CRM in de theatherwereld - brochures.nhtv.nlbrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in...

CRM in de theaterwereld;

Een goed idee of toch maar niet?

Eindexamenscriptie

Anouk H.A.M. VerbaarschotStudent aan de NHTV, internationale hogeschool Breda,

opleiding HTRO; hoger toeristisch recreatief onderwijs

Afstudeerrichting: Management Toeristisch Bedrijf

Specialisatie: Commerciële economie

Mei 2004

CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet?

2

Voorwoord

Voor u ligt het verslag naar aanleiding van het onderzoek naar Customer RelationshipManagement in de theatersector. Dit onderzoek is verricht in opdracht van drs. Pieter deRooy, docent CRM aan de NHTV, internationale hogeschool Breda. Met de resultaten van ditonderzoek wil de NHTV zich gaan onderscheiden als kenniscentrum wat betreft CRM in devrijetijdssector. Tevens worden er aanbevelingen richting de theatersector gedaan.

Zonder de medewerking van de respondenten was dit verslag nooit geworden tot wat het is.Ook zou ik graag Pieter de Rooy en Monique Schulte willen bedanken voor de goedebegeleiding vanuit de hogeschool. Pieter de Rooy als opdrachtgever en Monique Schulte alssuper begeleidster.

Tenslotte bedank ik mijn ouders, mijn broer Sander en mijn vriend Bart voor de hulp en steuntijdens mijn gehele studietijd en met name de afstudeerperiode.

Rest mij nog u veel plezier te wensen met het lezen van dit verslag.

Bakel, mei 2004Anouk Verbaarschot


3

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 3

Lijst met figuren en tabellen 6

Samenvatting 7

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9

§1.1 Achtergrond en aanleiding ................................................................................. 9

§1.2 Het managementprobleem ................................................................................11

§1.3 De onderzoeksdoelstelling ................................................................................11

§1.4 De onderzoeksvragen ........................................................................................11

§1.5 Onderzoekstype en methodiek..........................................................................12§1.5.1 Secundaire gegevens .......................................................................................12§1.5.2 Primaire gegevens ............................................................................................13§1.5.3 Steekproef ........................................................................................................15§1.5.4 Steekproefverantwoording ................................................................................17§1.5.5 Validiteit steekproef...........................................................................................17§1.5.6 Analyse, interpretatie en verslaggeving.............................................................18

§1.6 Afbakening begrippen .......................................................................................18

§1.7 Relevantie ...........................................................................................................18

Hoofdstuk 2 Marketing 19

§2.1 Wat is marketing? ..............................................................................................19§2.1.1 Verschil tussen verkoop en marketing...............................................................19§2.1.2 Definitie van marketing......................................................................................19§2.1.3 De marketingmix ...............................................................................................19

§2.2 Wat is marktsegmentatie? .................................................................................20

§2.3 Het marketingplan..............................................................................................20

Hoofdstuk 3 Customer Relationship Management 22

§3.1 CRM: een definitie ..............................................................................................22

§3.2 Elementen van CRM...........................................................................................24§3.2.1 Klantkennis .......................................................................................................24§3.2.2 Relatiestrategie .................................................................................................24§3.2.3 Communicatie ...................................................................................................24§3.2.4 Geïndividualiseerde waardepropositie...............................................................24

§3.3 De inhoud van de CRM-strategie ......................................................................25

§3.4 Redenen voor invoering van CRM ....................................................................25

§3.5 Fases in CRM...........................................................................................................27§3.5.1 Stadia naar ‘echte’ CRM ...................................................................................27§3.5.2 Fases in CRM systemen ...................................................................................28

§3.6 RFM-model..........................................................................................................29

Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen CRM 30

§4.1 Kritische succesfactoren...................................................................................30


4

§4.1.1 Interne factoren.................................................................................................30§4.1.2 Externe factoren................................................................................................32

§4.2 Valkuilen van CRM .............................................................................................33

Hoofdstuk 5 Branchebeschrijving: de theaterwereld 37

§5.1 Onderscheid theaters ........................................................................................37

§5.2 Bezoekers ...........................................................................................................37§5.2.1 De abonnementhouder (Heavy user) ................................................................38§5.2.2 De echte kenner................................................................................................38§5.2.3 Het nieuwe publiek............................................................................................39§5.2.4 De ex-heavy user ..............................................................................................39

§5.3 De VSCD .............................................................................................................39

§5.4 Trends en ontwikkelingen .................................................................................40§5.4.1 Macro niveau ....................................................................................................40§5.4.2 Meso niveau......................................................................................................41§5.4.3 Micro niveau......................................................................................................42

Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de theatersector 44

§6.1 De organisatie ....................................................................................................44§6.1.1 Werknemers......................................................................................................44§6.1.2 Het marketingbudget.........................................................................................44§6.1.3 De omzetcategorie ............................................................................................45§6.1.4 Bezoekersaantallen...........................................................................................45

§6.2 Strategie..............................................................................................................46§6.2.1 Marketingactiviteiten .........................................................................................46§6.2.2 Doelgroepenmarketing......................................................................................46

§6.3 Analyse ...............................................................................................................47

§6.4 Implementatie .....................................................................................................48§6.4.1 Theaterpromotie................................................................................................48§6.4.2 Theateraanbod..................................................................................................49§6.4.3 Distributie van het theater .................................................................................49§6.4.4 De prijs van de voorstelling ...............................................................................49

§6.5 Spider plot ..........................................................................................................50

Hoofdstuk 7 CRM toepassingen in de theatersector 51

§7.1 Organisatie .........................................................................................................51

§7.2 Analytische CRM................................................................................................51

§7.3 Strategische CRM...............................................................................................53

§7.4 Operationele CRM ..............................................................................................54§7.4.1 Theatercommunicatie........................................................................................54§7.4.2 Theateraanbod..................................................................................................57

§7.5 Spider Plot ..........................................................................................................58

§7.6 Stadia ..................................................................................................................58§7.6.1 Stadium 1; Operational .....................................................................................59§7.6.2 Stadium 2; Sales...............................................................................................59§7.6.3 Stadium 3; De relatie.........................................................................................59

§7.7 Verschil uitslag en eigen beeld theaters ..........................................................59


5

Hoofdstuk 8 Conclusies 61

§8.1 De theaterbranche..............................................................................................61

§8.2 Marketing en CRM in de theatersector .............................................................61§8.2.1 Marketingtoepassingen in de theaterwereld ......................................................61§8.2.2 CRM in de theaterwereld...................................................................................62

§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen CRM....................................................62§8.3.1 Kritische succesfactoren ...................................................................................62§8.3.2 Valkuilen ...........................................................................................................64

§8.4 Theaterwereld geschikt voor CRM?..................................................................64

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen 65

§9.1 Hoofdconclusie ..................................................................................................65

§9.2 Aanbevelingen....................................................................................................65

II Aankondiging enquête 72

III Enquête marketing en klantmanagement 73

IV Herinneringsbrief 79

V Itemlijst interview CRM bedrijf 80

VI Bijlage hoofdstuk 2 82

VII Bijlage hoofdstuk 3 84

VIII Bijlage hoofdstuk 5 85

IX Tabellen SPSS Hoofdstuk 6 89

X Waardes spiderplot marketing 101

XI Tabellen SPSS Hoofdstuk 7 102

XII Waardes spiderplot CRM 126

Bronnenlijst 129


6

Lijst met figuren en tabellen

Figuur 1.1: Het onderzoeksproces 12Figuur 1.2: Categorisering theaters voor onderzoek 14Figuur 1.3: Representativiteit steekproef 16Tabel 1.1: Steekproefverantwoording 17

Figuur 3.1: CRM-markttrends 2002 26Figuur 3.2: De klantpiramide 26Figuur 3.3: Stadia in CRM 27Figuur 3.4: Eenvoudige weergave van verschillende typen systeem 29

Figuur 5.1: Profiel bezoekers en niet-bezoekers podiumkunsten 38Figuur 5.2: Structuur VSCD 40

Figuur 6.1: Verdeling marketingbudget 45Figuur 6.2: Afstemmen communicatie op de doelgroep 48Figuur 6.3: Spider plot marketing 50

Figuur 7.1: Gegevens in de database 52Figuur 7.2: Onderscheiden klantgroepen aan de hand van de database 54Figuur 7.3: Afstemmen communicatie op de klantgroep 55Figuur 7.4: Gegevens bij contact opgenomen door bezoeker 56Figuur 7.5: Gegevens bij contact opgenomen door organisatie 56Figuur 7.6: Spider plot CRM 58

Figuur 9.1: Klantpiramide 68


7

Samenvatting

Tegenwoordig wordt het steeds moeilijker voor bedrijven zich op basis van het product teonderscheiden. Door deze ontwikkeling krijgt het begrip Customer Relationship Managementsteeds meer aandacht. In deze bedrijfsstrategie staat de klant centraal in plaats van hetproduct. Het doel is het aangaan van een langdurige wederzijdse relatie met de klant. In debusiness-to-business markt wordt CRM steeds meer geïmplementeerd. De indruk bestaatdat er in de vrijetijdsindustrie nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingen, ook al kunnen zij vele voordelen leveren. .

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:Inzicht verkrijgen in de marketingaspecten – en dan met name Customer RelationshipManagement – in de theatersector, teneinde - indien geschikt – aanbevelingen te doen watbetreft te ondernemen acties door de bedrijven in de theatersector om een succesvolleovergang naar een CRM-gerichte organisatie te bewerkstelligen.

De hoofdvraag die met dit onderzoek beantwoord dient te worden luidt als volgt:Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in dediverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM?

Om een antwoord op deze vraag te kunnen geven is desk- en fieldresearch uitgevoerd.

Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie endistributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transactieste bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen,waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken.

Aan de hand van verschillende definities is de onderstaande uitleg over het begrip CRM tegeven:Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die degehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is hetaangaan van een langdurige wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Dit kanbereikt worden door de het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hoge retentiegraad eneen hoge share-of-wallet van de klant.

Via de literatuur is dit algemene beeld met betrekking tot CRM verkregen. Vervolgens zijn ergesprekken geweest met managers van bedrijven die reeds ver gevorderd zijn met deinvoering van CRM. Deze bedrijven zijn buiten de vrijetijdssector te vinden. Veelal komt detheorie overeen met de praktijk.

Binnen de CRM zijn er drie stadia om aan te geven hoever een bedrijf reeds is wat betreftCRM.

• Het stadium van de kostenverlaging (operational)• Het stadium van de commerciële kansen (sales)• Het stadium van de customer intimacy (‘echte’ CRM)

Een theater kan als volgt gedefinieerd worden:Een theater is een organisatie die ten minste 1 zaal exploiteert met als primair doel het tonenvan voorstellingen van podiumkunstDe brancheorganisatie van theaters is de Vereniging van Schouwburg en ConcertgebouwDirecties. Zij telt 126 leden.


8

De theaterwereld is al redelijk ver wat betreft marketingtoepassingen. Ook wat betreft CRMkan zij al redelijk tevreden zijn. Wel is er een verschil tussen de VSCD leden en niet VSCDleden. De eerste groep bevindt zich vaak al in het tweede stadium, terwijl veel van detheaters uit de eerste groep zich nog in het eerste stadium bevinden.

Concluderend uit het onderzoek kan het volgende gezegd worden:- De theatersector beschikt over een CRM denkwijze � de klant staat centraal- De theatersector is geschikt voor CRM implementatie, met als belemmering het

aanbod, geld en personeel.- Nieuwe strategie voor theatersector:

CSM � Customer Service Management; een goed idee!Aanbevelingen die aan de hand van deze conclusie gedaan kunnen worden zijn devolgende:

1. Definitie CSM aanpassenBinnen de theatersector zal de definitie van CRM moeten veranderen in:Customer Service Management (CSM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, diede gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Hetdoel is het aangaan van een langdurige wederzijdse, omzetverhogende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden door het leveren van een optimaal serviceniveau per klantgroep, zorgdragen voor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant.

2. Doelstellingen formulerenDoelstellingen zullen helder geformuleerd moeten worden en voor iedereen binnende organisatie bekend moeten zijn.

3. GedachtegangAlle medewerkers binnen de organisatie dezelfde gedachtegang hebben.

4. Aanwezigheid databaseDe database moet goed onderhouden worden en alle mogelijkheden moeten benutworden. Indien budgettair mogelijk zal iedereen moeten werken met een relationeledatabase.

5. Behandeling klantenHet is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen.

6. Multi ChannelingTheater moeten met een integratie van alle communicatiekanalen een goedevenwicht vinden.

7. Pro-actiefMedewerkers moeten pro-actief handelen en niet wachten totdat de klant het initiatiefneemt.

8. Klantgroepen onderscheidenAan de hand van de database dienen klantgroepen onderscheiden te worden. Eenaanzet voor een klantpiramide is te vinden in het verslag.

9. MedewerkersloyaliteitAlle medewerkers moeten middels vergaderingen op de hoogte zijn van de gang vanzaken binnen het theater. Ieders input moet als waardevol beschouwd worden. Zorgervoor dat de doelstellingen bij iedereen duidelijk zijn.

10. Vast personeelHet is belangrijk dat bezoekers herkent worden door de medewerkers, maar ook datde bezoeker de medewerkers herkent en dus een relatie met hen opbouwt.

11. Nieuwe klantenProbeer nieuwe klanten zoveel mogelijk te werven via bestaande klanten.

12. Stadia scanTenslotte zou men op de website www.icsb.nl een gratis stadia scan kunnenuitvoeren. Naar aanleiding van deze scan weet men op welk CRM niveau hetindividuele theater zich bevindt.


9

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet

§1.1 Achtergrond en aanleidingTijden veranderen. De consumentenmarkt is niet meer in traditionele segmentatiehokjes in tedelen en het gedrag van de mensen past daar al jaren niet meer in. Er is sprake van eenenorme information overload en de mediabestedingen zijn de laatste tien jaarverdrievoudigd. Maar hebben we drie keer zoveel klanten gekregen? Omdat dat niet zo is,letten steeds meer marketeers op de accountability van hun acties (de Rooy & de Vries,2003).

Veel bedrijven richten zich op het stimuleren van de verkoop en bekwamen zich in het‘verleiden’. Zij hebben een bepaalde wijze van communiceren, een korte termijn horizon eneen beperkte interesse in de klant. Hun succes meten ze af aan de omzet en het aantalafgesloten transacties. Het marktaandeel vormt een belangrijke maatstaf voor succes.Organisaties met een relatiestrategie hebben daarentegen een langere termijn horizon. Zij‘vertellen’ en ‘luisteren’ meer dan dat ze ‘verkopen’ en hebben een bredere en diepereinteresse in de juiste klanten. Hun belangstelling voor individuele klanten eindigt niet op hetmoment dat de transactie wordt gesloten. Integendeel, de aankoop markeert slechts de startvan de relatie, waarin het vertrouwen en het commitment moet groeien (de Vries, 2003a).Deze relatiestrategie wordt Customer Relationship Management genoemd.

In de afgelopen 10 jaar zijn diverse CRM-strategieën de revue gepasseerd. In Nederlandbegon het eigenlijk allemaal in 1991 met het boek De Customer Marketing-methode van JayCurry. Dit was één van de eerste boeken die de klant centraal stelde bij het bepalen van destrategie van een onderneming. De kern van het verhaal is de stelling dat twintig procent vande klanten voor tachtig procent van de omzet zorgt. De verdere uitwerking is echtergebaseerd op efficiëntie in de organisatie en het vergroten van winstgevendheid van klanten,maar niet op het structureel verbeteren van de relatie met de klant.In 1992 verscheen het boek Mass Customization: The New Frontier in Business Competitionvan B. Joseph Pine II. Pine richt zich op het zodanig inrichten van het productieproces dat deefficiëntie van massaproductie kan worden behouden, maar er tegelijkertijd tochklantspecifieke producten geleverd kunnen worden. Dit was één van de eerste zakelijkeboeken die de individualisering van klanten centraal stelden.Vrijwel tegelijkertijd met Mass Customization verscheen ook het eerste boek over one toone-marketing:The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time vanDon Peppers en Martha Rogers. Met dit boek werd het begrip one to one-marketingonlosmakelijk aan hun namen verbonden. Ook in one to one-marketing is het individuelekarakter van de klant het centraal gegeven. Maar waar Mass Customization vooral ingaat opklantspecifieke producten, richt one to one-marketing zich op het aanbieden. De kern vanone-to-one marketing is het dusdanig klantspecifiek aanbieden van een product dat het voorde klant bijna onmogelijk wordt om van leverancier te wijzigen.Toen werd het een tijdje stil, maar rond 1999 werden vrijwel gelijktijdig drie nieuwestrategieën in boekvorm gelanceerd: Customers.com: How to Create A Profitable BusinessStrategy for the Internet & Beyond (1998) van Patricia B. Seybold, The Experience Economy(1999) van B. Joseph Pine II en James H. Gilmore, en Met kop en schouders: blauwdrukvoor een klantgerichte organisatie (2000) van Hans Arnouts, Leon Rutten en Matthias Meijer.Al deze drie boeken hebben één ding gemeen: de ervaring van de klant staat centraal enmoet leidend zijn voor de keuzes die een onderneming maakt.Alle hiervoor genoemde strategieën kunnen stuk voor stuk hun waarde hebben voor deCRM-strategie van een onderneming. De steeds terugkerende boodschap in alle strategieënis: stel de klant centraal. Door te kijken naar hoe men zodanig kan investeren dat het


10

resultaat voor de klant zo hoog mogelijk is, wordt steeds meer toegevoegde waarde voor deklanten geleverd. De eigen onderneming vaart daar natuurlijk wel bij.Niet voor ieder bedrijf zal dezelfde strategie gebruikt moeten worden (The Customer CareCompany, 2003).

Hieronder staan enkele lovende uitspraken over CRM, uit verschillende onderzoeken enartikels.

Uit onderzoek van DeLoitte en Touche blijkt dat bedrijven die structureel meer aandacht aanhun klanten besteden gemiddeld 10% winstgevender zijn en gemiddeld 9% beter op debeurs scoren dan bedrijven die dit nalaten (Kwaliteit in bedrijf, 2002).

Het behoud van klanten – het vergroten van de lifetime value – wordt van groot belang nubedrijven steeds minder kunnen groeien door overnames en fusies. Het zal steeds meergaan om autonome groei. Bekend is dat trouwe klanten meer geld opleveren, naarmate zelanger trouw blijven. De gemiddelde winstgevendheid stijgt, maar ook het aantal klanten,doordat de trouwe klant zijn goede ervaringen doorvertelt (Gaag, 2002).

Uit bovenstaande citaten blijkt dat er veel positieve zaken beschreven zijn over CRM. Is datallemaal werkelijkheid? Of zijn er misschien ook minder positieve kanten aan deze strategie?Dat CRM steeds meer aandacht krijgt mag wel duidelijk zijn. Daarom is het interessant om tegaan onderzoeken voor welke bedrijven het geschikt is. En is het geschikt voor devrijetijdssector? En dan met name de theaterwereld?

Theaters hebben mij de laatste jaren erg aangesproken. In opdracht van mijn middelbareschool heb ik verschillende malen het theater bezocht. Vooral de cabaretvoorstellingenkunnen mij zeer vermaken.Een opdracht tijdens mijn studie aan de NHTV, internationale hogeschool Breda was hetschrijven van een 3M-plan (Marketingplan, Marketingcommunicatieplan enMarketingonderzoeksplan). Dit plan heb ik samen met een studiegenoot geschreven voorStadsschouwburg Eindhoven. Het was erg interessant, leerzaam, maar vooral ook leuk omdeze schouwburg, waaraan ik al meerdere keren een bezoek had gebracht, een keer vanuiteen ander oogpunt te bekijken. Een kijkje achter de schermen zal ik maar zeggen. Voor datplan hebben we het theater niet mogen benaderen; alle informatie was dan ook verkregenvanuit deskresearch. Nu voor deze scriptie, kan ik met behulp van fieldresearch nog meer teweten komen over het theater in het algemeen. Hier ligt dus duidelijk mijn interesse!

Een andere reden voor het kiezen van theaters is de volgende:“Belangrijkste uitgangspunt van het marketingconcept is de oriëntatie op de wensen van deconsument. Wanneer bekend is wat zijn wensen en behoeften zijn, wordt het product of dedienst daarop afgestemd. Dit mechanisme werkt overal, behalve in het theater. Het productbestaat al, voordat er wordt gedacht aan de consument. Hierdoor dirigeert het aanbod devraag, in plaats van andersom. Maar theaters hebben wel de opdracht zalen te vullen, ofstellen zich die taak.”(Tesselaar, 1996).Of dit in deze sector nog altijd zo is en hoe dan wel om te gaan met (aspecten van) CRM, zaldaarom door mij onderzocht worden.

Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de NHTV, Internationale Hogeschool Breda,maar dient als advies voor de theatersector.


11

§1.2 Het managementprobleemCustomer Relationship Management is in de huidige economie een belangrijke ontwikkeling,aangezien er op productniveau weinig concurrentie mogelijkheden zijn. Bedrijven moetenzich gaan onderscheiden op klantgerichtheid. Bij veel grote bedrijven wordt deze CRMbedrijfsstrategie reeds toegepast. De indruk bestaat dat er in de vrijetijdsindustrie nog maarweinig gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingen, ook al kunnen zij vele voordelenleveren.Omdat er nog maar weinig bekend is over concrete toepassingen binnen deze branche, zaler een kenniscentrum gevormd worden, waarbij duidelijke informatie over het toepassen vanCRM in de vrijetijdssector aanwezig is.Aangezien de overgang naar een CRM-gerichte organisatie veel veranderingen met zichmee zal brengen, die van invloed zijn op de organisatie als geheel, is er een sterke behoefteaan informatie van en inzicht in organisaties uit meerdere branches die reeds ervaren zijn opCRM-gebied.

§1.3 De onderzoeksdoelstellingDe doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

§1.4 De onderzoeksvragenOp grond van het ‘probleem’ en de vraagstelling van de opdrachtgever worden een of meerspecifieke onderzoeksvragen geformuleerd. Vaak zijn er verschillende onderzoeksvragennodig om de verschillende aspecten van het probleem te kunnen onderzoeken (Baarda & DeGoede, 2001).De hoofdvraag die met dit onderzoek beantwoord dient te worden luidt als volgt:

Aan de hand van onderstaande onderzoeksvragen zal er een antwoord gevormd moetenworden op de bovenstaande vraag.

1. Wat zijn de succesfactoren en de valkuilen van CRM?2. Hoe ziet de theaterbranche eruit?3. Wat zijn de externe factoren en randvoorwaarden die de implementatie van CRM

binnen de theatersector beïnvloeden?4. Welke marketingtoepassingen worden binnen de theatersector gehanteerd?5. Welke CRM toepassingen worden binnen de theatersector gehanteerd?6. Aan welke sectoreisen voor succesvolle toepassing van CRM voldoet de

theatersector?Uiteindelijk zullen er aanbevelingen gedaan worden. Ook zal in twee spider plots duidelijkaangegeven worden hoever de theatersector gemiddeld is op respectievelijk het gebied vanmarketing en op het gebied van CRM.

Inzicht verkrijgen in de marketingaspecten – en dan met name Customer RelationshipManagement – in de theatersector, teneinde - indien geschikt – aanbevelingen te doen

wat betreft te ondernemen acties door de bedrijven in de theatersector om eensuccesvolle overgang naar een CRM-gerichte organisatie te bewerkstelligen.

Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in dediverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM?


12

§1.5 Onderzoekstype en methodiekHet onderzoeksproces (Verhage, 2001) is hieronder schematisch weergegeven:

Probleemstelling en Informatiebehoefte

Bepalen van de onderzoeksopzet

Verzamelen van secundaire gegevens

Verzamelen van primaire gegevens

Enquête Interview

Analyse en interpretatie

Verslaggeving van de onderzoeksresultaten

Formuleren van een stappenplan voor de invoering van CRM in de theatersector

Figuur 1.1 Het onderzoeksproces

§1.5.1 Secundaire gegevensHet verzamelen van onderzoeksgegevens begint altijd met desk research. Deze secundairegegevens zijn uit verschillende bronnen afkomstig.

De eerste drie onderzoeksvragen worden beantwoord met behulp van voornamelijk deskresearch. Dit kan dan door gebruik te maken van literatuur, vakbladen en debrancheorganisatie. Er zijn verschillende redenen waarom het noodzakelijk is allereerst deskresearch uit te voeren:


13

1. Succesfactoren en valkuilen van CRM; het is van groot belang op de hoogte te zijn van deze zaken alvorens een interview ofenquête te kunnen houden. Op deze manier kan men als volwaardig gesprekspartnerfungeren tijdens het field research. Informatie hierover zal verkregen worden doorboeken, vakbladen, internet, scripties en colleges van school. Van belang bij ditonderwerp is dat de informatie recent is (na 1999), aangezien CRM momenteel erg inontwikkeling is en waar dus ook steeds nieuwe literatuur over verschijnt, zoals telezen is in paragraaf 1.1. Er is gekozen voor het jaar 1999, omdat er vanaf datmoment weer nieuwe literatuur is verschenen, die erg goed aansluit bij deopvattingen over CRM op dit moment.

2. Branche beschrijving; aantal theaters, brancheorganisatie, trends & ontwikkelingen, onderscheid binnen detheatersector (aanbod, grootte, omzet, werknemers). Deze informatie wordtvoornamelijk via literatuur, vakbladen en internet verkregen. Ook zal er field researchgedaan moeten worden voor de volledigheid van deze informatie. Hierop zal verderingegaan worden in paragraaf 1.5.2.

3. Externe factoren; welke randvoorwaarden binnen de theatersector zijn van belang en kan er binnendeze sector voldaan worden aan deze voorwaarden? Ook hiervoor zullen literatuur,vakbladen en internet geraadpleegd worden. Het grootste deel zal echter beantwoordworden middels field research.

§1.5.2 Primaire gegevensWanneer door middel van desk research niet de juiste gegevens gevonden kunnen wordenis field research noodzakelijk. Dit betekent: zelf gegevens (laten) verzamelen voor hetbetreffende onderzoeksdoel. De naam voor deze gegevens is primaire gegevens. Devormen van field research waarvan in dit onderzoek gebruikt zal worden gemaakt zijn deenquête en het interview.Waarschijnlijk zal er van iedere onderzoeksvraag iets naar voren komen tijdens deinterviews. De motivatie bij de verschillende onderzoeksvragen;

1. Succesfactoren en valkuilen van CRM; doordat er in het bedrijfsleven wel al gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingenis het zinvol om interviews te houden met personen uit deze sector. Hierdoor kunnende praktische succesfactoren en valkuilen gesignaleerd worden. Vrienden, kennissenen internet zullen hiervoor van groot belang zijn. Via deze kanalen kunnen geschiktebedrijven benaderd worden.

2. Branche beschrijving; door gesprekken (bijvoorbeeld via de e-mail) met een sleutelinformant wordt er veelzoekwerk en –tijd bespaard. Zij kunnen gerichte informatie verstrekken.

4. Marketingtoepassingen binnen theatersector; door interviews met voornamelijk marketingmanagers binnen de theatersector kan ereen goed beeld gevormd worden van deze toepassingen. Er is gekozen voor demarketingmanagers, omdat zij de meest geschikte personen binnen het bedrijf zijn,als het gaat om het verkrijgen van informatie over marketingtoepassingen. Zij zijn hierdagelijks mee bezig. Door het houden van diepte interviews met bepaaldegeselecteerde theatermanagers, kunnen gerichte vragen worden gesteld, met hetresultaat dat men op deze manier ook een antwoord krijgt op de motivatie. De term‘diepte’ refereert hier namelijk aan de veronderstelling dat gedrag bepaald wordt dooreen gelaagdheid van redenen en motivaties (Ruyter & Scholl, 2001).

Door het afnemen van enquêtes worden er kwantitatieve gegevens verzameld, diekunnen helpen bij het ontwikkelen van een spider plot. De theaters die hiervoor


14

benaderd worden, zullen geselecteerd worden door een steekproef te nemen uit hetframe dat verkrijgbaar is via internet. Dit frame is een lijst met alle theaters inNederland, inclusief adres, email en internet gegevens.

5. CRM-toepassingen binnen theatersector; hierdoor kan de huidige stand van zaken wat betreft CRM in de theatersector bepaaldworden. De werkwijze zal zijn zoals bij onderzoeksvraag 4.

6. Sectoreisen voor succesvolle toepassing van CRM binnen theatersector; een antwoord op deze onderzoeksvraag zal verkregen worden door de interviewsmet de CRM managers van de verschillende geselecteerde theaters. Uit degesprekken zal naar voren komen aan welke eisen de sector voldoet.

Voor dit onderzoek worden de theaters als volgt gecategoriseerd;Theaters

VSCD-lid Niet VSCD-lid

1 zaal 2 zalen > 3 zalen 1 zaal >2 zalen

Figuur 1.2: Categorisering theaters voor onderzoek

De reden voor het onderscheid tussen wel of geen lid van de Vereniging voor Schouwburgen Concertgebouw Directies, is dat dit de belangrijkste brancheorganisatie in detheatersector is. Het is een ontmoetingsplek; de leden spreken elkaar regelmatig en er wordtvoor gezamenlijke belangen opgekomen. Zij zijn professioneel en hebben dan ook vaak eenmarketingafdeling. Ook worden er meningen uitgewisseld, waardoor men een beter beeldheeft van de sector. Van de bij de VSCD aangesloten theaters is er een complete ledenlijstbeschikbaar, inclusief de namen van de marketingmanagers.De niet-leden zijn op zichzelf aangewezen, wat kennis betreft. Zij hebben vaak geen apartemarketingafdeling. Ook hebben zij soms niet als primaire functie het theater. In dat gevalwordt er een paar keer per jaar een voorstelling vertoond of bij theaterrestaurants tijdens hetdiner. Aangezien dit onderzoek over de theaterwereld gaat, wordt er meer waarde gehechtaan de gebouwen die als primaire functie het theater hebben.Het aantal zalen geeft de grootte van de schouwburg weer. De groep niet-VSCD leden isopgedeeld in 2 groepen, aangezien het voornamelijk kleine theatertjes zijn en er dus bijnageen groep gevormd kan worden door 3 of meer zalen.Ook heeft men weinig tijd in deze branche, zeker in de tijd van het onderzoek, aangezienmen bezig was met de nieuwe seizoensbrochure. Voor een enquête, die ze op een zelf tebepalen tijdstip kunnen invullen, wil men eerder tijd vrij maken.Vaak bestaat de marketingafdeling, als deze aanwezig is, slechts uit 1 persoon. Een redenhiervoor is dat de theaters afhankelijk zijn van subsidies. Het zijn dan ook geen commerciële,maar culturele instellingen. Het budget is beperkt en er kan dan ook geen uitgebreidpersoneelsbestand bestaan.

§1.5.2.1 Kwantitatief onderzoekHet begrip ‘kwantiteit’ wordt in de Van Dale omschreven als ‘hoeveelheid, grootte’.Kwantitatief onderzoek levert dus een grote hoeveelheid gegevens op. Er kunnen veelmensen benaderd worden. De antwoorden worden statistisch verwerkt, waardoor er eenuitspraak over de groep gedaan kan worden.


15

Er zijn verschillende typen van kwantitatief onderzoek doen:• Beschrijvend• Exploratief• Toetsingsonderzoek

Bij beschrijvend onderzoek zijn hypothesen en een theorie niet aan de orde. Het gaat om denauwkeurige beschrijving van kenmerken van onderzoekseenheden aan de hand van eenvooraf gegeven systematiek zonder nadere aanduiding van relaties of verklaringen. Viabeschrijvend onderzoek probeert men antwoord te krijgen op openfrequentieonderzoeksvragen. Met ‘open’ bedoelt men hier dat de onderzoeker vooraf nieteen hypothese of verwachting heeft, laat staan een theorie waarin die hypothese verankerdis.Naar deze omschrijving kijkend, kan geconcludeerd worden dat dit onderzoek eenbeschrijvend onderzoek zal zijn.

In dit onderzoek worden de kwantitatieve gegevens verkregen middels enquêtes. Eenenquête is een steekproefonderzoek waarbij men op gestandaardiseerde wijze interviews bijeen groep personen of bedrijven afneemt om van hen voornamelijk kwantitatieve gegevenste verkrijgen (Verhage, 2001). Een enquête kan schriftelijk, mondeling of telefonischafgenomen worden. Onder schriftelijk wordt hier dan ook via internet verstaan.De enquêtes worden hier schriftelijk afgenomen bij de VSCD leden en niet-VSCD leden.Veelal is dit via internet gebeurd, aangezien dit de minste kosten met zich meebrengt. Ookkosten spelen een beperkende rol in dit onderzoek.Het doel van deze gegevens is het maken van een spider plot, waarin aangegeven kanworden hoever de branche is op het gebied van respectievelijk marketing enklantmanagement.

