CUPRINS INTRODUCERE CAPITOLUL 1. Strategia de marketing-abordare teoretic 1.1. Structura strategiei de marketing..................... 1.1.1Obiectivele strategice.. 1.1.2 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing.. 1.2 Strategia de pia-nucleu al politicii de marketing ...................................... 1.2.1 Locul i rolul strategiei de pia......................................................... 1.2.2 Tipologia strategiilor de pia............................................................ 1.3 Aplicarea strategiilor de marketing............................................................... 1.4 Mixul de marketing....................................................................................... CAPITOLUL 2. Descrierea SC. Brady Trade SRL 2.1. Prezentarea societii 2.2. Structura organizatoric a societii........................................................... 2.3 Portofoliu de servicii i produse comercializate... 2.4 Dimensiunile pieei de referin.................................................................... 2.4.1 Poziionare.............................................................................................. 2.4.2 Segmentare............................................................................................. 2.5 Evaluarea performanelor economico-financiare........................................... 2.5.1 Evaluarea cifrei de afaceri i a indicatorilor de profitabilitate.............. 2.5.2 Evoluia vnzrilor n anul 2008........................................................... 2.5.3 Evoluia vnzrilor pe anul 2009.......................................................... 2.5.4 Evoluia livrrilor Brady....................................................................... CAPITOLUL 3. Analiza mediul de marketing la SC. Brady Trade SRL 3.1. Micromediul ntreprinderii.. 3.2. Macromediul ntreprinderii.. 3.3. Analiza SWOT. 3 4 5 5 7 9 9 10 12 14 16 16 17 18 23 23 23 24 24 24 25 26

27 27 29 32

CAPITOLUL 4. Strategia de marketing la SC. Brady Trade SRL 4.1. Analiza gradului de satisfacere a clienilor.. 4.2. Stabilirea obiectivelor..

34 34 36

INTRODUCERE Am ales aceast tem deoarece n opinia mea strategia de marketing este fundamental ntr-o companie. Prin prezenta lucrare am vrut s evidentiez cum firma Brady a reuit s-i consolideze un statut cu ajutorul strategiei. Dei nu este un productor ci doar un dealer acetia s-au axat foarte mult pe promovarea produselor i serviciilor dar nu au lsat deoparte produsul,preul i distribuia avand foarte mult de ctigat i pe aceste planuri. Am evideniat acest lucru prin prezentarea n fiecare capitol a elementelor necesare realizrii acestei strategii,de la abordarea teoretic i pn la aplicarea strategiei. Astfel: n primul capitol am abordat partea teoretic a strategiei i anume : structur, obiective, procesul de elaborare a strategiei,prezentarea teoretic a strategiei de piaa,aplicarea strategiilor i nu n ultimul rnd mixul de marketing cu prezentarea celor 4 P. Al doilea capitol conine descrierea firmei Brady la nivelul creia am urmrit aspecte precum:prezentarea general a firmei,structura organizatoric a societaii,portofoliul de servicii i produse comercializate,dimensiunile pieei de referin(unde am poziionat i segmentat piaa) i evaluarea performanelor economico-financiare(m-am axat pe evoluia cifrei de afaceri,a indicatorilor de profitabilitate pe ultimii trei ani i pe evolutia vnzrilor i livrrilor unde Brady i arat poziia fa de ceilali dealeri). Al treilea capitol conine analiza mediului de marketing unde am urmrit aspecte precum: componentele micromediului si macromediului,i nu n ultimul rnd analiza Swot unde am reliefat punctele tari i punctele slabe ale companiei respectiv identificarea ameninrilor i oportunitilor. Ultimul capitol conine abordarea temei Strategii de marketing,mai precis abordarea practic a acesteia. Mai nti am fcut o scurt analiz a pieei i anume gradul de satisfacere a clienilor,am stabilit obiectivele cantitative i calitative,dup care am artat cum abordeaz Brady fiecare stratgie n parte(strategia de pia,produs,pre,distribuie,promovare). nainte de apariia analizei de pia, majoritatea companiilor se concentrau pe produse, angajnd echipe de vnztori pentru a mpinge produsele pe i n pia, fr a lua n considerare nevoile reale ale pieei. O organizaie orientat spre nevoile pieei i ale clienilor mai nti determin dorinele potenialilor si clieni i mai apoi construiete produsul sau serviciul. Teoria i practica marketingului sunt justificate prin convingerea conform creia clienii folosesc un produs/serviciu pentru c au o nevoie, sau pentru c produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu. Lucrarea de fa, structurat n patru capitole, i propune s trateze ntr-o manier explicit i detaliat ntregul domeniu al activitii de marketing , de la prezentarea teoretic a diverselor 2

concepte de lucru pn la elemente de detaliu care fac obiectul strategiei de marketing a companiei Brady Trade. In Romania sunt inmatriculate 3.300.000 autovehicule, iar la vanzare sunt peste 250 de marci si 1250 modele. In anul 2004, piata de import a fost dominate de cei trei mari dealeri: Porsche Romania, Renault-Nissan Romania si Tiriac Auto. Cu 5 marci sub umbrella (Volkswagen, Skoda, Audi, Porsche si Seat) Porsche Romania a reusit sa vandal aproape 15.000 unitati, echivalentul a cateva sute de milioane de Euro. Tiriac Auto, cu cele 10 marci de prestigiu nu se poate considera un importator multumit, marcile Chrysler, Mercedes, Ford, Mazda, Jaguar, Land Rover, Mitzubishi, Jepp, Hyundai si Smart neaducand foarte multi clienti in comparatie cu rivalii. Foarte apreciate sunt Skoda Octavia si Fabia, care confirma alaturi de Megane si Logan preferinta romanilor pentru masini economice si confortabile. Ceea ce a facut ca aceste modele sa se impuna in vanzari, este excelentul raport pretcalitate.

CAPITOLUL I STRATEGIA DE MARKETING-ABORDARE TEORETIC 1.1 Structura strategiei de marketing n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de marketing, desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective1 .Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr - o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc. Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia; scopurile urmrite ; inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp. ca suit de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a activitii ntreprinderii ntr-o perioad optim i reflect: - sfera de activitate; - orientarea pe termen lung; - reaciile la solicitrile pieii; - atitudinea fa de mediul ambiant i comportamentul su n raport cu componentele lui; - maniera adaptrii la dinamica mediului ambiant - corelaia activitii sale cu resursele disponibile; - opiunea pentru o anumit cale de urmat, aleas dintre mai multe alternative posibile.

1

C. Florescu (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992, p.275

3

Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul competitiv, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile, situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori. O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinderii, n care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul beneficiar i la cile prin care sunt satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produc i ce produse noi vor fi introduse n fabricaie; care este segmentul de pia ce trebuie intuit de fiecare produs n parte; pn la ce nivel pot fi ridicate preurile; ce trebuie comunicat segmentului de pia; cum este mai bine s fie distribuit produsul sau serviciul respectiv. Rspunsurile la aceste ntrebri se concretizeaz n principalele forme pe care le mbrac strategia de marketing i anume strategie de: pia, produs, pre, promovare i distribuie (plasare) n care se oglindesc toate funciile marketingului. Pentru a fi eficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine 2 care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate; realizarea unei legturi strnse ntre productori i beneficiari; impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieii n timp scurt; asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieii etc. Ca element central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea formuleaz clar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobiliza. Se constat c orice ntreprindere are la dispoziie un numr mic de posibiliti strategice i de aceea ele trebuie nu numai identificate ci i selectate. n final, strategia de marketing adoptat de o ntreprindere pentru o anumit perioad este rezultatul combinrii experienei, intuiiei i speranei managerilor de marketing, a tiinei i artei pe care ei o posed, este rezultatul confruntrilor, compromisului, negocierilor i al consensului. De obicei, ntreprinderile elaboreaz strategii pe termen lung, mediu i scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliaz prin tacticile corespunztoare. n acest mod ntreprinderile rspund att solicitrilor imediate ale schimbrilor survenite n mediul ambiant, ct i ncadrrii ntr-un comportament de lung durat, ceea ce permite o viziune unitar, coerent i de perspectiv. 1.1.1Obiectivele strategice Mediul concurenial tot mai complicat n care activeaz astzi organizaiile de orice tip, le oblig pe acestea s se preocupe n mod cu totul special de stabilirea, realizarea, aprarea i meninerea avantajului competitiv. Aciunea efectiv prin care se realizeaz este precedat de patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor i ntocmirea planurilor de implementare3. Punctul de pornire l constituie determinarea poziiei competitive prin audit, ce asigur baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor nfptui prin cile i mijloacele alese prin formularea strategiei i se vor regsi n planurile de implementare ce constituie vehiculul necesar pentru a ajunge la destinaie, urmnd itinerariul stabilit. Obiectivele strategice reprezint enunarea formal a scopului urmrit prin care se definete statutul viitor al organizaiei ntr-un orizont de timp mai lung.2

3

I. Petrescu i Gh. Seghete Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994, p. 483 Malcom Mc.Donald Marketing strategic, Ed. Codex, Bucureti, 1998, pag. 69

