spécialisée dans le respect

des enjeux du producteur et avec la maîtrise des coûts, des délais, de la qualité, de l’environnement et des règles de sécurité et de sûreté.

• Garantir dans le temps ses performances, sa compétitivité et son efficacité grâce à la gestion des compétences en relation avec l’évolution des politiques et des métiers de la maintenance spécialisée au sein de l’unité et du groupe EDF.

• Contribuer à la phase d’émergence d’affaires sur sollicitation de la Mission Maintien du Patrimoine.

• Appuyer l’exploitant sur aléas et dans la gestion des évènements exceptionnels. Le GMH est constitué d’un Pôle Méthodes, d’un Pôle Ressources, de cinq Equipes Opérationnelles de Base (EOB) : 4 Equipes d’Intervention Mécanique (EIM) et d’une Equipe Contrôle Maintenance (ECM).

02.0402.0402.0402.04.04.04.04.04 LALALALA MISSIONMISSIONMISSIONMISSION MAITRISE DES RISQUESMAITRISE DES RISQUESMAITRISE DES RISQUESMAITRISE DES RISQUES OPEROPEROPEROPERATIONNELS (ATIONNELS (ATIONNELS (ATIONNELS (MROMROMROMRO))))

Le management des risques relève de la responsabilité permanente du management. L’Unité s’est dotée d’une équipe d’appuis garantissant :

• la prise en compte des exigences réglementaires nationales et locales, • la consolidation des différents risques opérationnels afin de préparer les arbitrages

nécessaires aux décisions à moyen terme, d’évolution du patrimoine et des consignes, • le suivi des relations avec la DREAL (à l’exclusion de la gestion des actifs).

Cette équipe est intégrée au sein du Pôle Méthodes pour le GMH et exerce son activité dans le domaine SST, Sûreté Hydraulique et Environnement respectivement en appui des missions « Santé et Sécurité au Travail » pour le suivi de la conformité réglementaire aux code du travail et référentiels divers applicables, « Sûreté Hydraulique » pour le suivi de la conformité du référentiel de Sûreté Hydraulique et des enjeux de maintien de nos aménagements et « Eau Environnement » pour le suivi de la conformité réglementaire nationale environnement. Les activités de cette mission sont décrites plus précisément dans une note d’organisation « NO MRO UPM 2013 ».



03030303

CONTEXTE DU MASTER Comme évoqué en introduction du mémoire, ce master entre dans le cadre de mon évolution professionnelle interne au sein du groupe EDF SA. Cette formation est à la demande et initiative du salarié, qui s’engage à suivre le cursus Master sur deux ans tout en effectuant les tâches de travail inhérentes au poste de travail ciblé, sur la base d’un descriptif publié en interne par l’entreprise. C’est dans ce contexte que s’inscrit ma formation. Les prochains chapitres décrivent les activités générales de mon poste de travail et le projet qui m’a été confié, sujet de ce mémoire.

04040404

PRESENTATION DES MISSIONS GLOBALES Mon poste d'ingénieur MRO CIC me permet de partager les tâches, projets et actions avec ma collègue, Ingénieur MRO. Les trois domaines couverts par ces activités concernent la sécurité, la sûreté et l’environnement. A ce jour, les missions de mon métier sont les suivantes :

• Le plan d’actions réglementaireLe plan d’actions réglementaireLe plan d’actions réglementaireLe plan d’actions réglementaire : suivant les normes et différents textes de lois, ce plan d'action issu de l'Unité et étudié par des juristes en amont (au sein de la DPIH), vise à l'amélioration et la mise en conformité de nos installations, machines et procédures. - Suivi du plan d'action et prise de décisions : tous les 3 mois. - Suivi des actions et aide aux équipes : dès que besoin.

• Le Document Unique (DU)Le Document Unique (DU)Le Document Unique (DU)Le Document Unique (DU) : il s'agit du document réglementaire répertoriant les risques et

leurs parades, présenté à l'ensemble des salariés. - Mise à jour globale : une fois par an, au premier trimestre. - Passage en CHSCT : une fois par an, au premier trimestre. - Modifications éventuelles : suivant l'actualité et les événements.

• La gestion des déchetsLa gestion des déchetsLa gestion des déchetsLa gestion des déchets : suivant les textes en vigueur et les normes internes, la gestion des

déchets est gérée à différents niveaux. - Positionnement de référent déchets : effectué. - Suivi et présentations en comités déchets : une fois par an. - Suivi des actions et aide aux équipes : dès que besoin.

• La bLa bLa bLa bibliothèque des risquesibliothèque des risquesibliothèque des risquesibliothèque des risques : document permettant aux chargés d'affaires et aux chargés de

travaux d'élaborer la liste des parades en fonction des risques. - Compilation de l’ensemble des documents existants. - Elaboration de la bibliothèque.



• LLLLeseseses fichefichefichefichessss relais mérelais mérelais mérelais médecindecindecindecin----employeuremployeuremployeuremployeur : ces fiches permettent l'élaboration d'une liste

d'activités nécessitant un avis médical auprès du médecin du travail. C'est un document clé dans le suivi médical des salariés. - Recherche des activités selon les types de postes de travail au sein de l'entreprise et

élaboration de la fiche : finalisée. - Présentation en CODIR, CHSCT et médecins : effectuée. - Présentation de la fiche au niveau national pour validation : en cours.

• Les analyses de risquesLes analyses de risquesLes analyses de risquesLes analyses de risques (AdR)(AdR)(AdR)(AdR) : document permettant aux chargés d'affaires et de travaux

d'élaborer la liste des risques et dangers liés à une affaire. Ce document est révisé avec la filière MRO selon des critères définis en interne. - Relecture des AdR et temps passé : dès que besoin, 2 à 3 heures. - Nombre : plus d’une vingtaine d’AdR par an, partagées entre ma collègue et moi.

• L’animation quotidienne de la maîtrise des risquesL’animation quotidienne de la maîtrise des risquesL’animation quotidienne de la maîtrise des risquesL’animation quotidienne de la maîtrise des risques : l’appui aux équipes au quotidien, les

changements de réglementation, les positionnements internes et les aléas sont une grande partie du métier. A cela s’ajoutent les bilans récurrents, les suivis des actions, le traitement des événements (accidents, presque accidents, situations dangereuses, événements significatifs environnementaux et de sûreté hydraulique) ainsi que leurs analyses, et la mise à jour des tableaux de bord.

• Le déploiement du projet PFILe déploiement du projet PFILe déploiement du projet PFILe déploiement du projet PFI : sujet de ce mémoire, présenté ci-après.

05050505

PRESENTATION DU PROJET DE MEMOIRE

00005555.01.01.01.01 LE CONTEXTELE CONTEXTELE CONTEXTELE CONTEXTE La direction de la DPIH a choisi de déployer la mise en œuvre de six pratiques de fiabilisation des interventions (PFI), pour les métiers opérationnels ayant à mener des « activités à risques ». Ces PFI ont été testées à l’occasion d’une démarche proactive de l’Unité de Production Alpes et l’Unité de Production Centre puis validées et retenues pour un déploiement national lors du Challenge et Partage DPIH (séminaire et tables rondes autour de sujets validés en amont pour présentation).

� - Annexe 5 – La fiche de présentation en Challenge et Partage

Le projet porte donc le nom de "PFI" et s’inscrit aujourd’hui dans le plan d’action national. Il vise à harmoniser les pratiques et à déployer des PFI de manière uniforme sur l’ensemble des sites hydrauliques.



Comme tout projet national, il implique bon nombre d’acteurs, qui, en fonction de la tâche qui leur a été confiée, vont déployer, mettre en œuvre ou contrôler cette démarche. La nécessité de cadrer un tel déploiement sera exposée dans ce mémoire, dans quelques chapitres.

00005.025.025.025.02 LA PRESENTATIONLA PRESENTATIONLA PRESENTATIONLA PRESENTATION Les pratiques de fiabilisation sont des leviers de performance humaine. Elles permettent de sécuriser le geste professionnel et d’optimiser le temps passé à la tâche. Tout d’abord axées « performance », ces pratiques s’inscrivent dans une démarche « risques », puisqu’elles ont vocation à maintenir l’attitude interrogative et le questionnement actif face à la tâche. Si la DPIH choisit de déployer ce projet c’est aussi parce que d’autres mesures sont déjà en place sur les différents aspects du métier et correspondent aux remparts pour éviter l’événement, par exemple :

• En conception, des guides internes permettent d’élaborer des projets en n’omettant aucun risque.

• En préparation, une trame d’analyse de risques a été créée et divers documents doivent être validés pour débuter les interventions.

• Pour les retours d’expérience (REX), des réunions avec plusieurs entités sont organisées. • En organisation, des référentiels internes ont été déployés pour clarifier les interactions et

convenir d’un minimum attendu.

Ces remparts sont placés sur les aspects techniques, organisationnels et réglementaires, voire issus de référentiels internes. Dans le cas où l’événement surviendrait malgré ces mesures en place, il reste une mesure conservatrice, directement liée à l’homme (à l’intervenant) qui est considérée comme le dernier rempart : il s’agit de la pratique de fiabilisation des interventions.

IncidentIncidentIncidentIncident EvénementEvénementEvénementEvénement

ConceptionConceptionConceptionConception OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation REXREXREXREX PréparationPréparationPréparationPréparation

ConceptionConceptionConceptionConception OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation REXREXREXREX PréparationPréparationPréparationPréparation Pratique de Pratique de Pratique de Pratique de fiabilisation des fiabilisation des fiabilisation des fiabilisation des interventionsinterventionsinterventionsinterventions

Pas d’incidentPas d’incidentPas d’incidentPas d’incident

Pas Pas Pas Pas dddd’événement’événement’événement’événement



Les activités retenues pour la mise en œuvre des PFI sont celles ayant potentiellement un impact sur la sécurité des intervenants, mais aussi celles qui relèvent de la sécurité industrielle (atteinte à l’environnement, aux biens et aux personnes extérieures, liée à la présence et au fonctionnement des installations) et à la performance. Les métiers concernés relèvent de l’exploitation et de la maintenance des installations, représentés au sein de toutes les entités. Il a été choisi que la filière MRO serait porteuse du projet et à l’origine du déploiement en local. Les six pratiques retenues sont : le pré-job briefing, la minute d’arrêt, la communication sécurisée, l’autocontrôle, le contrôle croisé et le débriefing.

05.0305.0305.0305.03 LES PRATIQUES DE FIALES PRATIQUES DE FIALES PRATIQUES DE FIALES PRATIQUES DE FIABILISATION DES INTERBILISATION DES INTERBILISATION DES INTERBILISATION DES INTERVENTIONS (PFI)VENTIONS (PFI)VENTIONS (PFI)VENTIONS (PFI) Les pratiques abordées ici concernent le passage à l’acte sur le terrain, c'est-à-dire le moment précédant directement l’intervention ou le travail. Elles supposent que la préparation de l’activité, et notamment l’analyse de risques, a été correctement effectuée en amont.

� - Annexe 6 – Le carnet des PFI de la DPIH



00005.03.015.03.015.03.015.03.01 LE PRÉ JOB BRIEFING LE PRÉ JOB BRIEFING LE PRÉ JOB BRIEFING LE PRÉ JOB BRIEFING (PJB)(PJB)(PJB)(PJB)

Etablissant un dialogue organisé entre les différents intervenants et le responsable, le Pré Job Briefing permet de décrire le résultat attendu et de visualiser le déroulement des différentes phases de l’intervention, avec les risques et les parades associées. L’intervenant détermine alors les étapes critiques de l’intervention en prenant en compte le REX, imagine les déroulements les plus catastrophiques et les parades nécessaires et rappelle, ou définit, les modes de communication et de synchronisation des différents acteurs. � Ce n’est pas la distribution de l’activité. � Ce n’est pas la préparation de l’activité. � C’est la préparation mentale des intervenants. � C’est la vérification par un responsable ou un expert et surtout par soi-même… de la bonne compréhension de l’activité et de ses risques.

05.03.0205.03.0205.03.0205.03.02 LA MINUTE D’ARRETLA MINUTE D’ARRETLA MINUTE D’ARRETLA MINUTE D’ARRET

Bien qu’à adapter au contexte, la minute d’arrêt permet de poser les bases de l’intervention en prenant conscience de l’environnement. Cette pratique peut être déployée en 7 questions :

1. Est-ce que je suis dans le bon local et sur le bon matériel ? 2. Quels sont les dangers et les risques ici à cet instant ? Les issues de secours sont-elles accessibles ? 3. Comment puis-je me blesser ? 4. Mes équipements de protection sont-ils adaptés ? Les extincteurs et téléphone sont-ils en état de fonctionner ? 5. Faut-il des protections particulières pour éviter l’introduction de corps étrangers dans les installations ? 6. Les parades prévues sont-elles en place ? 7. Y a-t-il un imprévu ?