§1.5.2.2 Kwalitatief onderzoekDoor middel van kwalitatief onderzoek kan dieper ingegaan worden in de manier waaropmen dingen doet en wat de achterliggende gedachte is. Men krijgt inzicht in de wensen enbehoeften, kennis in keuzeprocessen en gebruiksgedrag (Meier & Mandemakers, 2002). Hetkwalitatief onderzoek zal vormgegeven worden middels de interviews. Bij het interview zijnéén-op-één gesprekken gehouden, waarbij de geïnterviewde voornamelijk aan het woord is,door zijn of haar ervaringen uit te wisselen. Het interview zal de vorm van een open interviewaannemen, waarin de geïnterviewde zo min mogelijk wordt gestuurd, om hem of haar zoveelmogelijk de eigen ideeën te laten formuleren.Na ieder interview wordt ook de standaard vragenlijst ingevuld, zodat er meer kwantitatievegegevens beschikbaar zijn en het dus ook steeds betrouwbaarder wordt.De interviews zijn afgenomen binnen de groep VSCD leden. Aangezien tijd een heelbeperkende factor in dit onderzoek is, is het veel efficiënter werken, wanneer men al debeschikking heeft over de naam van de betreffende persoon. Ook is het handig naar debrancheorganisatie te kunnen refereren, aangezien deze bij de leden bekend is.De niet-VSCD leden hebben vaak geen aparte marketingafdeling en zijn bang dat ze devragen niet kunnen beantwoorden. Dit bleek uit de vele afwijzingen, wegens ongeschiktheidvoor het onderzoek, naar hun eigen zeggen.“Ons theater is heel erg klein en van heel erg (beperkte) subsidies afhankelijk. Dus wij zijnbezig met publicitaire activiteiten, maar van marketing is geen sprake. Daarom doen wij nietmee in dit onderzoek.”

§1.5.3 SteekproefIn Nederland zijn er 328 theatergebouwen, samen goed voor 459 zalen. De theoretischepopulatie binnen dit onderzoek bestaat dus uit 328 theaters. Binnen het onderzoek moetrekening worden gehouden met de beperkingen van tijd en geld. Veel theaters beschikken


16

tegenwoordig over een e-mail adres. Dit medium werkt aanzienlijk sneller en goedkoper.Daarom zijn de theaters zonder e-mail adres buiten beschouwing gelaten. De theaters diebinnen dit onderzoek niet benaderd zijn, vallen allemaal binnen de groep niet-VSCD ledenmet 1 zaal. Echter binnen deze groep hebben veel theaters wel een e-mail adres, dus zijn ertoch genoeg ingevulde enquêtes geretourneerd en kan er al een duidelijk beeld gegevenworden van deze groep. Na het verwijderen van de doublures met andere studenten dieonderzoek verrichten, komt de operationele populatie op 278. Volgenswww.surveysystem.com zou er een netto steekproef moeten zijn van 162 bij eenbetrouwbaarheidsmarge van 5% en een populatie van 278. In verband met de verwachttenon respons moet de bruto N groter zijn. Non respons is het verschijnsel dat de gewenstegegevens van de in de steekproef geselecteerde personen niet kunnen worden verkregen(Bethlehem & Kersten, 1986). Redenen voor non respons zijn voornamelijk het gebrek aantijd. In de theaterwereld is de personeelsbezetting erg nihil en indien er een afdelingmarketing is, is hier veelal maar één persoon verantwoordelijk voor. Hij of zij heeft het danook erg druk, zeker in de tijd van het onderzoek. Vaak werd er aangegeven dat men bezig ismet de nieuwe seizoensbrochure. Door de niet-VSCD leden werd vaak aangegeven dat zete kleinschalig zijn en niet aan marketing doen. Ze hebben er dan naar eigen zeggen ookgeen verstand van en hebben geen interesse in medewerking. Door non respons is degerealiseerde steekproefomvang kleiner dan de geplande steekproefomvang, waardoorgrotere varianties van de uitkomsten zullen ontstaan. Een veel belangrijker effect van nonrespons is echter dat deze selectief kan zijn. Als bepaalde deelgroepen uit de populatieonder- of oververtegenwoordigd zijn in de steekproef kan dit leiden tot vertekeningen in deuitkomsten van het onderzoek (Bethlehem & Kersten, 1986). De non respons kan verlaagdworden door het duidelijk maken van de voordelen voor de geënquêteerde of geïnterviewde.Ook kan het gebruik maken van weinig “enge” vaktermen zoals CRM de non responsverlagen. Verder is allereerst geprobeerd de naam van de verantwoordelijke voor demarketingactiviteiten te achterhalen. Bij een persoonlijke mail zal de respons hoger zijn.Uiteindelijk zijn ook de theaters waarvan de naam van de verantwoordelijke niet bekend is,aangeschreven. Om zoveel mogelijk respons te ontvangen zijn alle theaters met e-mailadres aangeschreven, dus de totale operationele populatie.

Hieronder in figuur 1.3 is de steekproef duidelijk weergegeven.

Theoretischepopulatie

Operationelepopulatie

Netto steekproef Bruto steekproef

Figuur 1.3: Representativiteit steekproef


17

§1.5.4 SteekproefverantwoordingIn totaal zijn er 55 enquêtes geretourneerd, waarvan 9 na afloop van een interview. Deverdeling van de populatie ten opzichte van de verdeling van de respondenten in desteekproef is hieronder in tabel 1.1 te zien.

Populatie SteekproefTotaal 278 55VSCD lid

• Ja• Nee

47%53%

53%47%

VSCD lid• 1 zaal• 2 zalen• 3 of meer zalen

43%47%10%

38%52%10%

Niet VSCD lid• 1 zaal• 2 of meer zalen

93%7%

96%4%

Tabel 1.1: Steekproefverantwoording

Uit bovenstaand schema komt naar voren dat de VSCD leden meer bereid waren hunmedewerking te verlenen. Toch is het verschil klein genoeg om te kunnen zeggen dat desteekproef een goed beeld kan geven voor de populatie. Zeker bij het aantal zalen klopt ditgoed, zowel voor de VSCD leden als voor de niet VSCD leden.

§1.5.5 Validiteit steekproefAls de gegevens betrouwbaar zijn, wil dat nog niet zeggen dat ze ook geldig of valide zijn.De gegevens moeten dus niet alleen betrouwbaar, maar ook valide zijn. Dat wil zeggen datmen dát gemeten moet hebben, wat men beoogde te meten. Het is wel zo dat een metingdie niet betrouwbaar is, nooit valide kan zijn. (Baarda & De Goede, 2001).Door de enquêtes, het kwantitatieve onderzoek, zullen vooral inventarisatiegegevens binnenkomen.Enkele factoren waarvan de betrouwbaarheid van (voornamelijk) deze laatste gegevensvanaf hangen zijn:

• Sociaal wenselijk effect: de geïnterviewde persoon kan een sociaal wenselijkantwoord geven dat afwijkt van de werkelijkheid. Dit kan veroorzaakt worden doordatde vragen soms privacygevoelige aspecten belichten

• Persoon effect: de geïnterviewde persoon kan niet de juiste of volledige informatieverstrekken, omdat hij of zij niet de juiste persoon is, die men eigenlijk tegenover zichzou moeten hebben tijdens het interview

• Situatie effect: Indien de geïnterviewde het erg druk heeft, zal hij of zij eerder geneigdzijn korte (onvolledige) antwoorden te geven. Ook dit kan een onjuist of onvolledigbeeld geven (Baarda et al, 1995)

Verder zijn er 55 enquêtes ingevuld. Volgens www.surveysystem.com levert dit eenbetrouwbaarheidsmarge van 12%. Wanneer er dus gesproken wordt over 20% met eenomzetcategorie lager dan �250.000, dan ligt dit percentage dus in werkelijkheid tussen de8% en 32%. De uitkomsten zijn dus niet representatief maar geven wel een goed beeld vande sector.


18

§1.5.6 Analyse, interpretatie en verslaggevingBij de analyse en interpretatie van de resultaten van kwantitatief onderzoek wordencijfermatige conclusies getrokken. De verkregen gegevens worden dan ook verwerkt in hetcomputerprogramma SPSS, waar vervolgens grafieken gemaakt kunnen worden.De diepte interviews worden letterlijk uitgetypt.

§1.6 Afbakening begrippenEen theater is gedefinieerd als

een organisatie die ten minste 1 zaal exploiteert met als primair doel het tonen vanvoorstellingen van podiumkunst (Verhoeven, 1999).

Volgens de Van Dale (www.vandale.nl) kan een theater als volgt gedefinieerd worden:1 uitgaansgelegenheid waar voorstellingen gegeven worden => schouwburg2 de verschillende soorten artistieke producties die voor een publiek opgevoerdworden, zoals drama, cabaret, opera => toneelkunst3 aanstellerij

In dit onderzoek wordt de eerste betekenis gehanteerd. Kijken we dan naar het begripschouwburg, dan komt de volgende betekenis naar voren

1 theaterDe twee termen kunnen dus in dit onderzoek door elkaar gebruikt worden, daar ze dezelfdebetekenis hebben en schouwburg een synoniem is van theater.

Wanneer gesproken wordt over CRM-manager, wordt de persoon bedoeld dieverantwoordelijk is voor de marketing, het klantmanagement of relatiebeheer. Dezepersonen kunnen namelijk de meeste, nuttige informatie verstrekken, aangezien zij dagelijksbezig zijn met de marketing, het klantmanagement of relatiebeheer.Tevens zal er tijdens de interviews in eerste instantie geen gebruik worden gemaakt van debenaming “CRM” maar van klantenmanagement, omdat de eerst genoemde term bedrijvenkan afschrikken.

§1.7 RelevantieDit onderzoek heeft een dubbele relevantie;Ten eerste worden er aanbevelingen gedaan, waarmee de bedrijven in de theatersector zichnaar een klantgerichte organisatie kunnen ontwikkelen.Ten tweede zal de NHTV, Internationale Hogeschool Breda, zich als kenniscentrum kunnenprofileren, doordat zij in het bezit is van een boekwerk over CRM in de vrijetijdssector.


19

Hoofdstuk 2 Marketing

Een van de onderzoeksvragen is de marketingtoepassing in theaters. Om hier een uitspraakover te kunnen doen, moet men natuurlijk eerst wel een helder beeld hebben van het begripmarketing. Wat is het? Wat is segmentatie en aan de hand van welke criteria wordtgesegmenteerd? Wat is het marketingplan?Op deze vragen zal in dit hoofdstuk een antwoord gegeven worden, zodat er na het lezenvan dit hoofdstuk een helder een duidelijk beeld gevormd is van het begrip marketing met alhaar toepassingen. Extra informatie over dit onderwerp is te vinden in de bijlagen vanaf blz82.

§2.1 Wat is marketing?Marketing is een ruim begrip. Ze omvat in principe alle activiteiten die de koper en verkoperbij elkaar brengen.

§2.1.1 Verschil tussen verkoop en marketingIn grote lijnen doen bedrijven twee dingen: ze maken producten (of verlenen diensten) enbrengen deze op de markt. Met andere woorden: ze produceren en ze doen aan marketing.Voorheen was dit gewoon verkopen. Het verschil tussen marketing en verkoop omvat eenmaatschappij waarin consumenten kunnen kiezen uit allerlei producten en diensten dienauwkeurig op hun wensen en behoeften zijn afgestemd, in plaats van een maatschappijwaarin mensen die keuzes niet of nauwelijks hebben.Marketinggerichte ondernemingen hebben als voornaamste doel in te spelen op de wensenen behoeften van de klant.Om het verschil duidelijk te maken tussen verkopen en marketing kunnen zij als volgt gezienworden;Verkopen is ‘zien kwijt te raken wat je op de plank hebt liggen’, marketing is ‘ervoor zorgendat je de juiste dingen voor je klanten op de plank krijgt’.Het doel van marketing is om de klant zo goed te leren kennen en te begrijpen, dat hetproduct precies is wat hij zoekt (Verhage, 2001).

§2.1.2 Definitie van marketingHet gaat in de marketing niet alleen om een uitgekiend product, maar ook om de juistedistributie, prijs en promotie. Deze factoren samen vormen de marketingmix. Als een van devier elementen niet klopt, wordt een product niet (voldoende) gekocht, waardoor het bedrijfniet de omzet en de winstdoelstellingen haalt die in het jaarplan of marketingplan staan.Bovendien blijft de doelgroep waarschijnlijk zitten met onbevredigende wensen enbehoeften.Een definitie van marketing kan dan ook geformuleerd worden als:

Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie endistributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transactieste bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen,waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken (Verhage, 2001).

§2.1.3 De marketingmixEen doeltreffend marketingbeleid bestaat uit een uitgekiende combinatie van viermarketinginstrumenten om de markt te bewerken, de marketingmix of de onderstaande 4P’s.


20

ProductDit zijn goederen, diensten of ideeën die aan de verlangens van klanten tegemoetkomen.Het omvat naast het fysieke product, ook andere factoren die bepalen welk merk men koopt,zoals garantie, verpakking, merkimago, assortiment en service. Een productstrategie omvatonder meer het aanpassen van bestaande producten, het uit de markt nemen van productendie niet langer in een behoefte voorzien en de ontwikkeling van nieuwe producten.

PrijsDe prijs is wat er voor het product of de dienst gevraagd wordt. Bij het ontwikkelen van hetprijsbeleid let men niet alleen op de kostprijs, maar ook op de prijzen van concurrenten enhet effect van prijsstijging of –daling op de vraag.

Plaats/distributieHoe krijgt de onderneming het product in handen van de kopers?Onder het distributiebeleid vallen beslissingen over de keuze van distributiekanalen entussenpersonen die worden ingeschakeld, het aantal verkooppunten, de gewenstevoorraden en het transport. Met een efficiënt distributiesysteem zijn de juiste producten ophet juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar.

Promotie/communicatiePromotie omvat de activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. Depotentiële kopers moeten voor aankoop eerst op het product – en de voordelen ervan –attent worden gemaakt. Dit vereist doeltreffende communicatie om hen te informeren,overreden of ergens aan te helpen herinneren.Marketingcommunicatie omvat reclame, sponsoring, promoties, direct marketing,persoonlijke verkoop en public relationsactiviteiten, waaronder publiciteit.

§2.2 Wat is marktsegmentatie?Marktsegmentatie is het opsplitsen van de totale markt voor een product in kleinere,homogene deelmarkten om vervolgens het productaanbod – met een uitgekiendemarketingstrategie – zo goed als mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften vaneen bepaald segment, in plaats van de totale markt.

Vroeger voerden de meeste bedrijven een strategie van massamarketing. Hierbij stondenproduct- en productiegericht denken centraal.

Marktsegmentatie omvat drie stappen:1. Het segmenteren van de markt; het opdelen van de markt in kleinere, min of meer

homogene groepen mensen of bedrijven die soortgelijke behoeften hebben ofhetzelfde reageren op een speciaal voor hen ontwikkelde marketingstrategie.

2. Doelgroepbepaling: het bepalen hoe aantrekkelijk elk van de onderscheidensegmenten is, om vervolgens daaruit een geschikte doelmarkt te kiezen die apartwordt bewerkt. Hierbij zijn drie strategieën mogelijk: ongedifferentieerde marketing,gedifferentieerde marketing en geconcentreerde marketing.

3. Positionering: het vinden van manieren om het bedrijf (of de producten) vanvergelijkbare concurrenten te onderscheiden.

§2.3 Het marketingplanEen marketingplan is een uitwerking van de marketingmix en kan betrekking hebben op eenindividueel product of merk, een productlijn of het bedrijf in zijn totaliteit. In dat laatste geval


21

vindt men in het plan alle marketingdoelstellingen en het volledige marketingbeleid, inclusiefde budgetten en actieschema’s. Die mate van detaillering is mogelijk doordat de analyse dieaan de marketingtactiek ten grondslag liggen, op ‘harde’ gegevens zijn gebaseerd. Hetomschrijft dus hoe een organisatie haar beschikbare middelen en marketingmix inzet om demarkt optimaal te bewerken en haar doelstellingen te bereiken. Omdat het marketingplansystematisch is ingedeeld, kan ook gemakkelijk worden nagegaan of allemarketinginstrumenten goed op elkaar zijn afgestemd. Kortom, het marketingplan:

• maakt het mogelijk de logica en de haalbaarheid van het voorgeselde beleid tebeoordelen;

• omschrijft welke taken moeten worden verricht;• verduidelijkt hoeveel geld en welke andere middelen daarvoor nodig zijn;• geeft inzicht in de te verwachten resultaten;• stelt –als werkdocument- managers in staat de voortgang van de activiteiten te

controleren en, zo nodig, bij te sturen.

In het volgende hoofdstuk zal men dieper ingaan op het begrip CRM, aangezien dezetoepassingen ook onderzocht moeten worden. Ook hiervan is het nodig vooraf een duidelijkbeeld te hebben.

- Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling,promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andereactiviteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creërenen duurzame relaties met klanten op te bouwen, waarbij alle partijen hundoelstellingen verwezenlijken

- Wat belangrijk is binnen de marketing is een goede combinatie van demarketingmix, de vier P’s (Product, Prijs, Plaats, Promotie).

- In een marketingplan worden de marketingdoelstellingen en hetmarketingbeleid uitgewerkt


22

Hoofdstuk 3 Customer Relationship Management

De term CRM lijkt nieuw en van de laatste vijf jaar. Dit is te danken aan desoftwareleveranciers die dit begrip door marketinginspanningen in het leven hebbengeroepen. Inhoudelijk gezien gaat het vanzelfsprekend om een veel ouder verschijnsel.Zolang er al bedrijven zijn, wordt er op zijn minst door een aantal daarvan gestreefd naarklant-leverancierrelaties. De oude gildenmeesters kenden hun klanten en zorgden ervoor datze maatwerk kregen. Zij bedreven CRM op authentieke wijze.In het hoofdstuk 1 is aangegeven dat Customer Relationship Management (CRM) sterk inontwikkeling is. In de definitie in het vorige hoofdstuk staat dat ook de relatie met de klanteen doel is van marketing. Een stap verder is CRM. Daarom zal er in dit derde hoofdstuk opdit begrip ingegaan worden. Wat houdt het begrip in? Wat zijn de elementen van CRM? Deinhoud van de strategie wordt beschreven. Verder zullen er redenen voor de invoering vanCRM besproken worden. Welke soorten CRM zijn er? Deze zaken zullen in dit hoofdstuknaar voren komen. Een extra diepgang is te vinden in de bijlagen blz 84.

§3.1 CRM: een definitieOndanks de geboekte vooruitgang, bestaat nog verwarring over de betekenis van CustomerRelationship Management. Soms wordt het benaderd vanuit het marketingoogpunt, maarvaak ook vanuit het technologische, de ICT.Een letterlijke vertaling van het begrip is Klant Relatie Management. Peelen (2003) benoemthet dan ook het beheren van klant-leverancierrelaties.

Omdat er zoveel over gesproken en geschreven is de laatste jaren, zijn er ook heel veeltermen aangehaald rondom het begrip CRM.Hieronder zijn enkele definities vanuit verschillende bronnen weergegeven:

Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie met als doel het aangaan vaneen langdurige wederzijdse klant-leverancier relatie (Peelen,2003)

CRM wordt ook wel omschreven als databasemarketing: het gestructureerd en continuverzamelen, opslaan en analyseren van informatie over individuele klanten om daarmee opdeze klanten afgestemde marketingactiviteiten te kunnen ontplooien en evalueren ( Verhage,2001)

CRM omvat een samenhangend geheel van processen en systemen dat erop gericht is om -op langere termijn – winstgevende relaties te onderhouden met specifieke klanten (Breugel &Munckhof, 2003)

Customer Relationship Management, or CRM, is an information technology industry term formethodologies, strategies, software, and other web-based capabilities that help an enterpriseorganize and manage customer relationships (Ittoolbox, 2003)

CRM is not a product or service, it’s an overall business strategy that enables companies toeffectively manage relationships with their customers (Khera, 2000)

Customer Relationship Management: An integrated information system that is used to plan,schedule and control the presales and postsales activities in an organization (Greenemeier,2000)

In een notendop komt CRM neer op het beter inspelen op de wensen van de beste klantenen zij die dat kunnen worden (iTEM, 2003)


23

Customer Relationship Management is een nieuwe manier van denken in marketing. CRMstoelt op drie principes die in de praktijk zeer effectief uitpakken. Het gaat om hetonderhouden van een learning relationship met de klant, het stellen van retentie bovenacquisitie, en het streven naar een hoge share-of-wallet (iTEM, 2003)

Customer Relationship Management is een business-strategie die de relatie met de klant alsuitgangspunt neemt (The Customer Care Company, 2003)

Een definitie van Customer Relationship Management is het continu en systematischaangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelente identificeren en te creëren (CRMBegrippen, 2003)

Of men het nu CRM (Customer Relationship Management), SFA (Sales Force Automation),relatiebeheer noemt, het is in onze ogen een bedrijfsfilosofie of strategie die er op gericht isom alle medewerkers in de organisatie te voorzien van relevante gegevens over de klanten,teneinde de klant beter van dienst te zijn (Marketing, Sales en Management Automatisering,2003)

Onder Customer Relationship Management (CRM) verstaan wij de manier waarop het bedrijfen medewerkers omgaan met (potentiële) klanten (Helderinzicht, 2003)

CRM heeft betrekking op het persoonlijk bedienen van de juiste klanten via de gewenstecontactpunten gedurende de gehele klantenlevenscyclus op een kosteneffectieve wijze metals doel klantenrelaties te creëren, te behouden en te intensiveren (Perfect for People, 2003)

Customer Relationship Management (CRM) is het creëren van klantentrouw (Schijns, 2000)

CRM kan uitgedrukt worden in de volgende punten: een bedrijfsstrategie voor het aantrekkenvan nieuwe klanten en het behouden en ontwikkelen van bestaande klanten; daarnaast hetcontinue en systematische optimaliseren van de klantwaarde op lange termijn; om dit tekunnen realiseren is een klantgerichte bedrijfscultuur noodzakelijk, ondersteund door hetjuiste automatiseringssysteem (Zwan, 2002)

CRM is een managementbenadering, die zich richt op het behouden, identificeren enaantrekken van strategisch belangrijke klanten door het managen van een relatie gedurendede gehele klantlevenscyclus (Spruijt, 2002)

Duidelijk mag dus wel zijn dat er geen eenduidige definitie van het begrip CustomerRelationship Management te geven is. Wel kan er vanuit bovenstaande definities één meestvolledige definitie geformuleerd worden.

Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, diede gehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel ishet aangaan van een langdurige wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Ditkan bereikt worden door de het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hogeretentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant.


24

§3.2 Elementen van CRMDe realisatie van de CRM-strategie is afhankelijk van enkele elementen. Hierbij moetvermeld worden dat niet de technologie, maar de bedrijfsstrategie leidend is. De elementen –peilers – van CRM die genoemd kunnen worden zijn:

• Klantkennis• Relatiestrategie• Communicatie• Geïndividualiseerde waardepropositie

Het uitbouwen van deze vier peilers dient stapsgewijs en gebalanceerd te gebeuren. Het isongewenst dat een van de vier in ontwikkeling vooruitloopt op de anderen.

§3.2.1 KlantkennisKennis van de individuele klant is van enorm belang, om uiteindelijk de duurzame relatie teontwikkelen en maatwerk te kunnen leveren. Klanten dienen geïdentificeerd te worden.Tevens dient bekend te zijn wat het profiel van die relatie is.

Een actueel en correct beeld van de klant en de markt levert namelijk concurrentievoordeelop en neemt onzekerheid weg. Informatie over klanten en potentiële klanten helpt niet alleenbij het vermijden van financiële risico’s (fraude, dubieuze debiteuren) maar ook bij het nemenvan beslissingen over de te volgen marketingstrategie en de ontwikkeling van de klant-leverancier relatie (Mergen & Peelen, 2003).

Volgens veel publicaties is het sleutelwoord van CRM klantkennis. Deze kennis moetvergaard worden door het gedrag van de klanten te meten en de behoeften te kennen.Vervolgens moeten deze gegevens zo goed mogelijk worden gebruikt om een solide enwinstgevende relatie met klanten te bewerkstelligen (Scheers, 2002).

§3.2.2 RelatiestrategieDe individuele klantinformatie dient benut te worden om een duurzame klant-leverancierrelatie op te bouwen. Er dient dus een strategie gevoerd te worden, die duidelijkafwijkt van een strategie die gericht is op het stimuleren van de verkoop. Organisaties meteen relatiestrategie hebben een lange termijn horizon.

§3.2.3 CommunicatieDe communicatie tussen klant en leverancier is de uitingsvorm vanuit welke derelatiestrategie zich moet bewijzen.In een strategie die gericht is op het stimuleren van deverkoop bestaat de communicatie uit de hoognodige functionele opmerkingen en is dezeweinig spontaan van aard. Voor een relatiegerichte strategie moet een ‘multi channel’omgeving worden ontwikkeld, waarlangs het mogelijk is ‘anywhere, anytime, anyplace’ tecommuniceren.Daarnaast moet de interne communicatie goed zijn. Dit geldt als basis voor de communicatienaar de klant toe.

§3.2.4 Geïndividualiseerde waardepropositieDeze laatste peiler van CRM houdt in dat het product, de service, maar ook de prijs aan deindividuele omstandigheden worden aangepast. Naast het fysieke product, kan dus ook deservice in de interactie met de klant op diens specifieke wensen worden afgestemd.Het


25

aanpassen van de prijs aan de waarde die de propositie voor een individuele klant op eenbepaald moment en op een bepaalde locatie vertegenwoordigt, biedt voor een leveranciereen interessant perspectief om de omzet en de winst te vergroten.

§3.3 De inhoud van de CRM-strategieInhoudelijk geeft een strategie aan hoe een organisatie een concurrentievoordeel wilbehalen. Hoe wil zij meer waarde leveren aan klanten dan de concurrenten?Om nader inzicht in de CRM-strategie te krijgen, is het verhelderend deze te plaatsen temidden van andere strategieën.Treacy en Wiersema (Peelen, 2003) hebben drie generiekestrategieën of waardedisciplines gedefinieerd:

• Operational excellence; bedrijven die deze strategie hanteren proberen eencombinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrentenkan evenaren.

• Product leadership; organisaties die deze strategie nastreven, zijn altijd bezigvernieuwingen door te voeren. Men wil klanten verbazen, grenzen verleggen en hetonbekende ontdekken. Zij zijn met name productgeoriënteerd.

• Customer intimacy; kenmerkend voor deze strategie is dat bedrijven een relatie metklanten opbouwen. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar de individuelewensen van klanten gekeken.

Het zou logisch zijn als men denkt dat alleen voor bedrijven die de laatste strategienastreven CRM interessant is. Niets is minder waar. Ook organisaties die tot de andere tweecategorieën behoren, kunnen hun voordeel met CRM doen.Organisaties die operational excellence nastreven, kunnen CRM gebruiken om hunprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. Door CRM-data te analyseren wordt hetmogelijk onderscheid te maken tussen profijtelijke en minder profijtelijke klanten. Datonderscheid biedt de mogelijkheid de bedrijfsprocessen hierop aan te passen en minderprofijtelijke klanten op een andere manier te behandelen dan profijtelijke klanten.Productleaders kunnen CRM gebruiken om meer te weten te komen over hun directe enindirecte afnemers, om hun productontwikkeling richting te geven, hun bedrijfsprocessen teverbeteren en om de ontwikkelingstijd van nieuwe producten te bekorten, wat hen uiteindelijkeen concurrentievoordeel oplevert.Natuurlijk blijft het oorspronkelijke doel van CRM zo dicht mogelijk bij de klant op de huidkruipen, ofwel customer intimacy. Organisaties die gefocust zijn op de klant, behalen hunconcurrentievoordeel uit hun superieure klantkennis.

§3.4 Redenen voor invoering van CRMCap Gemini Ernst & Young hebben een onderzoek gedaan, genaamd CRM-markttrends2002, naar de kenmerken van de markt, waardoor men in CRM geïnteresseerd is (Kwaliteitin bedrijf, 2002). De resultaten van dat onderzoek zijn op de volgende bladzijde in figuur 3.1weergegeven. Een opmerking die gemaakt moet worden is dat het totaal geen 100% is,aangezien meerdere antwoorden mogelijk waren.


26

0

10

20

30

40

50

60Technologische ontwikkelingen

Toenemende inefficiëntie

Ontbreken loyaliteit klant

Zoeken naar blijvendconcurrentievoordeel

Klant steeds veeleisender

Overig

Figuur 3.1: CRM-markttrends 2002

‘Het ontbreekt de klant aan loyaliteit’ en ‘de klant wordt steeds veeleisender’ zijn antwoordendie door bijna 80% van de respondenten als reden voor implementatie van CRM werdengegeven. Antwoorden die iets zeggen over de heersende attitude binnen de organisatie: deklant is lastig en wordt steeds lastiger en als het hem even niet bevalt gaat hij naar deconcurrent. Als dit de heersende attitude is, moet de organisatie geen CRM-pakketimplementeren, maar bij zichzelf te raden gaan of klanten eigenlijk wel gewenst zijn, of omhet anders te zeggen: of de organisatie wel bestaansrecht heeft.

Een andere reden voor de invoering van CRM is de winstgevendheid, wanneer men bekendis met de klanten. De regel bestaat dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet.Deze regel kan weergegeven worden in een klantpiramide. Deze maakt een onderscheidtussen grotere en kleinere klanten. Aan de top van de piramide is een klein aantal groterelaties, de zogenaamde A-klanten, die goed zijn voor een substantieel deel van de omzet.Onderaan bevinden zich de kleine C-klanten, die afzonderlijk en gezamenlijk relatief weinigbijdragen aan de omzet. In het midden bevindt zich de tussengroep; de B-klanten. Deklantgroepen kunnen gedefinieerd worden aan de hand van de RFM analyse: Recency,Frequency en Monetary Value. Wanneer was de laatste aankoop? Hoe vaak wordt er ietsgekocht en hoeveel geld wordt er dan gespendeerd?Onder de piramide kunnen nog de prospects – consumenten die interesse hebben getoond,maar nog geen gebruik hebben gemaakt van de diensten – en helemaal onderaan de leads– consumenten die nog nooit interesse hebben getoond in de diensten, maar die wel voldoenaan de criteria van de doelgroep- worden geplaatst.

Figuur 3.2: De klantpiramide


27

De verschillende klantgroepen hebben ook allen een verschillende behoefte aan manier vanbenadering. Topklanten voelen zich ondergewaardeerd als zij als alle anderen wordenbehandeld.

Een stijging van 5% klantbehoud zorgt voor maar liefst 60% meer winst (Kwaliteit in bedrijf,2001). Hiervoor zijn een aantal redenen aan te voeren: Naarmate men langer klant is, gaatmen steeds meer verschillende producten en diensten afnemen (cross-selling). Het isimmers gemakkelijker een bestaande, vertrouwde leverancier in te schakelen, dan op zoekte gaan naar een nieuwe. Ook vereisen nieuwe opdrachten minder onderhandelingstijd; menis bekend met elkaars situatie, wensen, eisen, mogelijkheden en onmogelijkheden.Naarmate de relatie langer in stand blijft, ontstaat een vertrouwensband, die uitmondt in‘ruilroutine’: de klant vraagt zich niet meer af, bij welke leverancier hij het product of de dienstzal afnemen. Zijn afnamepatroon wordt volledig routinematig.

Veel bedrijven veranderen in een CRM-gerichte organisatie om meer begrip te krijgen overde wensen en behoeften van de klant. Dankzij datawarehouses, datamining, call centers enandere CRM applicaties is het mogelijk de koophistorie, klachten en andere zaken teregisteren, waardoor de er een duidelijk beeld ontstaat van de wensen en behoeften. Hetdoel hiervan is om meer klantloyaliteit te verkrijgen

§3.5 Fases in CRMBinnen de CRM zijn er verschillende fases aan te geven. Allereerst kan het stadiumaangegeven waarin de bedrijfsstrategie zich bevindt. Welke stadia er doorlopen wordenvoordat de ‘echte’ CRM is bereikt. Dit is dan het opperste volwassenheidsstadium van CRM(Beltman, 2004). Vervolgens kunnen ook de verschillende fases in de CRM systemenweergegeven worden.

§3.5.1 Stadia naar ‘echte’ CRMWanneer de ‘echte’ CRM wordt gedefinieerd als het opperste volwassenheidsstadium vanCRM, dan rijst natuurlijk de vraag hoe de stadia met minder volwassen CRM er uitzien.Volgens Beltman (2004) leidt het pad naar volwassen, ‘echte’ CRM langs de volgendestadia;

• Het stadium van de kostenverlaging (operational)• Het stadium van de commerciële kansen (sales)• Het stadium van de customer intimacy (‘echte’ CRM)

Figuur 3.3: Stadia in CRM


28

In stadium 1: Operational• Zijn de processen gedefinieerd vanuit de klant

- Alle relevante processen; dus ook klachten afhandeling en marktonderzoek- Processen zijn opnieuw gedefinieerd voordat technologie wordt toegepast- Simpele processen- Customer ownership

• Implementatie- Meetbare uitkomsten- Systeem integrator als lid van project team- De bedrijfsvoering is leidend in het project team- Continue monitoring

• Customer intelligence- 1 beeld van de klant- Data transformatie- Klantgroepen/segmentatie en service concepten

Stadium 2: Sales• Sales oriëntatie

- Campaign management- Marketing intelligence- Begrijpen van multi channels- Ieder klantcontact omtoveren in een effectieve commerciële kans door

toegesneden producten en diensten te bieden die de klanttevredenheidverhogen

Stadium 3: De relatie• Customer intimacy

- Life time value- Wederzijds profijtelijk, zowel economisch als niet economisch- Diepgaand begrip van klantgroepen- Differentiatie van de waardepropositie die aansluit op het segment- From selling to telling; dialogen aangaan

• Een cultuur ( Peelen et al, 2004)

§3.5.2 Fases in CRM systemenCRM is in verschillende “groottes” toe te passen. Niet voor iedere onderneming moet het indezelfde mate toegepast worden. Dit hangt af van de grootte van de onderneming, maar ookvan het soort bedrijf en de soort afnemer. De verschillende typen worden hieronder eerstuitgelegd, waarna ze te zien zijn in figuur 3.3

Contactmanagement is de basis voor elke CRM strategie. Onder contactmanagement wordthet vastleggen van contactmomenten met klanten en prospects verstaan. Contactmanagersondersteunen slechts een beperkt aantal hoofdprocessen.