4

Scopul este o anticipaie mental a rezultatelor ce urmeaz a fi nfptuite prin aciunile concrete ale managerilor, o reprezentare a strii n care se gsete ntreprinderea la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creterea rentabilitii, implic schimbarea naturii activitii i evit apariia unor greeli. De aceea, orice obiectiv trebuie s asigure 4: certitudine i probabilitate de cuantificare; orizont previzional; certitudinea realizrii n condiii de eficien sporite; posibilitatea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile ce apar etc. n orice ntreprindere se stabilesc numeroase scopuri: - de perspectiv ndelungat: 3 - 5 ani - de perspectiv medie: un an - operaionale: lunare sau trimestriale. Locul cel mai important n ansamblul scopurilor de perspectiv l deine scopul general al activitii de marketing, care este decizia esenial ce st la baza celorlalte decizii adoptate n ntreprindere. El definete legtura prezentului cu viitorul ntreprinderii i constituie simbolul, decizia mobilizatoare. Din scopul general deriv scopuri: de baz: exprim esena activitii de marketing i se afl n strns legtur cu strategia de dezvoltare; funcionale: ce se stabilesc la nivelurile inferioare ale conducerii activitii de marketing; personale: pe care i le propune fiecare angajat pentru nfptuirea sarcinilor ce i revin prin fia postului de munc. Scopurile unei ntreprinderi vizeaz: rentabilitatea; pieele; productivitatea factorilor de producie; produsele; resursele financiare, umane; cercetarea dezvoltarea; structura organizatoric; protecia social a angajailor etc. Scopurile i obiectivele ndeplinesc mai multe funcii ntr-o ntreprindere5: definirea organizaiei n mediul ei; stabilirea mijloacelor de coordonare a aciunilor firmei; furnizarea standardelor de msurare a rezultatelor; comunicarea salariailor a ceea ce dorete s nfptuiasc organizaia. Obiectivele de marketing rezult direct din obiectivele globale ale ntreprinderii i ele trebuie precis definite pentru a nu i pierde sensul, cu att mai mult cu ct este dificil de verificat dac au fost sau nu ndeplinite. La baza definirii obiectivelor strategice ale ntreprinderii se afl contientizarea nevoilor consumatorilor i de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni 6: grupul de consumatori deservit de ntreprindere, delimitat pe criterii geografice, demografice etc.; funciile sau nevoile consumatorilor satisfcui dac produsele corespund anumitor nevoi, ntreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele; tehnologia utilizat adesea poate fi folosit pentru satisfacerea acelorai nevoi. Prin combinarea lor se poate identifica misiunea ntreprinderii i se pot stabili limitele pieelor pe care apare ntreprinderea. Orice obiectiv este format din trei elemente:4 5

I. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994, pag. 477 C. Sasu, Marketing internaional, Ed. Graphix, Iai, 1994, pag. 26 6 D.F. Abell Defining the Business; Englewood Cliffs, N. Jersey, Prentice Hall 1980

5

- un atribut prin care se exprim 7, cum ar fi: realizarea unui anumit nivel al vnzrilor; pstrarea sau mrirea cotei de pia; cucerirea de noi piee; atragerea unor noi segmente de cumprtori; - un indicator prin care se msoar atributul, cum ar fi: volumul vnzrilor, cota de pia, rentabilitatea etc. - un scop ce indic mrimea indicatorului pe care i propune s-l ating. De toate cele trei elemente trebuie s se in seama n formularea obiectivelor de marketing, care nu este o misiune uoar, cu att mai mult cu ct ele difer nu numai de la o ntreprindere la alta, dar i n cadrul aceleiai ntreprinderii de la un moment la altul. Astfel, se determin obiective pe termen lung dar i pe termen scurt, dar ele trebuie definite realist, raional pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despre pia. De obicei se delimiteaz mai nti obiectivele cu caracter general ce sunt apoi detaliate la nivel particular, pentru c este mai uor i pentru c se pot mai bine valorifica atuurile firmei i oportunitile oferite de pia. Obiectivele strategice se pot clasifica n funcie de o serie de criterii: 1. dup importana ce o au n activitatea ntreprinderii, distingem obiective: primare legate de scopuri externe ce vizeaz: maximizarea rentabilitii, influenarea clienilor, meninerea performanelor. secundare legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile produse etc. Ele asigur condiiile necesare nfptuirii obiectivului principal. 2. dup natura lor, delimitm: obiective de pia ce urmresc intrarea pe noi piee. Ele trebuie subordonate obiectivelor generale, dar se situeaz n plan superior fa de obiectivele diferitelor activiti; obiective de produs ce urmresc lansarea de noi produse. Desigur, se pot utiliza i alte criterii de clasificare, dar considerm c cel mai important lucru, pentru orice organizaie este s fie stabilite obiective operabile, clare, specifice fiecrei piee i produs, care s exprime performanele vizate n termeni operaionali (cot de pia, volum de vnzri etc.) deci s fie msurabile i care se nfptuiesc cu ajutorul unor strategii adecvate. 1.1.2 Procesul de elaborare a strategiilor de marketing Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o ntreprindere, dac nu se aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importan n activitatea de marketing elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate. Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente urmrindu-se astfel, definirea i realizarea obiectivelor concrete, obinerea poziiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor i gsirea celor mai bune soluii pentru a obine avantaje maxime 8. Esena planificrii strategice se regsete n planul strategic, care mpreun cu planul tactic, constituie instrumentul central de direcionare i coordonare a efortului de marketing al organizaiei, de orientare n viitor a activitii ei. Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia. Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni, care aparin ntreprinderii i-i poate controla.7 8

V. Munteanu (coord.) ,Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.188 Malcolm McDonald , Marketing strategic, Ed. Codex, Bucureti, 1998, p.70

6

Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti. Ideal ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n practic este dificil de realizat i de aceea, se impune ca ntreprinderea s manifeste flexibilitate, mobilitate, suplee n combinarea aciunii celor dou categorii de factori. n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieii, desemnarea grupului int i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas. Am ales formula care ni s-a prut cea mai complet i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activitatea practic, care prezint urmtoarele etape de baz 9: definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare; evaluarea situaiei analiza factorilor interni i externi; obiective preliminare i de performan bazate pe performanele anterioare i previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective; dezvoltarea strategic identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea uneia dintre ele; implementarea - cuprinde programul de aciuni, bugete funcionale i grafice de realizare n timp; monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmrite. Fiecare etap are rolul ei n alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezent, dar i pentru fundamentarea viitoarelor strategii. Desigur, etapa alegerii variantei optime se detaeaz ca importan, ntruct selectarea acesteia trebuie s in seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente fiind: poziionarea pe pia, etapa ciclului de via al produsului, rolul ntreprinderii pe pia, evoluia conjuncturii globale, atacul ce-l suport din partea altor firme etc. Experiena a impus i unele principii de selectare a diverselor strategii, n funcie de domeniul de activitate al ntreprinderii, condiiile de pia, poziia competitiv a acesteia. De asemenea au fost concepute o serie de metode de analiz strategic ce permit diagnosticarea ameninrilor i oportunitilor ce apar n activitile ntreprinderilor, permind constituirea domeniului activitii strategice. P.L.Dubois i A. Jilbert evideniaz patru metode:10 1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) rspunde la rezultatele empirice observate asupra a dou fenomene: efectul experienei i legtura ntre segmentul de pia i rentabilitate; 2. Metoda General Electric McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little metoda plurifactorial; 3. Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy) care constituie o banc de date; 4. Metoda Porter - care pe baza celor cinci fore care afecteaz starea concurenei, identific trei strategii tip: dominare global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unui segment strategic. Fiecare metod prezint avantaje i inconveniene, alegerea se face de ctre operatorul de marketing n funcie de particularitile ntreprinderii.9

M. McDonald , Marketing strategic, Ed. Codex, Bucureti, 1998, p.73 P.L.Dubois i A. Jilbert , Marketing teorie i practic, Universitatea de tiine Agricole, Cluj-Napoca, vol. I, 1992, vol. II, 1994, pag. 16 - 2810

7

Studiile arat c folosirea efectiv a metodelor este util pentru rezolvarea problemelor de gestiune a ntreprinderii. Preocuprile referitoare la realizarea unui cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing s-au concretizat n elaborarea unor modele, la care i-au adus contribuia i alte discipline, nu numai marketingul, cum ar fi: sociologia, economia, managementul financiar i strategic. Astfel, s-au impus modelele obinute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experienei (B.C.G.), modelul de portofoliu cretere cota de pia, modele de poziionare dup atractivitate potenial competitiv (matricea multifactorial a portofoliului), modelul lui Ansoff de expansiune produs pia, modele bazate pe experiena strategic (PIMS), modelele structurii de ramur i strategie concurenial (Porter) etc. Fiecare din aceste modele i instrumente i-a adus contribuia la gsirea soluiilor de formulare a strategiilor de marketing. Modelul strategic de adoptare a deciziilor ar trebui s fie o combinaie a modelului: interpretativ, politic, incremental i ecologic, pentru a fi un model vizionar. n practic, exist un numr aproape infinit de variante strategice ce se pot aplica datorit multiplelor aspecte de care trebuie s se in seama n stabilirea lor. Dac avem n vedere modul n care reacioneaz ntreprinderile la solicitrile mediului ambiant, direct sau indirect, putem delimita tipuri de strategii n funcie de o serie de criterii 11: 1. modul de apariie desemneaz: strategie deliberat este cea care urmrete contient i execut obiectivele stabilite prin planuri; strategie de urgen la care o ntreprindere apeleaz cnd o problem apare pe neateptate i trebuie rezolvat rapid; 2. nivelele strategiei delimiteaz: strategie corporat reflect direciile de ansamblu pe termen lung i se mbin cu filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu. strategie funcional este o strategie specific, mai practic, dar orientarea spre clieni care unete cele dou strategii; 3. gradul de diversificare determin: strategii comune ce se identific n modul n care organizaia i atinge scopurile; strategii difereniate care s menin un avantaj fa de concureni i s- i atrag pe consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizaiei, de la produsele sau serviciile create, de la natura relaiilor cu consumatorul. Cele mai evidente avantaje difereniale sunt: calitatea produsului i cota de pia. n funcie de cota de pia, ntreprinderea va avea poziia de: leader, challanger, urmritor sau juctor de ni, poziie ce o oblig s adopte o strategie specific. 4. concurena pe piee neutre impune: leaderul costurilor dac realizeaz producia de mas i poate nvinge prin preuri; diferenierea dac se concentreaz asupra calitii produsului, justificnd un pre mai mare. concentrarea dac i dedic interesul n ntregime unui grup sau segment redus de consumatori. Cum fiecare din aceste tipuri de strategii exprim o parte a imaginii totale, nu ar trebui s fie un singur ghid de formulare a strategiei. Alegerea strategiei de succes depinde n mare msur de abilitatea managerului de marketing, a echipei manageriale, a ntreprinderii de a interpreta mediul n care-i desfoar activitatea i de a se organiza n aa fel nct s fructifice la maximum oportunitile ce se ivesc, dac avem n vedere c strategia de marketing trebuie s plaseze ntreprinderea ntr-o poziie mai competitiv pe pia. 1.2 Strategia de pia nucleu al politicii de marketing Strategia global de marketing ncorporeaz ntr-un tot unitar direciile strategice referitoare la pia, produs, pre, distribuie i promovare.11

