Анатолий Савин и Сергей ПотаповКиев, 18-19 июня 2016

Зачем нужен менеджер проекта?

Зачем нужен менеджер проекта?

Фокусировка усилий команды на

максимально быстром достижении

согласованных результатов

проектов с учетом ожиданий

заинтересованных сторон

Где искать стейкхолдеров?

ПР

ОД

УК

Т

КЛИЕНТ

ПользовательКлиент клиентаРуководствоИнтеграцияВендор(ы)ПодрядчикАрхитекторЖизненный Цикл

ОргСтруктураКлиенту нужен продуктСпонсорСоседние Бизнес-ЮнитыПараллельные инициативыВнешняя ситуацияРП Клиента/БезопасностьГеография

Конкуренты, Самый Опасный Конкурент,Команда проекта, ТехПоддержка и АдминыСпонсор, юристы, финансисты, логисты

Что делать со стейкхолдерами?

Что делать со стейкхолдерами?

Для чего мы делаем проекты?

В основе всего лежит Успех нашего Клиента!

Выявить критерии Успеха сразу очень сложно:

Представьте, что после успешного завершения проекта, организована потрясающая вечеринка. Ваш абсолютно счастливый Клиент подходит к вам, чтобы поблагодарить за прекрасную работу и говорит…

Успех не может быть универсальным:

- Первые на рынке, ко Дню Рождения Босса, раньше конкурента, до начала следующего этапа Программы, минимальная стоимость, прохождение аудита, лучшее на рынке решение, уникальная разработка, счастливые клиенты, классная статья в прессе, перевод в главный офис…

Успех – решение проблемы!

Какую проблему хочет решить ваш Клиент?

1. Это проблема или симптом?

2. Что является причиной (детализация)?

3. Какие цифры это подтверждают?

4. А какие цифры покажут, что проблема решена?

5. Наш проект действительно решает эту Проблему?

ЦЕЛЬ – решить конкретную Проблему!!!

Почему это важно?

Вы можете не знать точно, как вы будете решать проблему Клиента.

Вы обязаны знать, что именно вы решаете!

Цель через достижение результатов!

Достигнув сумму результатов, достигнем Цели.

Увеличить продажи, запустив CRM-систему.

1. Адаптировать ПО под Клиента

2. Оптимизировать процесс продаж

3. Закупить оборудование

4. Интегрировать оборудование в существующую инфраструктуру

5. Передать новую систему на поддержку

6. Обучить пользователей

7. Синхронизироваться с запуском маркетинговой компании

Чего хотят другие стейкхолдеры?

Objective, Deliverables, Success Criteria

ПРОБЛЕМА

ЦЕЛЬ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КРИТЕРИИУСПЕХА

Результаты получаем, выполняя задачи проекта.Критерии успеха убеждают нас, что все правильно!

А как мы достигнем результатов?

Что необходимо последнее, чтобы получить результат?

А перед этим?

Строим Сетевую Диаграмму с конца!

Проект – это…

Ограниченные во времени усилия по достижению уникального результата

Успех для Клиента

Вовремя и в рамках

бюджета

Команда довольна

Расписание T

РЕСУРСЫ

Особенности проектов

Уникальный результат

Неопределенность

Продолжительность (месяцы…)

Ограничения (V, T, $, Res, Q, Risk)

Разнообразные ресурсы

Успешны ли наши проекты?

Уровень неопределенности проектов высок

Нагрузка и потребность в ресурсах высоки и часто меняются

Изменения содержания без адекватной переоценки сроков

Ключевой ресурс недоступен, когда нужен

Нет процесса точного определения сроков завершения проекта

Ежедневные конфликты приоритетов задач

Задачи выполняются намного раньше запланированного

Сотрудники часто прерывают задачу и берут более важную

Объем переделок необоснованно высок

Мы регулярно сдвигаем срок, обещанный клиенту

Ключевая необходимая информация недоступна, когда нужна

Можем ли мы знать заранее?Очевидно — прямая связь между причиной и следствием. Можно точно предсказать результат.

Усложненно — связь между причиной и следствием требует анализа или эксперта.

Сложно — связь между причиной и следствием невозможно предсказать, а только испытать.

Хаотично — связь между причиной и следствием за пределами системы. Ничего не узнаем, пока не сделаем.

Больше деталей в планировании

Сколько задач в вашем проектном плане?Какая точность планирования требуется?Какая длительность задач имеет смысл?

Запас по времени

Хороший специалист

Точно определяет

сроки

Быстро выполняет

работу

Закладывает запас на

непредвиденное

Не закладывает запас

Запас по времени. Оценка

время

вероятностьнакопительная

50%

Tmin Tavg Tsur

90%

Запас по времени. Почему?

Меня будут отрывать на другие важные задачи

Мне чего-то не хватит, и я буду ожидать нужное

Я хороший работник и точно оцениваю сроки

Всегда случается что-то непредвиденное

Менеджер все равно будет «срезать» мои сроки

Меня накажут за срыв сроков

Предыдущий этап завершится с задержкой

Заказчик передумает и я буду исправлять результат

Я с такой задачей раньше не сталкивался

Нужные мне ресурсы будут недоступны

Запас в оргструктуре.

Реальное времяна завершение

задачи

Буфер

Время

Девелопер Тим-лид менеджер

Запас по времени. Результаты

В каждой задаче огромный запас по времени.

Но мы его не видим, не измеряем, не управляем

И не используем (задачи завершаются раньше???)

• Студенческий синдром

• Полирование яблока

• Избегание проблем

• ИБД – имитация бурной деятельности

• Законы Мерфи

Запас в реальных проектах

Дедлайны по задачам (вехи) не позволяютутилизировать положительные отклонения в длительности задач.