Verkoopondersteuning gaat een stapje verder dan contactmanagement. Onderverkoopondersteuning wordt –behalve contactmanagement- bijvoorbeeld ook verstaan hetvastleggen van een informatieverzoek en het versturen en eventueel het opvolgen ervan.Deze systemen noemt men VOS (verkoop Ondersteunend Systeem).

Verkoopmanagement wordt ondersteund door een Verkoop Informatie Systeem (VIS).Hiertoe behoren –naast de eerder genoemde processen - processen als agendabeheer,relatiemanagement, activiteitenplanning, alsmede verkoopmanagementprocessen alsverkoop- of rayonanalyse.


29

Een Marketing en Verkoop Informatie Systeem ondersteunt naast eerder genoemdeprocessen ook de marketingprocessen. Hieronder vallen onder andere eenafnemersanalyse, concurrentieanalyse enzovoort.

Een CRM-infrastructuur is een samenbundeling van systemen gericht op het ondersteunenvan meerdere processen rond relatiemanagement, 1-op-1 marketing en verkoop,workflowmanagement enzovoort. Een dergelijke infrastructuur bestaat meestal uitgespecialiseerde systemen. En maakt veelal gebruik van een datawarehouse.

Ondersteuning van processen

Figuur 3.4: Eenvoudige weergave van verschillende typen systeem

§3.6 RFM-modelIn het kader van het onderverdelen van de markt in segmenten en het kiezen van deklantgroepen zijn verschillende methoden en technieken ontwikkeld. Het meest klassiek is deRFM, de Recency Frequency Monetairy Value methode. Gedrag uit het verleden blijkt eenbetere voorspeller te zijn van toekomstig gedrag dan uitspraken van relaties over hunkoopintenties en attitudes. Voor het identificeren van de meest aantrekkelijke prospects ishet RFM-model ontwikkeld. Door behalve aan het jaarlijkse bestedingsbedrag ook aandachtte besteden aan de frequentie en de laatste transactiedatum, kunnen betere selectiesgemaakt worden en hogere responspercentages behaald worden (Peelen, 2003). Dezeklantgroepen worden dus gesegmenteerd op basis van gegevens uit de database. Dit istevens het verschil met doelgroepen, welke worden gesegmenteerd op basis vanmarktonderzoek.

CRM IT-infrastructuur

Func

tiona

litei

t & c

ompl

exite

it

- Customer Relationship Management (CRM) is een veelomvattendebedrijfsstrategie, die de gehele onderneming aangaat,dus in alle processencentraal wordt gesteld. Het doel is het aangaan van een langdurigewederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Dit kan bereikt worden doorde het leveren van maatwerk, zorgdragen voor hoge retentiegraad en eenhoge share-of-wallet van de klant

- In dit hoofdstuk is het begrip CRM toegelicht. Vervolgens zal nu dieperingegaan worden op de kritische succesfactoren en de valkuilen van CustomerRelationship Management.

Marketing & Verkoop Informatie Systeem

Verkoop Informatie Systeem

Verkoop Ondersteunend Systeem

Contact Management


30

Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen CRM

In dit hoofdstuk zal aangegeven worden wat de factoren zijn, die van invloed zijn op het aldan niet succesvol zijn van CRM. Deze factoren zijn verkregen vanuit deskresearch, maarook middels gesprekken met medewerkers van bedrijven die reeds CRM toepassen. Desuccesfactoren zullen in de eerste paragraaf aan de orde komen. Deze zijn opgesplitst ininterne en externe factoren.In de tweede paragraaf zullen de valkuilen behandeld worden.

§4.1 Kritische succesfactorenEr zijn enkele randvoorwaarden die van invloed zijn op het al dan niet slagen van de CRMimplementatie. Deze kunnen onder verdeeld worden in interne factoren (waaraan moet hetbedrijf voldoen) en externe factoren (waaraan moet de sector en de omgeving voldoen).

§4.1.1 Interne factorenVoor het realiseren van de CRM-strategie dient een organisatie allereerst aan bepaalderandvoorwaarden te voldoen. Voorkomen moet worden dat een bedrijf uiteindelijk uitnegatieve overwegingen kiest voor een CRM-strategie.Positieve argumenten zullen daarentegen aan de basis van de keuze voor een CRM-strategie moeten staan. Duidelijk zal moeten zijn wat men wil bereiken en wat het erachterliggende werkmodel is. In de klant zal men de bestaansredenen van de organisatie moetenzien. Haar succes zal afhankelijk zijn van het ontwikkelen van relaties met de juiste klanten.Rond de juiste klanten zal het bedrijf opgebouwd moeten worden. Personen die dichtbij deklant staan, zullen de ‘helden’ van de organisatie zijn en veel vrijheden en bevoegdhedenhebben. Kortom, CRM raakt niet alleen de marketing, of de IT-functie van een bedrijf, maargrijpt in al zijn geledingen in (Peelen, 2003).

Enthousiasme en wil personeelEen vergeten aspect bij CRM is de rol van de medewerkers. Zij zijn het die op individueelniveau het succes maken of breken van een strategische en beleidsmatige benadering.Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als voorwaarde voor het creëren van toegevoegdewaarde.Op basis van ervaring kan gesteld worden dat het van cruciaal belang is dat een organisatiedaadwerkelijk klantgericht is ingericht. Daar gaat het met betrekking tot het falen van CRM-implementaties dan ook vaak mis. Als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdigklantgericht is omgevormd wordt het operationeel een ramp. Er is immers veelsamenwerking tussen functionele gebieden binnen een organisatie nodig, waarbij de klant inal die functionele gebieden centraal moet komen te staan.Niet alleen de loyaliteit van klanten, maar tevens de loyaliteit van medewerkers is cruciaal,wil CRM daadwerkelijk operationeel een succes worden.Verder is het belangrijk dat medewerkers goed getraind en ondersteund worden om gebruikte kunnen maken van de nieuwe ICT-ontwikkelingen. IT zonder enig commitment enmotivatie van medewerkers maakt een organisatie absoluut geen draad beter in hun strevennaar klantgerichtheid. Volgens een marketingmanager van een groot bedrijf leidtmedewerkertevredenheid tot klanttevredenheid. Zij vindt het een belangrijk uitgangspunt datmedewerkers –en het management voorop- flexibiliteit, nuchterheid, zakelijkheid, dynamieken eigen kracht en verantwoordelijkheid ten toon spreiden en vernieuwingsdrang hebben.

Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit hettopmanagement een absolute voorwaarde, maar wanneer dit enthousiasme nietovergedragen kan worden op de medewerkers blijft CRM het speeltje van het management(Kwaliteit in bedrijf, 2002).


31

De mate van klanttevredenheid wordt vooral bepaald door de wijze waarop de organisatieomgaat met haar klanten. Dan gaat het over het individuele gedrag van medewerkers enzeker ook van het management. Erkennen en herkennen van de klant. Elke vraag, probleem,of klacht met respect en interesse behandelen (Spruijt, 2002).

Bovenstaande wordt bevestigd tijdens een interview: “Je moet gewoon zorgen dat je demensen ook zover krijgt. Als de mensen niets doen, dan valt elk systeem om.”

Tijdens een ander interview wordt het volgende over CRM gezegd:“In het hele fenomeen relatiegericht werken is het onderscheidend karakter erg belangrijk.Het is een uitdaging om het toch weer beter te doen dan een andere partij. Ik denk verdereen stukje commercialiteit, je moet proberen er het beste uit te halen. Daarentegen ook weereen stukje dienstverlening. Constant wordt de ene factor wat hoger ingezet dan de anderefactor, eigenlijk moet je de hele tijd in beweging zijn.”Hij zegt dat het bedrijf relatiegericht moet willen werken, maar dat ook de techniek voor deverwerking van de gegevens aanwezig moet zijn. En wanneer beide zaken aanwezig zijn,moet het ook nog daadwerkelijk gedaan worden. Verder is het heel belangrijk constant teonderzoeken waar je klanten het beste op reageren.

Volgens een geïnterviewde is een goede samenwerking tussen front office en marketing vanessentieel belang.

BedrijfsprocessenVolgens Gransjean (2002) hangt een succesvolle CRM-implementatie vooral af van goedebedrijfsprocessen. De heer van Vliet van RVS/ING beaamt dit tijdens ons gesprek. “Wijhebben de systemen rondom de klant gebouwd. Wij hebben dus een heel overzichtelijkklantbeeld gecreëerd.”Ook een geïnterviewde zegt dat de klant centraal moet staan. “Dat kan door CRM, alleswordt geregistreerd. In samenwerking met de marketing worden diensten afgestemd op deklant.”

Multi channelingHet lijkt efficiënt om klanten te dirigeren naar goedkopere verkoopkanalen, zoals internet entelefoon. De duurdere kanalen worden dan verminderd. Het gevaar is dat dat ten koste gaatvan het opbouwen van een duurzame relatie met de klant. Beter is het om met een integratievan alle kanalen een goed evenwicht te vinden (Schijns, 2002). Dit wordt toegelicht tijdenseen interview;“En dat ze er bij (…) ook niet op zitten te wachten dat relaties erg verlieslatend zijn. Dat wedie niet direct de deur wijzen, maar dat je die bijvoorbeeld met servicedifferentiatie wel eenbeetje kan ontmoedigen, om bij (…) te blijven, dan wel dat je ze via goedkopere kanalengaat bedienen.”De voordelen van de multichannelbenadering zijn de grotere marktdekking, het reducerenvan de kosten en de meer klantgerichte benadering.Dezelfde mening komt naar voren in het volgende stukje:“CRM wordt pas écht interessant als een bedrijf via meerdere kanalen met de klantcommuniceert: 'direct mail', het Web, de telefoon, de servicemonteur en devertegenwoordiger. CRM, in de ware betekenis van het woord, ontstaat wanneer het gehelebedrijfsproces van productie tot nazorg en van financiële afhandeling tot marketing eenvolledig beheersbaar en eenvoudig adaptief proces wordt” (Scholman, 1999).Ook bij een ander bedrijf kan er via alle mogelijke kanalen gecommuniceerd worden. Hunmotto is dan ook: anytime, anyplace, anywhere.Volgens een geïnterviewde is het aantal schakels van belang. “Hoe minder schakels(doorverbinden, terugbellen enzovoort), hoe groter de kans dat de klant een tevreden gevoel


32

overhoudt.” Zij willen werken aan een betere klantrelatie en dus steeds meertweerichtingsverkeer met de klant. Daarom wachten ze niet tot de klant met hen contactopneemt, maar nemen ze daarvoor ook zelf vaak het initiatief. “We doen dus ook ontzettendveel aan direct mail, zodat we de klanten ook persoonlijk en afgestemd op hun wensen enbehoeften kunnen benaderen.”

KlantbeeldDe klant wordt steeds veeleisender. Hij verwacht een op smaak en situatie afgestemdeservice. Pas wanneer op deze wensen van de klant wordt geanticipeerd, kan concurrerendvoordeel behaald worden en kan er een mooie, langdurige en winstgevende relatie ontstaan(Scheers, 2002).In een interview wordt hierover gezegd: “Wat ik belangrijk vind, is een eenduidig klantbeeld.Dat iedereen, telefoniste, adviseur of ik als analysist, dat we allemaal hetzelfde beeld hebbenvan die klant. Dat we allemaal weten hoe oud hij is, dat het een mannetje of een vrouwtje is,maar ook hoeveel polissen hij heeft, of hij in een buurt woont met veel jonge gezinnen. Inieder geval dat we allemaal hetzelfde idee hebben bij de klant.” Dat beeld wordt op devolgende manier bereikt: “De afdeling marketing en database marketeers zorgen ervoor datde adviseurs van goede informatie worden voorzien, zodat zij op de juiste tijd, aan de juistekant, het juiste product kan verkopen. Dat is het streven natuurlijk. Dat geldt overal voor. Alseen theater mij wil benaderen moet hij weten welke theaterstukken ik leuk vind, het moet mijaanspreken, anders ga ik niet.”

Volgens een andere geïnterviewde is het ontzettend belangrijk data om te kunnen zetten ininformatie. Aan de data zelf heb je niets, dus je moet wel de mogelijkheid hebben deze om tezetten. De front office en back office moeten in hetzelfde systeem kunnen.Ook moet men als bedrijf pro-actief kunnen handelen en niet wachten totdat de klant hetinitiatief neemt.Om dit alles te kunnen doen moeten de gegevens up-to-date zijn, doordat ze zorgvuldigonderhouden worden.

Bij een ander bedrijf vinden ze een goed klantbeeld ook uiterst belangrijk: “ Bij het selecterenvan producten en diensten gaan we in eerste instantie uit van de wensen en behoeften vande klant. Waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen we daar als bedrijf op inspelen.Vijf principes spelen daarbij een rol:

- de klant staat voorop- het bedrijfsproces is gericht op de klanteen goede samenwerking tussen betrokken afdelingen- werken op basis van feiten- werken aan zichtbaar resultaat”

Een klantmanager van een bepaald bedrijf vindt wel dat er onderscheid gemaakt moetworden tussen een klant die al 10 jaar lid is en voor heel veel geld heeft besteld en eenpakketje terug wil sturen en een klant die voor de eerste keer bestelt en dat wil doen.

§4.1.2 Externe factorenEen CRM-strategie moet aansluiten op de markt en op de wijdere externe omgeving(Peelen, 2003). Factoren die daarvoor van belang zijn worden hieronder besproken.

• AfnemersDe beoogde klanten zullen een relatie met de leverancier moeten appreciëren; het isonvoldoende dat de aanbieder interesse heeft in een duurzame band met de klant.Zeker niet alle klanten zullen deze behoefte voelen; er zijn talloze leveranciers


33

waarmee zij zaken doen en hooguit met een kleine, selecte groep zullen zij een bandwillen opbouwen. Zij zullen hiertoe betrokken dienen te zijn bij die leverancier en zijnoplossingen.Verder zal er rekening moeten worden gehouden met de persoonlijkheid van de klantof met de cultuur van het afnemende bedrijf.Het belangrijkste volgens een geïnterviewde is dat de klant bereid moet zijn deinformatie af te staan. Wanneer er geen gegevens over de klant bekend zijn, kun jedeze ook niet benaderen en al helemaal niet op een manier die deze klant wenst.Klanten zullen in het kader van een CRM-strategie ook moeten accepteren dat erverschil is tussen afnemers. Goede klanten moeten beter bediend en beloondworden. Zolang de afnemer dat niet accepteert, kan CRM, waarbij onderscheid wordtgemaakt tussen afnemers, niet worden ingevoerd. Gebleken is dat de differentiatieeerder een probleem is in de consumenten- dan in de business-to-businessmarkten,waar het veel meer een geaccepteerde handelwijze is.

• ConcurrentieHet succes van een CRM-strategie is ook afhankelijk van de concurrentie die menondervindt in de markt. Op zich zal het vergroten van de klantenbinding minderinspanningen vergen van een leverancier in een markt waarin hij opereert alsmonopolist dan in een markt waarin hij hevige concurrentie ondervindt.Er is heel wat voor nodig alvorens klanttevredenheid zich vertaalt in commitment. Deverwachtingen zullen in hoge mate overtroffen moeten worden.

• DistributieBedrijven die intermediairs inschakelen bij het bedienen van hun klanten, kunnen ineen CRM-strategie een mogelijkheid zien om de band met klanten aan te halen.Vooral als de intermediairs een machtige positie innemen, kan zich een verwijderingvoordoen tussen leverancier en finale klant en kan een CRM-systeem, en wellicht ookeen CRM-strategie, uitkomst bieden. Door individuele klantgegevens vast te leggenen via internet, de telefoon en wellicht in persoonlijk contact te communiceren metfinale klanten, kan een relatie met deze partijen worden opgebouwd. Voor hetafsluiten en afwikkelen van de transacties zullen zij aangewezen blijven op deintermediair, die deze taken efficiënter en/of beter kan verrichten dan zijzelf.Bij het definitief uitwerken van de CRM-strategie zal met deze risico’s rekeningmoeten worden gehouden en zal bekeken moeten worden of en hoe CRM in hetvoordeel van alle betrokkenen kan worden ingezet.

§4.2 Valkuilen van CRMOok zijn er zaken bekend van het falen van de CRM-implementatie. De redenen voor ditfalen, of de valkuilen van CRM, worden hieronder weergegeven.

Té technologischVolgens Kuijlen (2002) kan de stand van zaken met betrekking tot CRM als volgt wordenweergegeven:

• We praten over Customer Relationship Management• We doen Customer Record Management• We willen eigenlijk Cost Revenue Management• We investeren vooral in Cost Reduction Mangement• We hopen op een Customer Relationship Miracle

Volgens hem is de scope van CRM op dit moment te beperkt. Te zeer gericht opdatabasemarketing en sturen vanuit transactiegegevens (customer record management).

Bij een geïnterviewd bedrijf wordt gesproken op het té technologisch worden van destrategie. “Het moet geen ‘digitale machinerie’ worden. De klant moet menselijk behandeld


34

worden en niet volgens de regeltjes en volgorde die beschreven staat, dus geen ‘stimulusrespons’.”

Een probleem bij CRM is dat bedrijven zich té veel richten op IT en solutions (Gransjean,2002).Deze opmerkingen komt in heel veel artikels terug. CRM is meer dan alleen de software. Desoftware maakt het alleen mogelijk dat bedrijven meer klantgericht kunnen presteren.

Tijdens een interview wordt hierover gezegd: “Vaak wordt CRM gekoppeld aan een pakket ofaan een aanpak. Ik ben het daar niet mee eens. CRM is een gedachtegang. Hoe ga je met jeklanten om? Dat kun je ondersteunen met bepaalde tools.” Verder blijft het mensenwerk enmoet men dus niet alleen naar de regeltjes kijken: “Een klant die al 30 jaar bij jou netjes depremie afdraagt kan op dit moment weliswaar naar de negatieve kant gaan, dat zijn premie isafbetaald, hij heeft jarenlang betaald en nou hoeft hij niet meer. Dan is hij op zich niet meerwinstgevend, maar hij heeft wel 30 jaar lang bijgedragen aan de winst, dus heeft ook rechtop een bepaald service niveau. Je zoekt dus steeds naar het evenwicht tussen wat heeft hijbetekend, wat betekent hij nu en wat gaat hij straks voor me betekenen. Iedere klant heeftrecht op service.”

Foute gedachtegangNog steeds mislukken veel CRM-projecten. Oorzaak volgens Marcel Holsheimer : “Vaakgooien bedrijven alles in één keer om, en worden té grote, omvangrijke projecten ingezet dielang lopen. Hierdoor gaan firma’s bijna twee jaar onder water en verliezen ze de feeling metde organisatie, alsmede met de klanten. Daarbij zijn sommige CRM implementaties geencommercieel succes, omdat analytische CRM ontbreekt als deel van de oplossing.”(Waalwijk, 2002a)Dit wordt in een interview bevestigd: “CRM is niet van; ik druk op de knop en doe nu CRM.Het is een bedrijfsbrede aanpak. Iedereen moet binnen zijn eigen aandachtsgebied gefocustzijn op wat is CRM ook alweer, alles rond de klant.”

Wanneer de reden voor het implementeren van (analytische) CRM is, dat de concurrentiehet ook doet, is men verkeerd bezig.Een gebrek aan (de juiste) data is vaak een struikelblok voor veel organisaties. Daarnaastlopen CRM-projecten vaak tegen problemen op, doordat men niet voldoende de tijd heeftgenomen of niet gefaseerd te werk is gegaan (Putter, 2001).

“Heel veel maatschappijen hebben hun administratie rondom hun producten gebouwd. Bijproducten moesten de gegevens van de klanten erbij. Dan stond er dus heel vaak dezelfdenaam, adres, woonplaats gegevens in.”

Cliché van mislukkenOok Spruijt (2002) beschrijft dat in 2002 65% van de CRM toepassingen is gefaald en erwerd voorspeld dat dat percentage in 2003 80% zou zijn. In dit artikel worden de volgendevijf faalfactoren genoemd:

• Onvolledig eisenpakket• Gebrek aan betrokkenheid van de gebruikers• Gebrek aan mensen en middelen• Onrealistische verwachtingen• Onvoldoende steun van het management

De Vries (2003) schrijft in haar afstudeerrapportage dat slechts 30% van de CRM-projectenslaagt. Op zich is dat niet verwonderlijk, CRM is immers een strategie die het gehele bedrijfraakt. Productgerichte organisaties moeten competent worden in klantgerichtheid en zullen


35

moeten leren een dialoog te voeren met hun klanten. CRM is geen ICT-systeem dat je koopt,maar a strategy of empathy waarbij het ICT-systeem slechts wordt ingezet.

Deze uitspraak wordt ook tijdens een interview genoemd: “Afgezien van het feit of die kreetwel waar is. Het is wel zo, het is een valkuil, maar dat geldt niet alleen voor CRM, maar voorde implementatie van alle nieuwe systemen, voor alle nieuwigheden.”

Bewerkelijkheid van CRMAnalytische CRM is het ontleden van gegevens tot betekenisvolle informatie. Gegevensblijven nu eenmaal de basis vormen van een goed functionerend informatiesysteem.Marketeers verwachten alle heil van technologie, software applicaties en hardware. Hetsysteem van de 21ste eeuw creëert een data-utopie, waar marketeers zich niet om data drukhoeven te maken. Toch zijn er zeven elementaire marketing waarheden die nooit doortechnologische ontwikkelingen achterhaald zullen worden (Putter, 2003)

1. De klantinformatie zal nooit 100% volledig zijn2. Het is onbegonnen werk alle informatie over de klanten te analyseren3. Het is onmogelijk om elk contact met de klant te beheren4. Een onderneming zal nooit voldoende marketing expertise in huis hebben5. Een onderneming zal nooit voldoende expertise over informatiesystemen in huis

hebben6. Pure one-to-one marketing zal altijd een utopie blijven7. Gesystematiseerd datamanagement is altijd de eerste prioriteit

Volgens een geïnterviewde is het erg bewerkelijk om ieder klantcontact te registreren. Ook ishij zich ervan bewust dat men over klantendata beschikt en niet over informatie, waar menook daadwerkelijk iets mee kan doen. Wat een erg grote valkuil volgens hem is, is het up-to-date houden van de gegevens. Dit vergt veel tijd. Er kunnen erg vervelende situatiesontstaan wanneer gegevens niet up-to-date zijn.

Personeel beperkende factorEen andere faalfactor is dat medewerkers niet alleen in staat, maar ook bereid moeten zijnkennis over de individuele klant te delen. In de meeste commerciële organisaties beheert deindividuele verkoper zijn eigen klanten en huldigt dan ook het uitgangspunt ‘kennis is macht’.Hier komen dus tegenstrijdige belangen naar voren: het management dat de kennis over deklanten wil gebruiken ten voordele van de totale organisatie en de verkoper die diezelfdekennis ziet als iets wat hij in zijn eigen voordeel kan gebruiken.Om CRM in dergelijke organisaties tot een succes te maken, zal dus meer moeten gebeurendan het implementeren van de software en de missive van het topmanagement dat CRMontzettend belangrijk is. Daarbij moet absoluut worden nagedacht over de opzet enbeloningsstructuur van de afdeling Verkoop. Bovendien heeft de gemiddelde medewerkerhelemaal geen boodschap aan het feit dat CRM voor de organisatie belangrijk is; wanneerhet neerkomt op meer werk, zal de motivatie snel verdwenen zijn (Waalwijk, 2002b).

Waalwijk (2002b) beschrijft in Adfo Direct waarom er zoveel mis gaat bij CRM-implementaties. “Naast het feit dat het een onduidelijk en vaag begrip is, mislukt veel omdathet personeel onvolledig wordt geïnstrueerd nadat moderne applicaties zijn geïnstalleerd. Erdient begeleiding te komen, en realistische doelstellingen. Niet vijftien plannen tegelijkertijdstarten, maar twee. En dan geen projecten die vijf jaar duren, maar maximaal één jaar.”

Ontevreden en niet goed ingewerkte medewerkers leveren vaak slechte kwaliteit endaardoor raken klanten ontevreden (Scheers, 2002).


36

Externe factorenVolgens een geïnterviewde ontwikkelen consumenten steeds duidelijker een gevoel bijondernemingen, merken en producten. Daarbij zijn ze veel ‘grilliger’ dan vroeger, toenconsumenten vaak hun hele leven lang vanzelfsprekend één merk of bedrijf trouw bleven.Ook noemt zij als valkuil de post. “Post geeft ons niet de mogelijkheid om de klant, als ietsniet meer leverbaar is, direct een alternatief aan te bieden. Daar moeten we dan speciaalvoor gaan bellen. We kunnen ook niets extra’s doen voor de klant in onze dienstverlening,omdat we niet kunnen vragen wat de behoefte is van de klant.”

In voorgaande hoofdstukken is het begrip CRM toegelicht, met al haar succesfactoren envalkuilen. Aan de hand van deze toelichting kan onderzocht worden in hoeverre het wordttoegepast in de theaterwereld, of het zou kunnen toegepast en hoe.Om hier een antwoord op te geven, zal eerst de theaterwereld onder de loep wordengenomen.

- Het succes van CRM hangt af van verschillende factoren.- Waar moet het bedrijf aan voldoen?- Waar moet de sector en de klant aan voldoen?

- Er zijn verschillende redenen voor het falen van CRM

CRM is een manier van doen en is dus ook nooit klaar (Denium, 2001)


37

Hoofdstuk 5 Branchebeschrijving: de theaterwereld

Tot nu toe is de eerste helft van de onderzoeksvraag toegelicht, door uit te leggen wat hetbegrip Customer Relationship Management inhoudt. Dit begrip moet namelijk onderzochtworden in de theaterwereld. Alvorens dit te kunnen doen, zal er eerst een helder beeld vandeze sector moeten zijn. Hiervoor is dit hoofdstuk van toepassing. Allereerst zal hetonderscheid in theaters duidelijk gemaakt worden. Vervolgens zullen verschillendebezoekersprofielen beschreven worden. Hierna komt de VSCD in het licht. Deze belangrijkebrancheorganisatie wordt duidelijk beschreven. Extra kenmerken van de aangeslotengebouwen is te vinden in de bijlagen, blz 85 - 88. Er zullen nog enkele trends enontwikkelingen in deze sector benoemd worden.

§5.1 Onderscheid theatersEr worden vier hoofddisciplines binnen de podiumkunsten onderscheiden: theater, muziek,muziektheater en danstheater. In de schouwburgen is vooral theater en muziektheater tezien.De voorstellingen kunnen ook nog verder gecategoriseerd worden:

• Toneel• Cabaret• Opera en operette• Jeugd- en familievoorstellingen• Populaire muziek• Klassieke muziek• Dans• Show/musical

Deze categorisering is de doorsnee van het landelijk gemiddelde. Daarnaast herkent men dewoorden waarmee de verschillende categorieën worden aangeduid. Als er bijvoorbeeldonbekende namen staan én het staat in de categorie cabaret én men vindt cabaretdoorgaans leuk om naar toe te gaan, dan wordt de drempel om naar een (relatief)onbekende voorstelling te gaan kleiner. Bovendien geeft de categorisering deverscheidenheid van het programma aan (Weelink, 1998).

§5.2 BezoekersVoor een kleine minderheid van de bevolking speelt kunst een belangrijke rol in het leven.Wat groter is de groep die incidenteel een culturele instelling bezoekt. Onder debelangstellenden zijn ouderen, hoger opgeleiden en inwoners van grote stedenoververtegenwoordigd.Ondanks het feit dat jongeren in de leerplichtige leeftijd nog altijd in contact worden gebrachtmet klassieke kunstuitingen en daaraan ook vaak participeren, neemt de belangstelling voordit soort kunstuitingen onder jonge mensen van 16-40 jaar af. Daar staat tegenover datonder ouderen de belangstelling voor kunst juist toeneemt.Voorts blijkt dat de participatie van allochtonen aan de traditionele kunstuitingen relatiefgering is.Samen met het bereikte opleidingsniveau behoort de culturele participatie van de ouders totde belangrijkste voorspellers van cultuurparticipatie (Nagel, 2002). Blijkbaar leggen vroegeculturele ervaringen een belangrijke basis voor de latere deelname aan culturele activiteiten.Hoe jonger iemand kennismaakt met cultuur, hoe groter de cultuurparticipatie op latereleeftijd is. Tien jaar eerder kennismaken met theater blijkt bijvoorbeeld de latere deelnameaan deze cultuurvorm met 77% te bevorderen.


38

Een omgekeerde redenering is ook mogelijk. De beginleeftijd kan dan beschouwd wordenals een uitkomst: degenen met een grote (potentiële) culturele interesse beginnen hunloopbaan vroeg. Hun belangstelling voor cultuur is al aanwezig en is niet het gevolg van hunvroege kennismaking. Men moet daarom voorzichtig zijn met te concluderen dat het effectiefis om kinderen al op jonge leeftijd kennis te laten maken met cultuur.De culturele socialisatie in het ouderlijk milieu lijkt in eerste instantie bij alle cultuurvormeneen sterkere invloed te hebben op de bezoekfrequentie dan culturele instructie op school.

Bezoekers Niet-bezoekers Totale bevolking(12+)

Sekse: % % %Man 43 52 48Vrouw 57 48 52

Leeftijd:12-19 jaar 8 11 1020-29 jaar 17 15 1630-39 jaar 20 20 2040-49 jaar 16 19 1850-59 jaar 15 15 1560+ jaar 23 20 21

Opleidingsniveau:Lager 32 53 45Middelbaar 36 32 34Hoger 32 15 22

Tabel 5.1 : Profiel bezoekers en niet-bezoekers podiumkunsten (sekse, leeftijd en opleiding)

Wat opvalt uit bovenstaand figuur is dat de opleidingsniveaus onder de bezoekers van hettheater gelijk verdeeld zijn, terwijl de bevolking voor bijna de helft bestaat uit lageropgeleiden. Dus in vergelijking met de bevolking is de bezoeker aan het theater hogeropgeleid.Gemiddeld 45% van het bezoek komt van buiten de eigen gemeente van het theater(Verhoeven, 1999).

De onderstaande indeling is volgens Theater Netwerk Nederland (1994).

§5.2.1 De abonnementhouder (Heavy user)Binnen het schouwburgcircuit is de vaste klant de abonnementhouder. Deabonnementhouder krijgt in het late voorjaar het complete schouwburgaanbodvoorgeschoteld, waaruit hij gemiddeld 6 voorstellingen selecteert in zijn keuze-abonnement.Dit is de opvolger van de ‘vaste serie’, een inmiddels als ouderwets ervaren vorm vangedwongen koppelverkoop die minder goed lopend aan zeer gewild aanbod verbindt.Gevoelsmatig zit de abonnementhouder safe. De kaartjes voor zijn voorstelling zijn soms aleen jaar van tevoren geregeld: de avondjes uit zijn het hele seizoen al gepland.

§5.2.2 De echte kennerIn tegenstelling tot de abonnementhouder wordt de echte kenner eerder afgestoten danaangetrokken door de zekerheden van het abonnement. Hij voelt zich dan ook intellectueelen emotioneel verbonden met het theater en zit er het liefst bovenop zodat hij het zweet vande spelers kan ruiken.


39

De echte kenner is gedetailleerd op de hoogte van het theater. Hij volgt de beschouwingenover de laatste verworvenheden van de dramaturgie of choreografie en is niet zelden zelfwerkzaam in de culturele sector.De echte kenner bepaalt zelf welke voorstellingen hij wel of niet wil zien. De maandagendavan ‘zijn’ theater en de krant vormen zijn kompas. Hij besluit vaak impulsief tottheaterbezoek. De theaterprogrammeur kent de echte kenners die zijn theater bezoekenpersoonlijk.

§5.2.3 Het nieuwe publiekDe beelden van de abonnementhouder en de kenner zijn zo dominant bij de schouwburg-c.q. theaterdirecteur, dat ze de enige belangrijke doelgroep van het betreffende podium lijkente vormen. Wie niet als abonnementhouder of vaste bezoeker wordt gedetermineerd wordtingedeeld bij de grote restcategorie: het ‘losse’ (als ze wel eens komen, light-users) of‘nieuwe’ (als ze nooit komen, non-users) publiek. Een echt onderscheid tussen ‘los’ en‘nieuw’ publiek valt door de meeste theaters nauwelijks te maken omdat de gegevens, laatstaan de specifieke theaterbelangstelling van het ‘losse’ publiek niet of nauwelijks bekend is.