E. Hill, T. O'Sullivan Op. cit., p. 272 - 273; Ph. Kotler Principii de marketing, p. 580- 600

8

1.2.1 Locul i rolul strategiei de pia Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de pia deine locul central ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Elementele componente ale strategiei de pia definesc rolul i locul ntreprinderii pe pia i vizeaz 12: cantitatea de produse ce i propune s o creeze i comercializeze, direcia n care se va orienta firma, competitivitatea produselor create i sinergia firmei prin care se exprim aciunea simultan a tuturor factorilor interni ce genereaz efectul total. De aceea fundamentarea ei riguroas este condiionat de cunoaterea i utilizarea n combinaii adecvate att a factorilor interni ct i a celor externi ce influeneaz direct sau indirect activitatea firmei. Maniera folosirii acestor factori, innd seam de interdependena dintre ei, st la baza definirii relaiilor strategice dintre firm i pia, a fundamentrii i apoi a aplicrii celei mai bune strategii. Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide care s in seama de trsturile caracteristice ale pieii: dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigene i nivel de competiie. Atitudinea ntreprinderii fa de caracteristicile pieii este marcat de domeniul n care i desfoar activitatea, poziia ce o deine la un moment dat pe pia, condiiile pieii, atitudine ce se regsete ntr-o diversitate de opiuni strategice. n alegerea variantei optime are mare importan capacitatea de cunoatere i anticipare a schimbrilor ce au loc pe pia, dar i experiena practic acumulat de ntreprindere n domeniu. Activitatea practic de marketing din perioada postbelic, a impus deja o serie de alternative de strategie de pia, ce reflect comportamentul ntreprinderii fa de principalele probleme ale pieii, de trsturile caracteristice ale acesteia i care sunt recunoscute deja ca tipuri de strategii de pia 13. 1.2.2 Tipologia strategiilor de pia Orice ntreprindere i elaboreaz mai multe variante strategice ca rspuns la fizionomia i cerinele pieii, n funcie de fiecare din trsturile acesteia, urmnd ca de fiecare dat s decid care variant este cea mai bun. n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieii se pot adopta mai multe tipuri de strategii: A. - dinamica pieii determin trei tipuri de strategii: 1. cretere adoptat de firmele ce se afl n expansiune, ce-i dezvolt producia i desfacerea, influennd cererea consumatorului; 2. meninere se aplic dac firma activeaz pe o pia saturat sau disponibilul de resurse este limitat; 3. restrngere utilizat cnd piaa este n regres sau firma i modific profilul, orientnduse spre alte piee sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea firmei pe o perioad limitat i nu reflect spiritului marketingului, dar ea este n situaii limit o soluie temporar. B. - structura pieii impune strategii: 1. nedifereniat cnd firma se adreseaz pieii n mod global fr a ine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se i numete marketing nesegmentat i care este mai puin indicat n etapa actual, ea de altfel nereflectnd viziunea de marketing. Se utilizeaz de ctre unele firme n faza iniial a intrrii pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n situaii de penurie, cnd datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice; 2. difereniat practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmente precise, corespunztor specificului segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate oferi mai12 13

Gh. Petrescu Strategia de pia i marketingul mixt n vol. Bazele marketingului V. Munteanu (coord.), pag. 189 C. Florescu Strategii n conducerea activitii ntreprinderii Editura tiinific i Enciclopedic, Buc. 1987

9

multe produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza att pe piee puin segmentate ct i pe cele cu numeroase segmente. Este denumit marketing segmentat i reflect optica de marketing; 3. concentrat cnd se adreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de segmente cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor zone sau profile de pia unde i-au consolidat poziia. Este o strategie tipic de poziie. C. schimbrile pieii conduc ctre o strategie: 1. activ se practic de ctre firme puternice preocupate de nnoirea i perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima direciile i ritmul schimbrilor, influennd astfel i modelnd piaa. Se bazeaz pe cunoaterea i previziunea permanent a pieii, are caracter anticipativ i urmrete influenarea i modelarea comportamentului consumatorului, susinndu-i propriile interese pe pia. 2. adaptiv prin care i propune s in pasul cu schimbrile ce intervin n mediul ambiant, pe care trebuie s le anticipeze pentru a opera operativ modificrile necesare, nainte ca schimbrile preconizate s apar pe pia; 3. pasiv reflect comportamentul de ateptare al ntreprinderii cu potenial redus ce nu-i permite cercetri de pia. De aceea se aliniaz la schimbri cu promptitudine sau cu o anumit ntrziere, ajustndu-i activitatea dup ce a identificat modificrile de pe pia. Activitatea ntreprinderii se bazeaz pe imitaii sau achiziii de licene, brevete care-i asigur spravieuirea. D. exigenele pieii permit adoptarea unei strategii cu exigen: 1. ridicat se aplic de ctre firme de prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s satisfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc pentru a-i menine imaginea favorabil la consumatori; 2. medie se aplic de ctre firme cu potenial modest, dar se adreseaz unei piee cu mari diferenieri ntre cumprtori; 3. redus se utilizeaz n anumite condiii ce se caracterizeaz printr-o cerere mare n raport cu oferta i o redus concuren ntre ofertani. E. nivelul competiiei pe pia ofer dou alternative de strategie: 1. ofensiv practicat de ctre ntreprinderi puternice sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un comportament agresiv i care urmresc s i sporeasc cota de pia prin volumul desfacerii i al numrului de consumatori; 2. defensiv se aplic de ctre firmele cu potenial redus i o poziie marginal i care urmresc aprarea fa de cei puternici; n funcie de situaie, se poate avea n vedere meninerea cotei de pia cnd este concuren mare sau restrngerea cotei de pia, mai ales cnd i modific structura produciei. Alegerea alternativei strategice depinde de poziia pe care firma o deine pe pia, fiecare urmrind n fapt, s obin o plasare ct mai avantajoas fa de concureni. Astfel, dac firma se afl n poziia de leader ea poate adopta una din urmtoarele orientri strategice14 : extinderea pieii totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea i promovarea de noi utilizri a produselor, intensificarea utilizrii acelorai produse; protejarea cotei de pia fie prin inovare, fie prin msuri de fortificare (diversificarea produselor, crearea de noi mrci, mbuntirea raportului calitate/pre etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurenilor, n domeniile principale ale activitii de marketing (promovare, preuri etc.); mrirea cotei de pia, utiliznd toate mijloacele de care dispun, cu luarea n considerare a riscurilor i eficienei probabile a unor asemenea strategii. Concurenii leaderilor de pia au dou posibiliti strategice importante: s atace leaderii adoptnd strategii pentru sporirea cotei lor de pia prin atac direct, prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin iniierea unei ofensive asupra competitorilor mai mici dect ei sau pentru meninerea poziiei proprii de pia. Ei sunt challengers.

14

Ioan Popa , Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 104-106

10

S urmeze leaderii adoptnd variante cum sunt: o mai bun segmentare, concentrare pe un numr redus de segmente, realizarea unei activiti de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, n general orientndu-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor. Firmele mici, cu posibiliti restrnse, au ca alternativ strategia pivot, adesea unic specializare foarte nalt pentru a se menine pe pia. Se pot concentra: pe tipuri de clieni; pe un numr restrns de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicat, fie sczut; se specializeaz pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acorduri de subfurnizori sau de bncile care le asigur finanarea. Se pot delimita i alte tipuri de strategii de marketing dac inem seama de starea cererii care reflect atitudinea ntreprinderii fa de situaia concret a pieii. Distingem astfel, strategie de: 1. conversie ce urmrete demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode i tehnici de atragere a potenalilor consumatori i distribuitori; 2. stimulare ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse i dezvoltarea celor existente; 3. dezvoltare care vizeaz sporirea cererii, prin atragerea potenialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi; 4. remarketing are ca obiectiv revitalizarea pieii produsului aflat n declin pe curba ciclului de via; 5. sincromarketing regularizeaz o cerere neregulat, fluctuant; 6. ntreinere urmrete meninerea unei cereri complete; 7. demarketing i propune s reduc o cerere excesiv; 8. anti-marketing are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile. Orice ntreprindere i va alege o strategie n funcie de fiecare criteriu n parte, urmnd s fac o combinaie de alternative strategice corespunztor cu interesele i posibilitile ei i cu condiiile specifice ale pieii adoptnd astfel o strategie complet, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificat de la o perioad la alta dac s-au schimbat condiiile obiective i subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate. De asemenea, o ntreprindere va adopta simultan mai multe strategii, ntruct de regul activeaz pe mai multe piee care au specificul lor, adoptnd o strategie complet de baz, dar i o strategie de rezerv, pentru situaii a cror evoluie se poate anticipa. 1.3 Aplicarea strategiilor de marketing Practica a confirmat prerea exprimat de M.J. Baker n 1975 conform creia o organizaie are la dispoziie numai un numr limitat de strategii de baz, care prin analogie cu cele militare, se pot exprima astfel15 : coexistena panic sau a nu face nimic; asaltul direct sau competiia preurilor; asaltul indirect sau de flanc, ce folosete produsul, distribuia i/sau promovarea; ocolirea sau evitarea competiiei prin inovare; retragerea o decizie deliberat sau planificat de a renuna la angajare. Prin abilitatea sa, managerul va selecta un numr restrns de posibiliti strategice limitate, care se pot delimita n majoritatea cazurilor n funcie de cele dou dimensiuni ale matricei vectoriale a dezvoltrii a lui Igor Ansoff: misiune sau piee (public sau cerere) i tehnologie sau produs (firme sau oferte). Acest model cu dou dimensiuni are n vedere prezentul (actualitatea) i noul, care conduc spre patru alternative competitive sau posibiliti de baz: 1. ptrunderea pe pia se poate realiza numai dac ncurajeaz clienii s consume mai mult sau i va atrage potenialii clieni ori clienii altora, datorit avantajelor oferite n comparaie cu concurenii, ca: preuri, disponibilitate, servicii post-vnzare etc.;

15

M.J. Baker , Marketing, Societatea tiinific i Tehnic s. a., Bucureti, 1997, pag. 65 68

