Curva S e Matrice RACI

Lezione 3

AG

EN

DA

• Review e concetti preliminari

• Curva S

• Matrice RACI

3

Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables

Initiating Planning

ExecutingMonitoring

& Controlling

Closing

• Project Plan(s)

• Communication Plan

• WBS

• WBS Dictionary

• Project Schedule (Diagramma di Rete)

• Risk Matrix

• S-Curve

• Obiettivo:

la creazione di una visione strutturata di ciò che deve esserefornito

• Come lo faccio:• Suddividendo il prodotto (deliverable) del progetto

• Suddividendo il lavoro previsto dal progetto in componenti più piccoli equindi maggiormente gestibili.

4

Creare la WBS

5

La Work Breakdown Structure (1/2)

• Scomposizione gerarchica dell’Ambito di Progetto

• Ciascun livello successivo rappresenta una definizione più dettagliata del lavoro

da eseguire

• Per ogni Work Package viene assegnato un punto di controllo

• Ogni WP ha un identificativo utile all’aggregazione dei costi, risorse e schedule

(pianificazione temporale)

• Vengono inseriti WP di Controllo (punti di controllo)

• Nei Punti di Controllo si verificano costi, tempi, ambito, ecc. e sono controllati

con il triplice vincolo

• Un punto di controllo può riguardare uno o più WP

• Un WP ha un risultato misurabile e consegnabile o prodotto (deliverables)

• Un WP ha un unico responsabile

• Un WP può avere dei costi associati

• Un WP è composto da una sequenza di attività

• Un’attività ha una durata

• Un’attività è legata logicamente ad altre con dei legami di sequenza

6

La Work Breakdown Structure (2/2)

Abbiamo un obiettivo che ha superato i controlli di qualità rispondendo a tutte lecaratteristiche della griglia SMART

Possiamo scomporlo

7

La scomposizione

Obiettivo

Componente 1

Work Package 1.1

Work Package 1.2

Componente 2

Work Package 2.1

Work Package 2.2

Work Package 2.3

Componente 3

Work Package 3.1

Componente 4

…..

……

Componente 5

Prodotto 5.1

Work Package 5.1.1

Work Package 5.1.2

• La scomposizione non superi 5 livelli

• Non scomporre al di sotto delle attività, i WP sono insiemi di attività

• Deve valere la regola del 100-100: se tutte le componenti di una scatola sono

complete al 100% allora la scatola è completa al 100%; in caso contrario c’è

un errore nella scomposizione

8

La scomposizione: regole generali

• Ambiguità

• Definizione incompleta

• Definizione scarsa

• Mancanza di coesione e consistenza

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Gli errori più comuni nella costruzione della WBS

E’ un documento che fornisce informazioni dettagliate su deliverable, attività eschedulazione per ogni componente della WBS. Il dizionario della WBS è undocumento che supporta la WBS.

• Le informazioni contenute nel dizionario della WBS possono includere, a titoloindicativo:

• Identificativo del codice di classificazione

• Descrizione del lavoro

• Assunti e vincoli

• Organizzazione responsabile

• Milestone di schedulazione, Attività di schedulazione associate, Risorserichieste, Stime dei costi

• Requisiti di qualità, Criteri di accettazione, Riferimenti tecnici

• Informazioni contrattuali

10

Il Dizionario della WBS

11

Tecniche di diagrammazione

ES EF

LS LF

Duration

Float

Activity Name

Earliest Start Duration Earliest Finish

Latest Start Float Latest Finish

ES EF

LS LF

Duration

Float

Nome Attività

Inizio Al più presto Durata Fine Al più presto

Inizio Al più tardi Total Float Fine Al più tardi

Simbologia per il metodo PDM (Precedence Diagramming Method)

E’ il tempo per il quale una attività (o un insieme di

attività) può essere ritardata senza che il progetto

subisca variazioni di tempo nel suo totale.