� Ce n’est pas un point d’arrêt de l’activité. � Ce n’est pas une minute « zen », moment de récupération entre deux activités. � C’est un regard sur l’environnement de travail (périscope). � C’est une minute active. (Bon endroit ? Dangers et risques présents ? Repérage précis de l’action en cours. Pas l’état prévu ?) � C’est une prise de recul. � C’est un moyen de lutte contre l’urgence et la précipitation. � C’est un moyen pour assurer sa sécurité et celle des autres.

05.03.0305.03.0305.03.0305.03.03 LA LA LA LA COMMUNICATION SCOMMUNICATION SCOMMUNICATION SCOMMUNICATION SECURISEEECURISEEECURISEEECURISEE

Considérée comme un échange permettant de reboucler avec un collègue, la communication sécurisée est un moyen de partager une information ou de valider une consigne, par exemple. En effet, le binôme qui met en œuvre cette pratique peut ainsi s’assurer que le message transmis est compris, afin d’éviter les erreurs. On dit que la communication sécurisée est 3C, c'est-à-dire claire, complète et ciblée. Pour cela, les mots utilisés lors du dialogue seront choisis en avance et ne laisseront pas de place à l’interprétation.



� Ce n’est pas reformuler. � C’est répéter et même noter pour mémoriser. � C’est mentionner « correct » lorsque la phrase répétée est la même qu’à l’initial. � C’est s’assurer de la compréhension du message délivré.

05.03.0405.03.0405.03.0405.03.04 L’AUTO L’AUTO L’AUTO L’AUTO ---- CONTROLECONTROLECONTROLECONTROLE

Seule pratique de fiabilisation à être mise en œuvre par l’intervenant lui-même avant l’action, l’auto-contrôle (AC) nécessite un repérage préalable de la zone d’intervention, du matériel et une préparation afin de se procurer les procédures adéquates. C’est un acte professionnel qui ne doit pas rester en pensée. Cette pratique demande une association « doigt, voix et regard » liant la vérification effectuée sur la procédure au matériel ou à l’action à mener. � Ce n’est pas simple à mettre en place. � Ce n’est pas une pratique sujette aux interruptions. � C’est lire jusqu’au bout (maintien du regard et du doigt). � C’est la segmentation de l’AC (identifiant, état de l’organe, pancarte, n°de régime, action, …etc.). � C’est la « camera du bout du doigt ». � C’est l’articulation du repérage et de l’auto-contrôle. � C’est à voix haute, donc peu habituel.

05.03.0505.03.0505.03.0505.03.05 LE CONTROLE CROISELE CONTROLE CROISELE CONTROLE CROISELE CONTROLE CROISE

Permettant de faire bien du premier coup et ainsi éviter l’erreur humaine, le contrôle croisé peut garantir un contrôle d’exécution des actions élémentaires à risque avant qu’elles ne soient réalisées (indépendant et différent de l’auto-contrôle). Il existe plusieurs possibilités ou niveaux :

1. Le second intervenant contrôle la cohérence entre l’annonce verbale et l’ébauche du geste du 1er intervenant et l’autorise à faire, 2. Le second intervenant contrôle la cohérence entre la procédure, l’annonce verbale et l’ébauche du geste du 1er intervenant et l’autorise à faire, 3. Il n’est pas interdit de faire plus (ex : pertinence de l’action à ce moment là) mais on est au delà du simple contrôle croisé : il faut posséder de fortes compétences techniques.

� Ce n’est pas un contrôle technique, un contrôle hiérarchique ou un double contrôle. � C’est un acte peu courant, à deux, pour valider la cohérence entre ce que je dis et ce que je vais faire. � C’est prévu précisément (étapes critiques). � C’est placé avant l’action.

05.03.0605.03.0605.03.0605.03.06 LE DEBRIEFINGLE DEBRIEFINGLE DEBRIEFINGLE DEBRIEFING

Axé sur le dialogue entre intervenants et chargés de travaux (voire managers ou chargé d’affaires), le débriefing fait émerger les disfonctionnements d’une tâche, les écarts constatés ou les bonnes pratiques. Il est effectué immédiatement après l’intervention, afin de recueillir les éléments à chaud, de retenir et capitaliser les éléments d’expérience et identifier les sources potentielles d’amélioration des situations de travail.



� Ce n’est pas un retour d’expérience. � Ce n’est pas effectué longtemps après l’intervention. � C’est le repérage des bonnes pratiques. � C’est le repérage des écarts et les adaptations pour que ça ne reproduise pas. � C’est l’occasion de vider sa mémoire, décompresser, fermer sa porte, passer à autre chose. � C’est une pratique qui permet de parler et de justifier toutes les autres. � C’est une pratique sous responsabilité managériale directe.

05.0405.0405.0405.04 LES ENJEUXLES ENJEUXLES ENJEUXLES ENJEUX DUDUDUDU DEPLOIEMENT DES PFIDEPLOIEMENT DES PFIDEPLOIEMENT DES PFIDEPLOIEMENT DES PFI Les enjeux de ce projet se déclinent dans les axes de sécurité, performance et culture SST. Ici, les trois enjeux principaux sont, selon moi : Amélioration de la sécuritéAmélioration de la sécuritéAmélioration de la sécuritéAmélioration de la sécurité : Les PFI participent au changement culturel nécessaire à l’amélioration de nos résultats en matière de sécurité. Modification des comportementsModification des comportementsModification des comportementsModification des comportements : La démarche PFI ne remplace ni la maîtrise des risques, ni les compétences : elle s’y ajoute et les complète. Institution d’un mouvement collectifInstitution d’un mouvement collectifInstitution d’un mouvement collectifInstitution d’un mouvement collectif : Tout le monde est concerné par les PFI, de la direction aux opérateurs de terrain.

05.0505.0505.0505.05 LES OBJECTIFSLES OBJECTIFSLES OBJECTIFSLES OBJECTIFS Au travers de ce projet, ce que l’on cherche à développer, ce sont des attitudes et gestes professionnels sûrs. Ces pratiques sont une aide pour le professionnel, destinées à mieux gérer les ressources cognitives au moment des interventions et donc lui permettre d’apprendre à contrôler et sécuriser ses mécanismes d’action plus ou moins automatisés. En effet, on souhaite : 1. Renforcer la maîtrise de nos interventions, par une attitude prudente et interrogative, face aux « pièges » et aux risques. 2. Eviter l’habitude ou les raccourcis pris par le « cerveau ». � Activité par nature soumise à l’erreur. 3. Limiter ces erreurs et leurs conséquences. Selon moi, les trois objectifs principaux sont donc : Réussir du premier coupRéussir du premier coupRéussir du premier coupRéussir du premier coup : Les PFI assurent notre maîtrise de la qualité et de la sécurité, avec l'ambition de réussir du premier coup en toute sécurité pour l’intervenant et son environnement. Une attitude de prudenceUne attitude de prudenceUne attitude de prudenceUne attitude de prudence : La démarche PFI vise à fiabiliser le résultat de chaque activité et à développer une attitude interrogative face à un geste professionnel. Un développement dans le tempsUn développement dans le tempsUn développement dans le tempsUn développement dans le temps : Il faut installer durablement ces comportements sûrs comme une évidence (ex. de la ceinture de sécurité en voiture).



00005.065.065.065.06 LES CONTRAINTES DE DLES CONTRAINTES DE DLES CONTRAINTES DE DLES CONTRAINTES DE DEEEEPLOIEMENTPLOIEMENTPLOIEMENTPLOIEMENT

05.0605.0605.0605.06.01.01.01.01 LE CHANGEMENT ET LA LE CHANGEMENT ET LA LE CHANGEMENT ET LA LE CHANGEMENT ET LA CULTURE D’ENTREPRISECULTURE D’ENTREPRISECULTURE D’ENTREPRISECULTURE D’ENTREPRISE

La culture française fait plus facilement appel aux compétences de l’acteur et à son intelligence de la situation qu’à la mise en place de pratiques réflexes standardisées. Il faut donc beaucoup de temps et d’énergie pour persuader l’intervenant qu’il ne suffit pas de savoir, de vouloir et de pouvoir pour changer ses comportements et ses habitudes. Pour tout changement culturel de cet ordre, le facteur temps est déterminant, tout autant que l’implication des acteurs - et notamment du management - pour s’engager dans ce type de transformation. Les contraintes du projet sont donc gérées grâce à :

• un planning établi jusqu'à déploiement total ; • la création d'un groupe de déploiement au plus près des équipes, groupe dont je fais partie.

De plus, le groupe EDF présente une vive culture d’entreprise. La performance étant un axe majeur des orientations et méthodes de travail, il a été constaté une nette amélioration et une prise en compte plus générique des risques liés aux interventions des salariés sur le terrain. Cependant, comme dans toute organisation déjà en place possédant sa propre dynamique depuis longtemps, il est parfois difficile d’intégrer des façons de travailler différentes. A cela peut se rajouter un facteur territorial, avec une forte appartenance à une région et de grandes réticences au changement. Ces contraintes ont donc été intégrées à l’analyse des risques du projet, développée dans le chapitre 05.07.05.

05.0605.0605.0605.06.02.02.02.02 L’APPROCHE BUDGETAIRL’APPROCHE BUDGETAIRL’APPROCHE BUDGETAIRL’APPROCHE BUDGETAIRE DU PROJETE DU PROJETE DU PROJETE DU PROJET

Une autre des contraintes relevées a été celle du budget. En effet, lors du lancement du projet, une décision nationale a été de ralentir le déploiement pour cause budgétaire, car la formation des PFI est relativement coûteuse. Compte tenu de la préparation effectuée en amont du déploiement et de la mobilisation du personnel sur ce projet, le lancement des PFI a été maintenu. La décision de l'Unité de Production Méditerranée a été prise en début d'année 2016. Le planning a donc été adapté pour respecter les consignes nationales initiales et maintenir un déploiement cohérent avec le plan d’action fixé par l’UPM.



05.0705.0705.0705.07 L’L’L’L’AVANT PROJETAVANT PROJETAVANT PROJETAVANT PROJET

05.0705.0705.0705.07.01.01.01.01 LELELELESSSS RETOURRETOURRETOURRETOURSSSS D’EXPERIENCED’EXPERIENCED’EXPERIENCED’EXPERIENCE (REX)(REX)(REX)(REX) EXTERNES A L’EXTERNES A L’EXTERNES A L’EXTERNES A L’UPMUPMUPMUPM

05.07.01.0105.07.01.0105.07.01.0105.07.01.01 LLLL’ENTREPRISE X’ENTREPRISE X’ENTREPRISE X’ENTREPRISE X A l’externe, dans l’entreprise X, similaire au groupe EDF, ce sont 9 pratiques de fiabilisation qui ont été déployées. Lors de mon REX, cette entreprise a servi de repère externe car elle a déployé un projet assimilable au nôtre en visant les mêmes aspects et problématiques. Sept des pratiques concernent directement la fiabilisation des interventions :

1. le pré-job briefing (ou point pré-intervention), 2. la minute d’arrêt, 3. la communication sécurisée (ou communication 3 voies), 4. le contrôle croisé, 5. l’autocontrôle, 6. le débriefing, 7. la relève de poste.

Deux autres concernent plus directement l’encadrement : 8. l’observatoire d’analyse des décisions, 9. les séances de vérification.

Ce projet d’établissement reposait sur l’engagement de la direction et avait pour but de mettre en avant le besoin de faire évoluer les pratiques face à :

• un environnement de plus en plus exigeant,



• des évolutions technologiques importantes, • des évolutions réglementaires, • des évolutions démographiques, • des évolutions significatives des activités de l’entité, • une exigence sociale plus forte face aux activités à risques.

Lorsque les entités ont tenté de mettre en œuvre ces pratiques de manière transverse, elles ont souvent rencontré des difficultés. Afin de motiver le besoin de changement envers les opérateurs, il a été plus efficace d’avoir une approche centrée sur les risques. Il s’agissait donc :

• d’identifier les activités sur lesquelles les pratiques de l’entité doivent évoluer, • d’identifier les pratiques de fiabilisation les plus à même d’aider à la maîtrise des risques ou

de la performance, • puis de commencer le déploiement du changement sur ces activités.