11

2. dezvoltarea produsului n funcie de preferinele consumatorului i va diversifica produsele. Se pare c este strategia preferat, ntruct productorul i pune n valoare capacitatea de a se adapta la cerinele pieii; 3. dezvoltarea pieii n condiiile n care pstraz aceleai tehnologii, va atrage noi clieni prin: ptrunderea pe noi piee spaiale i descoperirea unor noi utiliti pentru produsul existent; 4. diversificarea ce se aseamn cu strategia de ocolire ori inovare, opiune ce prezint risc mare. Meritul matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce ofer posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la elementele eseniale strategii ce vizeaz: recomercializarea, utilizarea nou, reformularea, mbuntirea produsului, nlocuirea acestuia, extinderea pieii, sferei sau diversificarea lui. Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competena, receptivitatea, flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategic considerat optim la un moment dat are rol decisiv n obinerea avantajului competitiv, a succesului firmei.Tabelul nr. 1. Matricea vectorial a dezvoltrii (Ansoff) Prezent (actual) Prezen tul (actual) Nou Ptrundere pe pia Dezvoltarea pieii Nou Dezvoltarea produsului Diversificare

Sursa: H. Igor Ansoff Strategia corporatist Penguin Books 1968, p. 99 Desigur, n alegerea unei variante strategice ct mai eficiente, trebuie s se in seama de dificultile determinate de: ritmul schimbrii n sine, abordarea procesual, maturitatea pieelor, cunotinele tehnice i puterea clienilor, internaionalizarea ntreprinderilor etc.16 . Pe baza experienei teoretice (ca profesor universitar) i practice (ca director de vnzri i marketing la o mare companie de bunuri de consum i proprietar al unei firme de succes de dou decenii), Malcolm McDonald sintetizeaz 12 recomandri pentru strategii de marketing mai eficiente: 1. nelegerea surselor de avantaje competitive recomandare ce cuprinde o list ce este universal recunoscut, ce explic poziia superioar a unei firme datorit costurilor, diferenierii i sectorului de pia pe care activeaz; 2. nelegerea diferenierii recomandare ce explic cele mai importante surse ale diferenierii: calitatea superioar a produsului, caracteristicile lui inovatoare, unicitatea lui, nume de marc renumit, servicii superioare, reeaua de distribuire, etc. 3. cunoaterea mediului de afaceri recomandare ce evideniaz rolul macromediului (politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) i a mediului de pia, sector de activitate (mrimea i potenialul pieii, comportamentul clientului, segmentarea, furnizorii, canalele, practicile la nivelul ntregului sector de activitate, profitabilitatea la nivelul sectorului etc.) ce stau la baza desfurrii n mod oficial a auditului de marketing. 4. cunoaterea concurenei ce reprezint o simpl extindere a auditului de marketing, presupune cunoaterea: concurenilor direci i indireci, a celor care produc bunuri substituibile, integrrii n amonte cu furnizorii i n aval cu clienii, profitabilitii concurenilor, atuurilor i handicapurilor concurenilor etc.); 5. cunoaterea punctelor tari i a celor slabe reprezint un audit complet al calitilor i avantajelor proprii, reflectate n capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpra, de a produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finana, administra i identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari;

16

Malcolm McDonald , Marketing strategic, Ed. Codex, Bucureti, 1998, p. 239

12

6. nelegerea segmentrii pieii recomandare ce evideniaz rolul acesteia n succesul de pia; 7. nelegerea dinamicii produsului sau pieii care este influenat de ciclul de via al produsului, de costurile cu care este realizat, cota de pia etc.; 8. nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee recomandare ce propune construirea unei matrici pentru a cunoate atractivitate pe pia i pe produs; 9. stabilirea prioritilor i respectarea lor recomandare ce propune redactarea sintetic a concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt directive ce se vor concretiza n planul de marketing sau de afaceri i care va conine: documentul ce descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o analiz general a pieii, o analiz de tip SWOT pentru segmentele-cheie, rezumatul portofoliului, ipoteze, obiective i strategii de marketing, bugetul propus; 10. s nelegem orientarea spre client recomandare ce accentueaz necesitatea ca n toate departamentele, pn la ultimul angajat s se aplice aceast optic, ntruct clientul rmne, indubitabil, unicul juctor i arbitru; 11. profesionalismul recomandare ce stabilete calitile eseniale ale activitii de marketing pentru ca firma s aib succes: cercetare de pia, analiza decalajului, segmentarea sau poziionarea pe pia, analiza ciclului de via al produsului, administrarea portofoliului, administrarea bazelor de date, cei 4P (produs, pre, plasare, promovare), poziia de distribuie, promovarea produselor; 12. capacitatea de a conduce recomandare ce evideniaz rolul managerului care trebuie s aib curaj, ndrzneal, optimism n gsirea ocaziilor favorabile, s manifeste fermitate, exigen, intoleran fa de slabele performane etc. n concluzie, subliniaz autorul, studiile efectuate la mijlocul acestui deceniu confirm c principalele ingrediente ale unei reete de succes sunt cele patru elemente comune tuturor organizaiilor prospere, indiferent de naionalitate: produsul sau serviciul de baz oferit care trebuie s fie excepional; procesele (operaiile) de producie ce trebuie s fie eficiente; n activitatea de conducere i administrare a resurselor umane este nevoie de creativitate; activitatea de marketing ce presupune monitorizarea continu a mediului, pieii, concurenei i a propriilor performane, precum i elaborarea unui plan strategic prin care se stabilete i contribuia fiecrui membru al organizaiei. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic implic un complex de aciuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaz n mixul de marketing.

1.4 Mixul de marketing In teorie mixul de marketing este prezentat sub forma celor 4P. Popular, "marketing" reprezint promovarea produselor, mai ales publicitatea i brandingul. Totui, n limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de nelesuri care au ca element comun punerea n centrul ateniei a clienilor. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorinele unor grupuri de clieni, i, n anumite cazuri, chiar a unor clieni anume. McCarthy a mprit marketingul n patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscut, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. Cei patru P sunt: Produs: Aspectele de Managementul produsului i marketing de produs se ocup de specificaiile bunului sau produsului n cauz, i la modul n care relaioneaz la nevoile i dorinele utilizatorului final. Pre: Se refer la procesul de stabilire a preului pentru un produs, inclusiv reducerile de pre. 13

Plasament sau distribuie, se refer la modul n care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vnzrii sau desfacerii cu amnuntul. Acest al patrulea P face referin la locul unde produsul sau serviciul este vndut, exemplu regiune geografic sau ramura industrial, i segmentul cruia se adreseaz(tineri aduli, familii, companii, oameni de afaceri, femei, brbai, etc.). Promovare: Include reclama, relaiile publice, publicitatea i vnzrile personale, i se refer la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie. De asemenea, trebuie inut seam, de faptul c cei 4P reflect concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea influenrii cumprtorului 17 i de aceea dac ntreprinderea privete cu ochiul consumatorului, atunci cnd concepe cei 4P, trebuie s conceap i cei 4C ai cumprtorului, apreciaz Robert T. Lauterborn18.Tabelul nr. 1.1 Prezentarea celor 4P si a celor 4C Cei 4P Cei 4C Produs Cumprtorul cu cerinele i dorinele sale Pre Cost suportat de cumprtor Plasament Comodiatatea achiziionrii (distribuie) Promovare Comunicare

Numai firmele care vor ine seama de aceast corelaie direct ntre cei 4P i cei 4C vor reui s manipuleze n aa fel ingredientele mixului de marketing, nct s obin avantajul competitiv pe pia i n final, un profit mare

Ph. Kotler Principii de Marketing, p. 136 Robert T. Lauterborn : New marketing: for Ps pass; C- words take over Advertising Age 1 oct. 1990, p. 2617 18

14

CAPITOLUL II DESCRIEREA S.C. BRADY TRADE S.R.L. 2.1 Prezentarea societii Compania Brady Trade i-a nceput activitatea n august 1997 ca service auto pentru autoturismele Skoda. Un an mai trziu, Brady a devenit dealer autorizat Skoda i a nceput comercializarea autoturismelor aparinnd acestei marci. n septembrie 2005 a fost inaugurat noul showroom din Bd. Iuliu Maniu 291, la standarde europene, n dorina de a veni n ntmpinarea clienilor notri i de a le asigura condiii optime pentru achiziia de autoturisme Skoda noi i second-hand, buy-back, drive-test, pentru reparaii de mecanic,electric, tinichigerie, vopsitorie, diagnoz, ITP, evaluri, tunning i alte servicii auto conexe: nchirieri auto i management de flote. Complexul auto Skoda, Brady Auto Center are o suprafa total de aprox. 2800 mp cu dotri de ultima generaie n domeniu: -suprafaa show-room-ului - 390 mp -suprafaa service mecanic/electric - 1.000 mp -suprafaa service tinichigerie/vopsitorie - 1.000 mp -suprafaa birouri 400 mp Reactiv la nevoile pieei, Brady Trade a devenit, la nceputul acestui an, dealer autorizat Weltauto i a achiziionat n proximitatea showroomului Skoda un teren de 2000 mp. destinat dezvoltrii i amenajrii unui complex auto second hand Weltauto. n contextul actual al crizei economice, Brady Auto Center se menine printre cei mai importani dealeri din reeaua Skoda cu aproximativ 700 de clieni de maini noi anual, peste 1800 de clieni de service / luna i un numr de angajai de 140 persoane. Printre realizrile companiei se numr: obinerea diplomei de Dealerul Anului 1999 acordat de ctre Grupul Porsche, trofeul Dealerul Skoda cu cea mai dinamic activitate n vnzarea de flote obinut n 2008 i din nou Dealerul Anului 2009 acordat de ctre Porsche Romnia. Misiunea firmei Brady Trade este de a oferi clienilor si un echilibru ntre util i plcut cu ajutorul unor produse i servicii de calitate care le asigura confort, siguran, dar i bucuria de a conduce o main de ncredere. Pe termen mediu i lung, Brady Trade urmrete creterea cotei de pia n reeaua de dealeri autorizai Skoda din Romnia prin preocuparea continua pentru mbuntirea i perfecionarea serviciilor companiei i gsirea celor mai bune metode de comunicare cu clienii. Brady Trade promoveaz i respecta valorile Skoda, o marc de automobile cu o dezvoltare dinamic, ce se prezint pe piaa european i mondial prin automobilele sale sigure i confortabile, de cea mai nalt calitate i cu un excelent raport pre-performana.