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Total Float o Slack

• E’ utilizzato per stimare la durata minima di un progetto e

determinare flessibilità di schedulazione sui percorsi del

diagramma di rete.

• Il percorso critico è sempre caratterizzato da total float (o slack)

= 0

• In un progetto possono esistere più percorsi critici (è importante

individuarli e gestirli)

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Il Critical Path Method (CPM)

1. WBS come input principale – indispensabile -

2. Stima delle durate per ciascuna attività

3. Sequenza logica

4. Scegliere la tipologia di diagramma (Gantt o A barre, A Nodi o PDM o AON, ACalendario o A Milestone)

5. Determinare il percorso critico

6. Ottimizzare il Diagramma di Rete

14

Regole per realizzare una buona Schedulazione (cronogramma)

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Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables

Initiating Planning

ExecutingMonitoring

& Controlling

Closing

• Project Plan(s)

• Communication Plan

• WBS

• WBS Dictionary

• Project Schedule (Diagramma di Rete)

• S-Curve

• Risk Matrix

AG

EN

DA

• Review e concetti preliminari

• Curva S

• Matrice RACI

La gestione dei costi di progetto comprende tutte le attivitàconnesse con:

• Pianificazione

• Stima

• Allocazione dei budget

• Finanziamento

• Stanziamento di fondi

• Gestione e Controllo dei Costi

in modo tale che il progetto possa essere completato nelrispetto dei budget approvato.

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Gestione dei Costi di Progetto

• Diretti: costi direttamente attribuibili al progetto: Es.: compenso perdipendenti, spese viaggio, costi di materiale, …

• Indiretti: costi che vanno a beneficio di più di un progetto(programma o portfolio). Es.: tasse, servizi condivisi, …

• Fissi: costi che non cambiano in base ai cambiamenti dellaproduzione. Es.: costi di avvio di un servizio, affitto, …

• Variabili: costi che variano con la quantità di produzione e di lavoro.Es.: costi di acquisto materiali, pagamento di fornitori, …

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Tipologie di Costo

Nelle fasi precedenti della pianificazione si è:

•Determinato l’ambito

•Suddiviso il Lavoro (WBS)

•Determinate le attività

•Determinata la durata delle attività

•Determinato il Percorso Critico (Reticolo CPM)

Abbiamo una idea abbastanza chiara di cosa fare (Ambito) e quando farlo (Tempo)

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Gestione dei Costi di Progetto

• Ma il Committente (Cliente) ha

bisogno di sapere QUANTO COSTA nel

tempo, quando utilizzerà le risorse…. !!

(Costi)

• La Curva dei Costi è uno degli

strumenti per rispondere a questa

domanda

• Ha una tipica forma ad “S” e spesso si

riportano sia i costi pianificati che

quelli effettivi

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La Curva dei Costi o Curva S

Costi Pianificati

Costi effettivi

€

t

Il primo passo da fare è quello di stimare il costo delle nostre attività, giàindividuate precedentemente.

I costi possono essere stimati con le seguenti tecniche:

• Analogia: ricerca di buone pratiche, insegnamenti tratti da progettisimili, e assumere lo stesso costo verificato in tali progetti. È semplice.

• Parametrica: devo avere a disposizione dati statistici (so che perimbiancare 10 m2 mi servono 100€, per imbiancarne 100 m2 miserviranno 1000€)

• Tre valori (o Triangolare): Pessimistico, Più Probabile, Ottimistico

(Cp+Cm+Co)/3

• PERT (o Beta) (Cp+4Cm+Co)/6, peso maggiormente il valore PiùProbabile

21

Stima dei Costi

Supponiamo che il nostro progetto abbia:

• Tempo: Durata di 5 mesi

• Costi Complessivi: Budget di 8000 €

• Suddivisione in 10 WP

• Cosa ci manca?