Il était aussi souhaitable d’intégrer, dans ce plan de déploiement les activités que les opérateurs eux-mêmes souhaitaient fiabiliser (les activités sur lesquels ils rencontraient des difficultés, même si celles-ci n’avaient pas forcément d’impact majeur sur la maîtrise des risques ou de la performance). Pour résumer, les clés de réussite identifiées au travers des différents projets de l’entreprise X, mais aussi à l’extérieur de cette entreprise sont :

• Ce type de changement doit constituer un véritable projet d’établissement et être piloté en conséquence,

• L’engagement de la Direction doit être visible, par exemple au travers de la mise en œuvre de ces pratiques à leur niveau,

• Le travail doit se baser sur un diagnostic partagé du besoin de travailler différemment, • L’implication des partenaires sociaux est à rechercher, • Des moyens doivent être associés (formation, chantier pilote, supports documentaires, etc.), • Le déploiement doit être progressif (quelques activités, quelques outils) et ciblé, • L’accompagnement managérial doit soutenir ce changement et s’assurer de sa cohérence, • Le déploiement doit être suivi dans le temps pendant un minimum de 5 ans.

05.07.01.0205.07.01.0205.07.01.0205.07.01.02 LLLLAAAA DIVISION EDFDIVISION EDFDIVISION EDFDIVISION EDF DE PRODUCTIONDE PRODUCTIONDE PRODUCTIONDE PRODUCTION NUCLEAIRE NUCLEAIRE NUCLEAIRE NUCLEAIRE (DPN)(DPN)(DPN)(DPN) Le déploiement de la démarche Performance Humaine (PH) s’est appuyé sur des conditions initiales indispensables : des méthodes pertinentes, un processus de déploiement robuste avec un pilotage en mode projet, une forte volonté managériale. Des progrès importants ont été réalisés depuis 2006 dans la mise en œuvre de la démarche sur le terrain, comme en témoigne l’amélioration de l’indicateur historique des Evénements Sécurité et Santé liés à la Performance Humaine (ESS PH). Des enseignements peuvent en être tirés sur le déploiement et l’ancrage d’une démarche PH, et peuvent inspirer d’autres domaines que la performance humaine. Les conditions de réussite de ce projet ont été définies lors de la préparation. Les actions à mener sont celles décrites dans le schéma ci-après.



En résumé, le but du groupe de déploiement est d’être:

• « Révélateur de consciences » : sortir du fatalisme, faire reconnaitre que les « défaillances d’origine FH » peuvent être mieux maitrisées

• « Déculpabilisateur » : éviter que l’introduction d’outils au niveau des opérateurs ne les désigne comme les maillons faibles et donc travailler sur la fiabilité organisationnelle.

• « Facilitateur du changement » : bâtir sur ce qui est déjà fait, organiser la discussion critique des pratiques établies pour légitimer des pratiques nouvelles

• « Educateur des référents locaux » : pour changer les regards sur la fiabilité humaine, augmenter la capacité d’analyse des évènements et in fine pérenniser la démarche

Des démarches plus récentes ont contribué à redynamiser la démarche PH : démarche de maîtrise de la qualité de maintenance et d’exploitation (MQME) mettant l’accent sur le levier PFI, démarche Leadership cohérente avec les préconisations de la Visite Terrain, démarche REX organisant l’exploitation des constats et démarche de « Vigilance Partagée ». Cependant, bien qu’inspirée par la division thermique d’EDF, la mise en œuvre effective sur le terrain de la démarche PH semble avoir atteint un palier. Un phénomène d’essoufflement est parfois perçu localement. Des marges de progrès importantes existent. C’est en actionnant de manière constante et simultanée les cinq piliers de la démarche PH - Pilotage, Portage managérial, Formation, Référents, Communication – que son ancrage durable sera possible. Les Unités ont déployé des bonnes pratiques pour actionner concrètement ces piliers : à chacun de s’en inspirer et d’en imaginer de nouvelles.



05.07.01.0305.07.01.0305.07.01.0305.07.01.03 LLLLE GMH ALPESE GMH ALPESE GMH ALPESE GMH ALPES, SOUS, SOUS, SOUS, SOUS----UNITE PILOTEUNITE PILOTEUNITE PILOTEUNITE PILOTE Les pratiques de fiabilisation ont été mises en place en 2012 et un REX a été réalisé afin de proposer la démarche en Challenge et Partage 2013. Dans la continuité, chaque nouvel arrivant reçoit une formation d’une journée aux PFI qui est animée par un Manager de Première Ligne (MPL) d’une Equipe d’Intervention Mécanique (EIM) ainsi que de la personne qui a développé cette pratique pour le GMH Alpes. Cela se traduit par une partie théorique le matin, durant laquelle est introduite l’utilité que peuvent avoir les PFI, et une phase active l’après-midi basée sur un cas concret (chantier école d’une pièce mécanique qui ne se monte pas sur une maquette spécifique aux mainteneurs) qui force les salariés à mettre en œuvre les PFI. Au GMH Alpes, ne sont utilisées que le pré-job briefing, la minute d’arrêt et le débriefing dans un premier temps. Le pré-job briefing est animé par le chargé de travaux au début de la journée avant d’attaquer les travaux, la minute d’arrêt est mise en œuvre dès qu’une situation paraît anormale et le débriefing se fait de manière orale le soir auprès des coordonateur des EIM.

05.0705.0705.0705.07.02.02.02.02 LES QUESTIONS AVANT LES QUESTIONS AVANT LES QUESTIONS AVANT LES QUESTIONS AVANT PROJETPROJETPROJETPROJET

Au début du projet, de nombreuses questions ont été remontées. • Comment lancer le projet ? • Comment pérenniser la démarche ? • Comment vérifier l’impact en termes de sécurisation du geste professionnel ?

Le questionnement lié à la mise en œuvre du projet nous a conduits à élaborer une planification de déploiement visant à fédérer au maximum les salariés. Pour ce faire, le groupe de déploiement a été constitué et formé aux PFI en collaboration avec un organisme de formation externe. Le but premier de la formation des référents était d’organiser et construire une approche commune et harmonisée qui :

• répondrait à l’ensemble des problématiques précédemment citées ; • anticiperait les différentes questions que les équipes pourraient se poser lors des

formations et de la mise en œuvre des pratiques ; • cadrerait les rôles de chaque acteur au sein des équipes ; • ferait émerger les faiblesses et les forces du projet ; • permettrait de trouver des angles d’approche à la mise en œuvre sur le terrain ; • faciliterait les échanges entre les Sous-unités.

Concernant la pérennisation de la démarche et la vérification de l’impact sur nos interventions, des interrogations se sont ajoutées et font l’objet d’une réflexion à mener.



05.0705.0705.0705.07.03.03.03.03 L’ANALYSE DE L’EXISTL’ANALYSE DE L’EXISTL’ANALYSE DE L’EXISTL’ANALYSE DE L’EXISTANTANTANTANT

A ce jour, à la DPIH, il existe un certain nombre de bonnes pratiques déjà mises en place, qui sont régulièrement mises en œuvre par les salariés. Elles sont une base au déploiement des PFI, bien que différentes des pratiques, pour la plupart. J’ai effectué ce travail afin de lister l’existant, dans le but de m’aider dans l’élaboration de la communication et du portage à faire auprès des équipes. Le but est de ne pas abandonner ces bonnes pratiques au profit des PFI, mais bien de venir apporter des éléments supplémentaires capables de fiabiliser les gestes professionnels. Cela me permet de m’appuyer sur des faits réels et des actions mises en place par les équipes afin de motiver les PFI.

00005.07.03.015.07.03.015.07.03.015.07.03.01 LLLLES MESSAGES COLLATIOES MESSAGES COLLATIOES MESSAGES COLLATIOES MESSAGES COLLATIONNNNNNNNÉÉÉÉSSSS Ces messages sont une des méthodes de mise en œuvre de la PFI « Communication sécurisée », elle permet aux salariés en relation par téléphone, téléphone satellite ou radio, de prendre en compte des informations, des actions menées ou à mener ou des demandes. Il s’agit de noter, à la virgule près, les éléments au sein d’un registre de messages collationnés. Ainsi, les deux salariés ont bien les mêmes informations où qu’ils soient.

05.07.03.0205.07.03.0205.07.03.0205.07.03.02 LLLLA MISE AU TRAVAILA MISE AU TRAVAILA MISE AU TRAVAILA MISE AU TRAVAIL, EVALUATION DE L’EN, EVALUATION DE L’EN, EVALUATION DE L’EN, EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENTVIRONNEMENTVIRONNEMENTVIRONNEMENT C’est une phase qui précède le travail. Le salarié est prêt à travailler et il vérifie que sa zone de travail est cohérente avec l’attendu et qu’il possède l’ensemble du matériel qui lui sera nécessaire. C’est également durant cette étape qu’il évalue l’environnement dans lequel il évolue. Le but est de repérer les différents risques en présence et les autres intervenants ou zones de travaux qui peuvent avoir une incidence sur son activité.

05.07.03.0305.07.03.0305.07.03.0305.07.03.03 LLLLE CONTROLE EN BINOMEE CONTROLE EN BINOMEE CONTROLE EN BINOMEE CONTROLE EN BINOME Il s’agit d’une pratique courante qui est mise en place afin de vérifier des éléments. En effet, les deux salariés formant le binôme s’assurent de la véracité des éléments. Cette pratique est souvent mise en œuvre pour :

• les relevés de côtes sur le terrain, • les rédactions des modes opératoires, • les phases d’activité nécessitant d’être à deux endroits à la fois, • et les phases d’activité à risques.

05.07.03.0405.07.03.0405.07.03.0405.07.03.04 LLLLES POINTS D’ARREES POINTS D’ARREES POINTS D’ARREES POINTS D’ARRETTTT Lors des travaux, des points d’arrêts sont mentionnés dans les différents documents, afin de s’assurer que les phases précédentes ont bien été mises en œuvre. Le but est d’éviter la dérive et de vérifier le bon avancement des travaux.



05.07.03.0505.07.03.0505.07.03.0505.07.03.05 LLLLES VEES VEES VEES VERIFICATIONS PERSONNERIFICATIONS PERSONNERIFICATIONS PERSONNERIFICATIONS PERSONNELLESLLESLLESLLES Les salariés intervenant dans une zone de travail font régulièrement des vérifications personnelles sur :

• les modes opératoires en leur possession afin de respecter les phases d’activité, • les méthodes de travail ou la sécurisation des zones de travaux.

05.07.0405.07.0405.07.0405.07.04 LE COMPARATIF LE COMPARATIF LE COMPARATIF LE COMPARATIF DES METHODES ACTUELLDES METHODES ACTUELLDES METHODES ACTUELLDES METHODES ACTUELLES ES ES ES AVEC LES REXAVEC LES REXAVEC LES REXAVEC LES REX

Compte tenu de l’ensemble de ces retours d’expérience et de la mise en application des éléments de pratiques de fiabilisation ou de performance humaine, j’ai pu comparer et transposer à notre activité tout en gardant en mémoire l’existant de mon entité, le but recherché à travers ce projet et les besoins et attendus.

05.07.04.0105.07.04.0105.07.04.0105.07.04.01 NOS DIFFERENCESNOS DIFFERENCESNOS DIFFERENCESNOS DIFFERENCES Les éléments de l’entreprise X montrent une culture du geste professionnel plus ancrée que la notre chez les salariés, ce qui explique en partie la volonté de déployer autant de pratiques. Ce n’est pas tout à fait notre cas et c’est d’ailleurs pourquoi le national a effectué une sélection de seulement 6 pratiques à mettre en œuvre.

05050505.07.04.02.07.04.02.07.04.02.07.04.02 LES ACTIONS TRANSPOSLES ACTIONS TRANSPOSLES ACTIONS TRANSPOSLES ACTIONS TRANSPOSABLESABLESABLESABLES Le REX des autres entités du groupe EDF nous permet de poser les axes de la réflexion pour ce déploiement, ainsi que d’orienter le déroulement et les méthodes pédagogiques d’accompagnement du projet. Des actions de mise en place ont été définies et elles répondent à nos interrogations sur la matière à apporter au projet pour le porter et en faire une réussite.