15

Pornind de la valorile de baz ale mrcii Skoda - inteligent, atractivitate i dedicare compania Brady i-a construit un sistem de valori durabile care are la baza preocuparea pentru client, prin conceptul de human-touch conferit produselor i serviciilor sale. Statutul de distribuitor autorizat al Concernului Volkswagen oferit prin importatorul n Romnia al mrcii Skoda Porsche Romnia atest calitatea i credibilitatea companiei Brady Trade. 2.2 Structura organizatoric a societii Structura unei organizaii este considerat cadrul sau scheletul acesteia. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate. Din perspectiv managerial scopurile structurii sunt: - clarific compartimentele i sarcinile posturilor, precum i responsabilii acestora; - clarific ierarhia organizaional; - clarific canalele de comunicare; - permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura unei organizaii prezint trei caracteristici principale: - specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimente; - coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi; - formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i relaiilor. O structur organizaionala optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s reflecte obiectivele i planul de aciune; b) s oglindeasc autoritatea n msur s administreze ntreprinderea; c) s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor; d) s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie indiferent dac are sau nu caracter industrial, sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. n opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control i delegarea de autoritate. Posturile sunt crmizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei. El poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitilor care revin unui salariat" (O. Nicolescu). Componentele postului formeaz aa-numitul triunghi de aur" al organizrii. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici formeaz o funcie. Acestea pot fi de conducere sau de execuie. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Acest numr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior pn la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizaionale. Ansamblul persoanelor ce efectueaz sarcini omogene i/sau complementare contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt subordonate nemijlocit unui manager formeaz un compartiment. Ele pot fi operaionale i funcionale.

16

Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distant de vrful piramidei organizatorice formeaz un nivel ierarhic. ntr-o organizaie exist de regul trei niveluri manageriale: superior, de mijloc i inferior. Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. i acestea se divid n trei categorii: de autoritate, de cooperare i de control. Postul reprezint n opinia celor mai muli autori componenta cea mai important a structurii. De modul n care se realizeaz analiza i proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizaii. Analiza postului reprezint procesul prin care se determin sarcinile postului precum i caracteristicile i responsabilitile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligaiile cei revin. n urma analizei se realizeaz fiele de post care cuprind informaii privind descrierea postului i specificarea postului . Astfel va voi prezenta principalele posturi n firma SC.BRADY TRADE SRL: CONDUCERE- BRDU RADUCANU ( director general vnzri auto noi )- este unul din acionarii principali -TOMESCU ADRIAN (director general service)-este al 2-lea acionar principal VNZRI SKODA-CRISTIAN PREOTEAS (director vnzri sau coordonator vnzri) are n subordine consilierii de vnzri auto noi i second-hand i este i keyaccount vnzri(vnzri flote). VNZRI AUTO OCAZIE-CEZAR BDESCU(consilier vnzri auto de ocazie i coordonator WeltAuto) BRADY SERVICE-SILVIU NEAGU(consilier service mecanic)-se ocupa cu tehnic la zi;supravegheaz efectuarea comenzilor de service;ncheie i deschide contracte ACCESORII-DINU DOBROSLAV( consilier piese i accesorii originale)-asigura vnzarea i aprovizionarea de piese i accesorii MARKETING PR-CARMEN BOTA(marketing manager)-se ocupa de partea de marketing a firmei ADMINISTRATIE-SORIN NITESCU(director administrativ)-se ocupa cu administrarea i ntreinerea firmei ASIGURARE-ALINA SIMA(responsabil asigurri)- Are responsabilitatea implementrii SMC, a controlului aplicrii, analizei evalurii eficacitii i actualizrii acestuia. MANAGEMENT CALITATE-ANDREIA DIMA(responsabil calitate) FINANTARE-MIHAELA ACIU(consultant financiar Porsche Bank) OrganigramA SC.Brady Trade.SRL este prezentat n ANEXA 1. 2.3 Portofoliu de servicii i produse comercializate OFERTA PRODUSE SERVICII : 1.Vnzri autoturisme Skoda noi 2.Service 17

3.Garanie: Toate autoturismele koda beneficiaz la Brady Auto Center de urmtoarele servicii de garanie: *24 luni fr limit de km *10 ani la perforarea caroseriei prin coroziune *3 ani la vopsitorie. n plus, pentru modelele Noua Fabia, Roomster i Octavia II, garania la perforarea caroseriei prin coroziune este de 12 an Oferta service:Service-ul Brady ofer cele mai bune tarife din reeaua dealerilor autorizai Skoda din Bucureti! -10% discount la piese i manopera autoturisme Skoda cu vechime 2 - 4 ani --20% discount la piese i manopera autoturisme Skoda mai vechi de 4 ani 4. Buy-back n urma unei evaluri tehnice care urmrete vechimea, starea de funcionare, numrul de kilometri i dotrile autoturismului rulat, Brady i cumpr maina veche i achita avansul corespunztor pentru o Skoda nou. 5. Drive-test 6. Parc auto second-hand 7. Tractri auto non-stop 8. Leasing i asigurare Leasing-ul reprezint una din cele mai avantajoase metode de finanare a autoturismelor. Colaborarea permanenta dintre Brady Auto Center i Grupul Financiar Porsche garanteaz derularea eficient a contractului de leasing. De asemenea Brady Trade ofer consultanta pe toat durata contractului de leasing. Oferta de leasing auto GFP*: - de la 7,49% n CHF variabil / de la 7,99% fixa - de la 8,99% n EUR variabil / de la 9,39% fixa *Avantajul este c asigurarea Casco este inclus n raa de leasing. 1. Clientul autovehiculul din gama oferit i varianta optim de leasing avans 15%-50%, perioada de creditare 12 - 84 luni* 2. Dvs. prezentai actele necesare ntocmirii dosarului de leasing - pentru persoane fizice 3. Noi va ntocmim dosarul 4. n 2-3 zile se analizeaz i aproba dosarul, iar n ziua urmtoare se poate semna contractul 5. Taxa unic de administrare: 1,9% (se achita o dat cu plata avansului) - primii factura de avans n cel mai scurt timp, efectuai plata i ne transmitei dovada prin fax (pentru a comanda ct mai repede maina) 6. Se comand maina, iar n funcie de model i stoc, se livreaz maina n termen de 7 - 60 zile. *valabil pentru persoane fizice Formularele de leasing completate pentru persoane fizice: . Oferta de leasing semnat i tampilat . Copie dup cartea de munca actualizat . Copie dup actul de identitate . Adeverina de angajat cu specificarea funciei, vechimii i a venitului anual net . Fisa fiscala pe anul anterior . Dovada altor venituri vizata de Fisc (dac este cazul) . Copie dup certificatul de cstorie (dac este cazul) Condiie prealabil (pentru persoane fizice): gradul de ndatorare s nu depeasc 30% din veniturile nete disponibile pe familie. Formularele de leasing completate pentru persoane juridice:** 18

. Oferta de leasing semnat i tampilat . Copii dup certificatul de nmatriculare i codul fiscal al firmei dvs. . Copie dup actul de identitate al persoanei mputernicite s semneze contractul, incluznd specimen de semntura . Copii dup ultimele dou bilanuri vizate de autoriti (inclusiv anexe) + balantele aferente . Copie dup ultima balanta disponibil. ** perioada de creditare pentru persoane juridice este 12-72 luni Lista societilor de asigurri cu care colaboreaz Brady Auto Center: -Allianz Tiriac -Generali Asigurri -Omniasig -Astra -Asirom -Unita -BT Asigurri -Ardaf -Asitrans n caz de accidente sau avarii asupra autoturismelor, este necesar ca clientul s se prezinte la societile de asigurare cu urmtoarele documente: -cartea de identitate/buletinul de identitate al asiguratului sau delegatului (original i copie) -permisul de conducere al persoanei care se afla la volan n momentul producerii accidentului/evenimentului (original i copie) -certificatul de nmatriculare al mainii avariate (copie i original) -copia poliei CASCO -proces verbal de la Poliie sau Pompieri (n caz de incendiu) sau anexa 2 n original din care s rezulte cum i cnd s-a produs evenimentul i, dac este cazul, cine este vinovat de producerea acestuia - mputernicire de la societate comercial n proprietatea creia se afla autoturismul (n cazul n care acesta se afla n proprietatea unei societi comerciale) -procura notariala n cazul n care proprietarul persoana fizic nu poate di prezent -imputernicire de la societatea de leasing n cazul n care autoturismul a fost achiziionat prin leasing -autorizatie de reparaie dac esta cazul (cnd avaria s-a produs n parcare sau cu autori necunoscui) -copie polia RCA a vinovatului (n cazul n care vinovat de producerea evenimentului este o ter persoan) Brady Auto Center executa lucrri de reparaie cu acoperirea costurilor aferente de ctre client pentru care se elibereaz documente justificative prin care clienii i pot recupera cheltuielile de la orice societate de asigurri.

PRODUSE COMERCIALIZATE: Skoda Yeti 19

Noul model Skoda Yeti este caracterizat printr-o simbioz ntre designul unic, siguran, funcionalitate i confort. Noul model este prevzut cu motoare i soluii tehnice noi, precum regimul off-road, care adapteaz setrile sistemelor electronice la conducerea pe teren accidentat, Figura nr. 2.1. Skoda Yeti o trap panoramic cu dou seciuni, controlat electric i un sistem de fixare cu bare orizontale i crlige mobile n spaiul pentru bagaje. Primul SUV de la Skoda este pregtit s fac fa provocrilor i s v depeasc ateptrile.

Noua Skoda Octavia Un design actual, tehnologie avansat, spaiu suficient pentru pasageri i bagaje, inut de drum extraordinar i un excelent raport calitate / pre. Aceste avantaje au atras pn n prezent peste dou milioane de clieni n ntreaga lume transformnd modelul Octavia ntr-unul din cele mai de succes modele ale gamei koda. Figura nr. 2.2 Noua Skoda Octavia Designul noului model subliniaz apartenena acestuia n cadrul familiei koda, n gama Octavia, avnd mai mult dinamism i charisma. Prezena acestuia este acum mai impuntoare, designul mai elegant iar partea frontal i cea din spate au fost redesenate.

