Crear_Innovadores Cap1

CC 26505319ISBN 978-958-45-4059-1

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CREAR INNOVADORES

TONY

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TONY WAGNER

La formación de los jóvenes que cambiarán el mundo

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TONY WAGNER es experto en educación para la innovación en el Technology and Entrepreneurship

Center de Harvard. Fundó y dirigió el Change Leadership Group de la Facultad de Educación de esa misma universidad y ha sido consultor

en escuelas, instituciones de educación superior y fundaciones de todo el mundo en temas de

emprendimiento y juventud. Ha sido, así mismo, consejero de la Fundación Bill & Melinda Gates.

Fue profesor de secundaria y universitario, director de escuelas en Estados Unidos y autor de cinco

libros, entre los cuales se destaca The Global Achievement Gap.

Su página web en Internet es

www.tonywagner.com

ROBERT A. COMPTON desarrolló la página y los videos del sitio en Internet

www.creatinginnovators.com. Es productor de documentales sobre educación, innovación y

emprendimiento, tales como la serie “Two Million Minutes”, Win in China y The Finland Phenomenon.

Ha dedicado su vida al emprendimiento, ya sea como inversionista o como creador de

proyectos independientes. Su actividad puede seguirse en

www.2mminutes.com

Otros t ítulos publicados por Norma

Demanda. Crear lo que las personas desean antes de que sepan qué quieren

Adrian Slywotzky con Karl Weber

Resiliencia. Por qué las cosas vuelven a su lugarAndrew Zolli y Ann Marie Healy

Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras que cambiaron el mundo

Carmine Gallo

La clave es la servilletaDan Roam

Empresas grandiosas. Incertidumbre, caos y suerte: por qué algunas prosperan a pesar de todo

Jim Collins

Peter Drucker y el arte perdido de la gerenciaJoseph A. Maciariello y Karen Linkletter

Crecer. Una lección de liderazgo para toda la vida

Ken Blanchard y Mark Miller

¡Comience! Actúe, domine la incertidumbre e invente el futuro

Leonard A. Schlesinger, Charles F Kiefer, Paul B. Brown

Las pequeñas grandes cosas. 163 maneras para alcanzar la excelencia

Tom Peters

Innovación inversa. Crear en el extranjero, para triunfar en el mundo entero

Vijay Govindarajan y Chris Tremble

Diversión, trabajo en equipo, riesgo, empoderamiento y ex-travagancia, son algunas de las características que necesita la educación hoy en día para enfocar a los jóvenes hacia la inno-

vación. Para Tony Wagner, experto en pedagogía e innovación empre-sarial, si las escuelas, universidades y organizaciones privadas y públicas no cambian la forma en la que conciben la enseñanza y el aprendizaje, no podrán desarrollar propuestas creativas en sus estudiantes, ni en sus empleados. Según el autor, es hora de que las instituciones educati-vas y empresas entiendan que las nuevas generaciones son apasionadas por naturaleza y que allí radica un valioso potencial para desarrollar nuevos modelos de negocio, productos y servicios que beneficien a la sociedad. Los niños y adolescentes cuentan, entre otras ventajas, con más información que nunca, se comunican a través de redes sociales, se preocupan por el medio ambiente y por la sostenibilidad del planeta. Todo esto puede orientarse, a medida que crecen, hacia proyectos reali-zables, rentables y verdaderamente transformadores, siempre y cuando los jóvenes cuenten con ambientes donde puedan dar rienda suelta a sus pasiones, aprender a colaborar con los demás, y reciban motiva-ción constante para aprender de sus errores y no darse por vencidos. Este libro será, sin duda, inspirador para padres de familia, educadores, empresarios, gobiernos y todo aquel que crea que un mundo mejor todavía es posible.

Incluye vínculos a las entrevistas realizadas por el autor y que aparecen en la página www.creatinginnovators.com

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Contenido

Una nota sobre cómo utilizar este libro................................................. 11

Introducción ........................................................................................ 15

1. Una introducción a la innovación ..................................................... 23

2. Retrato del innovador adolescente .................................................... 59

3. Innovadores STEM ........................................................................... 91

4. Innovadores sociales ....................................................................... 137

5. Aprendizaje innovador ................................................................... 181

6. El futuro de la innovación .............................................................. 253

Epílogo: Carta a un joven innovador .................................................. 299

Epílogo, por Robert A. Compton ........................................................ 305

Agradecimientos ................................................................................. 309

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23

I

Una introducción a la innovación

¿Por qué la innovación es esencial para nuestro futuro?

Como país, los Estados Unidos se enfrenta a desafíos económicos y sociales entrelazados. Un número cada vez mayor de nuestros oficios de obreros e incluso de oficinistas bien remunerados ahora

se están realizando en otros países, que tienen una mano de obra cada vez más educada y mucho menos costosa. Desde la Gran Recesión del 2008, las tasas combinadas de desempleo y subempleo en los Estados Unidos se han mantenido obstinadamente altas —más del 16%, mientras escribo esto— y muchas personas han renunciado a buscar trabajo. Según los datos del 2010 de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el porcentaje de adultos estadounidenses que ahora trabajan ha bajado a 58,2%, el más bajo desde que las mujeres empezaron a entrar en el mercado laboral masiva-mente.1 Los jóvenes han sido especialmente afectados por esta recesión. En el 2010, el empleo entre los jóvenes adultos entre los dieciséis y los veinti-nueve años de edad fue del 55,3%, frente al 67,3% en el 2000. Es la cifra más baja desde el final de la Segunda Guerra Mundial.2

nuestro reto social va en paralelo con el económico. Debido a que tan-tos puestos de trabajo se están ejecutando en el exterior o se están automa-

1 Como lo cita el artículo de The Wall Street Journal del 27 de julio del 2011, “What’s Wrong With America’s Job Engine?”, por David Wessel, http://online.wsj.com/article/SB10001424053111904772304576468820582615858.html?mod=djemITP_h, consultado el 12 de sep-tiembre del 2011.

2 “Census: Recesion takes big toll on young adults”, por Hope Yen, Forbes.com, 22/9/2011, http:www.forbes.com/feeds/ap/2011/09/22/general-us-census-recession-apos-s-im-pact_8696311.html, consultado el 23 de septiembre del 2011.


24 Crear innovadores

tizando, las personas que alguna vez devengaron 30 dólares por hora en el taller ahora se consideran afortunadas si encuentran un trabajo de 7 dólares la hora barriendo el piso de Wal-Mart. De acuerdo con las investigaciones más recientes, el ingreso real promedio por hogar se ha reducido casi en un 11% en la última década.3 Con una clase media en proceso de desaparición, las desigualdades en los ingresos continuarán creciendo en los Estados Uni-dos. Más del 37% de las familias jóvenes —definidas como las compuestas por padres menores de treinta años de edad— viven en la pobreza, el nivel más alto de la historia, y son desproporcionadamente afroamericanos, his-panos y nativos americanos.4 El número total de estadounidenses que viven en la pobreza, tanto viejos como jóvenes, ahora constituye más del 15% de nuestra población, la mayor cifra en los cincuenta y dos años en que las estimaciones de pobreza han sido publicadas.5

Esta vez no es probable que otra guerra mundial salve nuestra econo-mía y que ponga de nuevo a la gente a trabajar, como lo hizo la de 1940. Tampoco un mayor gasto de los consumidores nos va a salvar, como lo ha hecho con las últimas recesiones. El crédito fácil que ha alimentado los gas-tos excesivos recientes de los Estados Unidos se ha ido, y aquellos que sí tie-nen trabajo tienen miedo de perderlos y por eso ahora ahorran, en lugar de gastar. La reducción del déficit es esencial, pero, por sí misma, es muy poco probable que reactive la economía. no podemos gastar o ahorrar nuestra manera de salir de este problema. necesitamos una respuesta diferente.

Durante los últimos cien años, el lugar de trabajo y la creación de ri-queza en los Estados Unidos han permitido la transición de la agricultura a la manufactura y a los servicios, con la innovación en un papel importante

3 Como se reportó el 9 de octubre del 2011 en el artículo de The New York Times, “Reces-sion Officially Over, U.S. Incomes Kept Falling” por Robert Pear, http://www.nytimes.com/2011/10/10/us/recession-officially-over-us-incomes-kept-falling.html?_r=1, consultado el 12 de octubre del 2011.

4 “2010 Data Show Surge in Poor Young Families”, por Sabrina Tavernies, The New York Times, 19 de septiembre del 2011, http://www.nytimes.com/2011/09/20/us/poor-young-families-soared-in-10-data-show.htm?_r=1&adxnnl=1&adxnnlx=1316815137-EOmd-k98v6pfzbGyIgDcrmg, consultado el 23 de septiembre del 2011.

5 Datos de la Oficina de Censos de los Estados Unidos, septiembre del 2011, informe “Inco-me, Poverty, and Health Insurance Coverage in the United States: 2010”, http://www.census.gov/prod/2011pubs/p60-239.pdf, consultado el 15 de septiembre del 2011.


251. Una introducción a la innovación

a lo largo de nuestra historia. Hoy en día, muchos se preocupan de que nuestra economía se haya vuelto demasiado dependiente del gasto del con-sumidor como motor del crecimiento económico y fuente de creación de empleo. Se compone de más del 70% de nuestra economía. Hasta la Gran Recesión, nuestra economía impulsada por el consumidor se vio grande-mente activada por la gente que gastaba dinero que no tenía para comprar cosas que quizá no necesitaba, mientras amenazaba al planeta en el proceso. Ahora parece que esta economía ya no es ni económica ni ambientalmente sostenible.