• Ambito: WPs e le loro Attività, sono da associare temporalmente(pianificazione) con i loro costi

• Mese 1: WP1 (200 €), WP2 (1800 €)

• Mese 2: WP3 (100 €), WP4 (500 €) , WP5 (1000 €)

• Mese 3: WP6 (500 €), WP7 (500 €)

• Mese 4: WP8(2000 €), WP9 (1000 €)

• Mese 5: WP10 (400 €)

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Costruiamo la Curva S

Il grande vantaggio della curva S, come strumento, consiste nel riuscire acombinare i tre vincoli nella gestione dei progetti:

• Ambito (Scope)

• Costi

• Tempi

La Curva S è estremamente utile nella gestione di progetti poiché, mettendoin relazione i tre vincoli di progetto, permette di confrontare il pianificato conl’effettivo.

24

La Curva dei Costi o Curva S

1. Utilizzare la tecnica di stima più adeguata (per la stima definitiva)

2. Analisi del Budget e dei differenti tipi di costo (diretti, indiretti)

3. Curva S

4. Baseline (Linea iniziale) dei costi

25

Regole per gestire bene i Costi di progetto

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Esercitazione – Curva S

PIT STOP

AG

EN

DA

• Review e concetti preliminari

• Curva S

• Matrice RACI

Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables

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Initiating Planning

ExecutingMonitoring

& Controlling

Closing

• Project Charter

• Stakeholder Matrix

• Stakeholder Analysis• Project Plan(s)

• Piano della Comunicazione

• WBS

• WBS Dictionary

• Diagramma di rete

• Risk Matrix

• S-Curve

• RACI Matrix

• Change Request• EVM • Lessons Learned

• Baseline Change Log

La gestione delle comunicazioni di progetto comprende: i processinecessari per assicurare la tempestiva e adeguata pianificazione, raccolta,creazione, distribuzione, archiviazione, recupero, gestione, controllo,monitoraggio e disposizione finale delle informazioni del progetto.

I Project Manager impiegano la maggior parte del proprio tempo acomunicare con i membri del gruppo e con gli altri stakeholder di progetto,siano essi interni (a tutti i livelli organizzativi) o esterni all'organizzazione.

Gestione della Comunicazione

Una comunicazione efficace crea un ponte tra i vari stakeholder - chehanno un impatto o un'influenza sull'esecuzione o sul risultato delprogetto - i quali possono avere:

• differenti formazioni culturali e organizzative,

• differenti livelli di esperienza e diversi interessi e prospettive,

Siamo nel campo delle Abilità Interpersonali.

Canali = N * (N-1) / 2 dove N è il n.° di Stakeholder del progetto

Gestione della Comunicazione

• Interna (all’interno del progetto) / Esterna (clienti, fornitori,…)

• Formale (report, verbali…) / Informale (e-mail, promemoria…)

• Verticale (livelli superiori o inferiori delle organizzazioni) / Orizzontale(tra pari)

• Ufficiale (newsletter, report annuali)/ Ufficiosa (comunicazioniconfidenziali)

• Scritta / Orale

• Verbale (inflessioni della voce) / Non Verbale (linguaggio del corpo)

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Gestione della Comunicazione: Le Dimensioni della Comunicazione

Gestione della ComunicazioneMatrice della Comunicazione

Obiettivi Utenti Responsabilità Tempo

Cosa Comunicare Perchè DestinatarioMetodo di

ComunicazionePreparazione Invio Tempo Iniziale Frequenza

Impatti

ambientale

dei Lavori

Per identificare le

misure atte

a mitigare tali

impatti

Ministero dei Lavori Pubblici

Organizzazione finanziatrice

Mediante i canali vigenti e

richiesti

Dipartimento

Tecnico del

Progetto

Direttore del

Progetto

(PM..)

Durante la

Progettazione

dei Lavori

In base alle

necessità

Avanzamento di

Progetto

Per monitorare lo

sviluppo e

Raggiungimento

degli obiettivi

Ministero dell'Economia e

delle Finanze

Ministero dei lavori pubblici

Organizzazione finanziatrice

Direttore Commissario del

Ministero

Istruzione

Relazioni scritte

ufficiale via e-mail

settimanale,

bimestrale e

semestrale

Dipartimento

Tecnico del

Progetto

Direttore del

Progetto

(PM..)