Noua Skoda Superb Graie construciei patentate a uii portbagajului cu seciune dubl Twindoor, noul model koda Superb combin avantajele practice ale unui liftback cu elegana unei berline. O abordare complet individual a designului a fcut din noul Superb un automobil fascinant. Spaiul mare pe care l ofer habitaclul i materialele folosite sporesc i mai mult extraordinarul nivel de confort n timpul cltoriilor. Figura nr. 2.3 Noua Skoda Superb

Noua Skoda Fabia Aspectul frontal marcant, linia dinamica, detaliile sportive - toate acestea oglindesc caracterul unei maini. Astfel, orice zi obinuit petrecut alturi de Skoda Fabia este transformat ntr-o zi deosebit. 20

Figura nr. 2.4 Noua Skoda Fabia Skoda Octavia Tour Odat cu apariia modelului Octavia, pentru Skoda a nceput o nou er n istoria firmei cu o vechime de peste 100 de ani. Nenumrate teste ctigate n presa de specialitate, i nu n cele din urm, cei peste 900.000 de clieni din ntreaga lume dovedesc c tim cum se construiesc automobile de calitate. Figura nr. 2.5 Skoda Octavia Tour n plus, Octavia arat c Skoda nelege nevoile, dorinele i prioritile clienilor si. Deoarece, cu toate c acetia se difereniaz n multe privine, un lucru l au n comun: dorina de a avea un automobil care s le ofere posibilitatea s fac i s fie ceea ce au vrut ntotdea

Skoda Roomster Skoda Roomster este o main ce v ofer, n ciuda formei sale compacte, o senzaie nebnuit de spaiu: n fata va ateapt un foarte bine echipat "driving room" - n spate un spaios i confortabil "living room". Figura nr. 2.6 Skoda Roomster

Skoda Praktik Forma dinamic a modelului Praktik, ascunde ceea ce promite: bucuria de a conduce combinat cu caracteristicile practice ale unei utilitare. Cu un volum util de pn la 1.900 de litri, o sarcin util ce corespunde necesitailor Dvs., ui laterale mari i un hayon de mari dimensiuni, Skoda Praktik este pregtit pentru a fi ncrcat cu lzi, unelte i materiale. Figura nr. 2.7 Skoda Praktik

2.4 Dimensiunile pieei de referin

21

Piaa inta a dealerului koda, Brady Auto Center, este preponderent masculin (80%), cu vrsta medie de 30 de ani, cu venituri medii i peste medie, studii medii i peste medii, activ i preocupat de familie, cu domiciliul n Bucureti i n localitile din vecintatea imediat a capitalei. Din punct de vedere psihografic, clienii Brady sunt persoane sociabile, cu preocupri din sfera activitilor populare ieiri n weekend cu prietenii la picnic, la grtare, vizite la rudele de la ar sunt permanent informai cu privire la tirile din politic i viaa monden, sunt pasionai de sporturi populare (ex. fotbalul). Clientul de Skoda este reactiv la recomandarea prietenilor, iar n luarea de deciziei de cumprare un rol important l au: consumul, spaiul i discountul. Un accent deosebit se va pune n 2010 pe mbuntirea calitativ a serviciilor oferite de dealerul Brady (relaii cu clienii, fidelizarea acestora, instruirea personalului de vnzri i service pe tema customer care) i pe atragerea clienilor interesai de maini de ocazie, persoane active, cu venituri i putere medie de cumprare

2.4.1 Poziionare Mainile koda sunt apreciate pentru raportul bun calitate/pre, pentru siguran, consum eficient, confort i ncredere, fiind considerat o main conservatoare. Dealerul koda, Brady Auto Center i-a consolidat poziia pe piaa din Bucureti n 2009, prin creterea gradului de notorietate n zon i prin atingerea unor zona adiacente (Giurgiu, Alexandria). n plus, deoarece de la sfritul anului trecut, Brady Auto Center a devenit partener Weltauto, n 2009 dealerul Brady va urmri meninea calitii mainilor livrate i pstrarea standarcelor de 5* impuse de Weltauto inclusiv pentru mainile de ocazie. n contextul economic incert al pieei, Brady Auto Center i propune s demonstreze n 2010 c este mai mult dect un dealer auto, oferind produse i servicii de calitate, susinute de oferte speciale adaptate cerinelor clienilor si.

2.4.2 Segmentare Piaa inta a dealerului koda Brady Auto Center trebuie segmentata la rndul ei n funcie de modelul koda comercializat. Modelul kodaFabia se adreseaz i unui target feminin, de vrsta medie, cu o via social activ, preocupat de aspect i cariera, cu domiciliul n mediul urban. n plus, Noua Fabia a devenit o opiune att ca i cea de-a 2-a main n familie ct i pentru studentele din capital. Modelul kodaOctavia se adreseaz cu precdere brbailor, cu o putere de cumprare medie, activi, preocupai de familie i de valorile acesteia. Modelul kodaRoomster se adreseaz n special familiilor cu copii, dar i tinerilor activi, sportivi, preocupai de aventur i cu un stil de via inovator / non -conconformist. Modelul kodaSuperb targheteaza brbaii cu vrsta peste medie, cu un statut social i o putere de cumprare ridicat, cu poziie managerial, domiciliai n mediul urban. Modelul utilitar kodaPraktik se adreseaz cu precdere micilor ntreprinztori, cu o putere de cumprare medie, activi i aflai la nceputul dezvoltrii unei afaceri.

22

2.5 Evaluarea performanelor economico-financiare 2.5.1 Evaluarea cifrei de afaceri i a indicatorilor de profitabilitate Tabelul nr. 2.1 Evoluia cifrei de afaceri i a indicatorilor de profitabilitate

INDICATORI

2007

2008

2009

CIFR DE AFACERI

22 MIL.

24 MIL.

17 MIL.

INDICATOR DE PROFITABILITATE

1 MIL.

1,1 MIL.

840000

Urmrind evoluia celor doi indici constatam c primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne ndreptete s afirmm c ntreprinderea are o evoluia ascendent. ns urmrind evoluia separat a celor doi indicatori n decursul celor trei ani observam c i acest domeniu a fost afectat de criza financiar. In anul 2009 , fa de 2007 cifra de afaceri a firmei a sczut cu 5 milioane de euro,iar fa de anul 2008 cu 7 milioane de euro. Indicatorul de profitabilitate la fel ca i cellalt a sczut considerabil in 2009. Fa de anul 2007 cu 160000mii de euro,iar fa de 2008 cu 260000mii de euro. 2.5.2 Evoluia vnzrilor n anul 2008 Tabelul nr.2.2 Evoluia vnzrilor in anul 2008 MODEL LIVRRI Fabia Combi 12 Fabia Sedan 37 Noua Fabia 331 Noua Fabia Combi 34 Roomster 22 Octavia Tour 494 Octavia Combi Tour 55 Octavia II 896 Octavia Combi 81 Superb 39 Noul Superb 30 Praktik 10 23

TOTAL

2014

Brady Auto Center, dealerul Skoda din Bucureti, a vndut anul trecut peste 2000 de autoturisme Skoda, reprezentnd 9% din totalul mainilor Skoda livrate pe piaa din Romnia. Pe primul loc n preferinele clienilor Brady s-a aflat modelul SkodaOctavia II n proporie de 45%, urmat de Octavia Tour cu 25% i Noua SkodaFabia cu 17% din volumul mainilor vndute de Brady n 2008. n ceea ce privete tipul de motorizare, clienii Brady prefera n continuare variantele diesel pentru modelele Octavia i Octavia Tour, cu motoare puternice ce depesc 1900 cmc, n timp ce pentru modelul Fabia preferinele se ndreapt ctre variantele pe benzin, cu motoare mai mici (1200 cmc). La achiziionarea unui autoturism, romanii pun accent pe confort i aspect astfel c n topul dotrilor regsim: climatronic, geamuri electrice, jante de aliaj i sistemul anti-derapaj. Culoarea mainii reprezint un aspect important n decizia de cumprare, cele mai solicitate culori fiind argintiu, negru i gri antracit pentru modelele Octavia i rou pentru SkodaFabia. Cele mai noi modele lansate n toamna anului trecut pe piaa auto din Romnia, SkodaSuperb i SkodaOctavia Facelift au atras atenia clienilor Brady care au optat mai mult pentru motorizrile 2.0 TDI CR de 170 CP pentru Noul Superb i 1.9 TDI de 105 CP pentru Noua Octavia. i n 2009 productorul ceh de autoturisme vine cu nouti i aduce pe piaa din Romnia un model 4x4 mult ateptat SkodaYeti, programat pentru lansare n toamna acestui an. n spiritul inovator al mrcii Skoda, Brady Auto Center i propune, n acest an, s demonstreze c este mai mult dect un dealer auto, oferind produse i servicii de calitate, susinute de oferte speciale adaptate cerinelor clienilor si. Brady Auto Center se numra printre cei mai mari dealeri din reeaua Skoda, avnd o experien de peste 10 ani n comercializarea de autoturisme Skoda pe piaa romneasc. 2.5.3 Evoluia vnzrilor pe anul 2009 Tabelul nr 2.3 Evoluia vnzrilor pe anul 2009MODEL LIVRRI

Noua Fabia Combi 26 Noua Fabia Noua Octavia Roomster Octavia Tour Yeti Noul Superb Praktik TOTAL 75 320 7 240 4 37 5 714

24

Anul trecut, koda a fost unul dintre puinii productori auto care, n ciuda condiiilor foarte dificile de pe piaa auto, au reuit s realizeze un record de vnzri. n total au fost livrate 684.226 autovehicule, adic cu 1,4 % mai mult dect n 2008. Rezultatele financiare ale grupului koda Auto au fost influenate de criz economic mondial persistenta i de scderea pieelor generale. Cifr de afaceri a grupului s-a redus cu 6,2 % fa de anul precedent. Veniturile au fost generate din vnzrile de autovehicule (85,6 %), piese originale i accesorii (8,1 %), furnizarea de piese ctre concernul Volkswagen (4,6 %) i furnizarea altor produse i servicii (1,7 %). Urmrind vnzrile relevante, se observa c acestea au sczut fa de anul anterior cu 1300 vehicule. Scderea celor mai importani indicatori financiari a fost determinat, alturi de vnzrile mai sczute, i de cota mare a vehiculelor mai mici, cu profit redus i de msurile de susinere a vnzrilor. n ciuda scderii rezultatului financiar, grupul a reuit s obin o cretere mai mare de 100% a cash-flow-ului din activiti curente Accentul n privina investiiilor, s-a pus asupra investiiilor de produs (koda Yeti i koda Superb Combi).