Lo que necesitamos con urgencia es un nuevo motor de crecimiento económico para el siglo xxI. La solución a nuestros problemas económicos y sociales es la misma: crear una economía viable y sostenible que genere buenos empleos sin contaminar el planeta. Y hay un acuerdo general sobre aquello en lo que la nueva economía debe basarse. Una palabra: innovación.

Los Estados Unidos tienen que convertirse en el país que produce más ideas para resolver más tipos de problemas que cualquier otro. Tenemos que lograr la delantera en el desarrollo de nuevas tecnologías que contribu-yan a hacer sostenible el planeta y costeables los servicios de de salud. Te-nemos que convertirnos en el país que crea los nuevos y mejores productos, procesos y servicios que otros países quieren y necesitan. Ya no podemos crear riqueza con base en fabricar y consumir más que el resto del mundo. Debemos innovar más que nuestros competidores económicos.

Sin embargo, este no es un libro de economía. Trata sobre cómo pode-mos desarrollar las capacidades de muchas más personas jóvenes para ser creativos y emprendedores. Este libro explora el nuevo reto de la crianza de los hijos, la enseñanza y la tutoría a los jóvenes para que se conviertan en los innovadores que nuestro país y nuestro planeta necesitan para prosperar en el siglo xxI.

En That Used to Be Us, Thomas Friedman y Michael Mandelbaum re-sumen nuestro desafío hoy:

En el futuro, estamos convencidos, el mundo estará cada vez más

dividido entre los países que se permiten tener una gran imagina-

ción, que alientan y ayudan a la imaginación y otros atributos de su

pueblo, y los países que se permiten tener una imaginación pobre,



que suprimen o, simplemente, no pueden desarrollar las capacida-

des creativas y habilidades para generar nuevas ideas, poner en mar-

cha nuevas industrias y nutrir los propios “atributos” de su pueblo.

Los Estados Unidos ha sido un país líder mundial en permitirse una

gran imaginación y ahora tiene que convertirse en una sociedad que

se permita tener una hiperimaginación. Esa es la única manera con

la que podemos contar con empresas que sean cada vez más produc-

tivas y con muchos trabajadores con empleos pagados con salarios

decentes.6

Friedman: la innovación imperactiva

Al explicar el liderazgo histórico en los Estados Unidos en el área de la innovación, los economistas se apresuran a listar factores como nuestras fuertes leyes de protección de patentes y derechos de autor, la disponibili-dad de capital de riesgo, una infraestructura moderna, la inversión pública en investigación y desarrollo, y una política de inmigración que tradicio-nalmente ha alentado a los individuos más talentosos del mundo a venir a aprender y a vivir en los Estados Unidos. Las universidades líderes de nuestra nación a veces también se mencionan, pero, como veremos, mu-chas de las prácticas y las estructuras de incentivos en nuestras mejores instituciones de investigación son en realidad parte del problema cuando se trata de desarrollar las capacidades de los jóvenes para ser innovadores.

6 Thomas Friedman y Michael Mandelbaum, That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back (nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), p. 138.



Y poco o nada se ha dicho acerca de las prácticas de crianza que cultivan innovadores en ciernes.

En realidad, solo una parte muy pequeña de nuestra población ha sido verdaderamente innovadora y, hasta ahora, eso fue todo lo que necesitába-mos para mantener nuestra ventaja económica. Pero nuestro liderazgo en innovación, y, por lo tanto, nuestra vitalidad económica, se está erosionan-do rápidamente. Otros países se están poniendo al día, y muy rápidamente. En el 2009, el 51% de las patentes de los Estados Unidos se adjudicaron a empresas no estadounidenses.7 Un informe reciente de la Information Technology and Innovation Foundation concluyó que “los Estados Unidos han hecho menos progresos que los cuarenta países/regiones (estudiadas) en el mejoramiento de la competitividad internacional y la capacidad de innovación en la última década”.8 En el ranking anual de las empresas más innovadoras de Bloomberg BusinessWeek del 2010, “Quince de las cincuen-ta principales son de Asia, frente a solo cinco en el 2006. De hecho, por primera vez desde que el ranking comenzó en el 2005, la mayoría de las empresas en las veinticinco principales se encuentran fuera de los Estados Unidos”.9 China ahora exige que todas las universidades del país enseñen habilidades empresariales, y las reformas actuales de la educación (prees-colar, básica y media) están destinadas a restar importancia a los exámenes estandarizados y a hacer más por la enseñanza de la creatividad. Así que si queremos seguir siendo competitivos a nivel mundial en el mundo de hoy, tenemos que producir más que unos pocos empresarios e innovadores. Tenemos que desarrollar la capacidad creativa y emprendedora de todos nuestros estudiantes.

7 Tomado de “Rising Above the Gathering Storm, Revisited: Rapidly Approaching Category 5”, informe elaborado por miembros del comité del “Rising Above the Gathering Storm” del 2005, preparado para los presidentes de las Academias nacionales de Ciencias e Ingeniería, y del Instituto de Medicina, http://www.nap.edu/catalog/12999.html, consultado el 3 de mayo del 2011.

8 “The Atlantic Century: Benchmarking EU and U.S. Innovation and Competitiveness”, The Information Technology and Information Foundation, 2009, http://www.itif.org/files/2009-atlantic-century.pdf, consultado el 15 de mayo del 2011.

9 Del artículo del 10 de abril del 2010 de Bloomberg/BusinessWeek: “The 50 Most Innovative Companies”, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_17/b4175034779697.htm, consultado el 14 de mayo del 2011.



En los últimos años, el número de discursos, artículos e informes acer-ca de la importancia de la innovación para nuestro futuro, el futuro de los países de todo el mundo y el futuro de nuestro planeta ha crecido de mane-ra exponencial. Y han provenido de individuos e instituciones de todas las tendencias políticas. A continuación se presentan algunos ejemplos:

• De acuerdo con un informe del Conference Board del 2008, “los emplea-

dores estadounidenses calificaron creatividad/innovación entre las cinco

habilidades que aumentarán en importancia en los próximos cinco años,

y estimular la innovación/creatividad y permitir el espíritu empresarial

es uno de los diez principales retos de los directores ejecutivos en los

Estados Unidos”.10

• En una encuesta mundial del 2010 realizada por McKinsey & Company,

el 84% de los ejecutivos dicen que la innovación es determinante o muy

importante para la estrategia de crecimiento de sus empresas.11

• Un informe del 2010 titulado “Rising Above the Gathering Storm Revi-

sited: Rapidly Approaching Category 5”, preparado para los presidentes

de las Academias nacionales de Ciencias e Ingeniería, y el Instituto de

Medicina, afirma que: “La posición competitiva de los Estados Unidos en

el mundo ahora se enfrenta a retos aun mayores, agravadas por la crisis

económica de los últimos años y por el avance rápido y persistente de la

educación en todo el mundo, el conocimiento, la innovación, la inversión

y la infraestructura industrial”. El informe hace un llamamiento “a un

diálogo nacional urgente para garantizar la competitividad en el futuro,

la capacidad de innovación, el dinamismo económico y la creación de

empleo en las primeras décadas de este siglo”.12

• En abril del 2011, el capitán Wayne Porter y el coronel Mark Mykleby,

quienes trabajaban como asistentes especiales estratégicos para el almi-

rante Mike Mullen, jefe del Estado Mayor Conjunto de la época, publi-

10 Tomado de “Ready to Innovate”, The Conference Board (nueva York, 2008).

11 Tomado del informe de McKinsey & Company “Innovation & Commercialization”, 2010, http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Innovation_and_commercializa-tion_2010_McKinsey_Global_Survey_results_2662, consultado el 7 de mayo del 2011.

12 Tomado de “Rising Above the Gathering Storm, Revisited”, op cit.



caron un artículo sobre el futuro de la seguridad de los Estados Unidos,

texto que obtuvo una atención considerable. Ellos argumentan que debe-

mos pasar de una política de contención a una de “sostenimiento”. Para

aumentar nuestra seguridad nacional, nuestra primera prioridad debe

ser “el capital intelectual y una infraestructura sostenible de los servicios

de educación, salud y sociales para velar por el desarrollo continuo y el

crecimiento de la juventud de los Estados Unidos… Estamos perdiendo

nuestro papel tradicional de dominio en innovación en tecnologías de

punta y ciencias”.13

• En su discurso del Estado de la Unión del 2011, el presidente Obama

fue muy claro sobre las prioridades más urgentes de los Estados Unidos:

“Este es el momento Sputnik de nuestra generación… Vamos a invertir

en investigación biomédica, tecnologías de la información y, sobre todo,

en tecnología de energía limpia, una inversión que fortalecerá nuestra

seguridad, protegerá nuestro planeta y creará un sinnúmero de nuevos

empleos para nuestra gente… En los Estados Unidos, la innovación no

solo cambia nuestras vidas; así es como nos ganamos la vida. Tenemos

que innovar, educar y construir más que el resto del mundo”.14

Quizá la encuesta más importante relacionada con la innovación la llevó a cabo General Electric en el 2011. Entrevistó a mil altos ejecutivos de empresas en doce países. Encontró que “el 95% de los encuestados cree que la innovación es la principal palanca para una economía nacional más competitiva y el 88% cree que la innovación es la mejor manera de crear empleos en su país”. Pero los hallazgos más sorprendentes fueron sobre los tipos de innovación que serán los más importantes, y las diferencias entre las innovaciones del pasado frente a lo que es probable que sean en el futuro.