05.07.04.0305.07.04.0305.07.04.0305.07.04.03 LES REX INTERNES QUILES REX INTERNES QUILES REX INTERNES QUILES REX INTERNES QUI MODIFIENTMODIFIENTMODIFIENTMODIFIENT LE CADRE DE DEPLOIEMLE CADRE DE DEPLOIEMLE CADRE DE DEPLOIEMLE CADRE DE DEPLOIEMENTENTENTENT Le site hydraulique pilote du GMH Alpes a choisi de ne déployer que les trois pratiques prioritaires dans un premier temps, afin d’optimiser la mise en œuvre des PFI sur le terrain et d’en faire des pratiques courantes avant d’apporter de nouveaux éléments de performance humaine. Ce choix peut se comprendre de par la volonté de mener à bien ce projet et par les bonnes pratiques déjà en place dans cette entité. De la même façon, nous avons souhaité que seules les pratiques de pré job briefing, de minute d’arrêt et de débriefing seront prioritaires dans la première année, mais que par la suite, les trois dernières pratiques seront intégrées au fil des revue des accords communs. Ce nouveau cadre respecte donc les besoins initiaux, tout en adaptant la démarche à notre sous-unité.



05.07.0505.07.0505.07.0505.07.05 L’AL’AL’AL’ANALYSE DES RINALYSE DES RINALYSE DES RINALYSE DES RISQUES PROJETSQUES PROJETSQUES PROJETSQUES PROJET

Sur la base de la norme ISO 31001 Risk Management et de la norme NF EN 62198 Gestion des risques liés à un projet, j’ai mené l’analyse des risques ayant un impact sur la réussite duréussite duréussite duréussite du projetprojetprojetprojet. Conceptuellement, les phases du projet sont présentées ci-dessous. PhasePhasePhasePhase 1111 2222 3333 4444 5555 6666

Nom de la Nom de la Nom de la Nom de la phasephasephasephase

Identification du concept

Sélection de la faisabilité

Conception Développement

Livraison Mise en œuvre Installation

Exploitation Entretien

Abandon Mise au rebut

ObjetObjetObjetObjet Evaluation des opportunités Adaptabilité à la stratégie d’entreprise

Identification des options de développement du projet

Finalisation du domaine d’application et caractéristiques de l’option

Mise en place et déploiement dans le domaine déterminé

Evaluation des effets du projet pour assurer les performances

Arrêt du projet dans un cadre qui assure une sécurité et ne dénature pas le cadre d’évolution avant et après projet

Objectifs des Objectifs des Objectifs des Objectifs des activités de activités de activités de activités de management management management management du risquedu risquedu risquedu risque

Menaces Opportunités

Choix de l’option en fonction du risque

Stratégie de conception et de livraison du projet

Livraison, essai et remise du projet

Exploitation et Maintenance du projet

Mise au rebut et réhabilitation

L’analyse des risques est basée sur cette arborescence. En rouge, sont mentionnées les parades qui n’avaient pas été amenées par le national et que je propose de mettre en place au sein de l’UPM.

Evaluation de l’impact : FFFF = risque faible, MMMM = risque moyen, IIII = risque important

Risques Éval. Libellés des parades Phase du projet

Mal communiquer sur le projet

au sein des équipes M

Construire des éléments de communication

clairs et spécifiques en fonction :

- du niveau hiérarchique (cible)

- du besoin d’information

- de l’étape du déploiement

4

Ne pas mener le projet à terme I

Motiver les équipes 5

S’assurer de la mise à disposition des

ressources :

- techniques / financières

- humaines

4

Dédier une ressource au déploiement et

portage de la démarche 4

Déployer selon le planning validé 4

Mettre en place des alertes en fonction des

dérives, si constatées 5

Annuler le projet à la demande

du national I

Prendre une décision de mise en place et de

maintien du projet pour l’UPM 2



Risques Éval. Libellés des parades Phase du projet

Voir le projet s’essouffler M


Maintenir le cap du projet pour atteindre

les attendus du planning 5


portage de la démarche 4

Mettre en place des alertes ponctuelles en

fonction des dérives, si constatées 5

Ne pas convaincre les salariés F

Eclairer les salariés sur la nécessité de

déployer sur notre Unité 3

Etablir un indicateur capable de montrer la

plus-value en termes de :

- performance

- maîtrise des risques

et l’afficher

5

Ne pas fédérer les équipes F

Communiquer en essayant de convaincre au

travers des événements spécifiques de

chaque équipe

4

Ne pas former l’ensemble des

salariés F Effectuer un suivi régulier des formations 4

Mal former les équipes F

Effectuer des fonds de salle aux formations

pour s’assurer de l’adéquation avec le

référentiel fixé

4

Elaborer un Accord Commun

trop ambitieux I

Cadrer l’Accord Commun en préférant

commencer petit et fixer de nouveaux

objectifs par la suite

4


irréaliste I

Coller au plus près de l’activité des équipes 4

Ne pas imposer les activités à cibler, ni le

type de PFI 4

Faire en sorte que l’équipe choisisse ses

propres activités 4

S’assurer après rédaction du document que

la mise en œuvre de la PFI est réalisable et

pertinente

5

Ne pas mettre en œuvre les PFI

sur le terrain = ne pas ou plus

respecter l’Accord Commun

I

Effectuer des visites d’accompagnement sur

le terrain 5

Mettre à jour l’Accord Commun deux fois

par an 5


Aider les salariés à s’approprier les PFI 4

Elaborer un REX sur les difficultés de mise

en œuvre 5



05.0805.0805.0805.08 LES PROBLEMATIQUESLES PROBLEMATIQUESLES PROBLEMATIQUESLES PROBLEMATIQUES Au début du projet, une problématique s’est dégagée : comment faire adhérer les équipes aux PFI. Cependant, au fur et à mesure de l’évolution du projet, je me suis rendue compte que le besoin n’était pas tant de savoir comment faire adhérer que celui de pérenniser cette démarche. En effet, le déploiement du projet des PFI, tel qu’imaginé et planifié, s’il est bien mené, devrait fédérer un maximum de salariés. Or, comme souvent, un projet débuté peut se voir relégué au second plan ou peut s’essouffler. L’une des craintes qui est mise en relief dans l’analyse des risques projet est de ne pas mener les PFI jusqu’au bout, voire d’abandonner à la fin du déploiement. La première problématique est donc devenue :

- comment pérennisercomment pérennisercomment pérennisercomment pérenniser la mise en œuvre la mise en œuvre la mise en œuvre la mise en œuvre dans les équipesdans les équipesdans les équipesdans les équipes ????

Dans un second temps, une interrogation est apparue, concernant la plus-value de ce projet et la nécessité de mettre en place des PFI. Outre le besoin d’harmoniser les pratiques au sein du groupe EDF et plus précisément dans la DPIH, ce projet a été construit afin de maintenir un niveau d’excellence sur nos interventions. Sous ce format et dans le cadre défini, il est cependant très difficile de concevoir comment les PFI vont jouer un rôle de sécurisation du geste professionnel au travers de nos indicateurs actuels. La question concernant l’influence sur la performance et la maîtrise des risques demeure sans réponse à ce jour. Une seconde problématique s’est alors dégagée :

- comment vérifier que cela améliore les résultcomment vérifier que cela améliore les résultcomment vérifier que cela améliore les résultcomment vérifier que cela améliore les résultatsatsatsats ????

Ces deux problématiques se posent en aval du déploiement du projet. Les solutions que je vais exposer dans ce mémoire peuvent, selon moi, concourir à la réussite du projet. Le but de ce mémoire est donc de proposer à la hiérarchie des éléments de pérennisation et de vérification afin de sécuriser le geste professionnel grâce à la mise en œuvre des PFI lors de nos interventions.



00005.05.05.05.09999 LE PLANNINGLE PLANNINGLE PLANNINGLE PLANNING DU GMHDU GMHDU GMHDU GMH ET LES DIFFERENTES EET LES DIFFERENTES EET LES DIFFERENTES EET LES DIFFERENTES ETAPES DE LA DEMARCHETAPES DE LA DEMARCHETAPES DE LA DEMARCHETAPES DE LA DEMARCHE DES PFIDES PFIDES PFIDES PFI

� Communication sur le projet dans les différents comités de direction afin de préparer les équipes d’encadrement : le but est de présenter la démarche et les attendus en termes de PFI et d’expliquer quel sera le rôle de chacun tout au long du déploiement. � Formation de l’ensemble des salariés d’EDF (du directeur à l’agent de terrain) : un support de formation a été créé en collaboration avec le national et une société de formation a été mandatée pour former les salariés dans leurs entités propres. La formation du groupe de déploiement a été initiée sur deux jours et la formation de l’ensemble des salariés est d’une journée en présentiel, suivie d’un e-learning. � Elaboration des Accords Communs avec les équipes : c’est la phase qui regroupe les acteurs du déploiement et les salariés dans les équipes. Un accord commun est un document servant à transcrire l’engagement de l’équipe à mettre en œuvre une pratique sur une activité donnée. Il est suivi et piloté par les managers au rythme des évolutions dans les équipes. � Mise en œuvre des PFI sur le terrain en fonction des activités issues des Accords Communs : la date fixée est celle du début de l’action, puisque la volonté est que la mise en œuvre des PFI persiste et se pérennise. Le logigramme ci-après (page 31) décrit le cheminement planifié, les données d’entrée et de sortie attendus.



Données d’entréeDonnées d’entréeDonnées d’entréeDonnées d’entrée Phase/Phase/Phase/Phase/EtapeEtapeEtapeEtape Données de sortieDonnées de sortieDonnées de sortieDonnées de sortie

Eléments de communication (national) Présentation spécifique UPM

Présentation spécifique équipes

Communication sur le Communication sur le Communication sur le Communication sur le projetprojetprojetprojet

Equipes d’encadrement sensibilisés Salariés sensibilisés

Support de formation Exercices pratiques

Carnet des PFI

Formation de l’ensemble Formation de l’ensemble Formation de l’ensemble Formation de l’ensemble des des des des salariéssalariéssalariéssalariés

100% des salariés formés dans chaque équipe

Formation uniforme

Analyse des événements par équipe Préparation de la trame commune

Préparation en amont

Elaboration des Accords Elaboration des Accords Elaboration des Accords Elaboration des Accords CommunsCommunsCommunsCommuns

Accord Commun finalisé pour l’équipe

Relecture de l’Accord Commun Engagement de l’équipe

Mise en œuvreMise en œuvreMise en œuvreMise en œuvre des PFIdes PFIdes PFIdes PFI

PFI pratiquées lors des activités listées

05.1005.1005.1005.10 MES CONTIBUTIONS AUMES CONTIBUTIONS AUMES CONTIBUTIONS AUMES CONTIBUTIONS AU PROJETPROJETPROJETPROJET Comme mentionné dans l’analyse des risques projet, de nombreuses parades sont à mettre en place pour que le projet soit une réussite. Bien que les problématiques sur lesquelles je travaille soient exclusivement axées sur des phases post-déploiement, il n’en reste pas moins que je contribue largement au déploiement du projet. La phase de formation aux PFI pour les membres du groupe de déploiement a été la première étape de ma prise en main du projet. Cette formation de deux jours m’a permis de :

• comprendre les mécanismes du cerveau, • apprendre les mises en œuvre des PFI, • connaître les points forts et les points faibles du projet, • m’approprier la démarche, • réfléchir au déploiement dans ma sous-unité, • discuter du déploiement avec les autres acteurs du groupe, • faire remonter mes craintes, • être persuadée du bien fondé de ce projet afin de persuader les salariés à mon tour.

Par la suite, j’ai été désignée référent du projet par la direction, ce qui m’a permis de commencer à participer aux premières communications sur le projet et de me rapprocher de la personne en charge du déploiement au sein de l’Unité.



Aidée de deux collègues sur le périmètre du GMH, j’ai mené une réflexion basée sur les différentes étapes clés de la démarche des PFI. En phase de communication, j’ai relevé beaucoup de questions et de points peu clairs qui m’ont amenée à me questionner. A chaque élément qui m’a été remonté, j’ai tenté de répondre au besoin de la façon suivante :

• « la communication générique sur le projet soulève des questions auprès des managers, comment y répondre et apaiser les esprits ? »

� J’ai songé à un livrable de calage des phases de déploiement • « les équipes d’encadrement ne se sentent pas de mobiliser leurs salariés sans soutien du

groupe de déploiement » � J’ai envisagé de participer à certaines formations dans les équipes pour montrer

ma participation active et d’assister les chefs d’équipes dans l’élaboration de l’accord commun

• « le début du déploiement n’aura lieu qu’après formation de l’ensemble des salariés, soit 100% de l’effectif de l’équipe »

� C’est ma collègue de l’UP qui a suivi les formations, elle a donc pu gérer les écarts et prévoir les différentes sessions.

� Dans le cas où un salarié avait loupé sa session de formation, un module de mise à niveau avait été organisé afin de ne pas perturber l’ensemble de l’équipe et le salarié avait pu assister à la suite du déploiement, tout en attendant d’être planifié sur une session autre que celles de son équipe.