Hoewel een dagelijkse blik in de zaal anders doet vermoeden, is deze vergetenpublieksgroep van onregelmatige, onrustige en ongemakkelijke bezoekers verreweg in demeerderheid.

§5.2.4 De ex-heavy userOnder deze groep vallen de bezoekers die een abonnement hebben gehad, maar dit hebbenopgezegd. Interessant is het om te onderzoeken of er met deze groep ook iets wordtgedaan, om hen weer terug te laten komen.

§5.3 De VSCD

De Vereniging van Schouwburgen en Concertgebouwdirecties is in 1955 opgericht om doorgezamenlijke inkoop van kolen prijskortingen te bedingen. In de loop der jaren is devereniging uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie van theaters in Nederland. Devereniging is allereerst een ontmoetingsplek voor theaters en hun directies in de vorm vanregio’s, secties, congressen en beurzen, prijsuitreikingen, individuele coaching en intervisieen een groot aantal informele ontmoetingen en bijeenkomsten. De drie centraledoelstellingen van de vereniging zijn (VSCD, 2004)

• Collectieve belangenbehartiging

• Individuele dienstverlening en professionalisering

• Bevordering van de podiumkunsten

Voorbeelden van collectieve belangenbehartiging zijn de btw-verlaging uit 1999, devereenvoudiging van de belastingwet 2001 en het afsluiten van mantelovereenkomsten metaanbieders van podiumkunst. Individuele dienstverlening en professionalisering hebbenbetrekking op het beantwoorden van vragen, het mogelijk maken van bedrijfsvergelijkingendoor middel van het Theater Analyse Systeem (TAS), de organisatie van studiedagen en hetbeheer van de Academie voor Podiumkunsten. Bevordering van de podiumkunsten betreftonder meer de bijdrage van de vereniging aan het cultuurbeleid van gemeenten, provinciesen rijk, evenals aan het Branchestructuuronderzoek Podiumkunsten. Voor de toekomst wilde VSCD de collectieve belangenbehartiging versterken door de samenwerking met andere


40

podia en festivals te intensiveren.Daartoe werd in 2002 samen met de Vereniging vanNederlandse Poppodia de federatie van podiumverenigingen opgericht. De wederzijdsedienstverlening zal worden vergroot door uitbreiding en intensivering van secties.

Figuur 5.2 Structuur VSCD

De VSCD telt 126 leden, die met elkaar 222 theaterzalen exploiteren met 115.497 stoelen.Het aantal leden is tussen 1996 en 2000 constant gebleven, maar na de interneherstructurering van de vereniging vanaf 2001 weer gaan groeien.De volgende informatie is afkomstig uit de resultaten van het onderzoek in opdracht van deVereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Vereniging van Schouwburg- enConcertgebouwdirecties (VSCD), naar de positie van de bij de VSCD aangeslotenschouwburgen (SGBO, 1996).

§5.4 Trends en ontwikkelingenDe analyse van trends en ontwikkelingen kan op verschillende niveaus plaatsvinden.Allereerst op macro niveau, dit houdt dan het maatschappelijk niveau in. Vervolgens opmeso niveau, de vrijetijdssector en ten slotte op micro niveau, de theaterwereld.

§5.4.1 Macro niveauCommercialisering, mediatisering, technologiseringEen belangrijke trend is de commercialisering, mediatisering en technologisering van onzemaatschappij (Verdoodt, 2004). Iedereen zal hier uiteindelijk in mee moeten gaan, zo ook detheatersector.

Daling aantal vrije urenIn de periode 1995-2000 daalde het gemiddeld aantal vrije uren in een doorsnee week met2,5 uur van 47,3 naar 44,8. Dat komt omdat meer mensen – meer vrouwen vooral – gingenwerken. Daarnaast is men langer gaan slapen (Trendrapport 1999/2000). Het langer gaanslapen is een gevolg van de zware werkdruk (NRIT Actueel nr 13, 2003a). Door deze dalingzal er dan ook minder tijd beschikbaar zijn voor een bezoekje aan het theater.


41

Economische recessie 2003De Nederlandse economie verkeert in een recessie, die in vele opzichten dieper is dan dievan begin jaren negentig. De particuliere consumptie zou in 2003 naar verwachting nietgroeien, vooral als gevolg van de daling van het beschikbare inkomen. De koopkracht daaltdoor de stijging van de pensioen- en ziektekostenpremies (NRIT Actueel nr 14 2003a).

Ingewijden bij het Centraal Planbureau verachten dat de Nederlandse economie in 2004minder groeit dan verwacht. De werkloosheid ligt naar verwachting in 2004 op 7%. Dat zijn540.000 werklozen (NRIT Actueel nr 13, 2003b). Het eerste waar op zo’n moment opbezuinigd gaat worden zal de vrijetijdsbesteding zijn.

VergrijzingDe komende jaren zorgen ‘vergrijzing’ en ‘verkleuring’ voor grote veranderingen in desamenstelling van de Nederlandse bevolking (NRIT Actueel nr 10, 2003).

Naar verwachting kent Nederland in 2010 bijna 6 miljoen vijftigplussers. Dat betekent dat éénop de drie Nederlanders dan ouder is dan 50 jaar. Veel toeristische bedrijven richten zichtegenwoordig welbewust op die groep (potentiële) klanten en bieden nu al arrangementen enactiviteiten aan (NRIT Actueel nr 14 2003b). Hier zullen dus andere vrije tijd aanbieders ookiets mee moeten doen.

Tijdens een interview werd er ook over vergrijzing gepraat: “De artiesten zijn zich er ook heelerg van bewust dat ze er nu heel hard voor moeten werken. Het publiek vergrijst en zemoeten er zelf voor zorgen dat het publiek wat jonger wordt, daar moeten ze zelf aanmeewerken.”

§5.4.2 Meso niveauVervaging grenzen cultuurEr is een vervaging van de grenzen tussen 'hoge' (legitieme) en 'lage' (populaire) cultuur. Ditheeft te maken met het verdwijnen van een gesloten cultuurelite (Verdoodt, 2004). Hettheater kan hierdoor laagdrempeliger worden dan het voorheen was.

Internet is in‘Kaartverkoop via kassa’s is uit, internet is in.’ Dat zou de conclusie kunnen zijn van de in1999 in Londen gehouden conferentie over het optimaal gebruik van elektronischecommunicatie in het theater. Redenen die hier gegeven worden zijn (Randeraat, 1999):Transacties via het internet zijn in vergelijking met traditionele transacties goedkoper.De focus moet uitgaan naar dienstverlening ten behoeve van het versterken van de relatiemet het individu, in plaats van met de massa.Men moet anticiperen op de veranderingen van rolpatronen. De kracht van klanten die eengemeenschappelijk belang hebben en als zodanig een inkoopkracht worden, dient nietonderschat te wordenMassamarketing moet vervangen worden door een op het individu gerichte en afgestemdeboodschap. Marketing moet de leidende rol in de kaartverkoop overnemen en deaanbiedingen aanpassen aan hetgeen het publiek wenst. De theaterwereld is volgens dezeconferentie dus klaar voor CRM!

Ook worden er steeds meer boekingen van vakanties via het internet gedaan. De informatiewordt via dit medium verkregen en vervolgens wordt de vakantie geboekt. Ditboekingskanaal zal naar verwachting vooral na 2005 toenemen. Traditionele aanbieders enreisbureaus zullen daarvan in toenemende mate concurrentie ondervinden (NRIT Actueel nr14, 2003c).


42

Bezuiniging vrijetijdsactiviteitenDe afname van het aantal vrije uren zorgde voor een bezuiniging op vrijetijdsactiviteiten.Opmerkelijk is dat het cultuurbezoek juist enige groei vertoont (Trendrapport 1999/2000).

Uitgaan duurste uitstapjeUitgaan is een dure vorm van dagrecreatie. Per keer wordt er zo’n �24 per persoon aanbesteed. Uit eten gaan, het bezoek aan de disco en het café zijn duur door de hoge uitgavenaan consumpties. Een bezoek aan het theater is vooral duur door de hoge prijs van hetentreekaartje (NRIT Actueel nr 11 2003). Mogelijk wordt het dus té duur.

Toename aantal uitstapjesVooral het aantal dure uitstapjes, zoals uitgaan en het bezoeken van attracties, is tussen1995/1996 en 2002 sterk toegenomen. De goedkopere recreatie, zoals het deelnemen aanverenigingsactiviteiten of een dagje hobbyclub, is in deze periode afgenomen (NRIT Actueelnr 11 2003).

Prijzen horeca en recreatiesector stijgenDe prijzen in de horeca en recreatiesector zijn in de periode tussen 1995/1996 en 2002 metongeveer een kwart gestegen (NRIT Actueel nr 11 2003). Binnen het theater is ook vaak eenhoreca gelegenheid en zij zullen wellicht merken dat mensen minder vaak drinken na eenvoorstelling. Toch blijkt dit niet overal zo te zijn, gezien de volgende reactie tijdens eeninterview:“Het verhaal van de horeca met de hoge prijzen, ik weet niet of dat bij ons ook speelt. Ikdenk het net zo goed als elders, maar we hebben niet die horeca functie, zoals de kroeg omde hoek. Mensen drinken hier wel een kopje koffie of drinken na de voorstelling wat, maargaan hier niet een hele avond doorzakken. Dat is het verschil natuurlijk wel. Het zit gewoonin het budget voor de avond. En dan gaan ze daarna met zijn allen naar de kroeg en dan valthet daar tegen.”

Hoge kosten voor culturele sectorDe kunst- en cultuur sector krijgt in de periode tot 2008 te maken met een kostenstijging van330 miljoen euro. De stijging wordt vooral veroorzaakt door oplopende pensioenpremies,kosten ten gevolge van nieuwe arbowetgeving en een niet volledig toegepasteinflatiecorrectie. De geheel of deels door het rijk gesubsidieerde instellingen komen over delopende periode al een bedrag van 60 miljoen euro tekort door een niet-toegepasteinflatiecorrectie. Daarnaast leiden de kosten van premies voor sociale zekerheid tot eenkostenstijging van 78 miljoen euro over de gehele periode voor de gehele sector (NRITActueel, nr 8, 2003).

§5.4.3 Micro niveauBezoek aan podiumkunsten neemt toeHet aantal bezoeken aan voorstellingen van podiumkunsten is in 2001 ten opzichte van hetjaar ervoor met +7% toegenomen tot 15,5 miljoen (NRIT Actueel, nr 7 2003). Van alledisciplines laten met name cabaret en moderne dans een min of meer constante stijgingzien, zowel in het aantal voorstellingen als in het aantal bezoekers (Trendrapport1999/2000).

Toneel meest bezochte vorm van podiumkunstToneel (amateur en professioneel) is de meest bezochte vorm van podiumkunst. Jaarlijksbereikt zij een kwart van de bevolking. Het bereik van het beroepstoneel is echter een stukkleiner. Het verschil van 12% verwijst naar degenen die wel amateurtoneel maar geenberoepstoneel bezoeken. De groei betreft een grotere toeloop van incidentele bezoekers.


43

Vooral jongeren (tot 15 jaar) en 55-plussers gaan vaker naar toneelvoorstellingen. Ondanksde groei blijft cabaret een liefhebberij van een klein deel van de bevolking. Tussen 1995 en1999 steeg het bezoek van 10% naar 12%. Deze groei deed zich onder alle leeftijdsgroepenvoor (Haan et al, 2003).

Gemiddeld drie bezoeken per persoon per halfjaarGemiddeld heeft men in een halfjaar (per bezoeker) circa drie bezoeken aan een theatergebracht. Driekwart van alle bezoeken komt voor rekening van degenen die minstens driekeer naar een voorstelling zijn geweest (Duijser, 2002).

Meer dan de helft van de bezoekers komt met z’n tweeënHet bezoek aan podiumkunsten is een sociaal gebeuren: ondanks het grote aantalalleenstaanden dat podiumkunsten bezoekt, blijkt slechts 7% alleen naar een voorstelling tegaan; 51% van de bezoekers gaat met z’n tweeën (Duijser, 2002).

‘Geen interesse’ belangrijkste reden niet bezoekDe belangrijkste reden om podiumkunsten niet te bezoeken is ‘geen interesse’ (63%),gevolgd door prijs (44%) en de onwetendheid over hetgeen er te doen is (42%) (Duijser,2002).

Snel overzicht trends en ontwikkelingenEnkele trends en conclusies over de termijn 1996-2001 zijn (Theaters 2001):

• Het aantal zalen en zitplaatsen van VSCD-theaters neemt geleidelijk toe• Het marktaandeel van de VSCD bedraagt 43% van alle door het CBS geregistreerde

voorstellingen en 80% van het geregistreerde bezoek (1999 laatste cijfers)• Het aantal andere evenementen (vergaderingen, repetities, feesten e.d.) zowel

overdag als ’s avonds is sinds 1996 met 140% gestegen• Het aandeel musical/muziektheater is in 6 jaar tijd gestegen van 8% naar 15% van

het totaal aantal voorstellingen. Musical/muziektheater trekt 26% van alle bezoeken• Het aantal uitverkochte voorstellingen in de grote zalen bedraagt ruim 6300 op

jaarbasis, 35% van het totaal aantal voorstellingen in de grote zaal• Voorstellingen van cabaret/kleinkunst en musical/muziektheater zijn het vaakst

uitverkocht (54% respectievelijk 46%) van het totaal• Er werken ruim 7500 personen bij de VSCD-theaters, van wie een zeer groot deel in

deeltijd (aantal fte’s = 4141); iets minder dan een derde deel daarvan is werkzaam inde theatertechniek

Enkele artikelen uit kranten, met betrekking tot het theater zijn te vinden in de bijlagen.

- De Vereniging van Schouwburg en Concertgebouw directies is een belangrijkebranche organisatie en telt 126 leden

- Verschillende trends en ontwikkelingen hebben invloed op het theater van nu envan de toekomst.


44

Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de theatersector

Allereerst staan er zaken over de marketingtoepassingen in de literatuur beschreven. Dezezijn in hoofdstuk 2 te vinden. Daar waren de verschillende aspecten van marketingomschreven. Deze aspecten zijn teruggekomen tijdens interviews en enquêtes. Deresultaten daarvan staan hieronder vermeld. Wanneer er over de onderzoeksresultatenwordt gesproken zijn de tabellen daarvan te vinden in de bijlagen vanaf blz 89. Het getaltussen haakjes geeft het nummer van de tabel weer. Aangezien het totaal aantalrespondenten te klein is zou er eigenlijk over absolute getallen gesproken moeten worden.Daar ik het duidelijker vindt met percentages wordt er hier over procenten gesproken. Deaantallen zijn in de tabellen in de bijlagen te vinden. Wanneer wordt gesproken over eenverband, is dit een hoogstwaarschijnlijk verband, ook dit vanwege het kleine aantalrespondenten.

§6.1 De organisatieTijdens het onderzoek zijn er allereerst enkele vragen gesteld betreffende de financiëlesituatie, aantal werknemers en bezoekersaantallen van de theaters.

§6.1.1 WerknemersIn de theaterwereld wordt er erg veel gebruik gemaakt van vrijwilligers en mensen die opoproepbasis werken. Veelal is het aantal FTE’s dan ook niet erg hoog. Er zijn enkeleuitschieters. Het verschil loopt van 0,4 tot 50 FTE’s . Ruim drie kwart van de Niet VSCD-leden heeft minder dan 6 FTE’s (1). De VSCD leden hebben bijna allemaal juist meer dan 6FTE’s.Gemiddeld zijn er in de theaters 13,2 FTE’s werkzaam. Binnen de groep Niet VSCD ledenligt dit gemiddelde op 6,8 FTE. De VSCD leden hebben gemiddeld 17,4 FTE’s.Het aantal FTE’s voor de marketing schommelt tussen de 0,25 en 12 FTE. Gemiddeldhebben de theaters 2,1 FTE die verantwoordelijk is voor de marketing. De VSCD ledenhebben meer marketingmedewerkers dan de Niet VSCD leden (2). Het grootste deel van deNiet VSCD-leden heeft minder dan 1,5 FTE voor de marketing. De Dit hangt ook samen methet aantal medewerkers binnen de organisatie, dat bij de eerste groep hoger is.Over de medewerkers van de kaartverkoop en de horeca valt weinig zinnigs te zeggen. Ergvaak is tijdens de interviews naar voren gekomen dat de horeca uitbesteed is, diemedewerkers tellen dus niet mee in het aantal FTE’s binnen de organisatie. Voor dekaartverkoop zijn vaak werknemers in dienst die op oproepbasis of vrijwillige basis werken.Deze twee afdelingen werden namelijk genoemd als afdelingen die direct contact hebbenmet de bezoeker. Nu blijkt het wel zo te zijn dat in de meeste theaters de directeur ofmarketingmanager ook aanwezig is bij de voorstelling en dus ook veel direct contact met deklant heeft.

§6.1.2 Het marketingbudgetUit het onderzoek blijkt dat een heel groot deel van de ondervraagden een marketingbudgetheeft van minder dan �15.000 (3). Dit geeft aan dat er in de theaterwereld een beperktehoeveelheid financiële middelen beschikbaar is voor marketingactiviteiten. De verdeling ishieronder weergegeven.


45

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%

< �15.000 �15.000 -�30.000

�30.000 -�50.000

�50.000 -�100.000

�100.000 -�250.000

�250.000 -�500.000

Figuur 6.1: Verdeling marketingbudget

Er is een verband aan te wijzen tussen de omzetcategorie en het marketingbudget (4). Zoheeft 94% van de theaters met een omzetcategorie lager dan �250.000 eenmarketingbudget van minder dan �15.000.In eerste instantie zou ik verwachten dat de theaters met een hoger marketingbudget, eengroter gedeelte daarvan besteden aan direct mail. Uit de enquêtes blijkt hier geen verbandtussen te bestaan (5). Allereerst heeft dit ook te maken met het kleine aantal respondenten,de chi kwadraat is groter dan 0,05. Binnen bijna alle marketingbudget categorieën wordt hetmerendeel van dat budget besteed aan direct mail. Ook is er geen logisch oplopende lijn.Wat wel opvalt is dat binnen de marketingbudget categorie �50.000 - �100.000 hetmerendeel van de respondenten de minderheid van het marketingbudget besteed aan directmail.

§6.1.3 De omzetcategorieOok de omzetcategorie laat zien dat er in de theaterwereld relatief weinig geld in omloopis.Meer dan de helft van alle theaters geeft aan een omzet te hebben lager dan �500.000 (6).Over winst hoeft al helemaal niet gesproken te worden, want het zijn geen commerciëleinstellingen. De theaters hebben een culturele instelling en bestaan allemaal op subsidies.Slechts de Joop van den Ende producties zijn winstgevend. Dat het moeilijk is aan te gevenin welke omzetcategorie de organisatie zich bevindt, blijkt uit het volgende:“Want je hebt omzet uit kaartverkoop, uit verhuring, wij zijn een gesubsidieerde instelling,dus de inkomsten en uitgaven zitten iets anders in elkaar dan je normaal bij eencommercieel bedrijf kan zeggen.”Er is een verband aan te wijzen tussen het aantal bezoekers en de omzetcategorie (7). Hoehoger de omzet, hoe meer bezoekers er dat jaar zijn geweest. De logische reden hiervoor isdat de prijzen voor de voorstellingen veelal vast staan. De opbrengst is dan ook evenredigmet het aantal bezoekers.

§6.1.4 BezoekersaantallenDe bezoekersaantallen verkregen vanuit de respons lopen erg uiteen. Bij het theater waar deminste bezoekers kwamen, waren dat er 1800. Het hoogste bezoekersaantal bedroeg280.000. Het gemiddelde aantal bezoekers van alle respondenten komt daarmee op 56.546.Bijna de helft van de Niet VSCD-leden hebben minder dan 9000 bezoekers op jaarbasis.Meer dan de helft van de VSCD-leden heeft meer dan 50.000 bezoekers mogenverwelkomen in 2003(8).


46

§6.2 StrategieIn deze paragraaf wordt besproken hoe de organisatie bezig is met marketingactiviteiten. Zijnhier doelstellingen voor geformuleerd, onderscheidt men verschillende homogenedoelgroepen en hoe gaat men dan om met deze doelgroepen? Op deze vragen wordthieronder een antwoord gegeven.

§6.2.1 MarketingactiviteitenMeer dan de helft van de ondervraagden zegt de marketingdoelstellingen te hebbengeformuleerd (9).Soms worden deze doelstellingen ook door de gemeente geformuleerd enstaan ze zo vast als een huis. Iets meer dan de helft past deze doelstellingen aan de handvan evaluaties van marketingactiviteiten aan (10). Sommige managers zeggen helemaalgeen tijd te hebben voor die theoretische aspecten. Iets meer dan de helft van derespondenten heeft geen marketingplan (11). Van degene die het wel hebben is het nogmaar de vraag in welke hoedanigheid. De meerderheid van de VSCD-leden zegt wel eenmarketingplan te hebben. Daarentegen heeft de meerderheid van de Niet VSCD-leden geengeschreven marketingplan(12). Tijdens interviews kwam vaak naar voren dat er wel een planaanwezig is, maar dat er niets mee gedaan wordt. Op de vraag of er een marketingplanaanwezig is, werd bijvoorbeeld als volgt gereageerd;“Ja, maar dat is wel oud. Maar het is een soort rode draad. Het is niet zo dat we er continumee bezig zijn, maar het is wel een rode draad.”“Ja, maar niet actueel. We hebben een basis, van een aantal jaren terug. We hebben onsvoorgenomen voor volgend jaar dat weer keurig op papier te zetten, dus dan komt er weereen geschreven.”“Dat moet ik even kijken, of dat zo heet.”“Ja, maar daar moet je je geen dik boekwerk bij voorstellen, dat is gewoon drie A4.”

§6.2.2 DoelgroepenmarketingDoor het Marketing Planning Centre Nederland is in 1999 een onderzoek uitgevoerd naar destand van zaken van doelgroepenmarketing in de cultuur- en vrijetijdsmarkt. De belangrijksteconclusies uit het verkennend onderzoek zijn dat door de meeste culturele organisaties(waaronder schouwburgen/theaters) onderscheid wordt gemaakt naar doelgroepen. Uit mijnonderzoek, vijf jaar later dus, blijkt dat bijna iedereen onderscheid maakt in homogenedoelgroepen (13). Echter minder dan de helft heeft de kenmerken van deze groepen ookdaadwerkelijk geformuleerd (14). Natuurlijk degene die geen onderscheid maken, maar ookbinnen de groep die wel onderscheid maakt is het percentage dat de kenmerken formuleert,lager dan 50% (15).Er is geen verband aan te wijzen tussen het al dan niet VSCD lid zijn enhet formuleren van de kenmerken van de doelstellingen (16). Kenmerken op basis waarvandoelgroepen worden onderscheiden zijn bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, woonplaats.Tegelijkertijd valt op dat een meer gerichte en planmatige aanpak van doelgroepenmarketingnog in de kinderschoenen staat. Doordat bewuste keuzen en een duidelijke prioriteitstellingin doelgroepen in veel culturele organisaties ontbreken worden de beschikbare middelen enmenskracht ‘versnipperd’ ingezet. Daarnaast worden relatief veel marketinginspanningengeconcentreerd rondom het (ad hoc) bereiken van doelgroepen per voorstelling en wordtnaar verhouding minder aandacht besteed aan de structurele (lange termijn) benaderingrichting doelgroepen. Als gevolg van deze werkwijze komen de doelmatigheid en efficiencyvan de marketingen communicatie activiteiten onder druk te staan en worden uiteindelijkesuccessen in de markt mogelijk afgezwakt. Vijf jaar later lijkt dit punt toch sterk verbeterd tezijn. Nu zegt drie kwart van de ondervraagden bij de benadering naar de doelgroepenonderscheid te maken tussen bestaande en nieuwe klanten (17). De bestaande klantenworden veelal persoonlijk benaderd en ontvangen direct mails. Zij ontvangen daarnaast ookjaarlijks de brochure automatisch en tijdens het seizoen vaak de maandagenda. Ook in het


47

theater zelf worden de bestaande klanten vaak herkend en nieuwe klanten krijgen insommige theaters, door deze herkenning een korte uitleg over het theater zelf.“Over het algemeen kost het wat meer inspanning om nieuwe mensen te werven, dus jeprobeert toch om de bestaande mensen eerst binnen te krijgen.”Nieuwe bezoekers worden vaak ook via bestaande bezoekers binnen gehaald. Acties als‘neem uw buurvrouw eens mee’ zijn hier verantwoordelijk voor. Sowieso moeten de nieuweklanten heel anders aangesproken worden. Zij moeten eerst te weten komen wat het theateris en de bestaande klanten kun je persoonlijk aanspreken aan de hand van gegevens uit dedatabase. “Ministerie van OCW doet regelmatig onderzoek en daarvan leert men dat hetmakkelijker is om bestaande theaterbezoekers vaker naar theater te krijgen dan om nieuwemensen te laten komen.” Ook blijkt het in de praktijk dat mensen die vroeger, als kind, temaken hebben gehad met culturele activiteiten, vaker naar het theater komen. Het is dusbelangrijk kinderen al naar het theater te laten komen, om later hen wederom als bezoeker temogen verwelkomen.

§6.3 AnalyseOok zijn er middels de enquêtes en interviews vragen gesteld met betrekking tot onderzoekof analyses.Meer dan de helft van de ondervraagden zegt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek naar deresultaten van de marketingacties te doen (18). Vooral VSCD leden zijn hier actief in. Meerdan drie kwart van de VSCD-leden onderzoekt deze resultaten (19). Bij de niet VSCD ledenis dit de minderheid. Sommige managers denken er ook geen tijd voor te hebben: “Het isalleen maar hollen. Tijd om stil te staan, te evalueren, dat is er maar weinig.” Hetonderzoeken is wel vrij moeilijk. Het makkelijkste zijn de acties waarbij bonnetjes moetenworden ingeleverd, of waaraan codes zijn gekoppeld. Deze zijn dan te tellen. Anders zoumen moeten vragen bij reserveringen hoe men op het idee is gekomen deze voorstelling tebezoeken. Dit zou erg vermoeiend voor de klanten zijn.Een kleine meerderheid doet ook onderzoek naar klanttevredenheid (20). Hierbij is geenverband te leggen met het al dan niet zijn van een VSCD-lid (21). Uit de gesprekken metmarketingmanagers bleek dat er niet altijd gebruik wordt gemaakt van opgesteldeklanttevredenheidonderzoeken. Veelal wordt er na de voorstellingen nagepraat engeobserveerd, waardoor men zaken te weten komt over de tevredenheid van de klanten.Tijdens de interviews was er één manager die zei dat de bezoekers puur voor de voorstellingkomen en niet voor het theater. Dit is (gelukkig) een uitspraak die ik verder niet ben tegengekomen. Verder wordt er bij het onderzoek vaak onderscheid gemaakt inabonnementhouders en losse verkoop bezoekers. “Abonnementhouders zijn heel trouweklanten en die komen ieder jaar terug en die nemen minimaal een x-aantal voorstellingen endie hebben dus een heel ander beeld van het gebouw dan mensen die hier incidenteel eenbezoek brengen.”De meerderheid van de theaters doet geen onderzoek naar de haalbaarheid van nieuwemarkten en doelgroepen (22).“Daar wordt niet echt onderzoek naar gedaan. Dat is meer fingerspitzengefühl op basis vanervaring. Als je kijkt naar de theatergroepen die er nu zijn; dan hebben we wel de groepbereikt.” “Ja, dat gebeurt wel maar dat is heel intuïtief zeg maar. Door ervaring en intuïtie.Maar het is niet wetenschappelijk om het zo maar even te zeggen.”Wel geeft men aan dat het tegenwoordig steeds belangrijker is om een zo breed mogelijkaanbod te bieden. Dus echte uiterste zoals Band Zonder Banaan tegenover TinekeSchouten bijvoorbeeld. Ook houden veel theaters zich al jaren bezig met de jongerenmarkt.Deze vernieuwt zich wel steeds, dus in principe is het een nieuwe doelgroep, maar feit blijftdat ze niet komen!Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt geen onderzoek te doen naar concurrentie (23).Binnen de theaterwereld is ook weinig concurrentie. Als er concurrenten genoemd moeten


48

worden komen vaak de andere vrijetijdsmogelijkheden in de omgeving aan de orde. Iedertheater staat natuurlijk wel voor zichzelf, maar door niet naar buiten te treden met informatieblijf je zelf ook altijd klein. Er is dus wel een open uitwisseling van informatie tussen detheaters.

§6.4 ImplementatieUiteindelijk moet er met alle ideeën ook daadwerkelijk iets gedaan worden. Of dat gebeurtwordt hieronder beschreven.

§6.4.1 TheaterpromotieOp een aantal belangwekkende uitzonderingen na, voeren de meeste theaters enschouwburgen een promotiebeleid dat is afgestemd op de vermeende behoeften van devaste klanten (abonnementhouders en echte kenners). Dit beleid kan het beste wordengekarakteriseerd als een monostrategie, een eenzijdige maar vaak uiterst succesvollebenadering van de eigen vaste klantenkring.Middels het onderzoek kan deze stelling bevestigd worden; meer dan drie kwart van derespondenten zegt de communicatie af te stemmen op de behoefte van de doelgroep (24).Veelal zijn er speciale kinderen jeugdfolders of een speciale folder voor de klassiekemuziek liefhebber. Ook worden de verschillende groepen op aparte manieren aangesprokenmiddels het briefhoofd. Daarnaast vormen de jongeren een aparte groep die via de scholenen het vak CKV benaderd worden.

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 6.2: Afstemmen communicatie op de doelgroep

Volgens onderzoek (Duijser, 2002) is het ‘van horen zeggen’ de belangrijkste manier om ophet idee te komen om een voorstelling te gaan bekijken. Krant/tijdschrift/radio volgt op detweede plaats.

§6.4.1.1 Het gemak van het abonnement (Lange termijn verkoop)Het seizoensabonnement in de schouwburg vormt het jaarmenu dat inspeelt op debehoeften van de abonnementhouder: gemak, overzicht en zekerheid. In de meesteabonnementenbrochures krijgt iedere voorstelling evenveel aandacht.Het succes van deze abonnementenaanpak blijkt uit de cijfers. Vaak verkoopt eenschouwburg reeds 70% van het totaal aantal kaartjes middels een seizoensabonnement(TNN, 1994). Nog steeds wordt een groot deel van de voorstellingen bezocht doorabonnementhouders. Toch blijkt uit de gesprekken met marketingmanagers vanverschillende theaters dat het aantal abonnementhouders afneemt. Losse verkoop neemtjuist toe.


49

“De grote slag wat communicatie betreft sla je met de seizoensbrochure naar deabonnementhouder. Maar daar zie je helaas dat er een verschuiving plaatsvindt. Dat ersteeds minder mensen een abonnement nemen, steeds meer mensen gaan losse kaartjeskopen. Mensen willen het niet meer in een vroeg stadium voor een heel jaar vastleggen. Zeweten nog niet of ze op wintersport gaan, ze weten niet of …vanalles. Ze weten hun plannenallemaal nog niet.”Voor de marketingmedewerkers is dit een vervelende verschuiving. Zo moet er op dezemanier veel meer promotie gemaakt worden door het jaar heen, dit kost meer geld enmanskracht, waarvan beide in de theaterwereld een beperkte hoeveelheid aanwezig is.Ook zijn er binnen de verschillende theaters verschillende manieren van abonnementen. Bijsommige gaat het alleen over voorrang bij verkoop, anderen krijgen ook korting, soms zit ereen minimaal aantal voorstellingen van 10 aan, voordat er van een abonnement gesprokenwordt.

§6.4.1.2 De vrijheid van de losse verkoop (Korte termijn verkoop)De kleine theaters richten zich primair op losse kaartverkoop en korte termijn promotie. Inplaats van een seizoensbrochure geven zij maandelijks een agenda-met-toelichting uit. Allevoorstellingen worden overzichtelijk (bij voorkeur op volgorde van datum) gepresenteerd envoorzien van voornamelijk inhoudelijke achtergrondinformatie, zodat de echte kenner zijnkeuze kan maken. Anders dan in het seizoensabonnement is het aantal kortingsregelingen(series, beloning van regelmatig bezoek) en speciale reserveringsmogelijkheden in demaandagenda beperkt.

§6.4.2 TheateraanbodOver het afstemmen van het programma aanbod aan de doelgroep zijn de meningenverdeeld. Bijna de helft zegt het wel te doen (25). De andere helft zegt het soms wel, somsniet of meestal niet te doen. Er bestaat ook geen verband tussen het bezoekersaantal en hetal dan niet afstemmen van het product op de doelgroep (26). Alle theaters die in ditonderzoek betrokken zijn, worden door de gemeente gesubsidieerd. Daardoor hebben zeook een culturele verplichting. Heel veel is er niet te willen. De opdracht van de gemeente,naast het culturele aanbod, is een zo breed mogelijk aanbod voor een zo breed mogelijkpubliek. Een voorstelling is ook voor een grote groep gemaakt. Een groot deel beschiktslechts over 1 zaal en dan is het niet mogelijk om een aangepast aanbod te bieden, waarmaar 50 bezoekers op af komen. Wel hebben de meeste marketingmedewerkers tijdens enna de voorstelling de oren open en nemen ze geluiden die ze opvangen mee in de keuzevan het aanbod.