13 Tomado de “A national Strategic narrative” por Mr. Y, http://www.wilsoncenter.org/events/docs/A%20national%20Strategic%20narrative.pdf, consultado el 4 de mayo del 2011. n. de la T.: “Mr. Y” es el seudónimo del capitán Wayne Porter y el coronel Mark Mykleby, reminiscencia del Artículo x que ayudó a impulsar el consenso estadounidense sobre la contención de la Unión Soviética desde 1940 hasta el colapso de esa nación varias décadas después.

14 http://abcnews.go.com/Politics/State_of_the_Union/state-of-the-union-2011-full-trans-cript/story?id=12759395, consultado el 13 de mayo del 2011.



Un notable 69% de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirma-ción: ‘La innovación hoy es más impulsada por la creatividad de las personas que

por la investigación de alto nivel científico’. Y el 77% estuvo de acuerdo con la afirmación de que ‘las grandes innovaciones del siglo xxI serán aquellas que

han ayudado a hacer frente a las necesidades humanas, más que las que han

creado la mayor ganancia…’ El 90% de los encuestados consideran que la innovación es la principal palanca de las economías nacionales verdes, el 85% están confiados en que la innovación mejorará la calidad ambiental, y el 58% manifestaron que las personas creativas en el equipo fue el principal factor en ayudar a las compañías a innovar”.15

Uno de los portavoces más convincentes sobre la innovación es el in-ternacionalmente renombrado inventor Dean Kamen. “La innovación es la única cosa que puede salvar a nuestro país —me dijo—. Las materias pri-mas hechas en otros lugares son mucho más baratas. Hoy en día, tenemos que crear propiedad intelectual con el fin de crear riqueza. Una píldora que cura el cáncer vale un millón de dólares la onza. El valor real se encuentra ahora en la creación de ideas expandibles, que no consumen recursos, que no son un juego de suma cero. Usted viene con una cura para el cáncer, yo vengo con una forma de crear energía sin contaminar. Cada uno de noso-tros comienza una idea valiosa, cada uno de nosotros ahora disfruta de la riqueza de dos ideas”.

Kamen: ¿qué motiva al espíritu humano?

15 Tomado de “GE Global Innovation Barometer 2011”, http://files.gereports.com/wp-con-tent/uploads/2011/01/GIB-results.pdf., consultado el 10 de mayo del 2011, cursivas añadi-das.



En medio de la creciente demanda por más personas innovadoras, los estudios nos dicen que la creatividad de nuestros niños está en declive. La portada de la revista Newsweek del 10 de julio del 2010 se titulaba “La crisis de la creatividad”, y el artículo correspondiente citó la investigación que documenta el deterioro de las capacidades creativas en los niños pequeños desde 1990. Según los autores, Po Bronson y Ashley Merryman:

Es demasiado pronto para determinar con certeza por qué las pun-

tuaciones estadounidenses en creatividad están disminuyendo. Un

posible culpable es el número de horas que ahora los niños pasan

frente a la televisión y los videojuegos en lugar de dedicarse a acti-

vidades creativas. Otra es la falta de desarrollo de la creatividad en

nuestras escuelas. En efecto, se deja a la suerte del sorteo quién se

hace creativo: no hay un esfuerzo concertado para fomentar la crea-

tividad de todos los niños.16

Los autores concluyen con una ominosa advertencia: “Mientras nues-tros resultados de creatividad disminuyen sin control, la estrategia nacional para la creatividad consiste en un poco más que rezar para que una musa griega pase por nuestras casas. Los problemas que enfrentamos ahora, y en el futuro, simplemente exigen que hagamos más que esperar que la inspi-ración irrumpa”.17

Los padres, maestros, mentores y empleadores, todos tenemos trabajo urgente que hacer.

¿Qué es la innovación?

La innovación es un tema muy candente en estos días, y muchos libros han sido y continúan siendo escritos sobre ella. El libro de John Kao, del 2007, Innovation Nation: How America Is Losing Its Innovation Edge, Why It Matters,

and How We Can Do to Get It Back, es ampliamente citado, así como dos

16 Tomado de “The Creativity Crisis”, http://www.newsweek.com/2010/07/10/the-creativi-ty-crisis.html, consultado e1 1º de mayo del 2011.

17 Ibíd.



libros recientes más: Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge From Small

Discoveries, por Peter Sims, y Where Good Ideas Come From: The Natural

History of Innovation, por Steven Johnson. Estos y otros autores ofrecen de-finiciones de innovación que han informado mi pensamiento. Sin embargo, para desarrollar una definición de innovación para este libro, me pareció más interesante descubrir cómo los altos ejecutivos, tanto del mundo con fines de lucro como del que no los tiene responden a la pregunta de qué es la innovación.

En una entrevista de The Wall Street Journal, Sir Andrew Likierman, decano de la London Business School, que ha inaugurado un nuevo Ins-tituto de Innovación y Emprendimiento, se le preguntó por su definición de la innovación y respondió: “Yo no lo defino técnicamente porque es lo que se llama un ‘vocablo especializado’. Se trata del proceso por el cual… cosas nuevas tienen lugar. Miro a la innovación como una aproximación. Sin embargo, [el instituto] usa la definición estándar, que es acerca de las formas novedosas y creativas para crear valor a través de nuevos productos y servicios, o nuevos modelos de negocio o nuevos procesos”.18

Rick Miller, presidente del Olin College of Engineering, ofrece esta perspectiva: “La innovación puede definirse como el proceso de tener ideas originales e ideas que tienen valor, y luego implementarlas a fin de que sean aceptadas y utilizadas por un número significativo de personas. Según esta definición, una innovación importante es la que ha tenido tanto éxito que poco después de su introducción pocas personas siquiera pueden recordar cómo era la vida antes de que la innovación se introdujera”.19

Ellen Bowman, quien recientemente se retiró de la Dirección de Re-laciones Externas de Procter and Gamble, me dijo en una entrevista re-ciente que su definición de innovación es simplemente: “Solución creativa de problemas”. “La resolución de problemas sin el elemento creativo no es realmente innovadora —me dijo—. Y la creatividad que no se aplica a los problemas del mundo real tampoco se puede considerar innovación.

18 Tomado del artículo “Dean in London Champions Innovation”, por Melissa Korn, publi-cado el 4 de mayo del 2011, http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704740604576301181974037002.html, consultado el 5 de mayo del 2011.

19 Tomado de “How Do You Recognize and Cultivate Potential Innovators?”, un artículo no publicado, escrito por Richard K. Miller en el Olin College el 9 de mayo del 2011.



La innovación es nuestra sangre vital en P&G, pero no solo la innovación por sí misma. Se trata de tomar necesidades reales y crear un puente a una solución”.

Brad Anderson, exdirector ejecutivo de Best Buy Corporation, está de acuerdo con Bowman: “no hay nadie que no necesite ser un solucionador creativo de problemas”, me dijo.

Tuve la oportunidad de visitar el campus de Apple y hablar con Joel Podolny, vicepresidente de recursos humanos de Apple y decano de Apple University. Joel obtuvo un doctorado en sociología de la Universidad de Harvard, y ha enseñado en las escuelas de negocios tanto de Harvard como Stanford. Antes de unirse a Apple en el 2008, fue decano de la Yale School of Management. Joel también habló sobre la importancia de la creación de valor: “Usted puede ser una empresa económica viable en curso, ya sea porque es muy bueno en la creación de valor o porque es realmente bueno para capturar el valor que otros crean. Tener éxito a través de la creación a menudo requiere de la innovación: encontrar la manera de armar y añadir valor a las cosas que no estaban allí antes”.

Joe Caruso, un ejecutivo retirado que ahora entrena jóvenes empresa-rios, me recordó que “la innovación no tiene que ser acerca de cómo crear el próximo iPad. Puede ser la manera de tratar a un cliente”.

Annmarie neal, directora de talentos y vicepresidente del Centro para el Liderazgo Colaborativo de Cisco, me dijo que los líderes de Cisco Sys-tems fomentan la innovación en dos ámbitos: “En el núcleo del negocio, se trata de ser mejor, más inteligente y más rápido con nuestros productos primarios y ofertas de servicios. Innovación al límite, por otro lado, se trata de nuevos modelos de negocio y nuevas estrategias de salida al mercado”.

Neal: innovación perturbadora



Los comentarios de Annmarie coinciden con lo que varias personas dijeron en las entrevistas: que hay esencialmente dos tipos muy diferentes de innovación, tanto en los ámbitos con fines de lucro como en los que no los tienen: escalonada o perturbadora. La innovación escalonada es la que mejora considerablemente los productos, procesos o servicios existentes. La innovación perturbadora, por otra parte, es la que crea un producto o servi-cio nuevo o fundamentalmente diferente, que altera los mercados existentes y desplaza tecnologías anteriormente dominantes.

El trabajo original de Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilem-

ma, describe la evolución de un gran número de innovaciones que irrum-pieron, desde los diminutos radios de transistores portátiles de Sony que llegaron a perturbar el mercado de la radio con tubos de vacío dominado por Motorola, hasta el mercado del minicomputador de DEC, que fue fi-nalmente canibalizado por el PC de la IBM. En los últimos años, Apple ha introducido al menos tres nuevos productos que han transformado radical-mente el mercado en sus respectivas categorías: el iPod, el iPhone y ahora el iPad. Las tiendas de Apple han transformado también el comercio al por menor de productos de alta tecnología. La capacidad constante de Apple para “perturbar” el mercado explica por qué goza de la reputación como la empresa más innovadora del mundo.