2.5.4 Evoluia livrrilor Brady

Livrari auto Skoda noi 20093 0 1 8 1 7 7 6 0 3 6 9 5 3 7 5 3 7 3 8 0 3 9 2 7 8 2 8 2 3 4 2 4 1 2Figura nr. 2.8 Livrri Skoda noi 2009

5 3 8

5 3 4

Dup cum putem observa n tabelul prezentat mai sus dealerul Skoda se afla pe locul 3 n clasamentul delerilor pe 2009. Acesta reprezint un avantaj foarte mare pentru imaginea Brady. Cu peste 2000 de autoturisme Skoda vndute n 2009, reprezentnd 9% din totalul mainilor Skoda livrate pe piaa din Romnia, Brady Auto Center se numra printre cei mai mari dealeri din reea, avnd o experien de peste 10 ani n comercializarea, ntreinerea i reparaia autoturismelor Skoda pe piaa romneasc.

6 3 1 0 3 1 7 2 1 6 2 1 4 2 1 0 2 1 6 1 8 0 1 8 0 1 3 0 1 2 0 1 7 9 9 7 9 7 4 7 5 6

25

CAPITOLUL III ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA SC.BRADY TRADE.SRL Pe parcusul acestei lucrri analiza firmei Brady Trade va fi prezentat detaliind structura Micromediului i Macromediului ntreprinderii respectiv Analiza SWOT.

3.1 Micromediul ntreprinderii Micromediul este constituit din ageni economici cu care ntreprinderea intr de obicei n relaii directe, influenele fiind puternice i reciproce, reprezentnd n fapt un ansamblu de condiii, activitii i relaii specifice. Asigur cadrul n care se aplic i se verific politica de marketing, avnd deci rol esenial n elaborarea mixului de marketing. ntreprinderile pot s anticipeze schimbrile ce vor apare n micromediu i s rspund acestora, influenndu-le sau controlnd dimensiunile interferenei lor cu relaiile de pia ale ntreprinderii i cu concurenii ei. Componentele micromediului: A) Furnizorii sunt cei care asigur ntreprinderii resursele necesare desfurrii normale a activitii economice, dar i concurenilor. Piese i accesorii originale- Porsche GMBH Uleiuri-Shell Lubricants Importator maini: Porsche Romnia B) Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut ntreprinderea la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor ctre consumatorul final, sub form: comercianilor (angrositi), firmelor de distribuie fizic (de comer, transport etc.), ageniilor de service de marketing (cum sunt ageniile de publicitate), intermediarilor financiari, bncilor, societilor de asigurri etc. n acest caz Brady reprezint intermediarul companiei Skoda. Actualizare site-International SEO Marketing Finantare-Porsche Bank C) Clienii constituie componenta cea mai important, deoarece ei alctuiesc piaa de desfacere a oricrei ntreprinderi productoare, reprezentat de: consumatori, utilizatori, angrositi, agenii guver-namentale i internaionale etc. *n general clienii koda sunt orientai spre Prieteni & Familie *Apreciaz calitatea i tradiionalismul mrcii *Sociabili; deschii la nou *Principalele caliti pe care le cauta la o main: siguran, calitate, confort Clienii de Fabia: - Persoane tinere, n special femei - Cauta o main cochet, accesibil ca pre - Au nevoie de o main practica pentru ora i eleganta n acelai timp Clienii de Octavia: - Sunt independeni, ncreztori - Au nevoie de o main, confortabil, spaioas, eleganta dar nu stridenta Clienii de Superb: - Au putere de cumprare peste medie - Sunt pretenioi i exigeni n privina calitilor pe care trebuie s le aib maina - Fac o declaraie a statutului social prin maina pe care o conduc Clienii de Roomster: - Familii cu copii care au nevoie de spaiu i sigurana 26

- Tineri activi, cu spirit inovator Clienii de Praktik: - Micii ntreprinztori - Au nevoie de o main practica, spaioas i economic D) Concurenii sunt agenii economici cu care intr n competiie orice ntreprindere, ntruct n economia de pia este indispensabil nfruntarea pentru obinerea unor condiii avantajoase de producere i desfacere a bunurilor i serviciilor, cu elul atingerii unor performane deosebite. Dealerul koda Brady Auto Center concureaz cu urmtorii juctori de pe piaa auto de maini noi: Pe de o parte este vorba de dealerii altor mrci din zona sectoarelor 5-6 din capitala: Dacia Renault Meridian Vest, Nissan Serus, Peugeot Eurial, Fiat Auto-Italia i Auto-Perugia, OpelChevrolet Rdcini, Mzda Arian Motors, BMW MH Tracks etc. Pe de alt parte exista concurenta dealerului koda Porsche Vest 1, cu aceeai arie de acoperire, precum i Service-ul Avia Motors situat n apropiere de Bd. Iuliu Maniu. n ceea ce privete piaa de maini second hand, cei mai importani concureni al Brady Auto Center sunt: AAA Auto, parcul auto relocalizat pe A1, dealerii BMV - MH Motors, Fiat - Auto-Italia i Renault - Meridian. Cu o cot de 28% pe piaa de autoturisme Skoda noi din Bucureti i respectiv 9% din Romnia, Brady Auto Center i-a depit targetul de vnzri n 2008, cu 2.030 de maini Skoda livrate. Brady a ocupat astfel poziia 3 n clasamentul dealerilor koda din Romnia, la 413 de uniti distana fa PBA i la doar 12 uniti de Avia Motors. Din totalul autoturismelor, cel mai bine vndut model Skoda n 2009, la Brady Auto Center, a fost Octavia II cu 896 uniti (45% din total vnzri Brady), urmat de Octavia Tour cu 494 uniti i Fabia hatchback cu 313 autoturisme koda livrate de dealerul Brady. Noul model Noua SkodaSuperb lansat pe piaa din Romnia n luna octombrie 2009 a fost bine primit i a nregistrat vnzri de aprox. 30 uniti la Brady, reprezentnd un model cu potenial ridicat din totalul vnzrilor koda. De asemenea, Noua Octavia Facelift a avut un feedback pozitiv dup lansarea de la sfritul anului trecut, nregistrnd vnzri n luna decembrie de 28 uniti la dealerul Brady. Modelul koda cu cele mai slabe vnzri n 2009 a fost utilitara Praktik cu doar 10 uniti livrate anul trecut, urmat de koda Fabia Combi cu o pondere de doar 0,6% din totalul vnzrilor de autoturisme koda la dealerul din Bd. Iuliu Maniu. Tabelul nr 3.1 Piaa auto romneasca (cota de pia) Total piaa 270.995 - 14,1% 100% Dacia 75.241 - 20,8% 27.8% Skoda 23.064 - 0,3% 8.5% Volkswagen 20.641 - 11,5% 7.6% Ford 17.170 - 1% 6.3% Opel 16.673 - 13,6% 6.2% Hyundai 13.019 +0,3% 4.8% Fiat 10.070 +3,5% 3.7% Peugeot 9.955 - 27,4% 3.7% Chevrolet 9.493 - 27,5% 3.5% Toyota 9.063 - 5% 3.3% Kia 8.556 +156% 3.2%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Sursa: Carmen Bota (marketing manager Sc. Brady Trade Srl.)

n termeni de cota de pia, Skoda i-a atins obiectivul pe 2009 de 8,5% din piaa auto romneasca i a ctigat 0,5% la cota de import ajungnd la 12,2%. 27

Tabelul nr 3.1.2 Cota de import

Tabelul nr. 3.1.3 Clasament modele vndute

Piaa import 1 Skoda 2 Volkswagen 3 Renault 4 Ford 5 Opel 6 Hyundai 7 Fiat 8 Peugeot 9 Chevrolet 10 Toyota 11 Kia

189.050 23.064 20.641 19.328 17.170 16.673 13.019 10.070 9.955 9.493 9.063 8.556

100% 12.2% 11% 10% 9% 8.8% 7% 5.3% 5.2% 5% 4.8% 4.5%

Modele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Renaul Clio Skoda Octavia Ford Focus Kia Cee'd Opel Astra Classic SkodaOctavia Tour Skoda Fabia Renault Megane Ford Fiesta Chevrolet Aveo

Uniti vndute 11.328 9.332 7.910 7.615 6.439 6.318 6.282 6.273 5.443 5.378

Sursa: Carmen Bota (marketing manager Sc. Brady Trade Srl.)

Dintre modelele preferate de romani menionam SkodaOctavia cu 9.332 uniti, care a ocupat poziia secund dup Renault Clio, urmat de Ford Focus cu 7.910 uniti, respectiv Kia Ceed cu 7.615 maini vndute model care a nregistrat o cretere de peste 240% fata de anul anterior. Cererea cumprtorilor din Romnia de motoare pe benzin a crescut de la 56% n 2007 la 62% n 2008, n special datorit diferenelor de costuri la carburai. Cu toate acestea Skoda i-a pstrat poziia de leader la vnzrile de autoturisme diesel, n special datorit modelului SkodaOctavia.

3.2 Macromediul ntreprinderii Mediul extern al ntreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care acioneaz asupra ntreprinderii indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care ntreprinderea nu-i poate controla. Aceti deintori de interese, cum i numesc adesea specialitii, influeneaz ntreprinderile n conducerea afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: acionarii, bncile, etc, iar alii au o influen major, cum ar fi: mass-media, micrile pentru protecia consumatorilor, etc. Dei n lucrrile de specialitate abordarea componentelor macromediului este destul de nuanat, exist totui un consens n a considera c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt cei care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic. 1. Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i internaional cu impact semnificativ asupra ntreprinderii, ntruct influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret n care ntreprinderea activeaz, fiind definit att de raporturile care apar n societate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n: piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare.