§6.4.3 Distributie van het theaterBijna drie kwart van de ondervraagden zegt de distributie af te stemmen op de doelgroep(27). Hiermee bedoelt men dan vaak dat er veel verschillende soorten distributie zijn, dus dater voor ieder wat wils bij zit. Zo kan een kaartje tegenwoordig op veel verschillende manierenbesteld worden. Maar het is niet zo dat een bepaalde groep alleen van dat ene mediumgebruik kan maken, ze zijn voor iedere groep toegankelijk. “In de distributie zoek je wel degoede plek op, natuurlijk. Waar mogelijk hè.”

§6.4.4 De prijs van de voorstellingHet theater is een van de duurdere vrijetijdsbestedingen. Wellicht is het een van de redenenwaarom jongeren er zo weinig gebruik van maken. Iets meer dan de helft van derespondenten stemt de prijs af op de doelgroep (28). Toch blijft het een kritiek punt. Voorveel voorstellingen staat vooraf de prijs vast. “Dat komt deels het verhaal naar voren dat je


50

niet altijd zelf de prijs kunt bepalen. Maar je houdt er wel rekening mee, dat als jij eenvoorstelling aanbiedt voor jongeren, dan ga je geen voorstelling aanbieden voor �50, datzullen ze niet doen. Ze hebben ook een aparte prijs voor jongeren bij de impresariaten. Datze grote voorstellingen voor jongeren veel goedkoper mogen aanbieden.” Wel gelden voorveel voorstellingen kortingen met de 65+ pas of de CJP pas. Ook wordt er tegenwoordig veelgebruik gemaakt van de CKV bonnen, die leerlingen van het middelbaar onderwijs mogeninwisselen bij de theaters. Af en toe worden er ook groepskortingen gegeven, maar dit is danpas op een laat moment, als blijkt dat de voorstelling niet goed gaat lopen. Ook maken veeltheaters gebruik van de last-minute prijzen. Op de dag zelf mag dan een kaartje gekochtworden tegen een gereduceerde prijs. In veel gevallen geldt dit dan alleen voor studenten.Sommige impresariaten willen ook helemaal geen lagere prijs, dus dan kun je daar alstheater ook niets mee doen.

§6.5 Spider plotDe totale waardering van marketing in de theaterwereld is hieronder weergegeven. Via delijn is te zien hoever men is, op een schaal van 1 op 4. De waardes waardoor men tot dit plotis gekomen zijn te vinden in de bijlagen.

0

1

2

3

4Strategie

AnalyseImplementatie

Figuur 6.3: Spider plot marketing

Voor strategie is de gemiddelde score 2,3Voor analyse is de gemiddelde score 2,2Voor implementatie is de gemiddelde score 2,8

- De theaterwereld is redelijk ver wat betreft marketingtoepassingen- Binnen de sector wordt veel gebruik gemaakt van vrijwilligers en

oproepkrachten- Op enkele zaken scoren de VSCD leden anders dan de niet VSCD leden- Theaters zijn afhankelijk van subsidies en zijn dan ook een verplichting aan de

gemeente schuldig


51

Hoofdstuk 7 CRM toepassingen in de theatersector

CRM is tot nu toe vooral Business-to-Business en weinig Business-to-Consumer. Detheaterwereld is juist gericht op de consumenten en dus niet B-to-B.Ook gaat het bij de theaterwereld over het aanbieden van diensten. Veelal wordt er in detheorie over CRM gesproken over het aanbieden van producten.

Hoe het er in de praktijk uitziet wordt hieronder behandeld. Hoever is de theatersector watbetreft Customer Relationship Management? De tabellen zijn te vinden in de bijlagen vanafblz 101. Het getal tussen haakjes geeft het nummer van de tabel weer. Aangezien het totaalaantal respondenten te klein is zou er eigenlijk over absolute getallen gesproken moetenworden. Daar ik het duidelijker vindt met percentages wordt er hier over procentengesproken. De aantallen zijn in de tabellen in de bijlagen te vinden. Wanneer wordtgesproken over een verband, is dit een hoogstwaarschijnlijk verband, ook dit vanwege hetkleine aantal respondenten.

§7.1 OrganisatieBinnen een CRM gerichte cultuur is het belangrijk dat alle medewerkers van de organisatievan mening zijn dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laatvertalen in een toename van de omzet. Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt dat dewerknemers van hun organisatie zich daarvan bewust zijn (1). Zelfs bijna de helft is het erhelemaal mee eens. Er is een verband aantoonbaar tussen het aantal medewerkers binnende organisatie en de mate waarin men het eens is met bovenstaande stelling (2). Detheaters met minder dan 2,45 FTE’s zijn het allemaal eens met deze stelling. Het percentagedat het niet eens met de stelling bestaat uit theaters met meer dan 11 FTE’s.Ook is het belangrijk dat het personeel bewust aan verbreding en verdieping van deklantrelatie werkt. Bij meer dan de helft van de meewerkende theaters is dit ook het geval(3). Kijkend naar de chi kwadraat kan er geen verband aangetoond worden tussen het aantalmedewerkers en het feit of men bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatiewerkt.Vervolgens zou het moeten zijn dat de klantgerichtheid ook een onderdeel van depersoneelsbeoordeling van de front office medewerkers is. Dit zou aangeven hoe belangrijkklantgerichtheid binnen de organisatie is, en dat erop wordt gecontroleerd of deze ook echtgoed wordt uitgevoerd. Ruim drie kwart van de ondervraagden zegt ook dat dezeklantgerichtheid een belangrijke rol speelt bij de beoordeling van de medewerkers die indirect contact staan met de klant (5). Ook dit keer is er geen verband tussen het aantalmedewerkers en het meenemen van de klantgerichtheid in de beoordeling (6).De afdeling marketing bedenkt onder andere allerlei nieuwe acties en de front officemedewerkers moeten deze acties vaak uitvoeren. Daarom is het ook belangrijk dat er eengoede samenwerking tussen deze afdelingen bestaat. Bij het overgrote deel is deze goedesamenwerking er ook (7). Dit is te danken aan de veelal kleine organisaties. Veelwerknemers hebben verschillende functies en zijn dan ook van veel zaken op de hoogte.Een reden voor de slechte samenwerking kan zijn dat theaters vaak ad hoc acties invoeren.De front office medewerkers moeten er dan maar meteen in mee en dat gaat niet altijd goed,omdat het allemaal te snel zou gaan. Ook bij dit onderdeel is er geen verband aan te gevenmet het aantal medewerkers (8).

§7.2 Analytische CRMOm aan CRM te kunnen doen, moeten er allereerst natuurlijk gegevens over de klant bekendzijn, voordat hiermee iets gedaan kan worden. Het hebben van een database is dan al eenvereiste. Verder gaat het om de gegevens die daarin staan. Bij ruim een kwart van detheaters zijn de NAW-gegevens van alle klanten aanwezig (9). Bij ongeveer de helft is dat


52

van de meerderheid van de klanten. Een belangrijke reden hiervoor is dat er ook nog op deavond van de voorstelling kaartjes verkocht worden. Vaak is het dan zo druk dat men geenbehoefte heeft aan het afgeven van zijn of haar gegevens. Bij reserveringen zijn dezegegevens bijna altijd aanwezig. Slechts een heel kleine minderheid zegt niet over dezegegevens te beschikken.Hetzelfde geldt voor het telefoonnummer van de klant (10). Waarschijnlijk wordt dittegelijkertijd met de NAW-gegevens ingevoerd.

Internet wordt steeds belangrijker hebben we bij de trends in hoofdstuk 5 kunnen lezen.Vandaar dat de aanwezigheid van een e-mail adres ook heel nuttig kan zijn. Met behulphiervan kan op een minder kostbare manier direct mail verstuurd worden. De grootste groepzegt wel e-mail adressen te verzamelen, maar het nog maar te hebben van een minderheidvan de klanten (11). De meeste theaters zijn hier ook pas enkele jaren geleden meebegonnen, dus het staat nog in de kinderschoenen en moet nog verder doorgroeien.De aankoopgegevens daarentegen staan bijna overal opgeslagen (12). Bij ruim drie kwartvan de theaters is dit van de meerderheid of van alle klanten bekend. Als men op de hoogteis van de historie van de aankopen, kan men hieruit de interesses afleiden, door bijvoorbeeldeen code aan iedere voorstelling te hangen. Toch gebeurt dit nog niet overal. Een kwart vande ondervraagden zegt namelijk geen beeld te hebben van de interesses van de klant (13).Ruim de helft zegt van de meerderheid of van alle klanten dit te weten, maar dat is tochminder dan de drie kwart die de aankoopgegevens genoteerd heeft.Ook bij drie kwart van de respondenten zijn de betalingsgegevens van de meerderheid ofvan alle klanten aanwezig (14). De aanwezigheid van alle bovenstaande punten is hierondergrafisch samengevat.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

NAW Telefoonnr E-mail Aankoop Betaling Interesses

Van alle klanten

Van de meerderheid van de klanten

Van circa de helft van de klanten

Van de minderheid van de klanten

Niet aanwezig

Figuur 7.1: Gegevens in de database

De NAW-gegevens zijn dus duidelijk het meest aanwezig. Alle VSCD-leden beschikken overde NAW-gegevens van de meerderheid of van alle klanten (15).

Drie kwart van de ondervraagden zegt de gegevens in een centrale of relationele databaseop te slaan (16). Dit houdt in dat alle gegevens in 1 database staan, dus met elkaar tekoppelen zijn. Hierdoor zouden er gerichte acties aan de hand van de database gedaankunnen worden. De klantgegevens zoals NAW staan dan namelijk gekoppeld aan de


53

aankoopgegevens. In sommige gevallen zijn daar aparte bestanden voor en kan er dus geenautomatische direct mail verstuurd worden naar alle adressen die naar een bepaaldevoorstelling verstuurd zijn. Het percentage binnen de VSCD-leden dat een relationeledatabase heeft is hoger, dan dit percentage binnen de groep Niet VSCD-leden. Toch is hetbij beide groepen de meerderheid (17).

Verder is het belangrijk dat medewerkers die contact hebben met de klant de gegevens indeze database kunnen bekijken en bewerken. Op deze manier kunnen zij op de juistemanier handelen en kan er zo persoonlijk mogelijk gecommuniceerd worden. Bij ruim de helftvan de theaters is dit het geval (18). Van de theaters die een centrale of relationele databasehebben, zijn bij ruim drie kwart de gegevens voor de medewerkers, die contact hebben metde bezoeker, op elk moment op te vragen (19).

Willen er geen vervelende situaties ontstaan, zoals bijvoorbeeld het sturen van een mail naariemand die overleden is, dan moet ervoor gezorgd worden dat de gegevens in de databaseup-to-date zijn. Bij de meerderheid gebeurt dit meestal tot altijd (20). In sommige gevallenkan het ook niet. Zo zijn er systemen, waar geen gegevens uit verwijderd kunnen worden.Wel kan er dan zodanig geselecteerd worden dat bepaalde groepen er niet bij wordengenomen. Een grote meerderheid van de theaters waar de gegevens zijn opgeslagen in eencentrale database, onderhouden deze gegevens ook goed, waardoor ze dus up-to-date zijn(21).

§7.3 Strategische CRMDe strategie is van groot belang bij het kunnen beoordelen hoever een organisatie is watbetreft CRM. Waar hecht men de meeste waarde aan, waar doet men veel mee?Zo kan er gecommuniceerd worden via massamedia of geadresseerd, de direct mail. Binneneen CRM gerichte organisatie zal de direct mail meer aandacht krijgen. De klanten wordenop die manier persoonlijk behandeld, wat aangeeft dat de klant centraal staat binnen debedrijfsstrategie. Bij bijna drie kwart van de theaters wordt het grootste gedeelte van hetmarketingbudget besteed aan direct communiceren (22). Sommige ondervraagden zeggenjuist tegen direct mail te zijn, maar kunnen hier geen duidelijke reden voor geven. Ook is deseizoensbrochure al erg kostbaar, waardoor deze een groot deel van het marketingbudgetopneemt.Herhalingsbezoek is hét punt van CRM. Mensen zijn trouw en komen ieder jaar terug.Daarvoor zouden ze beloond moeten worden. Hiervoor moet de organisatie natuurlijk welweten wie die herhalingsbezoeken veroorzaakt. Iets meer dan de helft van de respondentenzegt hier inzicht in te hebben (23). Om herhalingsbezoek te genereren zou het een goedpunt zijn de bestaande relaties meer aandacht te geven dan potentiële bezoekers. Eenmeerderheid geeft deze bestaande relaties ook meer aandacht (24). Dit met het oog op hetin stand houden van de huidige klantenkring. “Dat is ook gemakkelijker hè. Daar zijn degegevens van bekend. We kunnen beter van light users heavy users maken, dan van nonusers light users.”Vooraf zou men verwachten dat de niet VSCD-leden meer waarde hechten aan debestaande relaties. Hier is echter geen verband aan te tonen (25). Ook het aantal bezoekerslijkt vooraf van belang. Hoe minder bezoekers men heeft, hoe meer waarde men zouhechten aan de bestaande relatie (26). Ook dit is tegenstrijdig met het onderzoek. Er is geenverband aan te wijzen tussen deze twee variabelen.De retentiegraad heeft ook te maken met de recentheid van de transacties. Aan de hand vande database zou het mogelijk moeten zijn verschillende klantgroepen te onderscheiden opbasis van recentheid van de transactie (27), het aantal transacties (28), de financiële waardevan de transacties (29), demografische gegevens (30) en interessegebieden van debezoekers (31). In figuur 7.2 is te zien hoeveel procent van de ondervraagden de


54

verschillende klantgroepen onderscheid aan de hand van de database. Wat op zal vallen isdat de verdeling veelal fifty-fifty is. Alleen op het gebied van interesses worden er vaakklantgroepen onderscheiden. Uit de interviews is gebleken dat bij het versturen van debrochure wel degelijk klantgroepen worden gemaakt, op basis van recentheid en frequentie.Er wordt dan geselecteerd wie er het laatste jaar is geweest, of het jaar daarvoor minimaal 2keer, of het jaar daarvoor minimaal 3 keer. Deze mensen ontvangen dan de brochure.

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Recentheid

Aantal

Financieel

Demografisch

Interesse

Ja

Nee

Figuur 7.2: Onderscheiden klantgroepen aan de hand van de database

Aan de hand van de bovenstaande gegevens en dus de verkregen klantgroepen zoudengerichte acties ondernomen kunnen worden. Zo zou men door de interessegebieden teonderscheiden een speciaal aanbod kunnen doen aan een cabaretliefhebber bijvoorbeeld.Twee derde van de respondenten zegt aan cross selling te doen (32). Zij bieden dus op pro-actieve wijze een extra ander product of dienst aan, naast een reeds verkocht product. Ditdoen zij dan aan de hand van de gegevens uit de database. Een ander voorbeeld hiervankan zijn de steeds meer opkomende theaterdiner shows. Gasten die reserveren voor eenvoorstelling worden er dan op geattendeerd dat er ook een diner aan vooraf gegaan kanworden. Drie kwart van de VSCD-leden doet aan cross selling. Binnen de groep Niet VSCD-leden is dit percentage lager, doch boven de 50% (33).

CRM is een bedrijfsstrategie waar veelal het resultaat pas op de lange termijn zichtbaar is. Inhet begin is het investeren, maar later betaalt het zich terug in tevreden klanten enklantbehoud. De organisatie moet haar bedrijfsdoelstellingen dan ook op de lange termijnformuleren en zou niet direct resultaat hoeven te zien. De verdeling vanbedrijfsdoelstellingen op lange en op korte termijn is ongeveer gelijk binnen de theaterwereld(34). Er is geen verband aan te wijzen met het wel of geen lid zijn van de VSCD (35).“We zijn een best wel ad hoc organisatie. Wat we nu bedenken gaan we morgen snelregelen. In plaats van vorige week bedenken en volgende maand uitvoeren. Maar dat zijnkleine doelstellingen, de hoofddoelstelling is natuurlijk wel lange termijn gericht.”

§7.4 Operationele CRM

§7.4.1 TheatercommunicatieAls we kijken naar het percentage dat de communicatie afstemt op de klantgroep, is dit tochaanzienlijk lager dan het in het vorig hoofdstuk genoemde percentage dat de communicatieafstemt op de doelgroep. Het verschil tussen deze twee is dat de doelgroepen door


55

onderzoek geformuleerd worden en klantgroepen aan de hand van gegevens uit de eigendatabase. Toch is het een kleine minderheid die het helemaal niet doet (36). Veelal heeftmen het gevoel dat ze het wel weten, maar het wordt niet gecheckt. Wanneer er wordtaangegeven dat men de mailing niet meer wenst te ontvangen, wordt dit wel genoteerd endeze mailing niet meer verstuurd. Hieronder in figuur 7.3 is de verhouding te zien.

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 7.3: Afstemmen communicatie op de klantgroep

De overgrote meerderheid hanteert ook verschillende communicatiekanalen om met debezoeker te communiceren. Met andere woorden; er wordt binnen de theatersector veelalaan multi channeling gedaan (37). Vaak wordt hier geen onderzoek naar gedaan, maarworden de keuzes gemaakt op basis van ervaring. Het is gemakkelijk uit te proberen, zegtmen tijdens de interviews. De VSCD leden geven allemaal aan dat zij diverse kanalengebruiken. Een groot deel van de Niet VSCD leden ook (38).

Dankzij internet geeft ook een heel grote meerderheid aan op ieder moment van de daginformatie te kunnen verstrekken aan de klant (39). Is het niet persoonlijk, dan kan men altijdinformatie opzoeken op de website. Sommige ondervraagden zijn niet tevreden over dehoeveelheid informatie op de website. Telefonisch zijn veel theaters slechts een halve dagbereikbaar. Tijdens een interview werd verteld dat wanneer zij voor de middag gebeldworden, terwijl ze na de middag pas te bereiken zijn, de telefoon dan wel gewoonbeantwoord wordt. Ook beschikken zij over een voice respons, zodat er al veel informatie viaeen bandje duidelijk wordt. Ook kan men op een eenvoudige, snelle en goedkope manierinformatie aanvragen via de e-mail. Gezien dit snelle medium, is het ook belangrijk dat dezee-mails snel beantwoord worden. Bijna iedereen zegt de mails in ieder geval meestal binnentwee werkdagen te beantwoorden (40). Bijna de helft zegt dit zelfs altijd te doen. Toch wordter volgens een marketingmanager van een theater maar weinig informatie via de websiteaangevraagd. Mensen willen toch liever het persoonlijke contact en gebruiken de telefoon.

De RFM waarde staat voor Recency, Frequency, Monetairy Value. Er zijn heel weinigtheaters die voor de klantgroep die hier hoog op scoort betere en meercontactmogelijkheden biedt (41). Ook worden zij niet persoonlijker benaderd (42). Tijdens degesprekken werd wel eens gezegd: “Klant is klant.” Verder is er geen verband aan te wijzentussen het VSCD lidmaatschap en het persoonlijker behandelen van bezoekers met eenhogere RFM waarde (43). Wel blijkt uit de interviews dat men de mensen die vaker komenen al langer vaste bezoeker zijn toch persoonlijker benadert. Deze mensen zijn inmiddelsbekend bij de werknemers en daar wordt dan op een andere manier mee omgesprongen.Misschien heeft de term RFM-waarde afgeschrikt in de enquête, waardoor het merendeel devraag negatief beantwoord heeft. Vooral in de kleinere theaters, met weinig bezoekers, zou


56

je dit verschijnsel, dat deze bezoekers meer aandacht krijgen, verwachten, maar ook hier isgeen verband aan te wijzen (44).

Wanneer tenslotte de contactmomenten geregistreerd worden, kan de klant iedere keer opde juiste manier behandeld worden. Alle medewerkers zouden dan meteen kunnen zien water in een vorig contactmoment besproken is en daarop in kunnen haken. Ook wanneer ermailings verstuurd zijn, zou dan in één oogopslag zichtbaar zijn over welke mailing het gaat.Hieronder in figuur 7.4 is grafisch weergegeven welke gegevens er worden bijgehoudenwanneer de bezoeker contact opneemt met de organisatie (45 – 47).

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Datum Inhoud Kanaal

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet

Nee, nooit

Figuur 7.4: Gegevens bij contact opgenomen door bezoeker

Hieruit mag opvallen dat er weinig gegevens geregistreerd worden. Vooral over de maniervan contact zoeken, het communicatiekanaal, wordt voornamelijk niets geregistreerd. Tijdensde interviews kwam ook naar voren dat zaken alleen geregistreerd worden wanneer eenfinanciële handeling het gevolg is. Een reden hiervoor komt duidelijk naar voren in hetvolgende citaat:“Ik ga niet de caissières bij laten houden van nou, die datum; mevrouw vraagt informatie overdie en die voorstelling. Dan word je helemaal gek man!Vervolgens zal in figuur 7.5 te zien zijn welke gegevens er bijgehouden worden wanneer deorganisatie contact opneemt met de bezoeker (48 – 50).

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Datum Inhoud Kanaal

Ja, altijd

Ja, meestal

Soms wel, soms niet

Nee, meestal nietNee, nooit

Figuur 7.5: Gegevens bij contact opgenomen door organisatie

Bij een vergelijking tussen twee bovenstaande figuren mag opvallen dat bij het contactopnemen van de organisatie met de bezoeker nog minder gegevens geregistreerd wordendan wanneer de bezoeker contact met de organisatie opneemt. Misschien geven de


57

grafieken zelfs een vertekend beeld en moet de rode staaf nog langer zijn. Vaak bleektijdens de interviews namelijk dat men heel snel met ‘ja, altijd’ begon. Terwijl naverduidelijking bleek dat het alleen het geval is, wanneer er een reservering uit voortkomt.Tijdens een interview met een enthousiaste marketingmanager werd hierover het volgendegezegd:“Dat ze aan de kassa echt goed naar de mensen gaan luisteren, welke behoeften en wensenzijn er. Ik wil graag dat alles geregistreerd zou worden wat er van de gasten wordt vernomen;de klachten, de wensen, behoeften. Zodat ik het een beetje in kaart kan gaan brengen. Ditmoet wel heel langzaam gebeuren, want het kost heel veel tijd en energie, terwijl het zohelemaal niet hoeft te zijn; je moet anders leren denken.”Ook hier werd het vaak alleen bijgehouden wanneer er een mutatie uit voortkomt. Bij enkeletheaters die geïnterviewd zijn, is men wel al wat verder wat betreft die registratie:“Maar door het gebruik van de adressen uit het bestand, voor mailings, die laten dan ookzien welke mailings je gedaan hebt, dat administreert hij zelf. Stel dat je weer een nieuwemailing doet, dan vraagt ie altijd ‘moet deze mailing ook gaan naar mensen die binnen nu eneen maand geleden al een mailing hebben gehad?’. Dan ontdubbelt hij dat. Dat is welhandig. Hij ontdubbelt sowieso. Stel dat je mensen wil aanschrijven om naar die voorstellingte gaan en je doet dat klantgroepgericht, dus je gaat naar cabaret een brief sturen, danontdubbelt ie meteen met de mensen die al in die voorstelling zitten. Zodat die mensen nietook nog eens die brief krijgen.”“In Outlook heb ik mappen gemaakt, waar iedereen bij kan met daarin de registratie.Mailcontacten, als het belangrijke mails zijn, zijn gecategoriseerd en die wordenopgeslagen.”

§7.4.2 TheateraanbodBelangrijkste uitgangspunt van het marketingconcept is de oriëntatie op de wensen van deconsument. Wanneer bekend is wat zijn wensen en behoeften zijn, wordt het product of dedienst daarop afgestemd. Dit mechanisme werkt overal, behalve in het theater. Het productbestaat al, voordat er wordt gedacht aan de consument. Hierdoor dirigeert het aanbod devraag, in plaats van andersom. Maar theaters hebben wel de opdracht zalen te vullen, ofstellen zich die taak (Tesselaar, 1996).Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven is het moeilijk iets aan het aanbod te veranderen.Zeker om het aan te passen aan de klantgroep, aangezien je zoveel mogelijk zalen probeertte vullen. Het product kan dan ook niet aangepast worden op een individu, omdat het eenproduct is voor een grotere groep mensen. Heel veel mensen moet er plezier mee gedaanworden. Wel kunnen er klantgroepen gevormd worden en het aanbod aanpassen aan hunwensen, zoals cabaretliefhebbers, klassieke muziekliefhebbers etcetera. Dat doe je in feitewel; met iedere voorstelling bedien je een bepaalde groep. De verdeling van de antwoordenop deze vraag tijdens het onderzoek is ongeveer gelijk (51). Meer dan een kwart zegt het welte doen, ongeveer een even groot deel zegt het soms wel en soms niet te doen en nog eenseen kwart zegt het niet te doen. Vooraf zou men verwachten dat de organisaties die meerpositieve contactmomenten zonder transactiedoel hebben ook eerder het product afstemmenop de behoefte van de klant. Toch blijkt hier geen verband tussen te bestaan (52). Ook methet aantal bezoekers bestaat geen duidelijk verband (53).Hieronder staat een heel wijs antwoord, dat verkregen is via de interviews:“In principe hebben we over het product zelf niets te zeggen, hè? Iemand anders maakt hetproduct. Wij zetten dat product hier neer. Of wij het product hier wel of niet neerzetten heeftte maken met het vermoeden dat we hebben of de klanten het willen kijken of niet.”

Verder is het belangrijk op welke manier de bezoeker een kaartje kan aanschaffen. Moet hijof zij hier veel moeite voor doen of zijn er heel veel verschillende manieren, zodat er altijdwel een manier bij zit die de klant aanspreekt? Bij alle theaters is het mogelijk een kaartjetelefonisch aan te schaffen (54). Bij ruim drie kwart van de theaters kan het aanschaffen van


58

een kaartje via de elektronische snelweg; zowel via de eigen website (55) als via de e-mail(56). Ook via de ouderwetse schriftelijke manier is het bij het grote merendeel mogelijk,alhoewel dit niet meer veel gebeurd (57). Vooral de abonnementverkopen gebeuren op diemanier, door middel van het invullen van een bon. Het loketverkoop is ook bij een ruimemeerderheid van de organisaties mogelijk (58). Via een intermediair is daarentegen bijslechts een minderheid van de respondenten mogelijk (59). Vooral het aanschaffen via eenwebsite van een andere organisatie is heel sporadisch (60). Wanneer dit mogelijk is, gaat hetvaak om grote series zoals van Joop van den Ende. De kaartjes zijn dan ook te verkrijgen viade Theater Kassa. Wel staan er vaak links op websites van andere organisaties, naar dewebsite van het theater.

§7.5 Spider PlotEr zijn diverse onderdelen van CRM aan bod gekomen. Bovenstaande gegevens kunnengrafisch worden weergegeven in een spiderplot. Hierbij is te zien hoe de theatersectorgemiddeld scoort op ieder onderdeel van Customer Relationship Management. Ook hiervanzijn de waarden waardoor men aan dit plot is gekomen te vinden in de bijlagen.

0

1

2

3

4Organisatie

Analytische CRM

Strategische CRM

Operationele CRM

Figuur 7.6: Spider plot CRM

Voor organisatie is de gemiddelde score 3,07Voor analytische CRM is de gemiddelde score 2,72Voor strategische CRM is de gemiddelde score 2,34Voor operationele CRM is de gemiddelde score 2,44

§7.6 StadiaZoals in hoofdstuk 3 is aangegeven zijn er verschillende stadia waarin CRM zich kanbevinden. Voor de theatersector worden de volgende eisen gesteld voor de verschillendestadia.


59

§7.6.1 Stadium 1; OperationalWil een theater zich in het eerste stadium bevinden dan moet het allereerst beschikken overeen database, gevuld met NAW-gegevens, telefoonnummers en aankoopgegevens.Hierdoor zouden alle medewerkers over één en hetzelfde klantbeeld beschikken, omdat degegevens voor alle medewerkers die contact hebben met de klant oproepbaar zijn.Producten en diensten worden naar aanleiding van onderzoek aangepast aan de wensenvan de doelgroep.Bezoekers kunnen hun kaartjes telefonisch en aan het loket aanschaffen.Enkele niet VSCD-leden bevinden zich in dit stadium.

§7.6.2 Stadium 2; SalesVoor het tweede stadium moet een theater genoeg positieve contactmomenten met de klanthebben, zonder dat het doel een transactie is. Naar aanleiding van deze contactmomentenmoeten de producten en diensten dan aangepast worden aan de wensen en behoeften vande klantgroepen. De database moet relationeel of centraal zijn en naast de eerder genoemdegegevens moeten er ook e-mail adressen, betalingsgegevens en interessegebiedenaanwezig zijn.Op basis van RFM-waarde en interessegebieden worden klantgroepen onderscheiden. Aande hand van deze gegevens wordt er aan cross selling gedaan. Daarnaast wordt er ook aanmulti channeling gedaan.Het grootste gedeelte van het marketingbudget wordt besteed aan het direct communicerenmet bestaande en potentiële bezoekers.Kaartjes kunnen ook nog aangeschaft worden via de eigen website en via e-mail.Een groot deel van de theaters bevindt zich in dit stadium.

§7.6.3 Stadium 3; De relatieIn dit laatste stadium draait de hele bedrijfscultuur om de relatie met de klant. Het product ende service worden aangepast aan de individuele klant. Alle contactmomenten wordengeregistreerd, zodat bij een volgend contactmoment gezien kan worden wat er voorheenbesproken is. Verschillende klantgroepen worden op verschillende manieren behandeld enbeloond indien nodig. De differentiatie moet ook duidelijk zijn voor alle klanten. Voor klantenmet een hogere RFM-waarde zijn meer en betere contactmogelijkheden. Slechts heel weinigtheaters bevinden zich in dit stadium. Enkele VSCD-leden zijn wel erg dicht in de buurt.

§7.7 Verschil uitslag en eigen beeld theatersTijdens het onderzoek was ook de vraag gesteld welke strategie in hoeverre van toepassingwas binnen de betreffende organisatie. De strategieën zijn:Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence. Als men heel hoogscoort op de eerste strategie betekent dit, dat men, naar eigen zeggen, al redelijk ver is metCRM. Bijna de helft van de theaters vindt zelf dat men deze strategie als belangrijkst achtbinnen de organisatie (61). Voor Product Leadership geldt hetzelfde aantal (62). Dit terwijllater is gebleken dat er niet zoveel te veranderen valt aan het aanbod. Ook is de termcommercialiseren ongepast binnen deze sector. De strategie waar het ‘hoogst’ op gescoordwerd, is Operational Excellence (63).Hierin wordt gesproken over het leveren vanbetrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen. Dit terwijl verder erg vaakgesproken is over het feit dat men niet veel kan veranderen aan de prijzen en dat eenavondje uit naar een theater toch een redelijk duur uitstapje is.Ook binnen deze strategie kan CRM goed passen.Wanneer dit vergeleken wordt met de bovenstaande spiderplot komt dit redelijk overeen. Uitde antwoorden van het onderzoek blijkt dat men daadwerkelijk ook redelijk ver is metCustomer Relationship Management.


60

- De theatersector bestaat veelal uit klantgerichte organisaties- De database is al redelijk uitvoerig, met e-mail adressen is men nog niet zo

lang bezig- Alle VSCD leden hebben een database, vaak een centrale of relationele- Op strategisch en operationeel gebied wordt op de juiste manier voor CRM

gehandeld- Product kan niet aangepast worden aan de klant als individu- Contactmomenten worden niet geregistreerd- Meeste theaters bevinden zich in het tweede stadium; sales- De theatersector is al redelijk ver wat betreft CRM


61

Hoofdstuk 8 Conclusies

“CRM is overal toepasbaar; je hebt met klanten te maken en je wilt je klanten behouden. Endat is waar CRM om draait. Als je niet groeit dan kom je langzamerhand in eenafscheidsfase. Bestaande klanten hebben het op een gegeven moment wel gezien en gaanmisschien andere dingen zoeken. Of dat nou klanten van een theater, een bioscoop of eenverzekeringsmaatschappij zijn. Zelfs een uitvaartverzekeraar heeft daarmee te maken. Wantals hij geen nieuwe klanten krijgt…… op een gegeven moment zijn ze allemaal begraven endan is hij werkloos! Het gaat er dus overal om, hoe je de klant het beste kan bedienen.” Ditzijn de woorden die tijdens een interview geuit zijn.

In dit hoofdstuk zullen er antwoorden gegeven worden op alle onderzoeksvragen die inhoofdstuk 1 geformuleerd zijn. Deze antwoorden zijn verkregen middels voorgaandehoofdstukken. In sommige gevallen worden meerdere onderzoeksvragen samengenomen toteen paragraaf.

§8.1 De theaterbrancheDeze sector is onder te verdelen in VSCD-leden en Niet VSCD-leden. De VSCD is deVereniging van Schouwburg en Concertgebouw Directies. De brancheorganisatie telt 126leden en deze leden hebben de belangrijkste rol gespeeld binnen dit onderzoek. Zij zijnbenaderd voor interviews en enquêtes, terwijl de Niet VSCD-leden slechts middels enquêtesbenaderd zijn, aangezien dit vaak kleinere organisaties zijn, zonder een marketingafdeling.In totaal zijn er 328 theaters in Nederland, samen goed voor 459 zalen.