La innovación se produce en todos los aspectos del ser humano. Martin Luther King es un ejemplo sobresaliente de un innovador social “perturba-dor” que adaptó con éxito las estrategias pasivas de resistencia no violenta del Mahatma Gandhi al Movimiento de Derechos Civiles estadounidense, por el que fue premio nobel de la Paz en 1964. Más recientemente, en el 2006, Muhammad Yunus y el Grameen Bank fueron galardonados con el Premio nobel de la Paz por su trabajo para aliviar la pobreza mediante préstamos de microcrédito. De hecho, muchos de los destinatarios del Premio de la Paz han sido innovadores sociales que han cambiado el curso de la historia.

Los llamados “innovación social” y “emprendimiento social” son áreas de rápido interés creciente, especialmente entre los veinteañeros. La idea de Teach for America (TFA), una manera radicalmente nueva de atraer jóvenes con talento a la enseñanza en las escuelas de distritos con alta pobreza sur-gió de la tesis de pregrado de Wendy Kopp, en Princeton, en 1989. En el 2010, 46 000 personas aplicaron a TFA, incluyendo el 12% de todos los es-



tudiantes mayores en universidades de la llamada Ivy League. El número de solicitudes representó un aumento del 32% con respecto al año anterior.20 Y los exalumnos de Teach for America han llegado a crear, ellos mismos, im-portantes nuevas innovaciones sociales. Por ejemplo, en 1994, después de completar su compromiso con TFA, Dave Levin y Mike Feinberg fundaron el Knowledge Is Power Program (KIPP), que hoy es la mayor red de charter

schools en los Estados Unidos.21 KIPP ha recibido el reconocimiento interna-cional por educar a los estudiantes de minorías con desventajas económicas que de otro modo serían olvidados.

Dejando el problema de la educación a un lado por un momento, es obvio que en el futuro necesitamos ambas innovaciones: escalonadas y perturbadoras. Usando el consumo de combustibles fósiles como ejem-plo, tenemos que mejorar potencialmente productos de uso diario, como el aislamiento de edificios y ventanas para reducir considerablemente el con-sumo de energía. De hecho, para Rich Hassman, Director de Aplicaciones Corporativas, de Pella, el mejoramiento continuo es una pasión. “La inno-vación se presenta —me dijo— en averiguar el problema correcto que se debe resolver, la formulación de la pregunta correcta, y luego encontrar una mejor forma de resolver el problema. no se puede salir con una solución para el problema de hoy. nada permanece igual”.

Sin embargo, por importantes que sean, mejorar significativamente los productos, los servicios y los procesos no será suficiente para reducir radicalmente nuestra dependencia de los combustibles de carbono. Mejores ventanas sin duda van a ayudar, pero también vamos a necesitar nuevas

20 Ficha técnica de Teach for America, http://www.teachforamerica.org/newsroom/docu-ments/2010-11_Press_Kit_Updated_04.29.11.pdf, consultada el 13 de mayo del 2011.

21 n. de la T.: Los parámetros del national Center for the Study of Privatization in Educa-tion (del Teachers College de Columbia University) establecen que las charter schools son instituciones públicas respaldadas por fondos estatales. Sin embargo, tienen mayor libertad para aplicar sus propias reglas que las escuelas públicas tradicionales. Pueden contratar o despedir autónomamente al personal, diseñar su currículo y promover valores específicos. Una charter school debe negociar un contrato (charter), usualmente con un distrito escolar local o con un funcionario estatal designado expresamente para ello. Cada una de estas es-cuelas puede ser diferente, porque cada estado tiene normas educativas específicas, y puede ser única en enfoque o tipo de estudiantes que vincula. El contrato describe los objetivos de la escuela, cómo debe ser administrada, la cantidad de dinero público que recibe y el grado de libertad que se le otorga.



fuentes verdes de energía, como la solar y la eólica. Y es probable que vehí-culos completamente eléctricos constituyan una innovación necesaria y que perturbe. Los modelos de compartir la propiedad de los automóviles (como Zipcar) y el programa de traslados compartidos (como GoLoco) son ejem-plos de otros tipos de innovaciones económicas y sociales que están sur-giendo de la necesidad de reducir el consumo de combustible de carbono. (Usted conocerá a Robin Chase, el fundador de ambas compañías, y a su marido y su hija, en el capítulo 6 de este libro). Capital Bikeshare, un nuevo esfuerzo que pone bicicletas disponibles en más de cien paradas de metro en Washington, es solo otro ejemplo de una innovación social reciente.

La innovación, entonces, viene en muchas formas. En mis entrevistas con muchos de los innovadores entre los veinte y los treinta años de edad, me he sorprendido por la variedad y la imaginación de sus muchas innova-ciones. Su dominio y uso creativo de los nuevos medios de comunicación (Facebook, YouTube, Twitter) representan completamente nuevas formas de pensar acerca de la innovación, y de hecho de madurar y gerenciar revo-luciones, como hemos visto en la “Primavera árabe” del 2011.

¿Cuáles son las habilidades de los innovadores?

En mi último libro, The Global Achievement Gap, describí las nuevas habili-dades que todos los estudiantes necesitan ahora para las carreras, el apren-dizaje continuo y la ciudadanía en un mundo cada vez más plano.22 Las llamé “Las siete habilidades de supervivencia”. Ellas son:

1. El pensamiento crítico y la resolución de problemas

2. La colaboración a través de las redes y el liderazgo por influencia

3. La agilidad y la adaptabilidad

4. La iniciativa y el espíritu emprendedor

5. El acceso y el análisis de la información

22 The Global Achievement Gap: Why Even Our Best Schools Don’t Teach the New Survival Skills Our Children Need - And What We Can Do About It (nueva York: Basic Books, 2008).



6. La comunicación efectiva oral y escrita

7. La curiosidad y la imaginación

Desde la publicación del libro, he escuchado varias veces a los líderes que se desempeñan en los ámbitos de las instituciones con ánimo de lucro y sin lucro, y a los militares. De hecho, estas son las habilidades que son más importantes en sus mundos. no obstante, como he investigado lo que se re-quiere para ser un innovador, he llegado a ver esta lista de habilidades como necesaria, pero no suficiente. La curiosidad y la imaginación son, sin duda, fuentes de la innovación. Uno no puede imaginarse que cualquier tipo de innovación se dé sin estas capacidades, así como sin las otras habilidades que he descrito. Sin embargo, la lista no toca algunas de las cualidades de los innovadores que ahora entiendo como esenciales, tales como la perse-verancia, la voluntad de experimentar, la asunción de riesgos calculados, la tolerancia al fracaso y la capacidad de “diseñar el pensamiento”, además del pensamiento crítico. Así que permítanme presentarles algunas nuevas ideas sobre las habilidades de los innovadores.

Fundada en 1991 por David Kelly, IDEO es una empresa de diseño global “que asume un enfoque diseñado con el ser humano como centro, para ayudar a las organizaciones de los sectores público y privado a innovar y crecer”.23 Ha sido reconocida como una de las empresas más innovado-ras en el mundo, tanto por Fast Company como por BusinessWeek. Quizás igualmente importante, el liderazgo de IDEO ha contribuido de manera significativa a una mayor comprensión del proceso de innovación y de las cualidades o habilidades de los adultos altamente innovadores. David Kelly, profesor de la Universidad de Stanford, ha establecido el Hasso Plattner Institute of Design, también conocido como el d.school, donde los equipos de estudiantes y profesores aprenden a aplicar a una serie de problemas sociales lo que IDEO llama “diseñar el pensamiento”. (Vamos a aprender más sobre el d.school en el capítulo 5 de este libro). Tom Kelly, hermano de David y director gerente de IDEO, ha escrito dos libros influyentes: The

Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation. Y Tim Brown, presidente y

23 Tomado de la página web de IDEO, http://www.ideo.com/about/, consultada el 11 de mayo del 2011.



director ejecutivo de IDEO, hace poco publicó un libro llamado Change by

Design. El concepto de IDEO de “diseñar el pensamiento” es ampliamente considerado como una forma de ver el mundo, fundamental para cualquier proceso de innovación.

Kelly: innovación y empatía en IDEO

En un artículo de la Harvard Business Review, Tim Brown describe cinco características de quienes él llama “diseñadores de pensadores”. La primera es la empatía, que es la capacidad de imaginar el mundo desde múltiples perspectivas y una actitud que pone a la gente primero. Pen-samiento integrador implica ser capaz de ver todos los aspectos de un problema y sus posibles soluciones innovadoras. El optimismo es también esencial, Brown sostiene, porque el diseñar el pensamiento comienza con la suposición de que, no importa cuán difícil sea el problema, se puede encon-trar una solución. Pero las soluciones solo se pueden lograr a través de lo que Brown llama experimentalismo, un proceso de ensayo y error que explo-ra los problemas y las posibles soluciones de una manera nueva y creativa. Por último, Brown escribe que los diseñadores de pensadores son, sobre todo, colaboradores: “La creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias ha sustituido el mito del genio creativo solitario con la realidad del colaborador interdisciplinario entusiasta. Los mejores diseñadores de pensadores no se limitan a trabajar al margen de otras disciplinas, muchos de ellos tienen una gran experiencia en más de una. En IDEO contamos con ingenieros y comerciantes, antropólogos y diseñadores industriales, arqui-tectos y psicólogos.24

24 Tomado de “Design Thinking”, por Tim Brown. Harvard Business Review, junio del 2008, p. 3.



En otro artículo reciente de la Harvard Business Review, titulado “The Innovators DnA” (y en un nuevo libro con el mismo título), Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen informan sobre los resulta dos de un estudio de seis años “para descubrir los orígenes creativos de estrategias de negocio de las empresas particularmente innovadoras… y frecuentemen-te generadoras de rupturas. nuestro objetivo era poner a los empresarios innovadores bajo el microscopio y examinar cuándo y cómo llegaron con las ideas sobre las que se erigieron sus negocios. En especial queríamos exa-minar cómo se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que compra una franquicia de McDonald’s puede ser un empresario, pero cons-truir un Amazon requiere de habilidades totalmente diferentes”.25 Los au-tores consideraron los hábitos de veinticinco emprendedores innovadores y encuestaron a más de tres mil ejecutivos y quinientos individuos que ha-bían comenzado las empresas innovadoras o inventado nuevos productos.