28

Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei cu nevoile sociale reflectate n cerere, analiza situaiei pieii, a elementelor ei componente. Anul trecut, koda a fost unul dintre puinii productori auto care, n ciuda condiiilor foarte dificile de pe piaa auto, au reuit s realizeze un record de vnzri. n total au fost livrate 684.226 autovehicule, adic cu 1,4 % mai mult dect n 2008. La baza creterii volumului livrrilor se afl mai ales evoluia puternic a pieei auto din China, ar n care au fost vndute 122.556 vehicule (+106,7 %). La aceasta se adaug recordul de vnzri nregistrat pe piaa din Germania, unde koda Auto a vndut 162.328 vehicule (+44,3 %), mulumit subveniilor de stat acordate sub forma Primei de casare. Modelele cele mai vndute au fost Octavia cu 273.590 uniti (+2,4 %) i Fabia cu 264.173 uniti (+7,1 %). Creterea procentual cea mai mare fa de anul anterior a fost atins, cu 73,7 %, adic un total de 44.548 uniti, de modelul Superb. De asemenea, i primul model koda din segmentul SUV - koda Yeti a trezit interesul cumprtorilor. De la lansarea oficial din septembrie i pn la finele anului, au fost vndute 11.018 vehicule din acest model. Rezultatele financiare ale grupului koda Auto au fost influenate de criz economic mondial persistent i de scderea pieelor generale. Cifr de afaceri a grupului s-a redus cu 6,2 % fa de anul precedent. Veniturile au fost generate din vnzrile de autovehicule (85,6 %), piese originale i accesorii (8,1 %), furnizarea de piese ctre concernul Volkswagen (4,6 %) i furnizarea altor produse i servicii (1,7 %). Dei n 2009, Skoda a nregistrat cele mai bune rezultate la importul de maini noi cu peste 23.000 de autoturisme livrate pe piaa din Romnia, productorul ceh a vndut mai puin dect n 2008 cu 0,3%, n special ca urmare a crizei economice-financiare resimite acut n ultimul trimestru al anului trecut. 2. Mediul tehnic i tehnologic, n epoca actual, constituie cadrul de dezvoltare a ntreprinderii i prezint o multitudine de incidene asupra ei, incidene care vizeaz toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are acces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i a ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor. Datorit reelei vaste de parteneri de service autorizai koda, toi oferii koda pot fi siguri c vor putea procura piesele necesare pentru automobilul lor. koda Auto ofer o gam cuprinztoare de piese i elemente de dotare utilizate n producia automobilului i nu se concentreaz doar pe piesele Cu rulaj mare. Piesele originale koda sunt furnizate i dup ncetarea produciei respectivului model de automobil, i nu doar pe perioada stipulat de lege: componentele indispensabile pentru funcionarea automobilului sunt furnizate pieei timp de minim 15 ani dup ncetarea produciei, Componentele de dotare sunt furnizate timp de minim 10 ani dup ncetarea produciei i componentele de capitonaj pentru portiere i covoarele auto sunt furnizate timp de minim 8 ani de la ncetarea produciei. Pentru verificarea parametrilor calitativi, departamentul de dezvoltare deine o facilitate de testare extins, care include un circuit de test n condiii extreme, polare i deertice, precum i laboratoare de testare a materialelor pentru departamentul de control al calitii. Datorit utilizrii materialelor i tehnologiilor de prim clas, piesele originale koda asigur utilizarea sigur i Fr probleme a automobilului. Alinierea precis garanteaz nlocuirea pieselor uzate fr complicaii inutile. 3. Mediul demografic este variabil macromediului cu multiple ingerine asupra activitii ntreprinderii, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri, dar i n 29

postura de creatoare a acestora, deci c surs de munc. De aceea, situaia demografic, mai ales n ceea ce privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urbanrural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra activitii ntreprinderii, ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor demografice. Analiznd modelele structurii populaiei se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de pia, atunci cnd numrul mare de nevoi i dorinelor ale indivizilor se exprim n trsturi demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, starea civil, rasa, ocupaia. Se pot desprinde astfel principalele tendine n evoluia populaiei care stau la baza prognozelor i planurilor de activitate a productorilor de bunuri i servicii. Cunotinele acumulate n producie i utilizare se reflect continuu n cutarea de noi soluii tehnice n scopul obinerii unui produs cu adevrat de prim clas, care s satisfac cerinele clienilor. 4. Mediul natural a devenit o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat, n etapa actual, ntruct este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii n calea dezvoltrii ntreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie, mai ales a celor neregenerabile i epuizabile, ci i prin nivelul polurii acceptabile. De aceea, orice ntreprindere este obligat s foloseasc numai tehnologii nepoluante i s-i organizeze astfel ntreaga activitate nct s protejeze mediul ambiant, dar s i combat degradarea lui. Unul din cele mai importante obiective ale koda Auto este dezvoltarea i fabricarea de produse care s fie ct mai ecologice n toate fazele ciclului lor de via, punnd un accent principal pe selectarea materialelor reciclabile. Automobilele koda sunt fabricate utiliznd tehnologii avansate n faciliti de producie moderne, ce ndeplinesc cele mai stricte criterii. Protecia mpotriva coroziunii a prilor vopsite ale automobilelor este bazat exclusiv pe cataforez fr plumb i vopseluri solubile n ap. Strategia Companiei noastre include limitarea consumului de carburant i a emisiilor. Drept rezultat, motoarele produse de koda Auto respect reglementrile actuale privind limitarea emisiilor. Toate produsele fabricate de koda Auto respect legile i normele privind protejarea solului i a apelor. Drept rezultat al acestor activiti, automobilele koda ndeplinesc cerinele tehnice, de siguran, de calitate i ecologice. koda Auto contribuie la pstrarea unui mediu nconjurtor curat i ofer mobilitate i confort clienilor si. 5. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic n care s-i desfoare activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional. Toate piesele originale koda ndeplinesc cerinele legale i sunt aprobate de koda Auto n baza ndeplinirii unor criterii stricte. Astfel, clientul are garania fiabilitii, funcionalitii i siguranei componentelor montate n automobil.

3.3 Analiza SWOT

30

Analiza SWOT reprezint un instrument foarte util i uor de utilizat chiar i de ctre neprofesioniti. SWOT reprezint abrevierea cuvintelor englezeti: STRENGTH puncte forte valorile specifice companiei, care o difereniaz de concurenii ei care i desfoar activitatea n acelai sector i regiune (exemplu produs unic) WEAKNESSES - puncte slabe consecinele limitrii comapiei n orice sfer de activitate. Acestea pot fi de ordin tehnologic, calitativ, organizaional sau din sfera divergentelor n strategia de conducere OPPORTUNITIES oportunitile ivite pe piaa oportuniti generate de tendinele i fenomenele ce se manifest pe pia. Sesizate i fructificate, ele pot influena dezvoltarea, diminund Ameninrile existente. THREATS ameninrile din piaa reprezentate de toi acei factori externi pe care compania i percepe ca pe nite bariere, obstacole, costuri suplimentare de funcionare sau pericole n Dezvoltare. Rezultatul unei astfel de analize se constituie n: * evidenierea parilor vulnerabile dar i a celor forte, la un moment dat * identificarea i analizarea oportunitilor i ameninrilor * condiiile externe ce influeneaz nivelul de profit abilitate al aciunilor pe care compania urmeaz s le ntreprind: oportuniti (Opportunities) i dificulti (Threats) Puncte tari General: - Aspect showroom - Calitate autoturisme Skoda - Grad de notorietate ridicat n zona - Servicii de 5 stele pentru mainile de ocazie comercializare prin Weltauto - Reducerea timpului de ateptare i programare n service - Cele mai bune tarife la manopera din reeaua de dealeri autorizai Skoda, Bucureti - Deschiderea unui nou showroom Brady - Weltauto n imediata proximitate a showroomului Brady Vnzri: - Amabilitatea personalului. - Pricperea consilierului de vnzri - Explicarea ofertei/contractului - Respectarea dorinelor clientului - Timpul acordat clientului Service: - Raportul calitate/pre ridicat. - Efectuarea lucrrilor, de service - Explicarea reparaiilor pe care le necesit maina - Amabilitatea angajailor Puncte slabe General: - Comunicare deficitara cu clienii - Reducerea calitii serviciilor oferite clienilor din cauza unor cunotine limitate de customer care - Lipsa spaiilor de parcare pentru clieni n curtea brady - Lipsa unor servicii de hospitabilitate oferite clienilor n sala de ateptare Vnzri: 31

-Contactarea clientului dup livrare, -Oferirea unui drive test -Oferirea unei persoane de contact service -Furnizarea de informaii privind asigurarea mainii Service: - Discutarea lucrrilor direct la maina - Aspectul general al service-ului - Lipsa explicaiilor sau acordul clientului cu privire la costurile suplimentare aprute - Amabilitatea personalului n relaiile cu clienii - Reparatii repetate Oportuniti - Grad redus de motorizare a populaiei - Locatia show-roomului n apropierea unor centre comerciale importante (Cora, Metro, Practiker, Carrefour, Brico Store, Auchan, Plaza Mall) - Programul de nnoire a parcului auto naional Ameninri - Posibilitati limitate de creditare ale populaiei - Preturi de dumping ale concurentei din zon - Retinerea clienilor de a nveti n autoturisme, n contextul crizei economice - Infrastructura rutier precar

CAPITOLUL IV STRATEGIA DE MARKETING LA SC.BRADY TRADE SRL 32

4.1 Analiza gradului de satisfacere a clienilor Pe parcursul anului 2009, dealerul Brady a continuat evaluarea satisfaciei clienilor prin mai multe metode. Cea mai reprezentativ este cercetarea de tip Customer Satisfaction Survey, derulata la nivelul grupului Volkswagen, pentru c se bazeaz pe o metodologie unitar pentru ntregul grup i are o constant precis n timp. Noutile din punct de vedere metodologic care au fost aduse cercetrii pe parcursul anului 2009 rezid n raportarea rezultatelor lunar, fapt care asigura o mai bun urmrire a evoluiei satisfaciei clienilor n timp. Pe segmentul VNZRI, cercetarea CSS a relevat urmtoarele aspecte ale calitii serviciilor asigurate de dealerul Brady: - Amabilitatea personalului, priceperea consilierilor de vnzri, explicarea ofertei/contractului, dar i respectarea dorinelor clientului de ctre vnztor, timpul acordat de ctre consilierul de vnzri sunt cele 5 puncte forte ale dealerului. Cei 5 indicatori plaseaz dealerul peste media dealership-urilor Skoda din Romnia, dar i peste media dealership-