§8.2 Marketing en CRM in de theatersectorHet verschil tussen marketing en CRM is dat marketing een bedrijfsonderdeel is, terwijl CRMeen bedrijfsstrategie is. Wel komen er in die nieuwe marketing veel punten vanklantmanagement naar voren. In de nieuwe marketing krijgt de klant meer aandacht en staatdeze centraal. Wat niet vergeten dient te worden is dat CRM een bedrijfsstrategie is en datde technologie dit ondersteunt. CRM is dus geen software pakket.

§8.2.1 Marketingtoepassingen in de theaterwereldDe theatersector is al redelijk ver wat betreft marketing. Vooral de VSCD-leden zijn hiermeegoed bezig. Zij beschikken allemaal over een aparte marketingafdeling welke uit één of meerpersonen bestaat. Er zijn verschillende marketingacties die worden toegepast in deze sector.Er kan iets toegevoegd worden aan het product of middels een speciale actie kunnen extrabezoekers aangetrokken worden.Veelal worden er doelgroepen onderscheiden aan de hand van de klassiekesegmentatiecriteria, zoals leeftijd en woonplaats.Bij de invulling van de vier P’s wordt er rekening gehouden met de doelgroep. Zo zijn er voorverschillende leeftijdsgroepen verschillende voorstellingen te zien. Ook wordt vaak de prijsaangepast aan de leeftijd; zo kunnen kinderen veelal goedkoper naar een voorstelling en ookstudenten hebben vaak een kortingsmogelijkheid. Ook de manier van promoten wordtaangepast aan de doelgroep.De Niet VSCD-leden zijn hier minder ver mee. Zij maken weinig promotie, doen minder vaakiets speciaals met de prijs en meestal kunnen er op minder manieren kaartjes aangeschaftworden.


62

§8.2.2 CRM in de theaterwereldWanneer de definitie van CRM ontleed wordt, zijn er enkele opmerkingen bij te maken metbetrekking tot de theatersector. Het algemene doel van CRM is het aangaan van eenlangdurige, wederzijdse, winstgevende klant-leverancierrelatie. Binnen de theatersector is ergeen sprake van winst, het zijn culturele instellingen en geen commerciële organisaties. Voordeze branche zou dit dus veranderd moeten worden in een langdurige, wederzijdse,omzetverhogende klant-leverancierrelatie. Verder kan volgens de definitie dit doel bereiktworden door het leveren van maatwerk. Ook dit levert moeilijkheden op binnen detheaterwereld. Het product, de voorstelling, is voor een grote groep mensen bedoeld. Binnende theaterwereld kan hier niet aan voldaan worden. Er kan geen voorstelling neergezetworden voor 5 mensen in de zaal. Dit zou te verliesgevend zijn. Wel kan het product aanklantgroepen aangepast worden en ook de benadering naar bezoekers kan op individueelniveau zijn. Dit gebeurt nog niet heel veel binnen de branche, terwijl hier alle mogelijkhedenvoor zijn. Een nadeel hierbij is dat de theaters bestaan dankzij subsidies van de gemeenten.Veelal zijn er daardoor vanuit de gemeente ook verplichtingen aan het aanbod gesteld.

De bedrijven buiten de vrijetijdssector die CRM toepassen zijn hierover zeer tevreden. Zijzeggen dat dit het onderscheidend karakter met zich mee moet brengen, aangezien er ophet product zelf niet meer onderscheiden kan worden. De goed gevulde databases speleneen belangrijke rol, naast natuurlijk de inzet en motivatie van het personeel.

Ook wat betreft CRM gaat het binnen de theatersector redelijk goed. De medewerkersbinnen de theatersector zijn zich er wel degelijk van bewust dat alles om de klant draait enhandelen hier dan ook zoveel mogelijk naar. Bij het grootste deel van de interviews kwamook echt de band met de klant naar voren.In het theater is veel persoonlijk contact met debezoekers, wat natuurlijk het proces van CRM bevordert.Onder de theaterbezoekers zijn veel abonnementhouders. Deze mensen komen vaker in hetjaar bij het theater. Van deze mensen kunnen dus veel gegevens verzameld worden. Detheaterbezoekers zijn over het algemeen al bereid informatie af te staan, deabonnementhouders nog meer. Zij zijn ook verbonden aan het theater zelf. Een goedklantbeeld zou dus op een eenvoudige manier kunnen ontstaan, gezien de aanwezigheidvan de gegevens. Ook middels de gesprekken na de voorstellingen komt men veel te weten.Over het algemeen zijn de theaters klantgerichte organisaties. Ze zijn zich ervan bewust dathet aantrekken van nieuwe klanten meer moeite kost en minder efficiënt is dan het behoudenvan bestaande klanten. Een heel groot deel beschikt nu al over goede databases. Wat hetmeest ontbreekt of maar in geringe mate aanwezig is, zijn de e-mail adressen van debezoekers. Internet speelt ook een belangrijke rol binnen een CRM gerichte organisatie, dusop dat gebied loopt men een beetje achter.Ook wat betreft CRM is er een verschil aan te wijzen tussen VSCD leden en niet VSCDleden. De VSCD leden zijn er vaak nog net iets verder mee, vooral wat betreft detechnologie.

§8.3 Kritische succesfactoren en valkuilen CRMIn deze paragraaf zullen de kritische succesfactoren van CRM besproken worden en zalaangegeven worden aan welke kritische succesfactoren de theatersector al dan niet voldoet.Ook zullen heel kort de valkuilen van CRM aan bod komen.

§8.3.1 Kritische succesfactorenDe kritische succesfactoren zijn onder te verdelen in interne en externe factoren. De internegeven aan waaraan het bedrijf moet voldoen, de externe laten zien waaraan de omgevingvan het bedrijf moet voldoen.


63

§8.3.1.1 Interne factorenIn de klant zal men de bestaansredenen van de organisatie moeten zien. Dit is sowieso hetgeval in de theatersector. De theaters die in het onderzoek zijn meegenomen zijn alleculturele instellingen, gesubsidieerd en dus niet uit op winst. Het doel is cultuur over tebrengen op de bezoekers en hen de zalen laten vullen. Alleen de theaters van Joop van denEnde zijn niet gesubsidieerd.

Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als voorwaarde voor het creëren van toegevoegdewaarde. Theaters zijn hier heel bewust mee bezig. In de persooneelsbeoordeling van defront office medewerkers is dit bijvoorbeeld ook een belangrijk punt.Een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen vertaalt zich in medewerkerloyaliteit. Theaters hebben veelal een kleine organisatie en er hangt veelal een heel goedeonderlinge sfeer.Verder is het belangrijk dat medewerkers goed getraind en ondersteund worden om gebruikte kunnen maken van de nieuwe ICT-ontwikkelingen. Hier schiet de theatersector in tekort.Er is geen tijd en geld beschikbaar voor trainingen en mensen zouden dat dan in hun eigentijd moeten doen.Het is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen en dat is iets wat hoog inhet vaandel staat binnen de theatersector.

Veel theaters beschikken over een relationele database en kunnen de persoonsgegevensdan ook met de aankoopgegevens koppelen. Er zal dan binnen het scherm van eenbepaalde klant te zien zijn welke voorstellingen hij of zij reeds bezocht heeft. Middels codeskan hier dan een voorkeur of interessegebied aan gekoppeld worden. Niet alle functies vande database worden al gebruikt, dus de systemen worden nog niet optimaal gebruikt.

Multi channeling is ook een factor waarvan het succes van CRM afhangt. Theaters zijn veelalvia verschillende kanalen bereikbaar. Helaas zijn de meeste theaters slechts een beperktetijd telefonisch bereikbaar, terwijl de bezoekers van een theater juist nog veel waardehechten aan een persoonlijk contact.

Zoals vermeld kan het aanbod binnen de theatersector niet aangepast worden aan hetindividu, aangezien het een product is voor een grote groep mensen tegelijk. De servicebinnen de theaters is wel heel klantgericht. Na afloop van de voorstellingen wordt er vaaknog gepraat met de klanten, waardoor er een duidelijk beeld van de klant ontstaat.

Veel theaters doen aan cross selling. Dit gebeurt vaak middels de voorkeuren van debezoeker. Bij een voorstelling wordt dan gericht naar de klant wiens interessegebied daar ligteen mailing verstuurd met een aanbod voor de voorstelling. Ook komen de theater dinershows steeds meer onder de aandacht. Bezoekers van een bepaalde voorstelling worden erdan ook op geattendeerd gebruik te kunnen maken van het diner.

§8.3.1.2 Externe factorenNaast de zaken waaraan het theater moet voldoen, zijn er ook zaken waaraan de omgevingvan het theater moet voldoen. Zo moeten de klanten een relatie met het theater appreciëren.Dit is heel verschillend. De abonnementhouders hechten wel heel veel waarde aan dezerelatie, maar bezoekers die slechts één keer komen, komen misschien voor een specialevoorstelling en niet voor het theater.Bij CRM wordt er onderscheid gemaakt in manier van behandelen tussen verschillendeklantgroepen. De klanten moeten dit accepteren. In de consumentenmarkt is dit vaak eengroot probleem. Toch kan het binnen de theatersector zelfs een stimulans zijn om ook bij diehogere groep te kunnen behoren.


64

Ook moet de klant bereid zijn de informatie af te staan. In de meeste gevallen is dat zo in detheatersector. Het theater wordt gezien als een serieuze vrijetijdsbesteding en men verwachthierbij dan ook niet dat de gegevens voor allerlei onnodige zaken worden gebruikt.

CRM zou kunnen zorgen voor concurrentievoordeel, maar binnen de theatersector kan ermoeilijk over concurrentie gesproken worden. Deze factor is dan ook niet van toepassingbinnen deze sector.

Hoe meer kanalen er tussen de afnemer en de verkoper zitten, hoe onpersoonlijker debenadering naar de klant toe. Het aanschaffen van het theaterkaartje kan via verschillendekanalen, maar slechts weinig voorstellingen kunnen gereserveerd worden via eenintermediair. Wat dat betreft is dat weer een voordeel, omdat de klant nu altijd rechtstreekscontact heeft met de organisatie.

§8.3.2 ValkuilenRedenen voor falen van CRM buiten de theatersector zijn onder andere het te technologischbenaderen van CRM, de bewerkelijkheid ervan (veel werk om alles te registreren) en hetpersoneel dat een beperkende factor kan zijn. Theaters zullen niet snel geneigd zijn zaken tetechnologisch te benaderen, dus deze valkuil is niet van belang binnen de sector. Wel zalmen het in de theaterwereld ook vaak ervaren als extra werk. Ook het personeel kan eenbeperkende factor zijn binnen de sector.Binnen de theatersector zijn verder nog belangrijke beperkende factoren; het niet kunnenleveren van maatwerk, de beperkte hoeveelheid tijd en geld binnen de theatersector en hetbeperkte personeelsbestand.

§8.4 Theaterwereld geschikt voor CRM?De hoofdvraag die in hoofdstuk 1 geformuleerd is ziet er als volgt uit:Hoe wordt CRM tot op heden in de theatersector toegepast en ervaren, hoe is dit in dediverse sectoren van het bedrijfsleven en is de theatersector wel geschikt voor CRM?Op de eerste twee vragen is reeds een antwoord gegeven. Het laatste onderdeel komt nuaan bod.Zoals in dit hoofdstuk te lezen is geweest voldoet de theatersector aan veel van de eisenwaaraan een bedrijf moet voldoen, wil CRM tot een succes komen. Toch zijn er enkelebelangrijke punten waaraan de theatersector niet kan voldoen.Zo kan het aanbod, de voorstelling zelf, niet aangepast worden aan de individuele klant,zoals dat bij ‘echte CRM’ het geval zou zijn. Een reden hiervoor is dat het product voor eengrote groep mensen bedoeld is. Wanneer een voorstelling slechts geboekt zou worden vooreen groep van 5 mensen zou dit erg verliesnemend zijn. Ook wordt het product in principedoor een ander gemaakt en heeft het theater hier niets over te zeggen. Op product niveau isde theatersector dus helemaal niet geschikt voor CRM, op serviceniveau daarentegen wel.Service staat heel hoog in het vaandel binnen deze sector.Ook de beperkte hoeveelheid geld en personeel dat binnen de theaterwereld beschikbaar is,geeft moeilijkheden voor een optimale CRM organisatie.De theaterwereld is dus in beperkte mate geschikt voor CRM; beter is om te zeggen:De theaterwereld is zeer geschikt voor CSM; Customer Service Management.

- De theatersector beschikt over een CRM denkwijze � de klant staat centraal- De theatersector is geschikt voor CRM implementatie, met als belemmering het

aanbod, geld en personeel.- Nieuwe strategie voor theatersector:

CSM � Customer Service Management; een goed idee!


65

Hoofdstuk 9 Aanbevelingen

Tot slot worden er in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan ten aanzien van Customer ServiceManagement in de theaterwereld. Deze aanbevelingen kunnen gegeven worden naaraanleiding van deskresearch en fieldresearch middels enquêtes en vooral interviews.

§9.1 HoofdconclusieAllereerst zal de hoofdconclusie herhaald worden die uit het vorige hoofdstuk naar voren isgekomen:

Vervolgens zullen er aanbevelingen gedaan worden, die binnen deze hoofdconclusie vallen.

§9.2 AanbevelingenAllereerst moet dus de definitie van CSM aangepast worden naar de onderstaande definitie:Customer Service Management (CSM) is een veelomvattende bedrijfsstrategie, die degehele onderneming aangaat,dus in alle processen centraal wordt gesteld. Het doel is hetaangaan van een langdurige wederzijdse, omzetverhogende klant-leverancierrelatie. Dit kanbereikt worden door het leveren van een optimaal service niveau per klantgroep, zorgdragenvoor hoge retentiegraad en een hoge share-of-wallet van de klant.Binnen de theaters zal deze definitie ook terug moeten komen in de bedrijfsdoelstellingen.

DoelstellingenAndere doelstellingen zullen helder geformuleerd moeten worden en dus voor iedereenduidelijk moeten zijn. De doelstellingen moeten voldoen aan de SMART aspecten. Ditbetekent dat de doelstellingen

- Specifiek- Meetbaar- Aanvaardbaar- Relevant- in Tijd geformuleerd moeten zijn

GedachtegangVerder moeten alle medewerkers binnen de organisatie dezelfde gedachtegang hebben.Veelal is dit al het geval binnen de theaterwereld. De meeste medewerkers zijn zich er al vanbewust dat de relatie met de klant voorop staat. In enkele gevallen kwam naar voren dat menvan mening is dat de bezoeker voor de voorstelling komt en niet voor het theater. Dezegedachte is dus fout binnen de CSM-gerichte organisatie. De bezoeker kijkt naar devoorstelling, maar moet bewust kiezen voor een bepaald theater, dus zich verbonden voelenmet dat theater.

DatabaseVoor een succesvolle CSM implementatie is het heel belangrijk een goed systeem tehebben, waarin overzichtelijk de klantgegevens vermeld staan. Hierdoor moet er eenduidelijk beeld van de bezoeker ontstaan. Veel theaters beschikken reeds over een

Binnen de theaterwereld beschikt men over een CRM-gerichte denkwijze. Dezedenkwijze zal verder doorgevoerd moeten worden met de beperkte financiële middelen

die aanwezig zijn binnen de theaterwereld, uiteindelijk richting een CSM gerichteorganisatie; Customer Service Management


66

relationele database. Binnen de relationele database zullen zoveel mogelijk gegevens overde klanten opgeslagen moeten worden. Dus naast NAW-gegevens, telefoonnummer,aankoopgegevens en betalingsgegevens, zullen veel theaters moeite moeten gaan doen omde e-mail adressen te verzamelen en interessegebieden koppelen aan deaankoopgegevens. Een heel goede manier die reeds bij een enkel theater wordt toegepast isniet alle voorstellingen uit de aankoophistorie als interessegebied kernmerken, maar hierwaardes aanhangen. Dus wanneer men voor 70% van de voorstellingen gekozen heeft vooreen cabaretvoorstelling, is met cabaretliefhebber en geen dansliefhebber, omdat men hierook een keer een bezoek aan heeft gebracht. Er zullen dus codes van genres aan devoorstellingen gehangen moeten worden en hierop moet dan een berekening wordengemaakt welk genre zorgt voor 70% van de aankopen. Doordat het dan een relationeledatabase is kunnen gemakkelijk de liefhebbers van een bepaald genre via een direct mailbenaderd worden. Een goedkope manier zou zijn via de e-mail. Daarom is het belangrijkzoveel mogelijk e-mail adressen te verzamelen. Bij een schriftelijke mailing zou dan eenkaartje toegevoegd kunnen worden met daarop de aanwezige gegevens. Hiermee kangevraagd worden deze gegevens te controleren en aan te vullen met onder andere het e-mail adres en eventueel andere ontbrekende gegevens. Dit kaartje kan dan kosteloosgeretourneerd worden, waarna de gegevens in het systeem aangepast kunnen worden. Demogelijkheden van deze database zullen optimaal benut moeten worden.Wil het klantbeeld correct blijven, dan moeten de gegevens in de database goedonderhouden worden en dus up-to-date zijn

De theaters die nog niet over een relationele database beschikken zullen binnen hun budgetmogelijkheden moeten gaan zoeken met betrekking tot de aanschaf van dergelijke databaseof zullen anders op de ouderwetse manier met een systematische kaartenbak moeten gaanwerken, waar wel zoveel mogelijk gegevens in verwerkt zijn.

Ook dienen de gegevens in de database voor iedere medewerker die in contact staat met deklant opgevraagd kunnen worden. Deze medewerkers zullen er ook zaken aan toe kunnenvoegen. Wanneer er tijdens contactmomenten belangrijke zaken worden besproken ofafspraken worden gemaakt, zullen deze in de database opgeslagen dienen te worden.Opdeze manier kunnen de medewerkers heel gericht communiceren met de klant, is men op dehoogte van de historie. Om dit te concretiseren kan het volgende voorbeeld gegevenworden;Een klant belt naar theater X om kaartjes voor voorstelling Y te reserveren. Hierbij wordtverteld dat het gaat om een verrassing voor een jarige. Op de avond van de voorstelling zoumen hierop kunnen reageren door deze persoon te feliciteren en wellicht een klein presentjete overhandigen. Hier is niet naar gevraagd door de ‘boeker’ en daardoor zal men het nogmeer waarderen.

Behandeling klantenHet is belangrijk de klanten met respect en interesse te behandelen. Neem hun opmerkingenserieus en laat zien dat er daadwerkelijk iets mee gedaan wordt, door een tip bijvoorbeeldook uit te voeren, indien dit mogelijk is.Zorg dat er altijd iemand van het management aanwezig is tijdens de voorstellingen. Zijmoeten hun oren open houden en de geluiden die zo opvangen meenemen in de keuze vanhet aanbod. Op die manier kan men toch richting CRM gaan, maar dan geldt het maatwerkper klantgroep en niet per individu.

Multi ChannelingHet lijkt efficiënt om klanten te dirigeren naar goedkopere verkoopkanalen, zoals internet entelefoon. De duurdere kanalen worden dan verminderd. Het gevaar is dat dat ten koste gaatvan het opbouwen van een duurzame relatie met de klant. Beter is het om met een integratievan alle kanalen een goed evenwicht te vinden.


67

Op tijden dat men telefonisch niet bereikbaar is zou men kunnen zorgen voor een voicerespons. Veel mensen ontvangen op die manier toch de informatie waarnaar ze op zoekwaren.

Pro-actiefMedewerkers moeten pro-actief handelen en niet wachten totdat de klant het initiatief neemt.Zo kunnen er dus extra producten of diensten aangeboden worden naast een reedsafgenomen product, dat dan ook aansluit bij de interesses van die klant.

KlantgroepenBinnen een CSM-gerichte organisatie is het heel belangrijk klanten niet op eenzelfde manierte behandelen. Sowieso mogen bestaande relaties zich specialer voelen dan nieuwebezoekers. Zij moeten bedankt worden voor de loyaliteit van de voorgaande jaren. Voor dezeinformatie zal men dan ook eerst een klantpiramide moeten maken. Deze is te vinden op devolgende pagina. De klanten worden ingedeeld aan de hand van de RFM- waardes.Maatstaven hiervoor zijn per theater anders en dienen dan ook zelf gedefinieerd te worden.Een voorbeeld is onderstaande:RecencyDe recency houdt in wanneer de klant het bezoek het laatst heeft gedaan. Hierbij wordt menals klant benoemd als men in ieder geval het afgelopen jaar een bezoek heeft gebracht.Hierbij kan dan onderscheid gemaakt worden aan de hand van het aantalachtereenvolgende jaren dat men al bezoeker is. Stel eerst vast hoelang de klant albezoeker is, welke het langst minimaal jaarlijks een bezoek brengt aan het theater. Stel dit is15 jaar. Dan zou de indeling er als volgt uit kunnen zien:A klanten: 11 – 15 jaar achtereenvolgensB klanten: 6 – 10 jaar achtereenvolgensC klanten: 1 – 5 jaar achtereenvolgensFrequencyStel eerst het hoogste aantal bezoeken op jaar basis vast. Stel dit hoogste aantal is 20, danzou de indeling er als volgt uit kunnen zien:A klanten: 13 - 20 bezoeken per jaarB klanten: 8 - 13 bezoeken per jaarC klanten: 1 - 7 bezoeken per jaarMonetary valueDit is het bedrag dat een klant besteedt bij een theater. Een manier om hierbij tedifferentiëren is bezoekers die voornamelijk gebruik maken van voorstellingen diegereserveerd zijn middels een kortingsactie, of bezoekers die juist komen naar voorstellingenzonder deze acties.

Onder de dikke streep zijn de prospects te vinden. Deze worden, zoals gezien kan worden,onderverdeeld in hot, warm en cold prospects.Hot prospects hebben het theater reeds bezocht, maar niet het afgelopen jaar waardoor zedoor de regels bij recency buiten de groep klanten vallen.De warm prospects staat wel in de database maar hebben nog nooit een voorstellingbezocht. Zij hebben bijvoorbeeld wel informatie aangevraagd.Onder de cold prospects vallen bezoekers van andere theaters, maar niet het eigen theater.

Helemaal onderaan in de piramide bevinden zich de leads. Deze consumenten voldoen aanhet profiel van de theaterbezoeker die het theater graag zou binnen halen. Zij hebben zelfnog nooit interesse getoond in het theater.


68

A klanten

B klanten

C klanten

Hot prospects

Warm prospects

Cold prospects

LeadLeads

Figuur 9.1: Klantpiramide

Eventueel zouden er nog verticale lijnen getrokken kunnen worden om de genres aan tegeven. In de database moet ook duidelijk te zien zijn wat voor klant iemand is.Iedere klantgroep wordt op een aparte manier benaderd. De A klanten zouden bijvoorbeelduitgenodigd kunnen worden voor een gezellig avondje uit. Dit keer zonder betaling en geenvoorstelling. Tijdens deze avond zal ook het management aanwezig zijn en zij zulleninformeel met de gasten omgaan. De dag erna zal het management deze avond evaluerenwaardoor er gerichte acties ondernomen kunnen worden. Misschien hoort men zaken overhet aanbod wat men kan gebruiken voor het aanpassen van het aanbod aan deklantgroepen. Op deze manier kan men toch richting maatwerk gaan werken.

MedewerkersloyaliteitMen moet niet alleen loyaal zijn naar de klanten en zorgen dat de klanten loyaal zijn aan hettheater, maar ook moet er gezorgd worden voor loyaliteit ten aanzien van de medewerkers.Alle medewerkers moeten middels vergaderingen op de hoogte zijn van de gang van zakenbinnen het theater. Ieders input moet als waardevol beschouwd worden. Zorg ervoor dat dedoelstellingen bij iedereen duidelijk zijn. Dit kan op een leuke manier gedaan worden middelsposters in de personeelsruimten of een reminder op het computer scherm.

Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit hettopmanagement een absolute voorwaarde. Wanneer dit enthousiasme niet overgedragenkan worden op de medewerkers blijft CSM het speeltje van het management.

RetailkalenderEen concreet voorbeeld van een actie die gedaan zou kunnen worden is de retailkalender.Hierop staan bepaalde gebeurtenissen waarop geanticipeerd zou kunnen worden. Zo zoumen met valentijn een speciale voorstelling kunnen plannen. De communicatie en alles er


69

omheen een romantisch tintje geven. Ook met Kerst of andere speciale evenementen zoumen hierop kunnen reageren middels het product en de communicatie.

Vast personeelHet is belangrijk dat bezoekers herkend worden door de medewerkers, maar ook dat debezoeker de medewerkers herkent en dus een relatie met hen opbouwt. Om deze reden ishet van belang dat er niet bij iedere voorstelling weer ander personeel zit. Dus het is beterenkele vaste medewerkers te hebben, dan alleen maar oproepkrachten achter de balie. Debezoeker komt binnen en het is fijn dat hij dan meteen een bekend gezicht ziet.

Nieuwe klantenProbeer nieuwe klanten zoveel mogelijk te werven via bestaande klanten. Dit is een redelijkgoedkope manier, de bestaande klanten doen in feite het werk voor het theater. Debestaande klanten zijn tevreden en kunnen deze tevredenheid delen met vrienden enbekenden. Zij kunnen hiervoor dan beloond worden middels een kleine attentie.

Stadia scanTenslotte zou men op de website www.icsb.nl een gratis stadia scan kunnen uitvoeren. Naaraanleiding van deze scan weet men op welk CRM niveau het individuele theater zichbevindt.


70

Bijlagen


71

I Brief voor aanvraag interview

Keizer Karelpodia/StadsschouwburgPostbus 3646500 AJ NIJMEGEN

Bakel, 30 november 2004

Anouk VerbaarschotOranjestraat 25761 AH BAKEL

Betreft: Onderzoek klantmanagement in theatersector

Geachte heer Fasel,

In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool Breda, doe ik een onderzoek naarklantmanagement in de theatersector. Voor dit onderzoek maak ik gebruik van kwantitatieve,maar ook kwalitatieve gegevens. Deze laatste gegevens zou ik graag verkrijgen via diepte-interviews met managers, die binnen de theaters of schouwburgen verantwoordelijk zijn voorhet klantmanagement of relatiemanagement.

Uw naam heb ik vernomen via de Vereniging van Schouwburg en Congres Directies. Zou uzo vriendelijk willen zijn aan dit onderzoek mee te werken, in de vorm van een interview? Ditkan plaatsvinden in de komende weken. U kunt zelf aangeven wanneer u hiervoor tijd heeft.De gegevens, voortvloeiend uit het interview, kunnen indien gewenst geanonimiseerdworden.

Het onderzoek heeft als doel aanbevelingen te doen aan de theatersector met betrekking totklantmanagement. Indien u dit wenst, zal ik u na afronding van het onderzoek eensamenvatting toezenden, zodat u op de hoogte bent van de situatie van andere theaters, desector in het algemeen en de aanbevelingen hiervoor kunt bekijken.

Hopende spoedig iets van u te horen, verblijf ik,

Met vriendelijke groet,

Anouk VerbaarschotNHTV, internationale hogeschool Breda


72

II Aankondiging enquête

Theater de VestPostbus 241800 AA ALKMAAR

Bakel, 30 november 2004


Betreft: Klantmanagement in de theatersector

Geachte mevrouw te Groen,

In opdracht van de NHTV, internationale hogeschool Breda, doe ik een onderzoek naarklantmanagement in de theatersector. Voor dit onderzoek maak ik gebruik van kwantitatieveen kwalitatieve gegevens. De kwantitatieve gegevens zou ik graag verkrijgen middelsenquêtes, ingevuld door managers,die binnen een theater of schouwburg verantwoordelijkzijn voor de marketing, klantmanagement of relatiemanagement.

Uw naam heb ik vernomen via de Vereniging van Schouwburg en Congres Directies. Zou uzo vriendelijk willen zijn aan dit onderzoek mee te werken, in de vorm van het invullen van deenquête die binnen enkele dagen bij u verschijnt? Het invullen neemt ongeveer een kwartierin beslag en u zou mij er ontzettend mee helpen.Indien gewenst, kunnen de gegevens geanonimiseerd worden.

Zonder tegenbericht ontvangt u volgende week een enquête in uw mailbox, die u –ingevuld-via dee-mail of per post aan mij kunt retourneren.

Alvast hartelijk dank voor uw medewerking,


Anouk VerbaarschotNHTV, Internationale hogeschool Breda


73

III Enquête marketing en klantmanagement

Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijdeen handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevensslechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van dezevragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverseaspecten van uw organisatie.

Naam bedrijf :

Naam geïnterviewde :

Functie geïnterviewde :

Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie:

Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek,strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie).

Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant:

- Verkoop:

- Horeca:

START ENQUETE

Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterstvertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt.

2. In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij omde omzet van 2003.O < � 250.000 O � 2.500.000 tot � 5.000.000

O � 250.000 tot � 500.000 O � 5.000.000 tot � 10.000.000

O � 500.000 tot � 1.000.000 O � 10.000.000 tot � 25.000.000

O � 1.000.000 tot � 2.500.000 O > � 25.000.000

3. Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek enmarketingcommunicatie)?

O < � 15.000 O � 100.000 tot � 250.000

O � 15.000 tot � 30.000 O � 250.000 tot � 500.000

O � 30.000 tot � 50.000 O � 500.000 tot � 1.000.000

O � 50.000 tot � 100.000 O > � 1.000.000

1. Hoeveel bezoekers heeft u in 2003 mogen verwelkomen?


74

Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelenwelke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

MARKETING

Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen eenaantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op detoepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van‘doelgroepen’. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek teonderscheiden zijn.

Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke hetbeste past bij de situatie in uw organisatie.

4. Onze organisatie richt zich op:mee oneens mee eens

Customer intimacyHet voortdurend aanpassen van aanbod aan 1 2 3 4 5de wensen van de bezoeker, op basis vankennis van de individuele bezoeker teneindeeen relatie op te bouwen.

Product leadership 1 2 3 4 5Voortdurende innovatie op basis van creativiteiten het snel commercialiseren van ideeën.

Operational excellence 1 2 3 4 5Het leveren van betrouwbare producten endiensten tegen scherpe prijzen, op basis vankostenbeheersing en hoge efficiency met zoweinig mogelijk ongemak voor de bezoeker.

5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen O jageformuleerd. O nee

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan. O jaO nee

8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaannaar/worden analyses verricht ten aanzien van:

ja nee

Klanttevredenheid O O

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) O O

Concurrentie O O

De resultaten van marketingacties O O

6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten O ja worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd. O nee


75

KLANTMANAGEMENT

In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aanklantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uwbezoekers. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van deorganisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel vanonderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepenverstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

9. Wij onderscheiden in de markt verschillende O jahomogene groepen. O nee

11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) O ja onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten O nee

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s w

el, s

oms

niet

Nee

, mee

stal

nie

t

Nee

, noo

it

12. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen O O O O O

Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen O O O O OWij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen O O O O OWij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen O O O O O

13. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klant gegevens. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen die het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze bezoekers. O O O O O

Het telefoonnummer van onze bezoekers is aanwezig. O O O O O

Het emailadres van onze bezoekers is aanwezig. O O O O O

Aankoopgegevens zijn aanwezig O O O O O

Betalingsgegevens zijn aanwezig O O O O O

Persoonlijke interesses/voorkeuren zijn aanwezig O O O O O

Ja, v

an a

lle k

lant

en

aanw

ezig

Ja, v

an d

e m

eerd

erhe

id v

an d

e

klan

ten

aanw

ezig

Ja, v

an c

irca

de

helft

van

de k

lant

en

aanw

ezig

Ja, v

an d

e m

inde

rhei

d va

n de

kl

ante

n aa

nwez

igN

ee, n

iet a

anw

ezig

10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn O ja helder geformuleerd O nee


76

Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunthierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën.

14. Alle klantgegevens worden in één centrale O jadatabase of in een relationele database O neeopgeslagen.

15. De gegevens uit onze database zijn voor onze O jamedewerkers, die contact hebben met de bezoeker, O neeop elk moment op te vragen.

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s wel

, som

s nie

tN

ee, m

eest

al n

iet

Nee

, noo

it

16. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden vangegevens in de database. U kunt per stellingde antwoordcategorie invullen welke hetmeest overeenkomt met de situatie binnen uworganisatie.

De gegevens in onze database worden zorgvuldig O O O O Oonderhouden en zijn dus up-to-date

Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt,houden wij de volgende gegevens bij:

- de datum van contact O O O O O- de inhoud van het contact O O O O O- het communicatiekanaal O O O O O

(e-mail, telefoon, post etc)

Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker,houden wij de volgende gegevens bij:

- de datum van contact O O O O O- de inhoud van het contact O O O O O- het communicatiekanaal O O O O O

(e-mail, telefoon, post etc.)

17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte O javan het marketingbudget aan het direct communiceren O neemet bestaande en potentiële bezoekersd.m.v. brieven, e-mail etc.)

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal O ja terugkerende bezoekers (retentiegraad) O nee


77

* Recency, Frequency, Monetary Value (recentheid, aantal transacties, financiële waarde van deklant)

19. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogeneklantgroepen op basis van:

ja nee

Recentheid van transacties O OAantal transacties O OFinanciële waarde van de transacties O ODemografische gegevens O OVoorkeuren/ interessegebieden van de bezoekers O O

20. Met het oog op het in stand houden van de O jahuidige klantenkring, krijgen bestaande relaties O neemeer aandacht dan potentiële bezoekers.