Dyer, Gregersen y Christensen descubrieron que hay cinco habilidades que separan a los individuos innovadores de los no-innovadores: asociarse,

cuestionarse, observar, experimentar y trabajar en equipo. Ellos dividieron es-tas habilidades en dos categorías: hacer y pensar:

Hacer

El cuestionamiento permite a los innovadores romper el statu quo y

considerar nuevas posibilidades. A través de la observación, los in-

novadores detectan pequeños detalles de comportamiento en las

actividades de los clientes, proveedores y otras empresas, que su-

gieren nuevas formas de hacer las cosas. En la experimentación, ellos

implacablemente prueban sobre nuevas experiencias y exploran el

mundo. Y a través del trabajo en equipo con personas de diversos

ámbitos, ganan puntos de vista radicalmente diferentes.

25 Tomado de “The Innovators DnA”, por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Harvard Business Review, diciembre del 2009, p. 62.



Pensar

Los cuatro patrones de acción juntos ayudan a los innovadores a

asociarse para cultivar nuevos conocimientos.26

Para tener una visión más “sobre el terreno” de las habilidades y dis-posiciones de un innovador, entrevisté a Judy Gilbert, quien es el Director de Talento en Google. Apple y Google están clasificadas en los dos primeros lugares de la lista de las empresas más innovadoras del mundo.27 También son las dos principales compañías en las que la mayoría de los universita-rios recién graduados quieren trabajar, y que constituye una prueba adicio-nal de la pasión de esta generación por la innovación.28 El trabajo de Judy es pensar en la forma de “hacer crecer” a la gente que viene a trabajar a Google, así como ayudar a la empresa a considerar qué tipo de habilidades se necesitan para el futuro.

Le pedí a Judy que describiera las habilidades más importantes que Google busca en el proceso de contratación. “Por supuesto que buscamos personas inteligentes —me dijo—, pero la curiosidad intelectual es más importante. La persona tiene que ser buena para lo que la están contratando —programando o en finanzas, por ejemplo—, pero también esperamos sea líder. Alguien que va a tomar el control de la situación frente al que espera ser guiado. Las personas que tienen éxito en Google también tienen un sesgo hacia la acción: tú ves algo roto y lo arreglas. Eres lo suficientemen-te inteligente como para detectar problemas, pero no te quejas acerca de ellos o esperas a que alguien más los resuelva. Tú preguntas: ‘¿Cómo puedo hacer las cosas mejor?’ Y la colaboración es tan esencial para todo lo que hacemos, que apreciamos la capacidad de reconocer y aprender de la gente que te rodea, que tiene tipos muy diferentes de experiencia”.

26 Ibíd.

27 Tomado del artículo “The 50 Most Innovative Companies” de la revista Bloomberg/Busines-sWeek del 10 de abril del 2010, op cit.

28 De acuerdo con una encuesta del 2011, publicada en la página web de Tech Pluto: http://www.techpluto.com/most-desired-employer-2011/, consultada el 12 de septiembre del 2011.



¿Pueden aprenderse las habilidades para innovar?

Me llama la atención la interrelación y superposición entre las listas de ha-bilidades identificadas en los dos artículos citados anteriormente y lo que Google busca en sus empleados. El “ADn” de los innovadores podría ser considerado un conjunto de habilidades esenciales en el proceso de dise-ñar el pensamiento. Uno no puede tener empatía sin haber practicado las habilidades de escuchar y observar. Y el pensamiento integrador comienza con la capacidad de hacer muy buenas preguntas y de hacer asociaciones. También hay un parentesco entre la colaboración y el trabajo en equipo. Y lo que las tres listas tienen en común es la importancia de experimentar —una actividad que, en su raíz, requiere un tipo de optimismo—, la creen-cia de que a través de ensayo y error pueden descubrirse un entendimiento más profundo y mejores enfoques.

Juntando los resultados de la investigación, algunas de las cualidades más esenciales de un innovador exitoso parecen ser las siguientes:

• La curiosidad, que es realmente un hábito de hacer buenas preguntas y

un deseo de entender más profundamente.

• La colaboración, que comienza con escuchar a otras personas que tienen

puntos de vista y experiencias muy diferentes a las propias y aprender de

ellas.

• Pensamiento asociativo o integrador.

• Un sesgo hacia la acción y la experimentación.

Pero como educador y padre lo que me parece más significativo en esta lista es que ¡representan un conjunto de habilidades y hábitos mentales que

pueden ser alimentados, enseñados y guiados! Muchos de nosotros tendemos a suponer que algunas personas nacen naturalmente creativas o innovadoras, y que otras no lo son. Pero todos los expertos que he citado comparten la creencia de que la mayoría de la gente puede llegar a ser más creativa e innovadora, dándoles el entorno y las oportunidades adecuadas. De hecho, el trabajo de Judy Gilbert es continuar desarrollando la capacidad de los empleados de Google para ser más innovadores.



Tim Brown escribe: “Contrariamente a la opinión popular, no necesita zapatos extraños o un suéter negro de cuello tortuga para ser un diseñador de pensamiento. Tampoco los diseñadores de pensadores son necesaria-mente creados por las escuelas de diseño, aunque la mayoría de los pro-fesionales han tenido algún tipo de formación en diseño. Mi experiencia es que muchas personas fuera del diseño profesional tienen una aptitud natural para diseñar el pensamiento, que con el correcto desarrollo y expe-riencias pueden desbloquear”.29

Dyer, Gregersen y Christensen están de acuerdo. En la conclusión de su artículo, los autores sostienen que “la iniciativa empresarial innovado-ra no es una predisposición genética: es un esfuerzo activo. El eslogan de Apple Think Different (“Piense diferente”) es inspirador, pero incompleto. Encontramos que los innovadores siempre deben actuar diferente más que pensar diferente. Comprendiendo, reforzando y moldeando el ADn del in-novador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con mayor éxito la chispa creativa en todo el mundo”.30

Así que el “ADn”, entonces, resulta no ser el término correcto, después de todo. No es básicamente con lo que has nacido lo que te hace un innovador, aunque es evidente que algunas personas nacen con dones extraordinarios. Estos autores parecen estar de acuerdo en que lo que usted ha aprendido a

hacer es más esencial. Sí, hay naturaleza, pero también crianza,31 lo que los ambientes que nos rodean alientan y enseñan.

Pero aquí está el problema: normalmente es muy difícil en nuestra sociedad “actuar de manera diferente con el fin de pensar de forma di-ferente”. Para ello se requiere modificar radicalmente nuestras conductas adultas. Cuando Dyer y Gregersen fueron entrevistados en un blog sobre sus investigaciones, el segundo habló de la pérdida de la capacidad creativa. “Si uno mira a los niños de cuatro años de edad, están constantemente ha-ciendo preguntas y preguntándose cómo funcionan las cosas. Pero para el momento en que tienen seis años y medio dejan de hacer preguntas porque

29 Brown, op cit, p. 4.

30 Dyer, Gregersen y Christensen, op cit, p. 67.

31 n. de la T.: Acá el autor hace un juego de palabras: “there’s nature –but there is also nur-ture”, “naturaleza” y “crianza” en español, respectivamente.



aprenden rápidamente que los profesores valoran las respuestas correctas más que las preguntas provocadoras. Los estudiantes de secundaria rara vez muestran curiosidad. Y para el momento en que han crecido y se encuen-tran en entornos corporativos, la curiosidad ya no tiene lugar. El 80% de los ejecutivos gastan menos de 20% de su tiempo en el descubrimiento de nuevas ideas. A menos, claro, que trabajen para una empresa como Apple o Google”.32

Gregersen no está solo en sus opiniones. El reciente libro de Sir Ken-neth Robinson, The Element, y sus TED Talks describen muchas formas en las que la curiosidad y la creatividad se desalientan: “Educados fuera de nosotros”, suele decir. El doctor Robert Sternberg, un psicólogo que ha es-tudiado la creatividad, está de acuerdo. Él escribe: “La creatividad es un há-bito. El problema es que las escuelas a veces lo tratan como un mal hábito… Como cualquier hábito, la creatividad puede ser alentada o desalentada”.33

¿En qué se diferencia “la generación de la innovación”?

Hay un número creciente de libros y estudios sobre la llamada “Generación del milenio”, y la controversia acerca de ella también sigue creciendo. Algu-nos autores afirman que es “la generación más tonta” de la historia, y otros escriben que es la más innovadora. He revisado algunos de estos libros en The Global Achievement Gap. Y en lugar de hacerlo de nuevo, voy a resumir brevemente la forma en que creo que esta generación está creciendo de manera diferente, y luego virar a la discusión de cómo algunos líderes em-presariales y militares que entrevisté ven como un desafío interesante guiar y gerenciar a esta nueva generación.