Lors des formations, j’ai recueilli beaucoup de remarques, de propositions d’amélioration et de demandes d’éclaircissement sur certains points de la session de formation.

• « le cadre, tel que présenté, paraît un peu rigide, ce qui échaude les salariés » � J’ai préparé quelques éléments de réponses, pour ma venue lors de l’élaboration

de l’accord commun dans les équipes, afin de dédramatiser la situation en introduction. Le but est de rappeler aux salariés l’importance de la mise en place des PFI, ainsi que l’objectif vers lequel on veut tendre. De plus, quelques points du projet restent flexibles et adaptables aux équipes, il me semblait judicieux de le rappeler pour apporter une certaine souplesse à la mise en place et à la mise en œuvre.

• « les exercices pratiques étaient orientés exploitation et non maintenance, certains salariés avaient du mal à s’identifier aux activités proposées dans les cas pratiques »

� Le but étant de former l’ensemble des salariés de la même façon, nous n’avions pas envisagé de proposer deux maquettes différentes en fonction des métiers.

� N’ayant pas le matériel pour rectifier cela, nous avons convenu au sein du groupe de déploiement GMH, de faire remonter ce point au niveau national mais de continuer comme prévu afin d’uniformiser nos formations, quitte à adapter le discours par la suite.

� Suite à mes échanges avec une des équipes du GMH Alpes, j’ai appris qu’elle possédait une maquette à destination des mainteneurs, j’ai donc donné cette



information à l’UPM, afin de cibler les prochaines sessions où participeraient des salariés du GMH. Il semble que cette information n’ait pas été capitalisée lors des REX nationaux ni prise en compte pour mettre en forme les formations.

Tous ces retours émanant des EIM m’ont permis de construire mon discours autour des PFI. Je reste persuadée des bienfaits que peut apporter ce projet et du changement culturel qu’il peut initier. C’est ce que je souhaite transmettre aux salariés. Ces éléments me poussent également à me positionner sur la problématique de pérennisation de la démarche, en ne relâchant pas la pression et en maintenant ma volonté de mener à bien ce projet des PFI. A mon sens, pour pérenniser, il faut une base solide, des fondements clairs que l’on ne peut pas remettre en question. J’ai donc décidé de créer des livrables qui viennent renforcer cette base de projet, uniquement fondée sur la formation jusqu’alors. Ma première contribution a donc été la rédaction de « fiches mémo » à destination des managers et des équipes d’encadrement.

• Le but, les attendus : créer une aide mémoire explicative sur les attentes en fonction de la phase de déploiement afin que les managers puissent déployer selon une trame simple. C’est un guide uniformisé pour l’ensemble des équipes.

• Comment : j’ai retenu le choix de livrables A5 plastifiés recto-verso car c’est un format pratique et convivial, aux informations concises et claires.

• Le résultat : 3 « fiches mémo » pour les managers : o Comment aborder la formation de votre équipe ? o Comment construire l'accord commun de votre EOB ? o Comment réaliser les visites d’accompagnement sur le terrain ?

� - Annexe 7 – Les livrables

En parallèle de ces créations, j’ai élaboré une trame d’accord commun en m’appuyant sur ce qui avait été fait au sein des autres entités du groupe. Cette trame permet de discuter autour des activités de l’équipe lors de la réunion pour la rédaction de l’accord commun. Je l’ai construite en commençant par le tableau principal afin de faciliter la lecture du document.

� - Annexe 8 – Le tableau récapitulatif de l’Accord Commun

Il s’agit d’un tableau à double entrée : la liste des activités de l’équipe et la liste des PFI. C’est sur cette trame que je m’appuie lors de l’élaboration de l’accord commun. Grâce à elle, je stimule la réflexion des salariés, je provoque des discussions et j’aide à la prise de décision quant au positionnement des PFI en fonction des activités retenues.



Ce tableau récapitulatif est accompagné d’une matrice qui détaille la mise en œuvre terrain. On y retrouve le périmètre des activités et/ou des interventions sur lesquelles vont se dérouler les PFI ainsi que les personnes qui vont les initier et de quelle façon.

Activité PFI QUI ? QUAND ? OU ? QUOI ?

� - Annexe 9 – Un exemple de matrice renseignée

Toujours dans un souci d’opérationnalité et afin de rédiger un accord commun qui soit représentatif des activités et interventions terrain, j’ai également effectué un travail préliminaire en recoupant les activités des équipes avec les événements tracés les années passées et en remontant sur 5 ans. Je me suis ensuite appuyée sur les analyses des accidents dans lesquelles les PFI avaient été proposées en amélioration ou en parade. Cette préparation m’a permis de mettre en avant des activités récurrentes nécessitant la mise en place d’une ou plusieurs PFI :

- Les travaux sur matériaux amiantés - Les utilisations de produits chimiques - Les visites terrain - …etc.

Tout ceci vient donc alimenter la liste nationale des activités, qui recense les phases de travail à risques les plus courantes de la DPIH :

- Consignation/Déconsignation - Requalification - Levage et manutention - Intervention d’astreinte - Travaux en hauteur - Utilisation de moyens particuliers (outillages…) - Déplacements routiers.

Ce travail d’analyse était très important selon moi car il ne faut pas perdre de vue que ce document traduit l’engagement des salariés quant à la mise en œuvre des PFI. S’ils arrivent à se l’approprier car il reflète leur vie de chantier habituelle, alors ils verront tout l’intérêt de mener ces pratiques sur le terrain. Fédérer est donc synonyme de réussite dans ce cas. Et cela passe par le fait de dynamiser l’élaboration de l’Accord Commun et de se préparer à d’éventuelles questions, afin de ne rien laisser au hasard et de guider les équipes au mieux pour les faire adhérer. Dans toutes ces étapes de mise en place du projet, mon but recherché est bien la pérennisation de la démarche.

05.1105.1105.1105.11 LA MLA MLA MLA MISE EN ŒUVRE ET L’ACISE EN ŒUVRE ET L’ACISE EN ŒUVRE ET L’ACISE EN ŒUVRE ET L’ACCOMPAGNEMENTCOMPAGNEMENTCOMPAGNEMENTCOMPAGNEMENT A la rédaction de ce mémoire, la phase de déploiement du projet en cours est celle de la mise en œuvre des PFI sur le terrain par les équipes.



Mon rôle durant cette phase sur le terrain est d’accompagner les équipes en stimulant la réflexion sur l’utilisation des pratiques de fiabilisation et en discutant avec les différents acteurs pour apprécier la mise en place : est-ce efficace ? est-ce pertinent ? le concept est-il bien compris ? quelle plus-value en utilisant les PFI ? De ces différentes questions, commencent à émerger des réponses qui feront l’objet d’une réflexion quant à l’amélioration des résultats. En parallèle, je me suis vite aperçu que cet accompagnement est nécessaire, dans la mesure où il permet de guider les équipes. Il ne s’agit pas là d’un contrôle ou d’une vérification de la mise en œuvre, mais plutôt d’un moment d’échange avec les salariés. Ce positionnement permet de dynamiser la mise en œuvre des PFI, de favoriser la transparence et ainsi d’éviter que les salariés ne se démotivent ou associent les PFI à une contrainte. Au-delà de ces discussions et par ma présence sur le terrain, ce que je souhaite c’est comprendre dans quelle mesure les salariés déploient les PFI et comment cela fiabilise les interventions et travaux. De plus, en me voyant régulièrement dans le périmètre des interventions, les salariés se sentent d’avantage en confiance afin de parler des difficultés qu’ils rencontrent, ce qui me permet d’ajuster la démarche avec eux, au plus proche du terrain, et de chercher des solutions de fiabilisation adaptées en leur compagnie.

05.1205.1205.1205.12 MMMMA REFLEXION PERSONNEA REFLEXION PERSONNEA REFLEXION PERSONNEA REFLEXION PERSONNELLELLELLELLE SUR SUR SUR SUR LES CLES DE LA REUSSLES CLES DE LA REUSSLES CLES DE LA REUSSLES CLES DE LA REUSSITEITEITEITE : COMMENT PERENNISER: COMMENT PERENNISER: COMMENT PERENNISER: COMMENT PERENNISER LA MISE LA MISE LA MISE LA MISE EN ŒUVRE PAR LES EEN ŒUVRE PAR LES EEN ŒUVRE PAR LES EEN ŒUVRE PAR LES EQUIPESQUIPESQUIPESQUIPES ???? Suite au déploiement des PFI au sein du GMH, j’ai pu apprécier la prise en main du projet par les différents acteurs ciblés, du groupe de déploiement aux salariés de terrain en passant par les équipes



d’encadrement. L’implication n’étant jamais la même entre les individus, j’ai ressenti un besoin d’accompagnement et d’ouverture d’esprit. A l’heure actuelle, avec le peu de recul que je possède et étant toujours dans cette phase de déploiement, je constate que 5 clés se dégagent afin de concrétiser ce projet et plus précisément pour le pérenniser. Il s’agit des axes schématisés ici.

• PrésencePrésencePrésencePrésence : il s’agit là d’un élément incontournable. Ma connaissance et mon analyse de la gestion de projet au sein du groupe, ainsi que la résistance au changement française (évoquée en amont du projet), me mènent à prendre en compte ce besoin pour pérenniser la démarche. Sans une présence continue sur le projet, le risque de voir l’engouement retomber est grand. Ici, la présence, et en l’occurrence la mienne, sert à maintenir le déploiement sur la voie tracée par le planning et permettra plus tard le suivi de la mise en œuvre sur terrain, en approchant plus facilement les équipes sur le sujet.

• SouplesseSouplesseSouplesseSouplesse : Compte tenu du cadre décrit par le national et les craintes remontées par les équipes, j’ai repris le référentiel afin d’ajuster le discours pour les équipes de maintenance et surtout expliquer plus précisément dans quels cas nous serions amenés à recentrer ou élargir le cadre. Cette souplesse m’a permis de dédramatiser la mise en œuvre des PFI sur le terrain et



de cibler les activités des équipes. De plus, le fait de ne pas forcer les équipes à rentrer dans le cadre strict et non applicable en l’état pour elles, m’a servi de levier pour convaincre les salariés de la nécessité et du côté opérationnel des PFI lors de nos interventions.

• AccompagnementAccompagnementAccompagnementAccompagnement : Afin d’assister les équipes d’encadrement à hauteur de leur demande, il a été nécessaire d’accompagner les managers à chaque étape de déploiement du projet. Dans le but de maximiser les chances de réussite, ma création de livrables et mon soutien constant son venus appuyer la démarche, en maintenant un esprit de corps entre équipe et sous-unité. C’est cet appui, cet accompagnement, qui a également alimenté la dynamique lors de l’élaboration des Accords Communs.

• Action progressiveAction progressiveAction progressiveAction progressive : Comme mentionnée précédemment, la culture de changement du Groupe est très prononcée et cela implique de ne pas brusquer en imposant de but en blanc un cadre strict et de communiquer le plus possible. Le but d’amener le projet progressivement est d’habituer les salariés à la mise en œuvre des PFI, tout en faisant de ces pratiques des éléments du quotidien. Lorsqu’une action est intégrée, il est ensuite possible d’en rajouter une seconde, et ainsi de suite. Dans ce cas précis, cela a bien fonctionné dans les équipes.

• Analyse par approche terrainAnalyse par approche terrainAnalyse par approche terrainAnalyse par approche terrain :

Les bonnes pratiques déjà mises en place par les salariés sur le terrain, m’ont donné beaucoup d’indications quant à l’attitude interrogative, l’implication et l’approche humaine des intervenants sur nos chantiers. C’est cette analyse qui m’a permis de peser la volonté de l’équipe à mener à bien ce projet et à accepter de nouvelles méthodes à mettre en œuvre. La construction de ma communication a reposé essentiellement sur cette approche terrain préliminaire.

Afin de déployer les PFI sur l’ensemble de l’Unité, j’ai ensuite partagé ces éléments avec la personne en charge du projet à l’Unité, qui en a pris note avant le début de déploiement au sein des Groupements d’Exploitation.