21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk O jalange termijn gericht. Het resultaat hoeft O needus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

22. Aan de hand van klantgegevens, wordt op O japro-actieve wijze getracht een extra ander O neeproduct en/of dienst te verkopen dan eenreeds verkocht product (cross-selling).

Ja, a

ltijd

Ja, m

eest

al

Som

s wel

, som

s nie

tN

ee, m

eest

al n

iet

Nee

, noo

it

23. Deze vraag handelt over het reageren op debehoefte van de bezoekers. U kunt per stellingde antwoordcategorie invullen welke hetmeest overeenkomt met de situatie binnen uworganisatie.

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte O O O O Ovan de bezoeker.

Ons product wordt aangepast aan de wensen en O O O O Obehoeften van onze klantgroepen.

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit O jaonderzoek/testen effectief blijken, om met O neeonze bezoeker te communiceren (multi-channeling).

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten O jatussen de bezoeker en ons waarbij het niet O neenadrukkelijk om de transactie gaat.

26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder O jamoment van de dag informatie in te winnen. O nee

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde* O jazijn er meer en betere contactmogelijkheden O nee


78

28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een O jameer persoonlijke benadering O nee

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes via de volgende kanalen aan teschaffen:

ja nee

Telefoon O O

Eigen website O O

E-mail O O

Schriftelijk (brief/fax) O O

Face-to-face O O

Intermediair (Ticketservice, VVV) O O

Website van een andere organisatie O O

31. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoordomcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

mee oneens mee eens

Alle medewerkers van onze organisatie zijn van 1 2 3 4 5mening dat een duurzame relatie met de bezoekerzich op langere termijn laat vertalen in een toenamevan de winst.

Ons personeel werkt bewust aan verbreding en 1 2 3 4 5verdieping van de klantrelatie.

In de personeelsbeoordeling van front office 1 2 3 4 5medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

Tussen de afdeling marketing en front office 1 2 3 4 5medewerkers bestaat een goede samenwerking

29. Emails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord.

O Ja, altijd O Nee, meestal nietO Ja, meestal O Nee, nooitO Soms wel, soms niet

EINDE ENQUETE, DANK U VOOR DE MEDEWERKING!


79

IV Herinneringsbrief

Amsterdams Marionetten TheaterPostbus 164051001 RM AMSTERDAM

30 november 2004


Betreft: herinnering enquête

Geachte heer Bonneur,

Twee weken geleden heb ik u een e-mail gestuurd met betrekking tot mijn onderzoek voorde NHTV, internationale hogeschool in Breda. Het onderwerp van dit onderzoek is marketingen klantmanagement in de theatersector.Met behulp van enquêtes wil ik erachter komen hoe marketing nu in de verschillendetheaters wordt toegepast.Bij mijn eerste mail had ik een enquête gevoegd. Helaas heeft u daarop nog niet gereageerd.

Graag zou ik nogmaals uw medewerking willen vragen voor dit onderzoek door het invullenvan de bijgevoegde enquête.

Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingen in uwsubsector, welke u bij medewerking, indien gewenst, kan worden toegezonden.De resultaten van deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat,indien gewenst, uw gegevens anoniem verwerkt worden. De sectoranalyse die wordttoegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten.

De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveer eenkwartier tot half uur van uw tijd in beslag nemen. U kunt de ingevulde enquête via de e-mailretourneren of naar bovenstaand adres sturen.

Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking.


Anouk VerbaarschotNHTV, internationale hogeschool Breda


80

V Itemlijst interview CRM bedrijf

Geïnterviewde• Functieomschrijving geïnterviewde• Afdeling/bedrijfsonderdeel• Hoeveel jaar werkzaam bij het bedrijf

Bedrijf/organisatie• Omschrijving bedrijf (B-to-B of B-to-C)• Missie, doelstelling, visie• Aantal fte’s• Functie van diverse afdelingen/business units

Algemeen CRM• Wat is uw definitie van CRM?• Sinds wanneer werkt men met CRM• Wat was de aanleiding om CRM te implementeren?• Vindt u CRM geschikt voor zowel B-tot-B als voor B-to-C markten?

Systeem eigenschappen• Van wat voor systeem maakt men gebruik?]• Wat zijn de mogelijkheden van het systeem• Omvang huidige database• Welke kantgegevens worden geregistreerd, met welk doel• Wat wordt er in de praktijk met het systeem gedaan, worden alle mogelijkheden

optimaal benut• Hoe houdt men de gegevens up-to-date

Implementatie• Hoe heeft de implementatie plaatsgevonden (externe adviseur?)• Welke fases heeft men doorlopen?• In welke fase zit men nu?• Hoe is de structuur van de organisatie aangepast?• Hoe wordt er intern samengewerkt m.b.t. CRM /interne communicatie• Hoe is de organisatie omgegaan met de overgang naar een CRM-gerichte

organisatie?• Hoe zijn de medewerkers ermee omgegaan (training?)• Hoe heeft men frontoffice met backoffice geïntegreerd

Segmentatie• Hoe deelt men de klanten in (ahv klantprofielen?)

- Ja � hoe gaat dat precies in zijn werk, wanneer is iemand een strategischbelangrijke klant

- Nee � hoe dan wel• Welke eisen stelt men rondom de service naar de klant• Hoe wordt een huidige klant behouden en hoe worden nieuwe geworven• Hoe zorgt men ervoor dat medewerkers gestimuleerd en gemotiveerd blijven


81

Onderzoek/testen• Heeft men vooraf onderzocht of het haalbaar was voor organisatie• Doet men onderzoek naar de tevredenheid van de klanten• Heeft men ooit onderzoek gedaan of de CRM-implementatie bij de klant de gewenste

effecten heeft behaald• Is het project terugverdiend binnen de gestelde termijn

Resultaten• Zijn de gestelde resultaten door CRM behaald, uitleg• Welke valkuilen heeft men ondervonden• Wat zijn de succesfactoren, intern en extern• Zijn er aspecten die men onderschat had van te voren• Wat had men anders moeten doen• Wat zijn volgens het bedrijf cruciale factoren bij CRM-implementatie

Concurrentie• Heeft CRM bijgedragen aan een betere positie t.o.v. de concurrenten

Toekomst• Hoe ziet men de toekomst m.b.t. CRM: voor organisatie en algemeen

Theater• Kan CRM ook toegepast worden in de theaterwereld


82

VI Bijlage hoofdstuk 2

Ontwikkeling van de marketinggedachte

Omdat na de Tweede Wereldoorlog de producten zo schaars waren, was er geenconcurrentie en was het dan ook niet nodig om producten aan te passen aan de wensen enbehoeften van de consument.In feite hebben de meeste bedrijfstakken sinds de industriële revolutie drie fasen doorlopen.Daarbij kwam het accent achtereenvolgens op productie, verkoop en marketing te liggen.Nog niet iedere bedrijfstak of onderneming heeft de derde fase al bereikt.

Productie- en productgerichte bedrijvenEen productiegericht bedrijf besteedt veel aandacht aan een zo efficiënt mogelijkproductieproces. Voorheen was het zo dat door zich te concentreren op het mechaniserenen vergroten van de productie, ondernemers de kostprijs van hun producten sterk kondenverlagen. Hun redenatie was dat als een product goedkoop en volop verkrijgbaar is, het welverkoopt.Een opvallende verandering na de Tweede Wereldoorlog was dat de aandacht vanfabrikanten verschoof van het productieproces naar het product zelf. En met hetproductconcept als marktbenadering werd kwaliteitsverbetering het voornaamste doel.Het was een typische verkopersmarkt, waarop de aanbieders of verkopers het voor hetzeggen hadden. De afnemers delfden het onderspit.

Verkoopgerichte bedrijvenDoor de technologische vooruitgang en de hoge investeringen in de naoorlogse economiegroeide de productiecapaciteit zo snel, dat de schaarse aan producten verdween. Dankzij degestegen welvaart ontstond er een kopersmarkt. Dit is een marktsituatie waarbij de koperseen sterkere positie hebben dan de aanbieders, doordat het aanbod de vraag overtreft.Ook onder het verloopconcept ligt het startpunt van het denken nog bij het bedrijf. Detechnische kennis en ervaring bepalen wat er wordt geproduceerd, terwijl men de afzet doormiddel van grote verkoopinspanningen probeert te stimuleren. De wensen en behoeften vande klant hadden nog weinig invloed op het aangeboden product.

Marketinggerichte bedrijvenDoor de gestegen koopkracht en de toegenomen concurrentie drong bij ondernemers hetbesef door dat zij hun producten en diensten beter op de wensen en behoeften van dekopers moesten afstemmen. Om niet met onverkoopbare voorraden te blijven zittenbegonnen zij klantgericht te denken en daarmee het marketingconcept – als basisidee vande marketing – in de praktijk toe te passen. Zij volgden dus een marktgerichte aanpak.

Taak van marketing in een bedrijf

De taak van marketing gaat veel verder dan het beïnvloeden van de vraag. Ook wordt er denodige aandacht besteed aan de serviceverlening, klachtenbehandeling, onderhoud enandere vormen van nazorg.

Marketings eerste taakDe eerste taak van marketing is om de wensen en behoeften op de markt op te sporen en teinventariseren. Daartoe verricht men onder potentiële kopers marktonderzoek dat inzichtbiedt in hun ideeën over de ‘ideale’ producten die op bepaalde verlangens inspelen. Inmarktgerichte organisaties vormen deze ideeën het uitgangspunt voor het marketingbeleid,inclusief de ontwikkeling van aantrekkelijke producten en diensten.


83

Marketings tweede taakHoewel de aankoop van een product een belangrijke stap in het consumentengedrag iswaarvoor de marketeer zich zeker inzet, is dat doorgaans niet zijn enige doel. De aankoopduidt erop dat de marketeer zijn eerste taak goed heeft uitgevoerd en dat hij de vier P’s vande marketingmix met succes op de koper heeft afgestemd. Volgens de ‘klassieke’marketingtheorie is dat zijn voornaamste streven.Met de toename aan concurrentie kunnen bedrijven zich niet meer onderscheiden opproduct, prijs en distributie. Belangrijker wordt de promotie. Maar ook daarmee wordt hetsteeds moeilijker een blijvende voorsprong of machtspositie op te bouwen. Kortom, de vierP’s zijn als marketinginstrumenten noodzakelijk, maar als wapen in de felle concurrentiestrijdminder belangrijk geworden.Meer aandacht krijgen de drie R’s ; Reputatie, bevorderen van Ruilproces en de Relatie metde klant. De tweede taak van marketing kan dan ook geformuleerd worden als ‘het inspelenop de vraag met een uitgekiend marketingbeleid.’(Verhage, 2001)

Marktsegmentatiecriteria

Markten kunnen op verschillende manieren worden gesegmenteerd. Managers onderzoekendiverse demografische, geografische, psychografische en gedragssegmentatiecriteria om dievariabelen te vinden waarmee zij de markt het beste kunnen omschrijven en onderverdelen.De mogelijkheden zijn samengevat in onderstaand figuur. Bij elk van de segmentatiecriteriastaan tevens enkele voorbeelden of toepassingen.

Figuur VI.1: Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt

In deze klassieke marketing vertrekt men van de wensen en behoeften. Ook kan er eenversnelde start genomen worden door te vertrekken van verwachte beleving. Consumentenkennen hun eigen behoeften niet. Behoeftes worden vaak gecreëerd doordat demogelijkheid bestaat ze te vervullen.Een andere indeling voor het onderscheiden van segmenten wordt in dit blokboek benoemdonder de naar sociale-milieu-index. Dit is een overzicht van de sociale milieus in Nederland.

Demografischecriteria

• Inkomen• Sociale klasse• Leeftijd• Gezinscyclus• Ras

Geografische criteria• Klimaat• Cultuur/tradities• Urbanisatiegraad• Gemeentegrootte• Bevolkingsdichtheid

Consumentenmarkt

Psychografische criteria• Persoonlijkheid• Levensstijl• Benefits

Gedragscriteria• Verbruik• Merktrouw• Koopbereidheid


84

Er worden groepen gesegmenteerd die vergelijkbare waarden, normen en opvattingenhebben over bijvoorbeeld werk, vrije tijd, relaties en esthethiek.

VII Bijlage hoofdstuk 3

Soorten CRM

Er bestaan drie soorten CRM;• Analytische CRM;

Hiermee wordt dat gedeelte van CRM bedoeld dat zich richt op het vergroten van dekennis van de klant en op de klantbenadering. Een belangrijk fundament van deanalytische CRM wordt gevormd door de relatiebeheergegevens. Het zorgen voor devastlegging van de juiste gegevens met de gewenste intrinsieke kwaliteit maakt hetmogelijk dat het beoogde relatiebeleid uiteindelijk wordt uitgevoerd. Dus door devergaarde data over klanten zodanig te gebruiken dat er nog nauwkeuriger enpersoonlijkere marketinguitingen verstuurd kunnen worden of zelfs om met de datavoorspellingen over het gedrag van klanten te doen (Rine, 2002). Deze gegevens zijnverkregen uit contactmomenten met de klanten via verschillendecommunicatiekanalen.

• Operationele CRM;Hierbij staat de contactcyclus voorop. Het omvat alle automatiseringstoepassingendie gebruikt worden bij de processen marketing, verkoop en dienstverlening. Hiermeekan onder andere worden vastgesteld wie de klanten van de organisatie zijn en welkeklanten het meest winstgevend zijn.

• Collaboratieve CRM;Het creëren van klantentrouw door het opbouwen van een lange-termijn relatie metde klant staat hier centraal.


85

VIII Bijlage hoofdstuk 5

Aanvulling onderscheid in theaters

De overgrote meerderheid van alle programma’s staat niet vaker dan 1 keer in een theater.85% van de voorstellingen wordt gegeven door professionele gezelschappen.Verder wordt 18% van alle voorstellingen gegeven door rijksgesubsidieerde gezelschappen,de overige 82% wordt gebracht door niet gesubsidieerde producenten en gezelschappen(Verhoeven, 1999).

Sommige schouwburgen stellen zich op als verspreiders van cultuur met een grote C,anderen brengen een meer op de publiekssmaak afgestemd ‘voor elk wat wils’-programma,terwijl er ook accommodaties zijn, die zich meer als zaalverhuurbedrijven opstellen (Puffelen,1982).

Schouwburgen kunnen ook nog onderscheiden worden naar hun activiteiten op het gebiedvan publiekswerving: er zijn actieve schouwburgen, die intensief en langs vele wegen publiekvoor hun aanbod trachten te werven en schouwburgen die zich op dit gebied terughoudendopstellen.Een gedifferentieerd, dynamisch, maar ook evenwichtig theateraanbod is van belang vooreen levendige theatercultuur in Nederland. Alleen dan kan het theater zich inhoudelijk blijvenontwikkelen en ook in de toekomst publiek blijven trekken. Met een gedifferentieerd,evenwichtig aanbod wordt bedoeld een goede verhouding tussen erfgoed, traditie envernieuwing, tussen gekend klassiek repertoire en nieuw repertoire, maar ook een goedelandelijke spreiding van het aanbod is daarbij van belang (Cultuurnota 2001/2004).

Er bestaan grote verschillen tussen theaters. Groot of klein, 1 of meer theaterzalen, wel ofgeen toneeltoren enzovoort.Onderstaande gegevens zijn verkregen via SGBO (1996).

Organisaties verbonden aan VSCD

• Stichting Bureau Promotie Podiumkunsten• Stichting Raamwerk• SPTC• Stichting 1000WATT• Theater en Concertbon• Werkgeversvereniging Nederlandse Podia

Organisaties waarin VSCD vertegenwoordigd is

• Brancheoverleg Podiumkunsten• Federatie Cultuur• Federatie met Vereniging van Nederlandse Poppodia• KNN• Osat• Stichting ArboPodium• Paerle (Performing Arts Employers League)


86

Typering van het VSCD-gebouw

Ongeveer 60% van de schouwburgen is een zelfstandig gebouw. De resterende 40% van deschouwburgen maakt deel uit van een complex met andere voorzieningen.Het merendeel (80%) van de schouwburgen bevat een toneeltoren. In ruim eenderde van deschouwburgen is een café(-restaurant) gevestigd, dat onafhankelijk van de voorstellingenfunctioneert.

Van de VSCD-schouwburgen bevat 47% één voorstellingszaal; 40% heeft tweevoorstellingszalen. Slechts een kleine minderheid heeft drie of meer voorstellingszalen. Demeeste schouwburgen hebben een grote zaal met 500-700 stoelen.Er is een duidelijke samenhang tussen het aantal stoelen in de grote zaal en het aantalinwoners van de gemeente.

Rechtsvorm VSCD theaters

De meeste VSCD-schouwburgen zijn een privaatrechtelijke stichting (ongeveer 40%) of eentak van dienst (ongeveer 30%).De besturen van de schouwburgen die in een stichting zijn ondergebracht, tellen 5 tot 17bestuursleden. Gemiddeld zijn het er 8.

In eenderde van de gemeenten legt de schouwburgdirecteur rechtstreeks verantwoording afaan de gemeente. In eveneens eenderde van de gemeenten legt de schouwburgdirecteurverantwoording af aan het bestuur van de schouwbrug waarin de gemeente isvertegenwoordigd.Voorts geeft eenderde van de gemeenten aan dat ze een profielschets hebben opgesteldwaaraan de directeur moet voldoen.De vraag bij de gesubsidieerde theaters is of er überhaupt wel geld beschikbaar is voor deinvoering van CRM.


87

Kenmerken theaters

In de onderstaande tabel wordt een aantal kenmerken van de VSCD-theaters opgesomd, alspercentage van het totaal in 1997 (Verhoeven, 1999).

Kenmerken van theaters als % van totaal 1997Privé rechtspersoon (stichting, NV, BV) 46Overheidsstichting of eigendom gemeente 52Gebouw in eigendom 51Gebouw in huur 49Theaterfunctie primair 87Theater met 1 zaal 44Theater met 2 zalen 41Theater met 3 of meer zalen 15Een grote zaal met 1000 of meer zitplaatsen 16Een grote zaal met 750-999 zitplaatsen 30Een grote zaal met 500-749 zitplaatsen 45Een grote zaal met < 500 zitplaatsen 32Theaters met een toneeltoren 77< 100 culturele voorstellingen 15100-200 culturele voorstellingen 51> 200 culturele voorstellingen 34Theaters in sterk concurrerende omgeving 25Theaters in gemiddeld concurrerende omgeving 30Theaters in weinig concurrerende omgeving 46Horecafunctie eigen beheer 69Horecafunctie verpacht 31

Tabel VIII.1: Kenmerken van theaters

sterk concurrerend: meer dan 1 theater per 100.000 inwoners in de regiogemiddeld concurrerend: 0,75 – 1,0 theater per 100.000 inwoners in de regioweinig concurrerend: minder dan 0,75 theater per 100.000 inwoners in de regio

Krantenartikels met betrekking tot het theater

De Stadsschouwburg Eindhoven heeft vorig jaar bijna vier procent meer bezoekersgetrokken dan in 2002. In 2003 kwamen 255.898 mensen naar een voorstelling kijken,tegenover 246.351 in 2002 (Eindhovens Dagblad, 7-1-2004).

Theater ’t Speelhuis in Helmond heeft deze maand vijf voorstellingen afgelast wegens uiterstgeringe belangstelling. Volgens Muijsenberg is het een opeenstapeling van factoren, dieertoe geleid hebben dat ’t Speelhuis de voorstellingen annuleerde. De maand januari heefttraditiegetrouw een dip, de economische recessie is medeschuldig en inschattingsfouten bijhet boeken van een voorstelling spelen mee. De relatieve onbekendheid van artiesten en teweinig publiciteit doen de rest. Overigens lopen de zaken goed. De abonnementsverkoopgaat weliswaar niet hard, maar de losse verkoop groeit. Misschien dat daar de oorzaak ligt:omdat het publiek liever impulsaankopen doet (Eindhovens Dagblad, 13-1-2004).

Een werkgroep van theaterdirecteuren onderzoekt of cabaret in de toekomst gesubsidieerdmoet worden. Veel cabaretiers die het meer van inhoud dan van een hoge grapdichtheidmoeten hebben, dreigen anders hun speelplek in de Nederlandse theaters te verliezen. JaapMulder, de Bloeiende Maagden, Kees Torn - ze merken aan den lijve dat het steedsmoeilijker wordt hun nieuwe programma aan de schouwburgen te slijten. De concurrentie inhun discipline is enorm. Veel theaterdirecteuren laten zich in hun programmering liever


88

leiden door bezoekcijfers bij eerdere voorstellingen dan door kwaliteit, of laten de jongstecabaretsensatie prevaleren boven een vaste klant (Hendriksma, 2004).

De bouw van de nieuwe Stadsschouwburg in Eindhoven start eind april. Dat hebbenwethouder A. Pastoor en schouwburgdirecteur F. Bruins gisteren bekend gemaakt.Bouwbedrijf Heijmans is gekozen als aannemer voor het bouwkundige deel van de nieuweschouwburg.In de zomer van 2005 moet de nieuwe zaal aan de parkzijde klaar zijn, zodat deze inseptember in gebruik kan worden genomen. De bestaande schouwburg gaat in januari 2006dicht om te worden gerenoveerd. Het is de bedoeling om een deel van het gebouw, hethuidige 'toneelhuis', dan als kleine zaal te gebruiken. In december 2006 moet ook derenovatie achter de rug zijn. (Eindhovens Dagblad, 14-1-2004).

Muziekcentrum Frits Philips bouwt in het gedeelte op de hoek Markt/Jan van Lieshoutstraatin Eindhoven een nieuw grand-café voor muziekoptredens. Medio april moet het klaar zijn.Naam en logo worden vermoedelijk eind februari onthuld. De ruimte moet uitgroeien tot hetderde podium van het muziekcentrum.Het moet een culturele ontmoetingsplek worden in het verlengde van de huidige grote enkleine zaal van het muziekcentrum. (Eindhovens Dagblad, 10-2-2004).

Er dreigen nog hardere klappen voor de Eindhovense cultuursector dan eerderaangekondigd. Ook de grote instellingen komen onder vuur te liggen. Debedrijfseconomische analyse is gemaakt door bedrijfseconomen die de twaalf groteinstellingen onder de loep hebben genomen. Uit de analyse blijkt dat een aantal instellingenzijn leven niet zeker is. Diverse organisaties hebben zich volgens de rapportage teafhankelijk gemaakt van gesubsidieerde (ID-)banen. Ook de personeelskosten van decultuursector zijn te hoog. Gemiddeld stijgen de loonkosten nu tien procent per jaar. Doorsamenwerking en concentratie kunnen synergievoordelen worden gehaald (Koster, 2004).

Als commentaar op bovenstaand artikel verscheen er in dezelfde krant een reactie. Hierinwerd geschreven dat het bij de analyse alleen om de financiële aspecten gaat en niet om dekunstinhoudelijke aspecten. In het Eindhovens cultuurdebat dreigen de centen het te winnenvan de inhoud. (Eindhovens Dagblad, 11-3-2004).

In Amsterdam opent een nieuw theater; Theater Fabriek. Het hoofd, Vivienne Ypma is oud-programmeur van het Oude Luxor in Rotterdam. Ze heeft de grootste plannen voor dittheater. Het wordt niet zomaar een theater. Zelf omschrijft ze het als volgt: “Een plek metvoorstellingen waarvan je niet wist dat ze zouden kunnen bestaan en waarvan je heel blijbent dat je er geweest bent.” Zelf gaat ze ook produceren er komen meezingbioscoopavonden en zelfs heeft ze serieuze plannen voor een Botox-avond. Hiermee wil ze af van degrens tussen kunst en amusement. (Sp!ts, 11-3-2004).

Theater ’t Speelhuis gaat volgend seizoen tien procent minder voorstellingen brengen. Dezemaatregel is nodig omdat de kosten voor de voorstellingen afgelopen jaren zijn gestegen,terwijl de inkomsten gedaald zijn. Er wordt gekort op risicovolle uitvoeringen. De kosten peruitvoering zijn met veertien procent gestegen. Ook de personeelskosten stegen fors alsgevolg van de nieuwe Arbowetten. Inkomsten uit horeca en verhuur daalden daarentegen(Neer, 2004).


89

IX Tabellen SPSS Hoofdstuk 6

§6.1 De organisatieTabel 1 Aantal medewerkers organisatie hercodeerd * VSCD lid of niet

VSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

Aantal medewerkersorganisatie hercodeerd

< 2,45 Count 8 8

% within VSCD lid of niet 44,4% 19,5%2,45 - 6 Count 2 6 8

% within VSCD lid of niet 8,7% 33,3% 19,5%6 - 11 Count 7 2 9

% within VSCD lid of niet 30,4% 11,1% 22,0%11 - 20 Count 8 1 9

% within VSCD lid of niet 34,8% 5,6% 22,0%> 20 Count 6 1 7

% within VSCD lid of niet 26,1% 5,6% 17,1%Totaal Count 23 18 41

% within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0%Valid 41Missing 14X² = 21,504 df = 4 p = 0,0008 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,07.

Tabel 2 aantal medewerkers marketing hercodeerd * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

aantal medewerkersmarketing hercodeerd

< 0,75 Count 2 4 6

% within VSCD lid ofniet

6,9% 21,1% 12,5%

0,75 - 1,5 Count 9 10 19% within VSCD lid of

niet31,0% 52,6% 39,6%


niet31,0% 10,5% 22,9%


niet17,2% 10,5% 14,6%

> 3,5 Count 4 1 5% within VSCD lid of

niet13,8% 5,3% 10,4%

Totaal Count 29 19 48% within VSCD lid of

niet100,0% 100,0% 100,0%


100,0% 100,0% 100,0%

Valid 48Missing 7Chi-Square TestsX² = 6,456 df = 4 p = 0,1687 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,98.


90

Tabel 3 marketingbudgetFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid < �15.000 22 40,0 42,3 42,3�15.000 - �30.000 7 12,7 13,5 55,8�30.000 - �50.000 8 14,5 15,4 71,2�50.000 - �100.000 8 14,5 15,4 86,5�100.000 - �250.000 5 9,1 9,6 96,2�250.000 - �500.000 2 3,6 3,8 100,0

Totaal 52 94,5 100,0Missing Onbekend 3 5,5

Totaal 55 100,0

Tabel 4 marketingbudget * omzetcategorieomzetcategorie Totaal

< �250.000 �250.000 -�500.000

�500.000 -�1.000.000

�1.000.000 -�2.500.000

�2.500.000 -�5.000.000

�5.000.000 -�10.000.000

marketingbudget

< �15.000 Count 15 5 1 21

% withinomzet

categorie

93,8% 50,0% 33,3% 50,0%

�15.000 -�30.000

Count 1 2 1 1 5

% withinomzet

categorie

6,3% 20,0% 33,3% 16,7% 11,9%

�30.000 -�50.000

Count 1 3 1 5

% withinomzet

categorie

10,0% 50,0% 25,0% 11,9%

�50.000 -�100.000

Count 2 1 2 1 6

% withinomzet

categorie

20,0% 16,7% 50,0% 33,3% 14,3%

�100.000-

�250.000

Count 1 1 1 3

% withinomzet

categorie

33,3% 16,7% 33,3% 7,1%

�250.000-

�500.000

Count 1 1 2

% withinomzet

categorie

25,0% 33,3% 4,8%

Totaal Count 16 10 3 6 4 3 42Totaal Count 16 10 3 6 4 3 42

% withinomzet

categorie

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%100,0%

% withinomzet

categorie

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%100,0%

Valid 42


91

Missing 13X² = 52,633 df = 25 p = 0,00134 cells (94,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,14.


92

Tabel 5 marketingbudget * grootste deel marketingbudget aan direct communicerenmarketingbudget Totaal

< �15.000 �15.000 -�30.000

�30.000 -�50.000

�50.000 -�100.000

�100.000 -�250.000

�250.000 -�500.000

grootstedeel

marketingbudget

aan directcommuni-

ceren

ja Count 18 5 7 3 4 1 38

% withinmarketing

budget

81,8% 71,4% 87,5% 37,5% 80,0% 50,0% 73,1%

nee Count 4 2 1 5 1 1 14% within

marketingbudget

18,2% 28,6% 12,5% 62,5% 20,0% 50,0% 26,9%

Totaal Count 22 7 8 8 5 2 52% within

marketingbudget

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 52Missing 3X² = 7,520 df = 5 p = 0,1857 cells (58,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54.

Tabel 6 omzetcategorieFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid < �250.000 16 29,6 38,1 38,1�250.000 - �500.000 10 18,5 23,8 61,9

�500.000 - �1.000.000 3 5,6 7,1 69,0�1.000.000 - �2.500.000 6 11,1 14,3 83,3�2.500.000 - �5.000.000 4 7,4 9,5 92,9�5.000.000 - �10.000.000 3 5,6 7,1 100,0


Totaal 54 100,0


93

Tabel 7 Bezoekersaantallen hercodeerd * omzetcategorieomzetcategorie Totaal

< �250.000�250.000 -�500.000

�500.000 -�1.000.000

�1.000.000 -�2.500.000

�2.500.000 -�5.000.000

�5.000.000 -�10.000.000

Bezoekersaantallen

hercodeerd

< 9000 Count 10 10

% withinomzet

categorie

71,4% 25,6%

9000 -15000

Count 2 5 1 8

% withinomzet

categorie

14,3% 50,0% 16,7% 20,5%

15000 -50000

Count 1 3 1 2 7

% withinomzet

categorie

7,1% 30,0% 33,3% 33,3% 17,9%

50000 -80000

Count 1 2 3 1 7

% withinomzet

categorie

7,1% 66,7% 50,0% 33,3% 17,9%

> 80000 Count 2 2 3 7% within

omzetcategorie

20,0% 66,7% 100,0% 17,9%

Totaal Count 14 10 3 6 3 3 39% within

omzetcategorie

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 39Missing 16X² = 58,646 df = 20 p = 0,000a 30 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54.


94

Tabel 8 Bezoekersaantallen hercodeerd * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

Bezoekersaantallenhercodeerd

< 9000 Count 10 10


43,5% 20,8%

9000 - 15000 Count 3 6 9% within VSCD lid of

niet12,0% 26,1% 18,8%


niet28,0% 17,4% 22,9%


niet28,0% 8,7% 18,8%

> 80000 Count 8 1 9% within VSCD lid of

niet32,0% 4,3% 18,8%

Totaal Count 25 23 48% within VSCD lid of

niet100,0% 100,0% 100,0%

Valid 48Missing 7X² = 19,992 df = 4 p = 0,0017 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,31.


95

§6.2 StrategieTabel 9 formuleren marketingdoelstellingen

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid ja 38 69,1 70,4 70,4

nee 16 29,1 29,6 100,0Total 54 98,2 100,0

Missing Onbekend 1 1,8Total 55 100,0

Tabel 10 herformuleren marketingdoelstellingenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 31 56,4 56,4 56,4nee 24 43,6 44,6 100,0

Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 11 geschreven marketingplanFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 27 49,1 49,1 49,1nee 28 50,9 50,9 100,0

Total 55 100,0 100,0

Tabel 12 geschreven marketingplan * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

geschreven marketingplan ja Count 19 8 27% within VSCD lid of niet 65,5% 30,8% 49,1%

nee Count 10 18 28% within VSCD lid of niet 34,5% 69,2% 50,9%

Totaal Count 29 26 55% within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 55Missing 0X² = 6,623 df = 1 p = 0,0100 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 12,76.

Tabel 13 onderscheiden homogene groepenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 49 89,1 90,7 90,7nee 5 9,1 9,3 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 14 kenmerken groepen geformuleerdFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 22 40,0 40,7 40,7nee 32 58,2 59,3 100,0

Total 54 98,2 100,0Missing System 1 1,8

Totaal 55 100,0Totaal 55 100,0


96

Tabel 15 kenmerken groepen geformuleerd * onderscheiden homogene groepenonderscheiden homogene groepen Totaal

ja neekenmerken groepen

geformuleerdja Count 22 22

% within onderscheidenhomogene groepen

45,8% 41,5%

nee Count 26 5 31% within onderscheiden

homogene groepen54,2% 100,0% 58,5%

Totaal Count 48 5 53% within onderscheiden

homogene groepen100,0% 100,0% 100,0%


Tabel 16 kenmerken groepen geformuleerd * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

kenmerken groepengeformuleerd

ja Count 12 10 22

% within VSCD lid of niet 42,9% 38,5% 40,7%nee Count 16 16 32


% within VSCD lid of niet 100,0% 100,0% 100,0%Valid 54Missing 1X² = 0,108 df = 1 p = 0,7430 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 10,59.