Cualquiera que haya pasado algún tiempo en un aula de primaria sabe que cada estudiante empieza la escuela con imaginación, curiosidad y crea-tividad sin límites, hasta que se entera de que saber la respuesta correcta

32 Tomado de “How Do Innovators Think”, por Bronwyn Fryer, blog de la Harvard Business Review, 28 de septiembre del 2009, http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/09/how_do_innovators_think.html, consultado el 11 de mayo del 2011.

33 Tomado de “Creativity is A Habit”, por Robert Sternberg, comentario en Education Week, publicado el 22 de febrero del 2006, http://www.edweek.org/ew/articles/2006/02/22/24 sternberg.h25.html?r=192032759, consultado el 11 de mayo del 2011.



es mucho más importante que hacer una pregunta reflexiva, como observa Gregersen. Sin embargo, lo que es profundamente diferente de la juventud de hoy en día es que la mayoría ha ido a la “escuela” en la Internet. Es la primera generación compuesta por lo que el autor Marc Prensky llama “na-tivos digitales”. En promedio, los jóvenes entre ocho y dieciocho años de edad ahora pasan más tiempo con sus dispositivos electrónicos que lo que lo hacen en las aulas.34 Y la mayoría de los jóvenes de hoy con frecuencia encuentran la Internet mucho más convincente que un maestro de los que están de pie delante de ellos durante el día.

Hay desafíos significativos con el uso de estas nuevas tecnologías, y creo que el potencial de mala utilización y excesiva dependencia es real y debe ser abordado por los adultos. De hecho, los padres de algunos de los jóvenes más innovadores que entrevisté para este libro cuidadosamente monitorearon y limitaron el “tiempo de pantalla”. Sin embargo, el resultado de esta nueva forma de aprendizaje es que muchos de nuestros jóvenes, a quienes yo llamo “La generación de la innovación”, tienen un extraordina-rio talento latente para la innovación y el espíritu empresarial, y el interés por ellos, probablemente más que cualquiera otra generación en la historia.

En la Internet, a diferencia de sus clases durante el día, los jóvenes pueden seguir actuando con curiosidad. En las entrevistas para mi último libro, muchos jóvenes me dijeron que “buscan en Google cosas por diver-sión” y aman seguir hipervínculos para ver a dónde son llevados. Y mientras que algunos jóvenes se preocupan por el carácter adictivo de Facebook, Twitter, YouTube y demás, no obstante han aprendido a crear, conectar y colaborar en la Internet, mucho más de lo que alguna vez se les permitió hacer en la escuela regular. Subir fotos, videos y música, y bloguear en la Internet es instintivo para muchos en esta generación. También han estado expuestos a los acontecimientos mundiales más pronto y con mayor inten-sidad que cualquier otra generación en la historia, como resultado tanto de la televisión como de la Internet.

Muy conscientes y preocupados por una amplia gama de problemas sociales y competentes en el uso de tecnologías que les permitan aprender,

34 “Generation M2: Media in the Lives of 8- to 18-Year-Olds”, Kaiser Family Foundation, 2010, http://www.kff.org/entmedia/8010.cfm, consultado el 20 de mayo del 2011.



expresarse y trabajar en equipo, muchos de la generación de la innovación anhelan poner su marca en el mundo. ¿Muchos de ellos son demasiado ambiciosos e ingenuos? Tal vez. ¿Impacientes? Definitivamente. Pero ellos son nuestro futuro, y creo que tenemos que aprender a trabajar con es-tos jóvenes extraordinarios: aprender cómo criarlos, educarlos y guiarlos, y aprender de ellos también.

Muchos de los miembros de la generación de la innovación están pro-fundamente preocupados por el futuro del planeta, buscan estilos de vida saludables y quieren hacer cambios drásticos, más que hacer dinero. Pero ellos están nadando contra la corriente de la tradición. Muchos padres to-davía albergan esperanzas de que sus hijos sigan carreras de prestigio y sean económicamente mejores que ellos. Demasiados profesores y empleadores todavía recompensan los comportamientos de la “vieja escuela” de respeto a la autoridad y la lucha por el “éxito”, convencionalmente definidas, y cuen-tan con incentivos y amenazas para motivar. El resultado es que muchos de la generación de la innovación son escépticos de la autoridad de los adultos y de las instituciones que sus mayores han presidido. La escuela es un juego que la generación de la innovación sabe que tiene que jugar para obtener “credenciales”, pero lo hacen con el menor esfuerzo posible. La mayoría no tiene ningún deseo de ascender en la escalera corporativa y esperar veinte años para hacer algo interesante o que valga la pena. no tienen paciencia con el papeleo o el trabajo en exceso. Tienen sueños y ambiciones que de-mandan tiempo y espacio, y un cuidado activo.

El problema es que muchos de nosotros en nuestros cuarentas, cin-cuentas y sesentas, que trabajamos en instituciones establecidas, no reser-vamos tiempo y espacio para los sueños y ambiciones de la generación más joven. Los líderes de las escuelas convencionales y de las empresas no saben qué hacer con esta generación de la innovación. Estos jóvenes tienen sueños y aspiraciones diferentes de sus mayores.

Bob Compton, mi colaborador en los videos de este libro, es un capi-talista de riesgo de alta tecnología, graduado de la Harvard Business School. Él describió sus experiencias con los actuales veinteañeros:

Manejar y motivar este grupo de jóvenes trabajadores es casi abru-

madoramente frustrante. Todas las herramientas y técnicas que



aprendí en la Escuela de negocios de Harvard, y toda mi formación

y experiencia desde entonces, son ineficaces en el mejor de los casos.

Lo que es peor, motivadores tradicionales –opciones sobre acciones,

comisiones, pagos de bonificaciones– son a menudo contraprodu-

centes con esta generación. Se ofenden al ser dirigidos. Como uno

de mis empleados jóvenes comentó cuando le ofrecí acciones y bo-

nos como incentivo para acelerar el desarrollo de productos, ‘no

funciono solo con monedas, Bob.’ ¿no funciona con monedas? Bue-

no, ¿entonces cómo ‘funcionas’? Todavía es desconcertante para mí.

Brad Anderson, que se basó en gran medida en las habilidades y pasio-nes de los veinteañeros para construir la Best Buy Corporation, me dijo que no está de acuerdo con quienes dicen que esta generación no está motiva-da. Él, como Bob Compton, encontró que se motivan de manera diferente. “¿Falta de ética para el trabajo? Eso es una locura —exclamó—. El problema es la falta de liderazgo. Seguro, esta generación está echada a perder de un montón de maneras. Pero ellos están buscando cosas para comprometerse y que les interesen. Muchos son hipercomprometidos, pero a fin de que se comprometan, la vara está puesta muy alto. Si usted logra que se compro-metan, los resultados son extraordinarios. Pero si usted quiere que hagan cosas estilo ensamblaje en línea como las de Henry Ford —en la que se espera muestren sus cuerpos, pero no sus mentes—, no los comprometerá”.

Annmarie neal también ve esta generación motivada de manera di-ferente. “En primer lugar, son mucho más flexibles. Ellos tienden a salir a hacer preguntas en lugar de tener que tener las respuestas. La marca perso-nal no la da lo que saben, sino a quién conocen y qué conexiones pueden utilizar para encontrar respuestas. Además, son de mentalidad más global y se han expuesto a más cosas fuera de los Estados Unidos. Por último, están mucho más cómodos con la colaboración. Los boomers35 fueron socializados

35 n. de la T.: Los baby boomers son las personas nacidas inmediatamente después de la Se-gunda Guerra Mundial, entre 1946 y 1964. Son cerca de 80,2 millones y representan más de la cuarta parte de la población total de los Estados Unidos. Desde 1996, todos los años, más de cuatro millones de miembros de este grupo cumplen cincuenta años, y esto se prolongará hasta el 2014. El mercado de los mayores de cincuenta años, la generación de más alto poder adquisitivo en la historia y, por ende, ávida de nuevos productos y servicios, está ejerciendo un enorme impacto en todos los sectores.



por sus logros individuales. Esto es menos importante para esta generación. Hay mucho más ‘nosotros’ en su lenguaje”.

Neal: Una generación con motivaciones distintas

Keith Miller es gerente de Iniciativas Ambientales y Sostenibilidad en 3M Corporation, empresa manufacturera que ha sido largamente reconoci-da como una de las más innovadoras del mundo. Él es también el padre de dos veinteañeros.

Yo trato con la motivación de esta generación a diario en el hogar y

en el trabajo —me dijo—. Mis dos hijos tenían buenas calificaciones,

pero el aprendizaje fue mucho más importante para ellos. Ellos no

ven el valor de hacer algo solo para obtener una mejor calificación.

Cinco puntos extra de crédito, ¿por qué molestarse? Mi generación

hizo cosas que quizá no hubiésemos querido, pero lo hicimos para

estar adelante… Los empleados más jóvenes de la compañía quieren

encontrar sentido en lo que están haciendo. Una gran cantidad de

jóvenes están interesados en la sostenibilidad y preguntándose qué

pueden hacer. Es un gran desafío para mi generación. En 3M me di

cuenta cuando tienes que poner de tu tiempo para obtener los me-

jores proyectos. Había que demostrar lo que vales. Esta generación

quiere tener un impacto inmediato. El reto consiste en conectarlos

con los proyectos que tienen valor e impacto para la empresa.

Ellen Kumata, directora-gerente y socia de Cambria Consulting, tra-baja en estrecha colaboración con los altos ejecutivos de las empresas de la lista Fortune 100. Ella me dijo que las grandes empresas están “muy nervio-



sas por la llamada “Generación del milenio”. Ellos trabajan de manera dife-rente, y no están tan enfocados en los logros individuales. Ellos no quieren ‘simplemente hacerlo’ y verse en múltiples trabajos. La verdadera pregunta es: ¿Las organizaciones serán capaces de captar sus fortalezas?”.