05.105.105.105.13333 MMMMES APPORTS AU PROJETES APPORTS AU PROJETES APPORTS AU PROJETES APPORTS AU PROJET VISVISVISVIS----AAAA----VIS DE L’ANALYSE DESVIS DE L’ANALYSE DESVIS DE L’ANALYSE DESVIS DE L’ANALYSE DES RISQUES PROJETRISQUES PROJETRISQUES PROJETRISQUES PROJET Sont repris dans cette partie les éléments présentés précédemment :

• Les livrables (présentations ciblées, fiche mémo, trame d’accord commun) • Les 5 clés de la réussite (présence, souplesse, accompagnement, action progressive, analyse

par approche terrain) • Les axes de réflexion sur l’amélioration des résultats



Evaluation de l’impact : FFFF = risque faible, MMMM = risque moyen, IIII = risque important

Risques Éval. Libellés des parades Apport personnel

Mal communiquer sur le projet

au sein des équipes M

Construire des éléments de communication

clairs et spécifiques en fonction :

- du niveau hiérarchique (cible)

- du besoin d’information

- de l’étape du déploiement

Présentation ciblée et fiche mémo

Ne pas mener le projet à terme I

Motiver les équipes Présence S’assurer de la mise à disposition des

ressources :

- techniques / financières

- humaines

X


portage de la démarche Accompagnement

Déployer selon le planning validé Action progressive Mettre en place des alertes en fonction des

dérives, si constatées

Analyse par approche terrain

Annuler le projet à la demande

du national I

Prendre une décision de mise en place et de

maintien du projet pour l’UPM X

Voir le projet s’essouffler M

Motiver les équipes Présence

Maintenir le cap du projet pour atteindre

les attendus du planning Action progressive


portage de la démarche Accompagnement

Mettre en place des alertes ponctuelles en

fonction des dérives, si constatées


Ne pas convaincre les salariés F

Eclairer les salariés sur la nécessité de

déployer sur notre Unité Présentation ciblée

Etablir un indicateur capable de montrer la

plus-value en termes de :

- performance

- maîtrise des risques

et l’afficher

Réflexion sur l’amélioration des

résultats

Ne pas fédérer les équipes F

Communiquer en essayant de convaincre au

travers des événements spécifiques de

chaque équipe

Présentation ciblée et souplesse

Ne pas former l’ensemble des

salariés F Effectuer un suivi régulier des formations Accompagnement

Mal former les équipes F

Effectuer des fonds de salle aux formations

pour s’assurer de l’adéquation avec le

référentiel fixé

Accompagnement


trop ambitieux I

Cadrer l’Accord Commun en préférant

commencer petit et fixer de nouveaux

objectifs par la suite

Souplesse et trame d’accord commun



Risques Éval. Libellés des parades Apport personnel


irréaliste I

Coller au plus près de l’activité des équipes Analyse par

approche terrain Ne pas imposer les activités à cibler, ni le

type de PFI Souplesse

Faire en sorte que l’équipe choisisse ses

propres activités Accompagnement

S’assurer après rédaction du document que

la mise en œuvre de la PFI est réalisable et

pertinente


Ne pas mettre en œuvre les PFI

sur le terrain = ne pas ou plus

respecter l’Accord Commun

I

Effectuer des visites d’accompagnement sur

le terrain


Mettre à jour l’Accord Commun deux fois

par an

Trame d’accord commun

Motiver les équipes Présence

Aider les salariés à s’approprier les PFI Présence et

accompagnement

Elaborer un REX sur les difficultés de mise

en œuvre

Analyse par approche terrain et

réflexion sur l’amélioration des

résultats

En résumé, mon appui auprès des managers, mon analyse du terrain, mon implication et mon suivi ont été bénéfiques quant à la mise en œuvre du projet des PFI. Mon positionnement ainsi que ma présence étaient un plus afin de mener au mieux le déploiement. C’est l’approche des PFI que j’ai souhaité cibler en premier lieu, car c’est ce qui m’a permis de fédérer les salariés autour d’un but commun. Etre convaincue du bien fondé de ce projet et de sa plus-value a également renforcé ma communication. J’ai ainsi pu transmettre mon engagement personnel aux équipes en accompagnant les managers et en modelant le cadre pour obtenir un objectif représentatif de la vie de chantier de chaque EIM, basé sur l’opérationnel. Conserver la motivation des salariés et dynamiser la démarche restent les actions d’actualité à la rédaction de ce mémoire.



05.1405.1405.1405.14 MA REFLEXION PERSONNMA REFLEXION PERSONNMA REFLEXION PERSONNMA REFLEXION PERSONNELLE SUR LA CORRELATELLE SUR LA CORRELATELLE SUR LA CORRELATELLE SUR LA CORRELATION AVEION AVEION AVEION AVEC LES RESULTATS, A PC LES RESULTATS, A PC LES RESULTATS, A PC LES RESULTATS, A PROPOSER A LA ROPOSER A LA ROPOSER A LA ROPOSER A LA DIRECTIONDIRECTIONDIRECTIONDIRECTION : COMMENT VERIFIER Q: COMMENT VERIFIER Q: COMMENT VERIFIER Q: COMMENT VERIFIER QUE CELA AMELIORE LESUE CELA AMELIORE LESUE CELA AMELIORE LESUE CELA AMELIORE LES RESULTATSRESULTATSRESULTATSRESULTATS ???? Mesurer l’impact des PFI nécessite de déterminer quels indicateurs seront représentatifs de la démarche. Ma réflexion a très vite tourné autour des cinq axes suivants :

• risques : MRO, • événements : analyse des incidents, non-qualité, • retour d’expérience, • communication terrain : pratiques, • indisponibilité machine : écarts de planning.

L’ensemble de ces réflexions m’a permis de faire émerger des pistes de remontées mesurables ou non. Ce que j’ai souhaité mettre en avant, c’est la vision opérationnelle que l’on souhaite voir apparaître en prenant en compte ces éléments. Ici, je n’expose que les indicateurs, c'est-à-dire les aspects pour lesquels les éléments sont quantifiables. Mon but a été d’en faire une liste compréhensible à la simple lecture et d’apporter la source des informations remontées ainsi que l’objectif qui pourrait y être associé.

AxeAxeAxeAxe IndicateurIndicateurIndicateurIndicateur SourceSourceSourceSource ObjectifObjectifObjectifObjectif

RisquesRisquesRisquesRisques Nombre d’événements SST, SUR et ENV lors des interventions programmées

Logiciel interne Amélie par extraction

Réduction

EvénementsEvénementsEvénementsEvénements

Nombre de PFI mises en œuvre sur un chantier où une intervention recensées dans l’analyse d’accident

CR d’analyses d’accidents Augmentation

Nombre de non-qualité suite aux interventions programmées

Reporting QCD (Qualité Coût Délais)

Réduction

Retour d’expérienceRetour d’expérienceRetour d’expérienceRetour d’expérience Nombre de phases de travail partagées dans l’équipe avec mise en œuvre des PFI

Réunion hebdomadaire des équipes

Augmentation

Communication Communication Communication Communication terterterterrainrainrainrain

Nombre de visites terrain et de visites hiérarchiques durant lesquelles des PFI ont été mises en œuvre

Logiciel interne Amélie par extraction avec le mot clé de saisie « PFI »

Augmentation

Nombre de visites d’accompagnement aux PFI

Logiciel interne Amélie par extraction avec le mot clé de saisie « PFI »

Nombre fixe

IndisponibilitéIndisponibilitéIndisponibilitéIndisponibilité

Nombre d’écarts au planning suite à intervention programmée (non respect des délais)

Reporting QCD (Qualité Coût Délais)

Réduction

Nombre de jours de retard sur planning suite à une erreur de l’EIM

Reporting QCD (Qualité Coût Délais) et réunion hebdomadaire des équipes

Réduction

Ces indicateurs seront présentés courant septembre 2016 au référent de projet pour avis et ajustement si besoin, ainsi qu’aux instances directionnelles pour décision sur les indicateurs à suivre.



06060606

BILAN PERSONNEL ET RETOUR D’EXPERIENCE La conduite de projet est toujours enrichissante tant d’un point de vue personnel que professionnel, de part la mise en avant de compétences et connaissances ainsi que la gestion et la réflexion développées sur un projet précis. Aller d’un point A à un point B : oui, mais comment ? Selon moi, toute la réussite d’un projet réside dans la maîtrise de l’existant, l’approche de la situation et la compréhension de l’objectif. La difficulté dans un projet comme celui-ci, c’est de récupérer une base de travail déjà conçue par une autre entité. Dans mon cas, elle était relativement rigide dans l’attendu final et trop peu précise dans la méthode d’adaptation au contexte d’une équipe. Comme je le conçois, s’approprier un cadre ce n’est pas en modifier le contenu, c’est modeler l’ensemble des éléments pour coller à la réalité. C’est ce que ce projet m’a permis de mettre en pratique. Certaines difficultés sont apparues au fil du déploiement des PFI, mais à ces freins, j’ai su trouver et proposer des solutions, qui ont permis de façonner le projet à l’image du GMH. Force est également de constater que si le suivi n’est pas effectué, ce projet peut très vite s’essouffler car les habitudes ont « la vie dure ». Le relâchement au cours du déploiement est « l’arrêt de mort » du projet. Pour moi, ce type de projet est le plus difficile à conduire car il relève essentiellement de l’implication des salariés. En effet, il touche non seulement le cœur de métier mais remet quelques fois en cause les pratiques de travail et par la même questionne sur la capacité à effectuer une tâche sans risque d’erreur. C’est cet aspect qui reste délicat car il faut composer avec la vision du salarié lui-même sur la situation et l’objectif fixé. Les projets de type organisationnel, technique ou documentaire sont statistiquement mieux accueillis que ceux qui, comme celui des PFI, mettent l’accent sur les pratiques et le comportement humain. Cela demande des ajustements et parfois de savoir faire preuve de psychologie. En résumé, si je devais retenir des points essentiels de la conduite de projet dans mon expérience, ce seraient ceux-ci :

- ne jamais lâcher en cours de route, - conserver un discours cohérent, - maintenir une attitude interrogative, - rappeler le « pourquoi » d’un tel projet, - adapter le discours, - être convaincu pour convaincre, - ne pas perdre de vue l’objectif, - se concentrer sur une étape à la fois, - gérer les impondérables afin qu’ils ne soient plus une gêne, - féliciter les efforts et les implications, - partager sur les bonnes pratiques et les difficultés, - faciliter les échanges, - dédramatiser les points sensibles, - rester pertinent, - valider et faire valider les positionnements, - prendre en compte les remarques et axes d’amélioration ;

pour finalement laisser vivre le projet tout en restant prudent sur les dérives éventuelles.



00007777

CONCLUSION Le projet de mise en œuvre des Pratiques de Fiabilisation des Interventions (PFI) au sein de la

DPIH est un projet national basé sur une formation dispensée de manière identique à l’ensemble des entités et permettant d’homogénéiser les pratiques tout en mettant l’accent sur la performance humaine lors des interventions.

Ma contribution au projet pour le GMH est à ce jour encore nécessaire, tant sur le déploiement que sur le suivi et réflexion quant aux éléments de vérification de mise en œuvre ou d’indicateurs.

Loin d’être de tout repos, la conduite de ce projet a révélé de vrais questionnements et de réelles difficultés de prise en main par les équipes.

Depuis le début du déploiement, j’ai beaucoup appris en recherchant des solutions afin d’intégrer les remarques des différents acteurs et en consolidant la démarche avec les retours d’expériences externes que j’ai compilé.

La suite sera de maintenir les PFI sur le long terme dans les équipes et de vérifier en quoi cela améliore les résultats et rend les intervenants plus performants, sans pour autant oublier les actions en cours sur les éléments autres qu’humains : organisationnels, techniques et budgétaires ; qui nous permettront de fiabiliser les interventions.