Tabel 17 benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klantenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 42 76,4 76,4 76,4nee 13 23,6 23.6 100,0

Totaal 55 100,0 100,0


97

§6.3 AnalyseTabel 18 analyse van marketingresultaten


nee 20 36,4 36,4 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 19 analyse van marketingresultaten * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

analyse vanmarketingresultaten

ja Count 24 11 35




Tabel 20 onderzoek naar klanttevredenheidFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 31 56,4 57,4 57,4nee 23 41,8 42,6 100,0


Total 55 100,0

Tabel 21 onderzoek naar klanttevredenheid * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

onderzoek naarklanttevredenheid

ja Count 15 16 31




Tabel 22 onderzoek naar nieuwe markten/doelgroepenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 24 43,6 44,4 44,4nee 30 54,5 55,6 100,0

Totaal 54 98,2 100,0Missing Onbekend 1 1,8Missing Onbekend 1 1,8



98

Tabel 23 onderzoek naar concurrentieFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 13 23,6 24,1 24,1nee 41 74,5 75,9 100,0

Total 54 98,2 100,0Missing Onbekend 1 1,8

Totaal 55 100,0


99

§6.4 ImplementatieTabel 24 afstemmen communicatie op doelgroep

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid ja altijd 18 32,7 32,7 32,7

ja meestal 27 49,1 49,1 81,8soms wel, soms niet 6 10,9 10,9 92,7

nee meestal niet 4 7,3 7,3 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 25 afstemmen product op doelgroepFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja altijd 10 18,2 18,2 18,2ja meestal 16 29,1 29,1 47,3

soms wel, soms niet 18 32,7 32,7 80,0nee meestal niet 11 20,0 20,0 100,0

Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 26 afstemmen product op doelgroep * Bezoekersaantallen hercodeerdBezoekersaantallen hercodeerd Totaal

< 9000 9000 -15000

15000 -50000

50000 -80000

> 80000

afstemmenproduct opdoelgroep

ja altijd Count 4 2 1 2 9

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

40,0% 22,2% 9,1% 22,2% 18,8%

ja meestal Count 1 4 4 2 4 15% within

Bezoekersaantallen

hercodeerd

10,0% 44,4% 36,4% 22,2% 44,4% 31,3%

soms wel,soms niet

Count 3 2 3 2 3 13

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

30,0% 22,2% 27,3% 22,2% 33,3% 27,1%

neemeestal

niet

Count 2 1 3 3 2 11

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

20,0% 11,1% 27,3% 33,3% 22,2% 22,9%

Totaal Count 10 9 11 9 9 48% within

Bezoekersaantallen

hercodeerd

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 48Missing 7


100

X² = 8,955 df = 12 p = 0,70720 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,69.

Tabel 27 afstemmen distributie op doelgroepFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 2 3,6 3,7 100,0Totaal 54 98,2 100,0

Missing Onbekend 1 1,8Totaal 55 100,0

Tabel 28 afstemmen prijs op doelgroepFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



Total 54 98,2 100,0Missing Onbekend 1 1,8

Totaal 55 100,0


101

X Waardes spiderplot marketing

Analyse8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analysesverricht ten aanzien van:Klanttevredenheid Ja

Nee40

Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) JaNee

40

Concurrentie JaNee

40

De resultaten van marketingacties JaNee

40

Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)Strategie5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd Ja

Nee40

6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden demarketingdoelstellingen geherformuleerd

JaNee

30

7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan JaNee

40

9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen JaNee

40

10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn heldergeformuleerd

JaNee

30

11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheidtussen bestaande en nieuwe klanten

JaNee

30

Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er eenvraag niet ingevuld is)Implementatie12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepenProduct Ja, altijd

Ja, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Communicatie Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Distributie Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Prijs Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)


102

XI Tabellen SPSS Hoofdstuk 7

§7.1 OrganisatieTabel 1 medewerkers bewust van belang duurzame relatie

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid mee oneens 2 3,6 3,9 3,9

beetje mee oneens 2 3,6 3,9 7,8noch mee oneens noch mee

eens7 12,7 13,7 21,6

beetje mee eens 16 29,1 31,4 52,9mee eens 24 43,6 47,1 100,0


Totaal 55 100,0


103

Tabel 2 medewerkers bewust van belang duurzame relatie * Aantal medewerkers organisatiehercodeerd

Aantal medewerkers organisatie hercodeerd Totaal< 2,45 2,45 - 6 6 - 11 11 - 20 > 20

medewerkersbewust van

belang duurzamerelatie

meeoneens

Count 1 1 2

% within Aantalmedewerkers

organisatiehercodeerd

12,5% 16,7% 5,1%

beetjemee

oneens

Count 2 2



25,0% 5,1%

noch meeoneens

noch meeeens

Count 3 3



37,5% 7,7%

beetjemee eens

Count 2 2 4 2 5 15



25,0% 25,0% 44,4% 25,0% 83,3% 38,5%

mee eens Count 6 3 5 3 17% within Aantal

medewerkersorganisatiehercodeerd

75,0% 37,5% 55,6% 37,5% 43,6%

Totaal Count 8 8 9 8 6 39% within Aantal


100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



104

Tabel 3 personeel werkt aan verbreding en verdieping relatieFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid mee oneens 3 5,5 5,6 5,6beetje mee oneens 5 9,1 9,3 14,8

noch mee oneens noch meeeens

10 18,2 18,5 33,3



Total 55 100,0

Tabel 4 personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie * Aantal medewerkers organisatiehercodeerd


personeel werktaan verbreding enverdieping relatie

mee oneens Count 2 1 3



22,2% 16,7% 7,5%

beetje meeoneens

Count 2 2 4



22,2% 22,2% 10,0%

noch meeoneens noch

mee eens

Count 3 2 2 7



37,5% 22,2% 33,3% 17,5%

beetje meeeens

Count 2 2 4 2 1 11



25,0% 25,0% 44,4% 22,2% 16,7% 27,5%

mee eens Count 6 3 1 3 2 15% within Aantal


75,0% 37,5% 11,1% 33,3% 33,3% 37,5%

Totaal Count 8 8 9 9 6 40Totaal Count 8 8 9 9 6 40



100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Valid 40


105

Missing 15X² = 21,879 df = 16 p = 0,14725 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,45.


106

Tabel 5 personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheidFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid mee oneens 5 9,1 9,4 9,4noch mee oneens noch mee eens 6 10,9 11,3 20,8



Totaal 55 100,0

Tabel 6 personeelsbeoordeling front-office klantgerichtheid * Aantal medewerkers organisatiehercodeerd


Personeelsbeoordelingfront-office

klantgerichtheid




33,3% 16,7% 10,0%

noch meeoneens

noch meeeens

Count 1 1 1 1 1 5



12,5% 12,5% 11,1% 11,1% 16,7% 12,5%

beetje meeeens

Count 3 1 3 1 8



37,5% 12,5% 33,3% 16,7% 20,0%



50,0% 75,0% 55,6% 55,6% 50,0% 57,5%



100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



107

Tabel 7 tussen marketing en front-office goede samenwerkingFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


noch mee oneens noch mee eens 5 9,1 9,4 20,8beetje mee eens 14 25,5 26,4 47,2

mee eens 28 50,9 52,8 100,0Totaal 53 96,4 100,0


Tabel 8 tussen marketing en front-office goede samenwerking * Aantal medewerkersorganisatie hercodeerd


tussenmarketing en

front-officegoede

samenwerking




22,2% 16,7% 7,5%

beetje meeoneens

Count 1 1



11,1% 2,5%

noch meeoneens noch

mee eens

Count 2 2 4



25,0% 22,2% 10,0%

beetje meeeens

Count 1 1 4 2 3 11



12,5% 12,5% 44,4% 22,2% 50,0% 27,5%



87,5% 62,5% 33,3% 44,4% 33,3% 52,5%



100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Valdi 40Missing 15X² = 20,661 df = 16 p = 0,19225 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,15.


108

§7.2 Analytische CRMTabel 9 NAW-gegevens aanwezig

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid ja, van alle klanten 17 30,9 32,7 32,7

ja, van de meerderheid 24 43,6 46,2 78,8ja, van ongeveer de helft 5 9,1 9,6 88,5

ja, van de minderheid 3 5,5 5,8 94,2nee, niet aanwezig 3 5,5 5,8 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 10 telefoonnummer aanwezigFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja, van alle klanten 21 38,2 38,2 38,2ja, van de meerderheid 24 43,6 43,6 81,8

ja, van ongeveer de helft 5 9,1 9,1 90,9ja, van de minderheid 3 5,5 5,5 96,4

nee, niet aanwezig 2 3,6 3,6 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 11 e-mailadres aanwezigFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent




Tabel 12 aankoopgegevens aanwezigFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent





Tabel 13 persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezigFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee, niet aanwezig 14 25,5 26,9 100,0nee, niet aanwezig 14 25,5 26,9 100,0

Totaal 52 94,5 100,0Totaal 52 94,5 100,0

Missing Onbekend 3 5,5Missing Onbekend 3 5,5



109

Tabel 14 betalingsgegevens aanwezigFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee, niet aanwezig 8 14,5 14,8 100,0Total 54 98,2 100,0


Tabel 15 NAW-gegevens aanwezig * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

NAW-gegevensaanwezig

ja, van alle klanten Count 14 3 17

% within VSCD lidof niet

48,3% 13,0% 32,7%

ja, van demeerderheid

Count 15 9 24


51,7% 39,1% 46,2%

ja, van ongeveer dehelft

Count 5 5


21,7% 9,6%

ja, van deminderheid

Count 3 3


13,0% 5,8%

nee, niet aanwezig Count 3 3% within VSCD lid

of niet13,0% 5,8%

Totaal Count 29 23 52% within VSCD lid

of niet100,0% 100,0% 100,0%

Valid 52Missing 3

Tabel 16 gegevens opgeslagen in centrale databaseFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 42 76,4 76,4 76,4nee 13 23,6 23,6 100,0

Totaal 55 100,0 100,0


110

Tabel 17 gegevens opgeslagen in centrale database * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

gegevens opgeslagen incentrale database

ja Count 26 16 42




Tabel 18 gegevens op elk moment op te vragenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 38 69,1 69,1 69,1nee 17 30,9 30,9 100,0

Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 19 gegevens opgeslagen in centrale database * gegevens op elk moment op te vragengegevens opgeslagen in centrale

databaseTotaal

ja neegegevens op elk moment

op te vragenja Count 33 5 38

% within gegevensopgeslagen in centrale

database

78,6% 38,5% 69,1%

nee Count 9 8 17% within gegevens

opgeslagen in centraledatabase

21,4% 61,5% 30,9%

Totaal Count 42 13 55% within gegevens

opgeslagen in centraledatabase

100,0% 100,0% 100,0%


Tabel 20 gegevens worden onderhoudenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja altijd 18 32,7 32,7 32,7ja meestal 21 38,2 38,2 70,9soms wel,soms niet

9 16,4 16,4 87,3

neemeestal

niet

3 5,5 5,5 92,7

neemeestal

niet

3 5,5 5,5 92,7

nee nooit 4 7,3 7,3 100,0nee nooit 4 7,3 7,3 100,0


111

Totaal 55 100,0 100,0


112

Tabel 21 gegevens worden onderhouden * gegevens opgeslagen in centrale databasegegevens opgeslagen in

centrale databaseTotaal

ja neegegevens worden

onderhoudenja altijd Count 18 18

% within gegevensopgeslagen in

centrale database

42,9% 32,7%

ja meestal Count 18 3 21% within gegevens

opgeslagen incentrale database

42,9% 23,1% 38,2%

soms wel, soms niet Count 5 4 9% within gegevens


11,9% 30,8% 16,4%

nee meestal niet Count 3 3% within gegevens


23,1% 5,5%

nee nooit Count 1 3 4% within gegevens


2,4% 23,1% 7,3%

Totaal Count 42 13 55% within gegevens


100,0% 100,0% 100,0%



113

§7.3 Strategische CRMTabel 22 grootste deel marketingbudget aan direct communiceren


nee 15 27,3 27,3 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 23 inzicht in terugkerende klantenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 34 61,8 61,8 61,8nee 21 38,2 38,2 100,0

Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 24 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klantenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 34 61,8 63,0 63,0nee 20 36,4 37,0 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 25 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

bestaande klanten meeraandacht dan potentiële

klanten

ja Count 21 13 34





114

Tabel 26 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten * Bezoekersaantallenhercodeerd

Bezoekersaantallen hercodeerd Totaal< 9000 9000 - 15000 15000 -

5000050000 -

80000> 80000

bestaandeklanten meer

aandachtdan

potentiëleklanten

ja Count 5 5 9 6 7 32

% withinBezoekersaan

tallenhercodeerd

50,0% 62,5% 81,8% 66,7% 77,8% 68,1%

nee Count 5 3 2 3 2 15% within

Bezoekersaantallen

hercodeerd

50,0% 37,5% 18,2% 33,3% 22,2% 31,9%


Bezoekersaantallen

hercodeerd

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tabel 27 recentheid van boekingenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 27 49,1 50,0 50,0nee 27 49,1 50,0 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 28 aantal boekingenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 26 47,3 48,1 48,1nee 28 50,9 51,9 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 29 financiële waarde boekingenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 18 32,7 33,3 33,3nee 36 65,5 66,7 100,0




115

Tabel 30 demografische gegevensFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 32 58,2 59,3 59,3nee 22 40,0 40,7 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 31 voorkeuren/ interessegebieden van klantFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 41 74,5 74,5 74,5nee 14 25,5 25,5 100,0

Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 32 cross sellingFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 36 65,5 66,7 66,7nee 18 32,7 33,3 100,0


Total 55 100,0

Tabel 33 cross selling * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

cross selling ja Count 22 14 36% within VSCD lid of niet 75,9% 56,0% 66,7%

nee Count 7 11 18% within VSCD lid of niet 24,1% 44,0% 33,3%


Valid 54Missing 1X² = 2,383 df = 1 p = 0,1230 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 8,33.

Tabel 34 bedrijfsdoelstellingen lange termijn gerichtFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 30 54,5 55,6 55,6nee 24 43,6 44,4 100,0


Totaal 55 100,0


116

Tabel 35 bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

bedrijfsdoelstellingen langetermijn gericht

ja Count 17 13 30





117

§7.4 Operationele CRMTabel 36 communcatie afstemmen op behoefte klant

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid ja altijd 5 9,1 9,1 9,1

ja meestal 23 41,8 41,8 50,9soms wel, soms niet 19 34,5 34,5 85,5

nee meestal niet 7 12,7 12,7 98,2nee nooit 1 1,8 1,8 100,0

Totaal 55 100,0 100,0Valid 55Missing 0

Tabel 37 multi channelingFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 47 85,5 87,0 87,0nee 7 12,7 13,0 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 38 multi channeling * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

multi channeling ja Count 28 19 47% within VSCD lid of niet 100,0% 73,1% 87,0%

nee Count 7 7% within VSCD lid of niet 26,9% 13,0%



Tabel 39 24/7 bereikbaar zijnFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 50 90,9 90,9 90,9nee 5 9,1 9,1 100,0

Total 55 100,0 100,0

Tabel 40 e-mails binnen twee werkdagen beantwoordenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


soms wel, soms niet 5 9,1 9,1 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 41 klanten met hogere RFM betere contactmogelijkhedenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 9 16,4 17,6 17,6nee 42 76,4 82,4 100,0nee 42 76,4 82,4 100,0

Totaal 51 92,7 100,0Totaal 51 92,7 100,0



118

Totaal 55 100,0


119

Tabel 42 klanten met hogere RFM persoonlijke benaderingFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 15 27,3 27,8 27,8nee 39 70,9 72,2 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 43 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering * VSCD lid of nietVSCD lid of niet TotaalVSCD lid Niet- VSCD lid

klanten met hogere RFMpersoonlijke benadering

ja Count 9 6 15




Tabel 44 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering * Bezoekersaantallen hercodeerdBezoekersa

antallenhercodeerd

Totaal

< 9000 9000 -15000

15000 -50000

50000 -80000

> 80000

klanten methogere RFMpersoonlijkebenadering

ja Count 3 2 5 1 3 14

% withinBezoekersa

antallenhercodeerd

30,0% 22,2% 45,5% 11,1% 33,3% 29,2%

nee Count 7 7 6 8 6 34% within

Bezoekersaantallen

hercodeerd

70,0% 77,8% 54,5% 88,9% 66,7% 70,8%


Bezoekersaantallen

hercodeerd

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



120

Tabel 45 datum bijhouden wanneer klant contact opneemtFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 13 23,6 23,6 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 46 inhoud bijhouden wanneer de klant contact opneemtFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 13 23,6 23,6 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 47 com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemtFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 20 36,4 36,4 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 48 datum bijhouden wanneer wij contact leggenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 17 30,9 31,5 100,0Totaal 54 98,2 100,0


Tabel 49 inhoud bijhouden wanneer wij contact leggenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 17 30,9 31,5 100,0Totaal 54 98,2 100,0

Missing Onbekend 1 1,8Totaal 55 100,0Totaal 55 100,0


121

Tabel 50 com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


soms wel, soms niet 13 23,6 24,1 48,1nee, meestal niet 11 20,0 20,4 68,5

nee nooit 17 30,9 31,5 100,0Totaal 54 98,2 100,0


Tabel 51 product aanpassen aan behoeften klantgroepenFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent



nee nooit 3 5,5 5,5 100,0Totaal 55 100,0 100,0

Tabel 52 product aanpassen aan behoeften klantgroepen * positieve contactmomenten zondertransactie

positieve contactmomentenzonder transactie

Totaal

ja neeproduct aanpassen

aan behoeftenklantgroepen

ja altijd Count 2 2

% within positievecontactmomentenzonder transactie

4,0% 3,7%

ja meestal Count 19 2 21% within positievecontactmomentenzonder transactie

38,0% 50,0% 38,9%

soms wel, soms niet Count 17 17% within positievecontactmomentenzonder transactie

34,0% 31,5%

nee meestal niet Count 9 2 11% within positievecontactmomentenzonder transactie

18,0% 50,0% 20,4%

nee nooit Count 3 3% within positievecontactmomentenzonder transactie

6,0% 5,6%

Totaal Count 50 4 54% within positievecontactmomentenzonder transactie

100,0% 100,0% 100,0%

% within positievecontactmomentenzonder transactie

100,0% 100,0% 100,0%

Valid 54Missing 1X² = 3,759 df = 4 p = 0,440


122

7 cells (70,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,15.


123

Tabel 53 product aanpassen aan behoeften klantgroepen * Bezoekersaantallen hercodeerdBezoekersaantallen hercodeerd Totaal

< 9000 9000 -15000

15000 -50000

50000 -80000

> 80000

productaanpassen

aanbehoeften

klantgroepen

ja altijd Count 2 2

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

20,0% 4,2%

jameestal

Count 2 4 4 3 5 18

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

20,0% 44,4% 36,4% 33,3% 55,6% 37,5%

somswel,

soms niet

Count 2 3 6 3 1 15

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

20,0% 33,3% 54,5% 33,3% 11,1% 31,3%

neemeestal

niet

Count 3 2 1 2 2 10

% withinBezoekers

aantallenhercodeerd

30,0% 22,2% 9,1% 22,2% 22,2% 20,8%

nee nooit Count 1 1 1 3% within

Bezoekersaantallen

hercodeerd

10,0% 11,1% 11,1% 6,3%


Bezoekersaantallen

hercodeerd

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tabel 54 telefoonFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 52 94,5 100,0 100,0Valid ja 52 94,5 100,0 100,0




124

Tabel 55 eigen websiteFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 40 72,7 75,5 75,5nee 13 23,6 24,5 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 56 e-mailFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 43 78,2 81,1 81,1nee 10 18,2 18,9 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 57 schriftelijkFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 46 83,6 86,8 86,8nee 7 12,7 13,2 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 58 face-to-faceFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 44 80,0 84,6 84,6nee 8 14,5 15,4 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 59 intermediairFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 23 41,8 44,2 44,2nee 29 52,7 55,8 100,0


Totaal 55 100,0

Tabel 60 website van andere organisatieFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid ja 15 27,3 28,8 28,8nee 37 67,3 71,2 100,0


Totaal 55 100,0


125

§7.7 VergelijkingTabel 61 customer intimacy

Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentValid mee oneens 5 9,1 9,3 9,3

beetje mee oneens 11 20,0 20,4 29,6noch mee oneens noch mee

eens11 20,0 20,4 50,0



Totaal 55 100,0

Tabel 62 product leadershipFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


noch mee eens noch mee oneens 12 21,8 22,2 53,7beetje mee eens 18 32,7 33,3 87,0

mee eens 7 12,7 13,0 100,0Totaal 54 98,2 100,0


Tabel 63 operational excellenceFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


noch mee oneens noch mee eens 13 23,6 24,1 35,2beetje mee eens 21 38,2 38,9 74,1

mee eens 14 25,5 25,9 100,0Totaaal 54 98,2 100,0



126

XII Waardes spiderplot CRM

Analytische CRM13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig Ja, van alle klanten

Ja, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klantenJa, v/d meerderheidJa, van + helftJa, v/d minderheidNee, niet aanwezig

43210

14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in eenrelationele database opgeslagen

JaNee

40

15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, diecontact hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen

JaNee

40

16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden enzijn dus up-to-date

Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)Strategische CRM17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van hetmarketingbudget aan het direct communiceren met bestaande enpotentiële bezoekers

JaNee

40

18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers JaNee

40

19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogenegroepen op basis van recentheid van de transacties

JaNee

40

19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogenegroepen op basis van aantal transacties

JaNee

40

19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogenegroepen op basis van financiële waarde van de transacties

JaNee

40


127

19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogenegroepen op basis van demografische gegevens

JaNee

40

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogenegroepen op basis van voorkeuren/interessegebieden van de bezoekers

JaNee

40

20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring,krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers

JaNee

40

21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht.Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn

JaNee

40

22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extraander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product(cross-selling)

JaNee

40

Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)Operationele CRM16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wijde datum van het contact bij


21,510,50

16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wijde inhoud van het contact bij


21,510,50

16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wijhet communicatiekanaal bij


21,510,50

16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wijde datum van contact bij


21,510,50

16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wijde inhoud van het contact bij


21,510,50

16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wijhet communicatiekanaal bij


21,510,50

23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van debezoeker


43210

23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften vanonze klantgroepen


43210

24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectiefblijken, om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling)

JaNee

40

25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker Ja 4


128

en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat Nee 026. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de daginformatie in te winnen

JaNee

40

27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer enbetere contactmogelijkheden

JaNee

30

28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meerpersoonlijke benadering

JaNee

40

29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord Ja, altijdJa, meestalSoms wel, soms nietNee, meestal nietNee, nooit

43210

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via:- telefoon- eigen website- e-mail- schriftelijk (brief/fax)- face-to-face- intermediair- website van een andere organisatie

5 of meer x ja4 x ja3 x ja2 x ja1 of 0 x ja

43210

Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er eenvraag niet ingevuld is)Organisatie31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat eenduurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalenin een toename van de winst/omzet

54321

43210

31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van deklantrelatie

54321

43210

31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speeltde klantgerichtheid een rol

54321

43210

31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaateen goede samenwerking

54321

43210

Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)


129

Bronnenlijst

Bronnen met auteursnaam

• Baarda, D. & Goede, de M. (2001). Basisboek Methoden en Technieken: Handleidingvoor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv, 3e

druk• Baarda, D., M. de Goede & J. Teunissen (1995). Basisboek Kwalitatief onderzoek:

Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek.Houten: Educatieve Partners Nederland B.V.

• Beltman, R. (2004). CRM stadia scan (mini-onderzoek dat via de website www.icsb.nlloopt)

• Bethlehem, J. & Kersten, H. (1986). Statistische onderzoekingen; werken met non-resons. Voorburg: Centraal Bureau voor de Statistiek

• Breugel, van T. & Munckhof, van den F. (2003): EB60 Keuze, aanschaf enimplementatie van ERP-pakketten. Eindhoven: interne uitgave Fontys Hogeschool

• Deinum, D. (2001). Succesvolle CRM? Klimaatbeheersing. Tijdschrift voor Marketing,nr 12, 2001, blz 22-24

• Duijser, E. (2002). Rapport Marktbeschrijving Podiumkunsten: Onderzoek onder deNederlandse bevolking. www.vscd.nl/publications/rapport%20nipo.pdf

• Gaag, A. van der (2002). Klanten: ongelijke behandeling gewenst. Adfo Direct, nr 13,2002, blz 16-17

• Gransjean F. (2002). Een goede bedrijfsstrategie leidt tot goede CRM. CustomerBase, nr 1, 2002, blz 18-19

• Greenemeier, L. (2000). EDS Pushes Into CRM Market. www.techweb.com/wire/story• Haan, J. de, A. van den Broek, F. Huysmans, K. Breedveld (2003).

Tijdverschijnselen: impressies van de vrije tijd.www.scp.nl/boeken/speciaal/spec21/nl/acrobat/tijdverschijnselen.pdf

• Hendriksma, M. (2004). Werkgroep wil subsidie voor cabaret. Eindhovens Dagblad,22 januari 2004, blz 6

• Khera, M. (2000). Customer Relationship Management - Beyond the "buzz"http://crm.ittoolbox.com

• Koster, Y. de (2004). Nog meer klappen in cultuursector Eindhoven: Ookbestaansrecht ‘basisinstellingen’ onder vuur. Eindhovens Dagblad 11 maart 2004, blz1

• Kuijlen, T. (2002). Leidend voor CRM is relatiemarketing. Adfo Direct, nr 6, 2002, blz14

• Meier, U. & Mandemakers, M. (2002). Kwalitatief marktonderzoek; op zoek naarvoorkeuren en oordelen. Groningen: Wolters-Noordhoff bv

• Mergen, N. & Peelen, E. (2003). Klantendata: de resources van de 21ste eeuw.Customer Base Jaarboek, 2003, blz 12-15

• Nagel, I. (2002). Paplepel of lessenaar? Een vroege start bevordert laterecultuurdeelname. Broekmancahier, nr 54, 2002, blz 398 - 406

• Neer, L. Van (2004). ’t Speelhuis schrapt uitvoeringen; schouwburgen in zwaar weer.Eindhovens Dagblad, 14 april 2004, blz 13

• Peelen, E. (2003). Customer Relationship Management. Benelux: Pearson Education• Peelen, E., M. Merkx & R. Beltman (2004). Marketing aan de Maas; Masterclass My

CRM (handouts presentatie over CRM Stadia 19-3-2004)• Puffelen, F. Van (1982). Marketing in de culturele sector: Onderzoek naar

toepassingsmogelijkheden en organisatie van marketing in de culturele sector meteen speciale uitwerking voor de sectoren musea en toneel. Rijswijk: Ministerie vanCultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk


130

• Putter, T. (2001). Analytische CRM raakt de gehele organisatie. Customer Base, nr 6,2001, blz 10-12

• Putter. T. (2003). Zeven marketingwaarheden voor de 21ste eeuwwww.marketeer.nl/rubrieken/crm/putter_teun/000427.html

• Randeraat, B. van (1999). Techniek & Theater. CMN, 8e jaargang, 1999, blz 2• Rine, R. (2002). De hersens van een CRM-systeem. Customer Base, nr 4, 2002, blz

10-12• Rooy, de P. & E. de Vries (2003). Zinvolle toepassing CRM in de cultuursector.

MMNieuws, nr 7, 2003, blz 21• Ruyter, K. de & Scholl, N. (2001). Kwalitatief marktonderzoek: Theorie en

praktijkcases. Utrecht: Uitgeverij Lemma B.V., 1e druk, 3e oplage• Scheers, D. (2002). Tevreden medewerkers cruciaal in CRM. Customer Base, nr 1,

2002, blz 42 - 44• Schijns, J. (2000). Relatiemarketing. www.managementboek.nl• Schijns, J. (2002). Bied meer kanalen aan, want wens van klant verandert per

moment. Adfo Direct, nr 11, 2002, blz 32-33• Scholman, T (1999). CRM heeft grote consequenties voor bedrijfsproces.

Computable, nr 35, 1999, blz 51• Spruijt, A. (2002). Customer Relationship Management: CRM kun je niet kopen.

Management & Informatie, nr 3, 2002, blz 39-47• Tesselaar, S. (1996). Theatermarketing; met cases uit Proeftuinen. Delft: Uitgeverij

Eburon• Verdoodt, I. (2004) http://www.jahsonic.com/IveVerdoodt.html• Verhage, B. (2001). Grondslagen van de marketing. Groningen: Wolters-Noordhoff

bv, 5e druk• Verhoeven (1999). Jaarcijfers VSCD theaters 1997. Amsterdam: interne uitgave

VSCD• Vries, de E. (2003). Customer Relationship Management: Een eerste oriëntatie voor

theater- en congrescentrum De Tamboer. Internationale Hogeschool Breda,Afstudeerscriptie, 2003

• Waalwijk, H. (2002a). Consument begrijpen met analytische CRM. Adfo Direct, nr 4,2002, blz 18-19

• Waalwijk, H. (2002b). CRM begint op achterkant sigarendoos. Adfo Direct, nr 6, 2002,blz 17

• Weelink, M. (1998). Theater de Kolk; Publieksonderzoek. Nationale Hogeschool voorToerisme en Verkeer, Eindexamenscriptie, 1998

• Zwan, M. van der (2002). Begrip in Customer Relationship Management.Heerhugowaard: F&G Publishing, 1e druk

Bronnen zonder auteursnaam

• CRMBegrippen (2003). www.crmbegrippen.nl• Cultuurnota 2001/2004.

www.cultuurnet.nl/cultuurnota/nota0508/pdf/theater_4_april.pdf• Eindhovens Dagblad, 7 januari 2004. Meer bezoekers Stadsschouwburg. blz 13• Eindhovens Dagblad, 13 januari 2004. Annuleringen zijn zuur voor ’t Speelhuis. blz

11• Eindhovens Dagblad, 14 januari 2004. Bouw schouwburg begint eind april. blz 17• Eindhovens Dagblad, 10 februari 2004. Muziekcentrum bouwt grand-café met

podium. www.eindhovensdagblad.nl• Eindhovens Dagblad, 11 maart 2004. Bom; Commentaar. blz 3• Helderinzicht (2003). www.helderinzicht.nl


131

• Icsb (2004) www.icsb.nl• Imagineering; If you van dream it you can do it (2001). NHTV Blokboek, blz 85• ITEM (2003). www.itemconsultants.nl/customer32.html• Ittoolbox (2003). CRM Overview. www.ittoolbox.com/help.crmoverview.asp• Kwaliteit in bedrijf (2001). Ziet u uw klant als prooi? Of als een waardevolle relatie?,

17e jaargang, nr 4, 2001, blz 30-33• Kwaliteit in bedrijf (2002). Het blijft tobben met CRM., 18e jaargang, nr 8, 2002,

blz 24 – 27• Marketing Planning Centre Nederland (1999). Doelgroepenmarketing in de cultuur-

en vrijetijdsmarkt: Een verkennend onderzoek onder 28 culturele organisaties inNederland, Den Haag

• Marketing, Sales en Management Automatisering (2003).www.msmsupport.nl/index.asp

• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 7, 2003. Toename theater- en conertbezoek. blz 2• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 8, 2003. Hoge kosten voor culturele sector. blz 10• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 10, 2003. CBS: niet te ontkomen aan vergrijzing. blz 3• NRIT Actueel, 12e jaargang nr 11, 2003. Uitgaan duurste uitstapje. blz 1• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 13, 2003a . Te weinig ontspanning voor Nederlanders.

blz 2• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 13, 2003b . Lagere groei Nederlandse economie. blz

2• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003a . 2003: geen economische groei. blz 3• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003b . De grijze golf. blz 3• NRIT Actueel, 12e jaargang, nr 14, 2003c . Sterke groei boekingen via internet. blz 3• Perfect for People (2003). www.perfectforpeople.nl/cr.html• SGBO Onderzoeks- en Adviesbureau van de Vereniging van Nederlandse

Gemeenten (1996). Schouwburgen voor het voetlicht: De positie van de bij de VSCDaangesloten schouwburgen. Den Haag: VNG

• Sp!ts, 11 maart 2004. Theater Fabriek is gat in de markt. blz 9• Survey system www.surveysystem.com• Theater Netwerk Nederland (1994). De vergeten theaterbezoeker; of het publiek is

ook maar een mens. Amsterdam: Drukkerij Rob Stolk• Theaterpagina www.theater.pagina.nl• Theaters 2001 Cijfers en kengetallen

www.vscd.nl/publications/Binnenwerk%20Theaters%202001.pdf• The Customer Care Company (2003) www.tc3.com/crm• Trendrapport 1999/2000. NRIT, Nederlands Research Instituut voor Recreatie en

Toerisme. Roosendaal: Altorffer Drukkerijen• Van Dale (2004) www.vandale.nl• VSCD (2004). www.vscd.nl

Geraadpleegde bronnen

• Bethlehem, J. (1999). Steekproeven: een eerste kennismaking. Voorburg: CentraalBureau voor de Statistiek

• Customer Management Zone; Strategy and Leadership, 2-4-2004 British AirwaysCRM Case Study.

• Hogeweg, R. (1997). Een goed rapport; aanwijzingen voor de uiterlijke verzorging vanrapporten, scripties en verslagen. Zutphen: Uitgeverij Thieme

• www.boekman.nl• www.cbs.nl


132

• www.crm.pagina.nl• www.mmnieuws.nl• www.scp.nl• www.stichting.tk• www.theatermaker.nl• www.theater-zalen.pagina.nl• www.tin.nl• Jaarverslag VSCD 2002

www.vscd.nl/publications/jaarverslag%202002%20definitief.doc• www.zichtlijnen.nl

CRM in de theatherwereld - brochures.nhtv.nlbrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in...

Documents

Transcript of CRM in de theatherwereld - brochures.nhtv.nlbrochures.nhtv.nl/scriptiebank/documenten/crm in...