El cofundador y director ejecutivo del Technology and Entrepreneur-ship Program de Harvard, Paul Bottino, describió algunos de los puntos fuertes a los que Ellen hizo alusión, así como algunos de los desafíos de gerenciar a los milenios: “Hay un destello de insubordinación en esta gene-ración. La creencia en la autoridad centralizada ha cambiado. En las comu-nicaciones pueden mantener sus posiciones, defender sus puntos de vista en lugares públicos, y tienen una capacidad para decir ‘esto es lo tuyo, esto es mío, y esto está bien’”.

Leslie Andresen, una alta ejecutiva de General Dynamics, reciente-mente me dijo que el mayor reto de su compañía era cómo mantener a los veinteañeros que contratan. “Ellos hacen preguntas que yo nunca imaginé hacer —dijo ella—. Ellos quieren saber en qué están contribuyendo, cuál es el significado más amplio de su trabajo. Y si no les das una respuesta satisfactoria, se van”.

Estas características de los milenios representan un desafío particular para los líderes de las fuerzas armadas. El general Martin Dempsey es el presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor de los militares de los Esta-dos Unidos. Cuando lo conocí por primera vez, estaba a cargo de todos los programas de formación del Ejército estadounidense. “Estamos en peligro de perder esta generación cuando regresan (de la guerra) —dijo—. A di-ferencia de las generaciones anteriores, no están convencidos por el argu-mento de los veinte años (el recurso de retirarse con medio salario después de veinte años en las fuerzas armadas). Ellos creen lo que les dijimos: ‘Sean todo lo que pueden ser’. Quieren seguir desarrollándose, y debemos hacerlo con el fin de mantenerlos”.

Y no son solo los empresarios y los militares los que necesitan que esta generación se mantenga involucrada y sea eficiente. Se trata de todos noso-tros. Los milenios son nuestro futuro. Son la generación que puede y debe crear una forma más saludable, más segura y sostenible de forma de vida. Y mientras algunos podrían no importarles admitirlo, ellos también nos necesitan para tener éxito. Ellos necesitan nuestra experiencia, la orienta-



ción, tutoría y apoyo, pero tenemos que ofrecer nuestra ayuda de una forma nueva. nuestras escuelas, nuestros lugares de trabajo y nuestros hábitos de crianza deben cambiar si queremos incentivar la generación de la innova-ción para crear una economía y una forma de vida basada en la innovación, que cultive hábitos y placeres para el “juego” creativo de los adultos, en lugar de consumo sin sentido.

En el pasado, nuestro país ha producido innovadores más por acci-dente que por diseño. Es raro que los empresarios o innovadores hablen de cómo su educación o sus lugares de trabajo, o incluso sus padres, desa-rrollaron sus talentos o alentaron sus aspiraciones. Tres de los empresarios más innovadores del último medio siglo —Edwin Land, el inventor de la cámara Polaroid instantánea, Bill Gates, y Mark Zuckerberg, fundador y director ejecutivo de Facebook— tuvieron que abandonar la Universidad de Harvard para perseguir sus ideas. Steve Jobs, de Apple; Michael Dell, de Dell Computer; Larry Ellison, fundador del gigante del software Oracle, y el inventor Dean Kamen son otros famosos desertores de universidades de alta tecnología.

Entonces, ¿qué pasaría si tuviéramos que desarrollar intencionalmente el talento emprendedor e innovador de todos los jóvenes —para nutrir su iniciativa, curiosidad, imaginación, creatividad y habilidades de colabora-ción, así como sus capacidades analíticas— junto con las cualidades esen-ciales del carácter, como persistencia, empatía y una base moral sólida? ¿Qué pueden hacer los padres para fomentar estas cualidades? ¿Qué hacen y qué pueden decirnos los maestros más eficientes y los profesores univer-sitarios —y los jóvenes mismos— acerca de cómo las escuelas y universi-dades necesitan cambiar para enseñar estas cualidades? Por último, ¿qué podemos aprender de aquellos que con éxito son mentores de aspirantes a emprendedores innovadores? Estas son las preguntas que subyacen tras este libro.

¿Cómo podemos desarrollar a los jóvenes para que se conviertan en innovadores?

Si estamos de acuerdo con la necesidad de desarrollar las capacidades de muchos más jóvenes para que sean innovadores, y si estamos de acuerdo



en que muchas de las cualidades de un innovador pueden ser enseñadas y aprendidas, las preguntas ahora son: ¿Qué hacemos? ¿Por dónde empeza-mos como padres, maestros, mentores y empleadores?

Hace poco asistí a un coloquio en el Olin College, una escuela nueva y fascinante de ingeniería sobre la cual hablaremos más adelante en este libro. Al grupo invitado de líderes de negocios y de la educación —así como a las directivas de la universidad—, el presidente de la universidad, Rick Miller, les pidió que discutieran la cuestión de cómo crear entornos que apoyaran a los innovadores. Cuando la pregunta fue planteada por el moderador de mi grupo, la sala quedó en silencio, hasta que finalmente un alto ejecutivo de la IBM, dijo: “Es mucho más fácil nombrar las cosas que ahogan la innova-ción, como estructuras burocráticas rígidas, el aislamiento y un entorno de trabajo alto en estrés”. Otros estuvieron de acuerdo que era fácil hablar de cómo matar la creatividad, pero identificar la mejor manera de desarrollar las capacidades de los jóvenes para innovar era mucho más difícil.

En la investigación para este libro he explorado la obra de Teresa Ama-bile, actualmente profesora de administración de empresas y directora de investigación de la Harvard Business School. La primera profesión de la doctora Amabile es la química. Posteriormente, regresó a la universidad y completó su doctorado en psicología en Stanford y luego su MBA en Harvard. Durante los últimos treinta y cinco años, su investigación se ha centrado en temas relacionados con la creatividad, la productividad y la innovación. Es autora de dos libros y decenas de artículos y capítulos de libros publicados.

Uno de sus artículos más influyentes se titula “How to Kill Creativity” (Cómo matar la creatividad). Lo maravilloso de este artículo es que Ama-bile va más allá de un título que llama la atención para describir un marco de referencia para entender la creatividad en el mundo empresarial y las prácticas administrativas que tanto desalientan y fomentan la creatividad. Me parece que el marco que Amabile ofrece (véase el diagrama) es convin-cente por varias razones. Muestra que la capacidad para la creatividad es el resultado de una interrelación entre tres cosas: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación. Pero creo que su marco es igualmente útil para comprender los elementos esenciales de la innovación. Podemos sustituir la palabra “innovación” por creatividad en el medio de la intersec-



ción de los círculos de Amabile y tener un punto de partida muy útil para entender la mejor manera de desarrollar las capacidades de los jóvenes innovadores:36

Experiencia: no se puede innovar a partir de la nada. Usted debe tener expe-riencia y conocimiento, aunque la cantidad de conocimiento que necesita, cuándo lo necesita y la mejor forma de adquirirlo son preguntas impor-tantes que consideraremos más adelante. Habilidades de pensamiento creati-

vo: con el fin de producir verdaderas innovaciones, el conocimiento sobre sí mismo es necesario pero no suficiente. Usted también necesita lo que Amabile llama “habilidades de pensamiento creativo”, las habilidades de los innovadores descritas en este libro y por Brown y Dyer, Gregersen, y Christensen, que le permiten hacer las preguntas correctas, hacer conexio-

36 Teresa Amabile, “How to Kill Creativity”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.

La creatividad(innovación)

Motivación

Las habilidades

de pensamiento creativo determinan cuán

flexible e imaginativamente se enfrenta la gente

a los problemas. ¿Sus soluciones trastocan el

statu quo? ¿Siguen perseverando en

periodos de sequía?

La pericia es, en una palabra,

conocimiento: técnico, procedimental e intelectual



nes, observar, sentir empatía, colaborar y experimentar. Finalmente, usted necesita motivación.

Y aquí es donde el trabajo de Amabile se pone aun más interesante, ¡incluso perturbador! Ella cree que la motivación es mucho más importante que cualquiera de los conocimientos o habilidades. Ella explica que “la ex-periencia y el pensamiento creativo son materias primas de un individuo, sus recursos naturales, si se quiere. Sin embargo, un tercer factor —motiva-ción— determina lo que la gente realmente va a hacer”. Amabile luego pasa a distinguir entre la motivación extrínseca frente a la intrínseca. Ella escribe:

Todas las formas de motivación no tienen el mismo impacto en la

creatividad. De hecho, se nota que hay dos tipos de motivación: ex-

trínseca e intrínseca, siendo esta última mucho más esencial para la

creatividad… La motivación extrínseca proviene del exterior de una

persona, ya sea que la motivación sea una zanahoria o un garrote.

Si el jefe científico promete recompensarla económicamente, el pro-

yecto de coagulación debe tener éxito, o si amenaza con despedirla

si falla, sin duda se sentirá motivada para encontrar una solución…

El dinero no necesariamente impide que la gente sea creativa. Pero

en muchas situaciones, no ayuda tampoco, sobre todo cuando se

lleva a la gente a sentir que está siendo sobornada o controlada. Más

importante aún, el dinero por sí solo no hace que los empleados se

apasionen por su trabajo.