Bibliographie Documents internesDocuments internesDocuments internesDocuments internes PFI – Guide pratique / Forum MRO (Base LOTUS) PFI-23 : Réunion grands référents PFI EDF SA / Forum national (Base LOTUS) APESHAPFI10 – Dossier pédago-technique, référents DPIH / Forum national (Base LOTUS) NO GMH Méditerranée v5 / Forum GMH (Base LOTUS) NormesNormesNormesNormes ISO 31001- Risk Management NF EN 62198 – Gestion des risques liés à un projet www.sagaweb.afnor.org Sites internetSites internetSites internetSites internet www.edf.com intranet EDF SA – Vivre EDF On Line intranet DPIH – Hydrofil



Glossaire (par ordre alphabétique) ACACACAC : Auto-contrôle

ACACACAC : Accord Commun

AdRAdRAdRAdR : Analyse des Risques

CCCCCCCC : Contrôle Croisé CHCHCHCHSSSSCCCCTTTT : Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail

CICCICCICCIC : Cap Initiative Cadre

CIHCIHCIHCIH : Centre d’Ingénierie Hydraulique

CISTCISTCISTCIST : Centre d’Ingénierie Système Transport

CODIRCODIRCODIRCODIR : COmité de DIRection

CSCSCSCS : Communication Sécurisée DBFDBFDBFDBF : Débriefing

DPIHDPIHDPIHDPIH : Division de Production et Ingénierie Hydraulique

DPNDPNDPNDPN : Division de Production Nucléaire

DREALDREALDREALDREAL : Direction Régionale de l’Environnement de l’Aménagement et du Logement

DTGDTGDTGDTG : Division Technique Générale

DUDUDUDU : Document Unique ECMECMECMECM : Equipe de Contrôle Maintenance

EDFEDFEDFEDF SASASASA : Electricité De France, Société Anonyme

EIMEIMEIMEIM : Equipe d’Intervention Mécanique

ENVENVENVENV : Environnement

EOBEOBEOBEOB : Equipes Opérationnelles de Base

ESS PHESS PHESS PHESS PH : Evénements Sécurité et Santé liés à la Performance Humaine GMHGMHGMHGMH : Groupe de Maintenance Hydraulique

MAMAMAMA : Minute d’Arrêt

MPLMPLMPLMPL : Manager Première Ligne

MQMEMQMEMQMEMQME : Maîtrise de la Qualité de Maintenance et d’Exploitation

MROMROMROMRO : Maîtrise des Risques Opérationnels

MSMSMSMS : Maintenance spécialisée PFIPFIPFIPFI : Pratiques de Fiabilisation des Interventions

PHPHPHPH : Performance Humaine

PJBPJBPJBPJB : Pré-Job Briefing

R&DR&DR&DR&D : Recherche et Développement

REREREREXXXX : Retour d’EXpérience

SRHSRHSRHSRH : Service de Réparation Hydraulique SSTSSTSSTSST : Santé Sécurité au Travail

SURSURSURSUR : Sûreté Hydraulique

UPMUPMUPMUPM : Unité de Production Méditerranée

UPTIUPTIUPTIUPTI : Unité de Production Thermique Interrégionale



Annexe 1 – La production et l’ingénierie : des activités complémentaires La production d’électricité et l’ingénierie des centrales sont étroitement imbriquées et constituent les deux fondements des activités d’EDF. Le Groupe produit son électricité à partir d’un mix d’énergies dans des centrales conçues, construites et maintenues par EDF. La maîtrise combinée de ces compétences est au cœur des performances du Groupe.

Une production « propre » et adaptée aux exigences du marchéUne production « propre » et adaptée aux exigences du marchéUne production « propre » et adaptée aux exigences du marchéUne production « propre » et adaptée aux exigences du marché

EDF nourrit une triple ambition pour ses clients et c’est pourquoi il développe un mix énergétique diversifié, adapté à chaque pays, pour produire une électricité sûre, abordable et décarbonée, capable de répondre à la demande croissante en électricité. Ce mix s’appuie sur : > LE NUCLEAIRELE NUCLEAIRELE NUCLEAIRELE NUCLEAIRE : Ce sont 19 centrales et 58 réacteurs installés en France pour 63,1 GW de puissance installée et 78 réacteurs dans le monde pour 72,9 GW de puissance installée nette. 76,6 % de l’électricité produite par le Groupe est d’origine nucléaire. EDF peut ainsi répondre de manière efficace et durable à la croissance de la demande. Principe de fonctionnement :

> LE THERMIQUE A FLAMMLE THERMIQUE A FLAMMLE THERMIQUE A FLAMMLE THERMIQUE A FLAMMEEEE : Ce sont 28 sites et 51 unités de production sur le sol français, soit 15,4 GW de puissance installée nette. 13 % de l’électricité produite par le Groupe est d’origine thermique. Outre les coûts les plus bas du mix énergétique, ces centrales permettent, grâce au démarrage rapide de leur exploitation, d’ajuster la production pour répondre aux variations journalières ou aux pics de consommation. Principe de fonctionnement :



> L’HYDRAULIQUEL’HYDRAULIQUEL’HYDRAULIQUEL’HYDRAULIQUE : Ce sont 448 centrales et 250 barrages en France. L’ensemble de ces installations représente 20,4 GW de puissance installée nette. 8,3 % de l’électricité produite par le Groupe est d’origine hydraulique. Première énergie renouvelable pour EDF, l’hydraulique permet entre autres de servir de variable d’ajustement entre l’offre et la demande Principe de fonctionnement :

> LES AUTRES ENERGIES LES AUTRES ENERGIES LES AUTRES ENERGIES LES AUTRES ENERGIES RENOUVELABLESRENOUVELABLESRENOUVELABLESRENOUVELABLES participent au mix énergétique d’EDF, à hauteur de 2 %. Leur essor est programmé, aussi bien pour • le solaire photovoltaïque,

• l’éolien,

• la biomasse,

• la géothermie,

• ou les énergies marines.



> LE GAZLE GAZLE GAZLE GAZ est un élément stratégique concernant l’approvisionnement des sites de production du Groupe car il alimente ses centrales et environ 4 millions de clients. EDF s’inscrit durablement en Europe du Sud et dans le secteur gazier avec la prise de contrôle d’Edison. Ce sont près de 121 TWh vendus en 2014 et 2,1 milliards de m3 produits sur 127 concessions et permis d’exploration.

Une utilisation des moyens de production au plus proche de la demandeUne utilisation des moyens de production au plus proche de la demandeUne utilisation des moyens de production au plus proche de la demandeUne utilisation des moyens de production au plus proche de la demande L’électricité ne se stockant pas, EDF doit en permanence ajuster l’offre de ses moyens de production à la demande en électricité de ses clients.

Un coût de production des énergies Un coût de production des énergies Un coût de production des énergies Un coût de production des énergies évalué et suiviévalué et suiviévalué et suiviévalué et suivi

EDF privilégie les solutions les moins carbonées, tout en intégrant les impératifs de compétitivité.



Une ingénierie fondée sur un savoirUne ingénierie fondée sur un savoirUne ingénierie fondée sur un savoirUne ingénierie fondée sur un savoir----faire d’architecte ensemblierfaire d’architecte ensemblierfaire d’architecte ensemblierfaire d’architecte ensemblier

L’expérience et les compétences des 20 000 collaborateurs du Groupe sont déterminantes pour assurer les performances et la sûreté des centrales. Leur savoir-faire reconnu s’exporte dans le monde entier et permet au Groupe de participer aux plus grands projets internationaux.

• l’ingénierie conçoit et pilote la construction de centrales et d’ouvrages industriels. EDF a ainsi conçu le premier réacteur nucléaire de type EPR à Flamanville (France), mis en service le barrage hydraulique de Nam Theun (Vietnam) et construit une centrale thermique à cycle combiné fonctionnant au gaz à West Burton (Royaume-Uni)

• l’ingénierie accompagne, maintient et rénove les centrales et les ouvrages industriels en exploitation afin d’améliorer leurs performances et leur niveau de sûreté et de qualité. A la centrale thermique du Havre par exemple des travaux de modernisation ont été lancés pour permettre de prolonger son exploitation jusqu’en 2035

L’ingénierie assure la déconstruction des centrales et des ouvrages industriels après leur arrêt définitif. Ceci dans les meilleures conditions de sûreté, de sécurité et d’impact environnemental. Grâce à ses compétences d’architecte et de maintenance des ouvrages industriels, l’ingénierie EDF est un puissant levier de modernisation pour l’outil de production.

Une volonté de fournir de l’énergie à tousUne volonté de fournir de l’énergie à tousUne volonté de fournir de l’énergie à tousUne volonté de fournir de l’énergie à tous

Le groupe EDF déploie une offre diversifiée d'électricité et de gaz pour répondre à la diversité des besoins exprimés par tous ses clients, des particuliers aux professionnels, des collectivités locales aux entreprises.



Annexe 2 – L’énergie hydraulique

Une énUne énUne énUne énergie renouvelable inépuisable et maîtriséeergie renouvelable inépuisable et maîtriséeergie renouvelable inépuisable et maîtriséeergie renouvelable inépuisable et maîtrisée

L'énergie hydraulique est aujourd'hui la 3ème source de production électrique mondiale3ème source de production électrique mondiale3ème source de production électrique mondiale3ème source de production électrique mondiale, derrière le charbon et le gaz. Elle dispose d’un atout écologique de taille puisque sa production, basée sur une ressource naturelle, n’émet pas de CO2. Propre, inépuisable, elle occupe une place majeure dans un contexte où la préservation de l’environnement est plus que jamais primordiale. Parmi les dix premiers producteurs d’énergie hydraulique au monde, cinq l'utilisent ainsi pour produire plus de la moitié de leur électricité : la Norvège, le Brésil, la Russie, le Canada, la Suède. L’hydraulique représente aujourd'hui 16 % de la production électrique mondiale. Devant l’éolien, la biomasse, la géothermie et le solaire, l’hydroélectricité est la première source de production d’électricité d’origine renouvelable.

EDF premier hydroélectricien de l'Union EuropéenneEDF premier hydroélectricien de l'Union EuropéenneEDF premier hydroélectricien de l'Union EuropéenneEDF premier hydroélectricien de l'Union Européenne

Avec 20,4 GW de puissance installée en France, 2.8 GW en Suisse, 1.36 GW en Italie, 3 MW en Slovaquie, 73 MW en Belgique et 25 MW en Autriche, le Groupe est aujourd’hui leader de l’énergie hydraulique en Europe. Cette place majeure confère à EDF un rôle européen important : d'ici 2020, la consommation d'électricité européenne devra être alimentée à 20 % par des énergies renouvelables. En France, l'énergie hydraulique produite grâce à un réseau de 436 centrales et 622 barrages représente 10 % en moyenne de la production d'EDF . EDF continue de moderniser son parc et de le développer, en augmentant la puissance de certaines installations (La Coche et La Bâthie en Savoie) et en construisant de nouveaux barrages (Romanche-Gavet en Isère, Rizzanese en Corse). Reconnue internationalement, l’expertise hydraulique d’EDF s'exporte. Le Groupe a ainsi conçu et construit au Laos pendant 25 ans le plus grand barrage d'Asie du Sud-Est, Nam-Theun 2. Ce projet exceptionnel, salué par de nombreuses ONG, a été soutenu par la Banque mondiale pour son volet environnemental et social. La société NTPC (Nam Theun Power Company) exploite l'aménagement depuis 2010. Le groupe EDF détient 40 % de NTPC. Les autres actionnaires sont une société thaïlandaise, EGCO (Electricity Generating Public Company Limited) à hauteur de 35 % et une société d’Etat laotienne, LHSE (Lao Holding State Enterprise) à hauteur de 25 %. En 2014, EDF a également été choisi pour exploiter le futur barrage de Sinop (Brésil).

Une énergie mobilisable face aux pics de cUne énergie mobilisable face aux pics de cUne énergie mobilisable face aux pics de cUne énergie mobilisable face aux pics de consommationonsommationonsommationonsommation

L'énergie hydraulique a une double caractéristique. Elle est la seule parmi les énergies renouvelables à pouvoir être stockable. Elle est également simple et rapide à activer. Cette souplesse de fonctionnement en fait le levier d'ajustement privilégié d'EDF face aux brusques variations de consommation.



Une source de produUne source de produUne source de produUne source de production permanente et stockablection permanente et stockablection permanente et stockablection permanente et stockable

L'énergie hydraulique est produite par une grande diversité d'installations qui assurent la régulation du réseau. L'hydraulique “au fil de l'eau” correspond aux centrales de basse chute installées sur des fleuves à fort débit, comme le Rhin, l'Isère ou la Durance. Elles produisent de l'électricité en continu. Les plus importantes se trouvent sur le Rhin : Fessenheim, Ottmarsheim, Marckolsheim. Les centrales associées à des barrages constituent “l'hydraulique modulable”. Elles se répartissent en deux catégories, selon leur localisation montagneuse :

• les centrales de haute chute, dont les débits sont faibles • les centrales de moyenne chute, au débit plus élevé

Leurs retenues d'eau représentent un stock potentiel d'électricité unique. En les relâchant, EDF libère une énergie d’autant plus grande que la hauteur de la chute et le débit sont importants. Plus puissante centrale hydroélectrique française, Grand'Maison, en Isère, peut fournir en deux minutes 1 800 MW, l’équivalent de deux réacteurs nucléaires. EDF développe enfin les énergies marines, c'est-à-dire des centrales utilisant l'énergie des marées et courants marins pour produire de l'électricité. La plus grande usine marémotrice du monde se trouve sur la Rance, en Ille-et-Vilaine. Exploitée depuis 1966, elle est longtemps restée la seule de ce type jusqu'à la mise en service de la centrale de Sihwa, en Corée du Sud. Dotée d'une puissance installée de 240 MW, l'usine marémotrice de La Rance produit 540 GWh/an, soit 40 % de l'électricité produite en Bretagne ou encore l'équivalent de la consommation d'une ville comme Rennes.