Dall’ inizio del

progetto

Settimanale,

bimestrale e

semestrale

…… ………… ………………. ……………. ………. ……… … ……

…… ………… ………………. ……………. ………. ……… … ……

• La gestione delle risorse umane di progetto include i processi che

organizzano, gestiscono e guidano il gruppo di progetto.

• Il gruppo di progetto è costituito da persone con ruoli e

responsabilità assegnati per portare il progetto a completamento.

• I membri del gruppo di progetto possono avere varie capacità,

lavorare a tempo pieno o part-time ed essere inseriti o rilasciati dal

gruppo in base alle attività progettuali.

Gestione delle Risorse Umane

Nelle fasi precedenti della pianificazione abbiamo determinato i tre vincoli,definito gli approvvigionamenti e i rischiAbbiamo:• Determinato l’ambito (SCOPE)• Suddiviso il Lavoro (WBS), Determinate le Attività e individuati gli

Stakeholder (Matrice di analisi degli Stakeholder)• Determinato la durata delle attività (TEMPO)• Determinato il Percorso Critico (Reticolo CPM)• Determinato i Costi (COSTI)• Gestito i Rischi (Matrice dei Rischi)• Gestito la Comunicazione (Matrice della Comunicazione)

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Gestione delle Risorse Umane: Input

Lo strumento che utilizzeremo è la Matrice di Assegnazione delleResponsabilità o Matrice RACI.

La Matrice RACI mette in relazione:

• Il lavoro da fare, attività (WBS)

• Il Prodotto (Deliverable) del progetto previsto dall’attività

• Il Team e gli Stakeholder coinvolti a vario titolo nell’attività

• I Ruoli assegnati a ciascuno di essi per la esecuzione dell’attività

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Gestione delle Risorse Umane: Strumenti

• Nei progetti di ogni tipo, c’è il rischio di confondersi e non sapere più

chi fa o deve fare cosa.

• Si devono assegnare i ruoli in modo molto più preciso per evitare che

si arrivi a situazioni in cui il lavoro non è eseguito perché nessuno

sapeva di doverlo fare.

• La Matrice RACI è uno strumento ottimo per rispondere a questa

esigenza, ovvero, per l'assegnazione dei ruoli in maniera che tutti

sappiano cosa fare.

37

La Matrice RACI

RACI è l’acronimo di:

• R: Responsible (responsabile operativo, chi realizza l’attività)

• A: Accountable (approvatore, responsabile ultimo, è il responsabile di R)

• C: Consulted (consultato, è una consultazione volontaria e non vincolante, non ha responsabilità,

risponde ad una domanda tecnica perché ha l’esperienza)

• I: Informed (informato, non può cambiare nulla dell’attività di cui è informato, per esempio chi

deve cominciare una attività dipendente, dipendenza e/o precedenza)

Attività per attività si definisce chi è coinvolto e con quale ruolo, tra quelli sopra elencati.

N.B.: Non si informa un capo perché può cambiare il corso del progetto: egli deve essere A.

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La Matrice RACI

La Matrice RACI

La Matrice RACI: Visione d’insieme

WBS Prodotto / DeliverableMembri del gruppo di progetto / Stakeholder del progetto

R A C I

1 Xxxxxxxxxx

1.1 Create Charter Ben Ann Carlos, Dina, Ed

1.2 Collect Requirement Carlos Ben Dina, Ed Ann

1.3 Submir Change Request Carlos, Dina Ben Ed Ann

1.4 Develop Test Plan Ed Ann Ben Carlos, Dina

2 ………………………

2.1 ……………………… …….. …….. …….. ……..

3 ………………………

3.1 ……………………… …….. …….. …….. ……..

Grazie!