Система управления проектом должна измениться

20 дней 20 дней 20 дней 20 дней 20 дней

10 6 10 10 105 20 4

5 14 10 -10

!!!

План

Факт

Откуда управление по вехам?

Классический проджект-менеджмент развивался в Штатах на управлении железными дорогами (19 век)

Гантт – постройка кораблей в Первую Мировую войну

Инструментарий – гонка вооружений

ССРМ. Основные принципы

20 дней 20 дней 20 дней 20 дней 20 дней

10 6 10 10 105 20 4

5 14 10 -10

!!!

План

Факт

10 10 10 10 10 25 дней выгода

10 6 10 10 105 20 4

План

Факт

Проблемы критического пути

25 дней 25 дней

25 дней 25 дней 25 дней15 дней

сегодня

Проект 1

Проект 2 Х дней

Y дней

Содержание задач одинаково.

Выполнить их может только один человек.

Задачу из какого проекта выбрать?

Критическая цепь

10 15

15

сегодня

Проект 1

Проект 2 Х дней

Y дней

Содержание задач одинаково.

Выполнить их может только один человек.

Задачу из какого проекта выбрать?

25 дней

буфер

15 30 дней буфер1515

CCPM. Приоритеты задач

Основной индикатор приоритета задачи – BPI

(Buffer Protection Index, Индекс защиты буфера)

BPI = остаток буфера / остаток критической цепи

Остаток критической цепи

Остаток буфера BPI

ПРОЕКТ 110 + 15 = 25 дней

25 дней 25/25 = 1

ПРОЕКТ 2 15 + 15 + 15 + 15 =

60 дней30 дней 30/60 = 0.5

ССРМ. Состояние проекта

ССРМ. Портфель проектов

Задача в проекте

Атом проектной работы

Выполнение действий по трансформации объекта

Ход проекта зависит от выполнения задач

Может выполнятся несколькими людьми

Требует особых навыков/знаний

Критерии завершения – результат

Обычно требует информации, инструментов, процедур

ДЕЙСТВИЕ Результат

Чек-лист

Политики,процедуры, стандарты

Навыки Инструменты

Объект

Условия старта

Инфо

% Завершения

Демонстрирует наше состояние относительно плана

Демонстрирует количество затраченых усилий

«Задача выполнена на 64%» ???

1. Работник кладет стену из кирпича и прошло 3 дня.

2. Из двух запланированных недель, программист уже 6-й день трудится над созданием нового функционала в новой программе.

% Завершения. Хитрости

0% - стартовали работы

25% - получен драфт (прототип)

50% - результат согласован внутри исполнителя

75% - результат согласован с клиентом

100% - результат внесен в документацию проекта

Когда задача будет выполнена???

Как это обычно бывает

Нужно разработать техническую документацию для

монтажа новой модели автоматической сушилки.

Наш специалист делал что-то подобное три года

назад, на другой технологии за 15 дней.

Поставщики делали что-то подобное год назад для

другой модели сушилки на другом объекте за 5 дней.

«Заказчик» торопит завершить все быстрее к сезону.

% Завершения в действии

25% 45% 60% 75% 80%

Когда задача будет выполнена???

Сколько тебе осталось? И как тебе помочь?

7 дней 7 дней 6 дней 4 дня 5 дней

Мультизадачность

Нед 1 Нед 2 Нед 3 Нед 4 Нед 5 Нед 6 Нед 7 Нед 8 Нед 9 Н 10 Н 11 Н 12 Н 13 Н 14 Н 15 Н 16 Н 17

A

A

A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

B

B

B

C

C

C

C

C

C

A

A

A

B

B

B

C

C

C

быстрее на 8 недель

быстрее на 6 недель

быстрее на 4 недели

A B CДополнительный проект

«Стоимость» мультизадачности

Потеря фокусировки / больше ошибок / переделки

Большое количество нерешенных проблем / ожиданий

Процессы не работают!

Разрушается плавность потока работы

Увеличивается количество необходимых отчетов и совещаний

Неравномерная загрузка ресурсов (часто внеурочная работа)

Увеличение стоимости единицы продукции

Срывы сроков / выгорание сотрудников / неудовлетворенность

Множество мелких точек внимания менеджмента, потеря фокуса

Голубой свет

Полная комплектация

Как часто, выполняя важную задачу, вам чего-то не хватает?

Сколько времени вы тратите, чтобы это получить? (%)

Список “нужных” вещей достаточно стабилен и повторяется из проекта в проект (его можно и нужно развивать)

Собирайте все что нужно ДО проекта!

Собирайте все что нужно ДО задачи!!!

Большая часть списка на стороне Клиента

Если он требует “срочно начать проект”, начните его с задач по сбору необходимого от Клиента

Повышаем эффективность

Настоящее Будущее

Текущаяэффективность

Увеличеннаяэффективность

Мэрфи

Мэрфи

Переделки

Открытые проблемы

Нет координации

Многозадачность

Нет входной инфо

Другое…Восстановимое

Продуктивные усилия

Невосстановимые потери

Восстановимые потери

Повышаем скорость и надежность

1. Работа с неопределенностью:• Запас из каждой задачи в общий буфер проекта или питающей цепи

• Задачи должны иметь результат и осмысленную длительность

• Нет управлению по вехам (дедлайны важны для паровозов)

• «% завершения» или «сколько осталось и как помочь»?

2. Ускоряемся:• Работа в однозадачном режиме (STOP multitasking)

• Полная комплектация перед проектом и каждой задачей

• Быстрое решение проблем

3. Помним про ограничения:• Сварщик должен варить, а пожарник тушить!

С удовольствием расскажу больше…