Hydroélectricité : le régulateur du réseau électrique fHydroélectricité : le régulateur du réseau électrique fHydroélectricité : le régulateur du réseau électrique fHydroélectricité : le régulateur du réseau électrique français et européenrançais et européenrançais et européenrançais et européen

La consommation d’électricité est extrêmement variable, en fonction des saisons notamment. C'est pour cette raison qu'EDF multiplie les sources d'approvisionnement : nucléaire,



hydraulique, thermique, solaire, éolien, biomasse… Seul ce “mix-énergétique” lui permet d'ajuster avec précision son offre pour satisfaire la demande. L'hydroélectricité joue un rôle fondamental dans ce dispositif. Elle constitue le levier d'ajustement privilégié d'EDF aux heures de pointe, en cas de grand froid ou lorsqu’une centrale s’arrête. Quelques minutes suffisent alors à “l'hydraulique modulable” pour apporter toute son énergie au réseau, quand il faut une dizaine d'heures à une centrale thermique classique et une quarantaine d'heures à un réacteur nucléaire pour monter en pleine puissance. Les 622 barrages exploités par EDF en France ont une capacité de stockage de 7,5 milliards de m3 d'eau, soit 75 % des réserves artificielles françaises. Cette capacité à maintenir l’équilibre et la sécurité des approvisionnements vaut au niveau européen. Le 4 novembre 2006, un incident sur le réseau électrique allemand a brutalement provoqué un déficit de 10 000 MW dans l’alimentation des réseaux interconnectés d’Europe de l’Ouest. En moins de trente minutes, neuf barrages des Alpes et du Massif central totalisant une puissance de 5 000 MW sont entrés en production pour éviter des délestages en chaîne. Grâce à l’hydroélectricité, une partie de l'Europe a ainsi évité un “black-out” qui aurait fait date.

Une expertise unique Une expertise unique Une expertise unique Une expertise unique au service de projets innovantsau service de projets innovantsau service de projets innovantsau service de projets innovants

Depuis 70 ans, EDF conçoit, construit et exploite l’un des plus grands parcs hydroélectriques d’Europe. Le Groupe a ainsi acquis une capacité à imaginer et gérer des projets qui se traduit par la signature de contrats dans le monde entier. Son expertise lui permet aussi de développer de nouvelles filières pour exploiter la force de l’eau, comme par exemple les énergies marines.

Les ingénieurs hydrauliciens d’EDF : un savoirLes ingénieurs hydrauliciens d’EDF : un savoirLes ingénieurs hydrauliciens d’EDF : un savoirLes ingénieurs hydrauliciens d’EDF : un savoir----fairefairefairefaire technique et environnementaltechnique et environnementaltechnique et environnementaltechnique et environnemental

Les deux unités d'ingénierie hydrauliques d'EDF sont susceptibles d'intervenir sur toute la chaîne de production : en amont, le CIH (Centre d'Ingénierie Hydraulique) maîtrise toutes les phases de développement d'un projet, des études de faisabilité à sa construction ou réhabilitation en aval, la DTG (Division Technique Générale) assume l'ensemble des prestations liées à l'exploitation, de la surveillance des installations à la prévision des événements hydrométéorologiques. Afin de maîtriser les impacts de ses ouvrages sur la qualité de l'eau, la faune et la flore, EDF a également créé le Laboratoire National d'Hydraulique et d'Environnement (LNHE). Une centaine de spécialistes en hydrologie, sédimentologie, pollution des rivières, biologie aquatique y travaillent. Leur rôle : prendre en compte les dimensions environnementales lors de la genèse d'un projet, définir des mesures compensatoires ou d'accompagnement. Cette expertise globale s'applique sur des chantiers qui maintiennent le patrimoine hydraulique français au premier rang européen tels que : Romanche-Gavet, dans l'Isère, six centrales sont en cours de remplacement par une seule usine souterraine, avec à la clé une production de plus 30 %.



La Coche, en Savoie, un groupe de production de 240 MW va être installé en parallèle des quatre groupes de 80 MW existants afin d'accroître la disponibilité et la puissance de la centrale EDF signe également chaque année une cinquantaine de contrats à l'international, comme en 2014 avec la signature de la construction du barrage de Sinop au Brésil. Certains projets sont devenus des références, comme la construction de la centrale hydroélectrique de Nam Theun au Laos ainsi que son exploitation. Mis en service en 2010, il associe le plus grand barrage d'Asie du Sud-Est et une centrale d'une puissance de 1 070 MW. 95 % de l'électricité produite sont destinés à la Thaïlande, les 5 % restant répondent à 20 % des besoins annuels du Laos.

Favoriser l'émergence de nouvelles technologiesFavoriser l'émergence de nouvelles technologiesFavoriser l'émergence de nouvelles technologiesFavoriser l'émergence de nouvelles technologies

Pour faire face à la demande croissante d'énergie et limiter l'effet de serre, la DPIH développe de nouvelles technologies d’énergies marines renouvelables. La plus ambitieuse est sans doute le premier parc hydrolien du monde qui sera installé en 2015 à Paimpol-Bréhat, au large des Côtes-d'Armor.

Energie hydraulique, développer et moderniser le parcEnergie hydraulique, développer et moderniser le parcEnergie hydraulique, développer et moderniser le parcEnergie hydraulique, développer et moderniser le parc

EDF cherche à accroître les performances des centrales existantes en investissant fortement dans leur modernisation. Il a défini un projet industriel visant à gagner en puissance et à améliorer sa qualité d'exploitant. Le Groupe poursuit également des chantiers de développement en France et à l'international.

Parc hydraulique : gagner en puissance et en disponibilitéParc hydraulique : gagner en puissance et en disponibilitéParc hydraulique : gagner en puissance et en disponibilitéParc hydraulique : gagner en puissance et en disponibilité

EDF modernise sans cesse le parc hydraulique dont elle a la concession par remplacement ou « suréquipement », c'est-à-dire l’ajout de nouvelles turbines. Tous les chantiers en cours participent à un double objectif : augmenter la performance et la disponibilité des sites. Lancé en 2011, le chantier de RomancheRomancheRomancheRomanche----GavetGavetGavetGavet, près de Grenoble, est le projet de développement le plus important en France. Il consiste dans le remplacement de 6 centrales et 5 barrages par une seule usine souterraine fonctionnant au fil de l'eau, sans bassin de retenue. Entre 2011 et 2015, EDF a investi 1 milliard d’euros dans la modernisation de ses ouvrages et 450 millions dans le développement de nouveaux projets



Deux groupes de production d'une puissance unitaire de 47 MW y sont installés pour porter la production du site à 560 GWh/an. Le gain, 155 GWh, correspond à la consommation d'une ville de 60 000 habitants. Le projet s'inscrit aussi dans une logique de développement durable, avec la requalification des bâtiments existants et la valorisation de l’écosystème local. L'IHA (International Hydropower Association) a évalué Romanche-Gavet comme un « modèle de durabilité ».

Améliorer l'exploitation hydraulique pour garantir la sûreté des approvisionnementsAméliorer l'exploitation hydraulique pour garantir la sûreté des approvisionnementsAméliorer l'exploitation hydraulique pour garantir la sûreté des approvisionnementsAméliorer l'exploitation hydraulique pour garantir la sûreté des approvisionnements

La modernisation du patrimoine industriel passe aussi par l'amélioration des méthodes d'exploitation et de surveillance, afin de mieux répondre aux brusques variations de demande d'électricité. En Savoie, le complexe de La Bâthie et ses 3 barrages retiennent plus de 200 millions de m3 d’eau. L'ensemble fait partie des ouvrages stratégiques pour la stabilité du réseau et la sécurité d’approvisionnement en électricité du pays. EDF y investit 50 millions d'euros qui permettront de porter la puissance de la centrale à 600 MW en faisant passer les 6 groupes de production de 92 à 100 MW. En parallèle, un bassin d’amortissement d'une capacité de 48 000 m3 est créé. Captant l'eau rejetée à fort débit lors du fonctionnement de la centrale, il limitera la montée du niveau de l'Isère. La Bâthie pourra ainsi démarrer très rapidement si nécessaire, sans risque pour les usagers de la rivière. Dernier enjeu industriel hydraulique majeur : le maintien au plus haut niveau des performances de l'usine marémotrice de La Rance, en Ille-et-Vilaine. Véritable vitrine technologique, l’usine produit depuis 50 ans de l'électricité en utilisant la force des marées. EDF a engagé sur place un vaste plan d'investissement sur 10 ans. Baptisé « Projet Rance », le programme prévoit :

• la rénovation des 24 turbo-alternateurs, des vannes et des automatismes de commande de l'usine (ponts-roulants, ascenseurs)

• le remplacement des câbles à très haute tension (245 KV) évacuant l'électricité

L'objectif est de pérenniser une production d’énergie propre, prévisible et renouvelable pour les prochaines décennies. La Rance continue de produire de l'électricité pendant les travaux. À La Rance, EDF modernise et fiabilise un outil industriel innovant qui représente à lui-seul 40 % de l’électricité produite en Bretagne Romanche-Gavet, La Bâthie, La Rance : trois exemples de l’expertise industrielle d’EDF pour améliorer son parc hydroélectrique, premier producteur d’énergie hydraulique en Europe.



Annexe 3 – L’organisation de la DPIH



Annexe 4 – L’organigramme de l’UPM



Annexe 5 – La fiche de présentation en challenge et partage



Annexe 6 – Le carnet des PFI de la DPIH



Annexe 7 – Les livrables

Extraits des livrables



Annexe 8 – La trame de l’Accord Commun

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hydraulique…)hydraulique…)hydraulique…)hydraulique…) X X MA : pour les points clés uniquement.

DB : avec le GU.

REQUALIFICATIONREQUALIFICATIONREQUALIFICATIONREQUALIFICATION (intrinsèque, fonctionnelle…)(intrinsèque, fonctionnelle…)(intrinsèque, fonctionnelle…)(intrinsèque, fonctionnelle…)

Activité non retenue par l’EIM car les GU n’ont pas encore été formés.

LEVAGE ET MANUTENTIOLEVAGE ET MANUTENTIOLEVAGE ET MANUTENTIOLEVAGE ET MANUTENTION N N N (manuelle, mécanique)(manuelle, mécanique)(manuelle, mécanique)(manuelle, mécanique)

X X X PJB, MA et DB : pour les grosses pièces ou les manutentions délicates.

INTERVENTION D’ASTREINTERVENTION D’ASTREINTERVENTION D’ASTREINTERVENTION D’ASTREINTEINTEINTEINTE X PJB : uniquement pour le dégrillage et avec le GU.

TRAVAUX EN HAUTEURTRAVAUX EN HAUTEURTRAVAUX EN HAUTEURTRAVAUX EN HAUTEUR X X X AC : pour le port des EPI.

UTILISATION MOYENS UTILISATION MOYENS UTILISATION MOYENS UTILISATION MOYENS PARTICULIERS PARTICULIERS PARTICULIERS PARTICULIERS (outillages à main, (outillages à main, (outillages à main, (outillages à main,

hydrauliques…)hydrauliques…)hydrauliques…)hydrauliques…) X X

Dont machines outils. AC : sur les opérations de serrage.

DEPLACEMENTS ROUTIERDEPLACEMENTS ROUTIERDEPLACEMENTS ROUTIERDEPLACEMENTS ROUTIERSSSS X MA : lors de la prise de véhicule.

TRAVAUX SUR MATERIAUTRAVAUX SUR MATERIAUTRAVAUX SUR MATERIAUTRAVAUX SUR MATERIAUX X X X AMIANTESAMIANTESAMIANTESAMIANTES

XXXX XXXX MA : en cas d’aléas et sur changement du périmètre non prévu par le MO amiante. AC : En présence d’amiante.

UTILISATION DE PRODUUTILISATION DE PRODUUTILISATION DE PRODUUTILISATION DE PRODUITS ITS ITS ITS CHIMIQUESCHIMIQUESCHIMIQUESCHIMIQUES X AC : pour la vérification des types de

produits en adéquation avec le MO.

- - - - Activités du « Noyau Dur » et PFI Obligatoires

- - - - Activités élargies pour le GMH



Annexe 9 – Un exemple de matrice renseignée

Dans le cadre du déploiement de la démarche des pratiques ...

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