Pero la pasión y el interés —el deseo interno de una persona de

hacer algo— es de lo que la motivación intrínseca se trata. Por ejem-

plo, la científica en nuestro ejemplo estaría intrínsecamente motiva-

da si su trabajo sobre el fármaco coagulante fue provocado por un

intenso interés en la hemofilia, un sentido personal de desafío, o el

deseo de resolver un problema que nadie más haya sido capaz de

resolver… La gente va a ser más creativa cuando se sienta motivada

principalmente por el interés, la satisfacción y el reto del trabajo en

sí; y no por presiones externas.37

37 Ibíd., p. 79.



¿Cuál es la motivación intrínseca, entonces, y cómo fomentarla? ¿Es simplemente “la pasión y el interés”, como Amabile sugiere? no lo creo. Mi investigación, el trabajo como educador y la experiencia como padre sugie-ren que hay tres elementos interrelacionados con la motivación intrínseca: juego, pasión y propósito. La medida en que los padres, maestros, mentores y empleadores fomentan estas cualidades —y en qué medida— hace una enorme diferencia en las vidas de los jóvenes innovadores.

Juego

La investigación muestra que los seres humanos, de hecho, nacen con un deseo innato de explorar, experimentar e imaginar nuevas posibilidades, en una palabra, de innovar. Alison Gopnik, autora de Scientist in The Crib, The

Philosophical Baby y muchas otras publicaciones, es profesora de psicología en la Universidad de California, en Berkeley, y es una líder reconocida in-ternacionalmente en el estudio del aprendizaje y el desarrollo infantil. Su investigación reciente y el trabajo de otros científicos cognitivos, en cuyo trabajo se basa, “demuestra que los bebés y los niños muy pequeños saben, observan, exploran, imaginan y aprenden más de lo que nunca hubiéramos creído posible”.38 Ella escribe:

Hemos encontrado que incluso los niños muy pequeños ya pueden

considerar las posibilidades, distinguirlas de la realidad e incluso

usarlas para cambiar el mundo. Se pueden imaginar diferentes ma-

neras como el mundo podría ser en el futuro y las utilizan para

crear planes. Pueden imaginarse formas diferentes como el mundo

pudo haber sido en el pasado, y reflexionan sobre las posibilidades

pasadas. Y, lo más dramático, pueden crear mundos imaginarios,

ficciones desenfrenadas y simulaciones llamativas.

La sabiduría convencional sugiere que el conocimiento y la imagina-

ción, la ciencia y la fantasía, son profundamente diferentes entre sí,

38 Tomado de “Your Baby is Smarter Than You Think”, por Alison Gopnik. The New York Times, página opuesta a la editorial, publicado el 16 de agosto del 2009. http://www.nytimes.com/2009/08/16/opinion/16gopnik.html, consultado el 16 de mayo del 2011.



incluso opuestas. Pero las nuevas ideas… muestran que exactamen-

te las mismas capacidades que permiten a los niños aprender mucho

sobre el mundo, también les permiten cambiar el mundo —traer

nuevos mundos a la existencia— y de imaginar mundos alternativos

que no pueden existir en absoluto. Los cerebros de los niños crean

teorías causales del mundo, mapas de cómo este funciona. Y estas

teorías permiten a los niños imaginar nuevas posibilidades, e imagi-

nar y simular que el mundo es diferente.39

¿Cómo aprenden los niños estas habilidades? En una palabra: a través del juego.

¿Qué cree que tienen en común los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin; el fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos; el fun-dador de Wikipedia, Jimmy Wales; Julia Child y el rapero Sean “P.Diddy” Combs? La investigación de Gregersen, citada anteriormente, puso al des-cubierto una similitud extraordinaria entre algunas de las personas más innovadoras: todos fueron a jardines infantiles donde aprendieron a través del juego. La investigación acerca de la importancia del juego en el desarro-llo infantil se extiende por muchas décadas. En el siglo xx, María Montes-sori, Lev Vygotsky, Jean Piaget y otros hicieron investigaciones innovadoras sobre las formas en que los niños aprenden a través del juego. Montessori pasó a desarrollar un enfoque de la educación que integra la importancia del juego en los currículos para las escuelas. Hoy en día, las escuelas Mon-tessori se pueden encontrar en todo el mundo.

Y no son solo los bebés y los niños quienes aprenden a través del juego. Joost Bonsen, alumno del Massachusetts Institute of Technology y actualmente profesor en el mundialmente famoso MIT Media Lab, habló de la importancia de la famosa tradición de las bromas en la universidad.

Ser innovador es fundamental para el ser humano. Somos animales

curiosos y juguetones, hasta que eso se nos elimina. Mire la tradi-

ción de las bromas aquí en el MIT. ¿Qué se necesita para poner una

39 Extraído de The Philosophical Baby, por Alison Gopnik (nueva York: Farrar, Straus and Giroux), 2009, http://us.macmillan.com/BookCustomPage.aspx?isbn=9780312429843#Excerpt, consultado el 16 de mayo del 2011.



patrulla policial en una cúpula que estaba a quince pisos de altu-

ra (una de las bromas estudiantiles más famosas del MIT) con una

puerta bloqueada como único acceso? Fue una obra de ingeniería

increíble: tuvieron que fabricar el automóvil, llevarlo a la base de

la cúpula sin ser descubiertos, y luego el verdadero reto fue llegar a

la cima de la cúpula, y conseguir bajar sin ser atrapados o lastimar-

se. Además de todo lo anterior, había que realizar un seguimiento

de seguridad, crear distracciones. Desconectar eso fue un problema

de sistemas, implicó un gran liderazgo y trabajo en equipo. …Las

bromas refuerzan el ethos cultural de la alegría creativa. Conseguir

hacer algo en un corto período de tiempo sin presupuesto, y en cir-

cunstancias difíciles. Es glorioso y épico. no pidieron permiso. ni

siquiera perdón.

Estos estudiantes estaban jugando, simplemente haciendo algo por el gusto de hacerlo. El juego, entonces, es parte de nuestra naturaleza humana y una motivación intrínseca.

Las bromas, trampas y creatividad en mIt

Pasión

La pasión es familiar a todos nosotros como una motivación intrínseca para hacer las cosas. La pasión de explorar, de aprender algo nuevo, de entender algo más profundamente; la pasión de dominar algo difícil. Vemos estas pasiones en los demás que nos rodean y probablemente la hemos experi-mentado por nosotros mismos.



Malcolm Gladwell, en su reciente libro The Outliers, escribe sobre la importancia de trabajar en algo durante 10 000 horas para alcanzar la maes-tría, o, en el marco de Amabile, la experiencia. Y describe las circunstancias que permitieron a los innovadores famosos —los outliers,40 como él los lla-ma— lograr sus avances. Pero no habla de la motivación. ¿Qué, de hecho, llevó a un joven Bill Gates o a un Steve Jobs —o más recientemente a un Mark Zuckerberg— a invertir en las 10 000 o más horas para lograr un nivel de dominio? ninguno de ellos tenía una “madre tigresa” —la descrip-ción de sí misma como madre de la autora Amy Chua— que los amenazara y sobornara para que se quedaran despiertos noche tras noche aprendiendo a escribir códigos informáticos. Lo que ellos tenían era pasión.

Cuando, en una entrevista para la historia oral del Smithsonian Ins-titute, se le pidió a Steve Jobs su consejo para los jóvenes emprendedores dijo: “…un montón de gente viene a mí y me dice: ‘Quiero ser un empre-sario’. Y yo les respondo: ‘Oh, eso es genial, ¿cuál es tu idea?’ Y me dicen: ‘Todavía no tengo ninguna’. Y les digo: ‘Yo creo que debes ir a buscar un tra-bajo como ayudante de camarero o algo así hasta que encuentres algo que realmente te apasione porque es un montón de trabajo’. Estoy convencido de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es pura perseverancia… Así que tienes que tener una idea, o un problema o un mal que quieras enderezar que te apasione; de lo contrario no vas a tener la perseverancia para lograrlo”.41

En más de ciento cincuenta entrevistas para este libro —largas con-versaciones con montones de innovadores y sus padres, maestros y mento-res—, “pasión” fue la palabra que más se repitió.

Propósito

Daniel Pink, autor del libro Drive, escribe sobre la importancia de la auto-nomía, la maestría y el propósito como motivadores esenciales del ser hu-

40 n. de la T.: Personas que no hacen parte del común.

41 Como está citado en “Excerpts from An Oral History With Steve Jobs”, Smithsonian Institute Oral and Video Histories, 20 de abril del 1995, http://americanhistory.si.edu/collec-tions/comphist/sj1.html#advice, consultado el 17 de mayo del 2011.



mano. Desconfía de la palabra “pasión” porque sugiere algo que es efímero o impulsado principalmente por las emociones. Por cada ejemplo positivo de una pasión, podemos citar ejemplos donde la búsqueda de una pasión condujo a problemas graves.

En parte Pink tiene razón, creo. La pasión pura, por sí sola, no es su-ficiente para mantener la motivación para hacer cosas difíciles y perseverar ¡en el amor o en el trabajo! En mi investigación he observado que los jóve-nes innovadores, casi invariablemente, desarrollan una pasión por aprender o hacer algo en la adolescencia, pero sus pasiones evolucionan a través del proceso de aprendizaje y la exploración sobre algo mucho más profundo, más sostenible y digno de confianza: el propósito.

El sentido de propósito puede adoptar muchas formas, pero el que apareció con mayor frecuencia en mis entrevistas y en las entrevistas reali-zadas por los autores del “Innovators DnA” es el deseo de “hacer un cambio radical”:

A lo largo de nuestra investigación, nos llamó la atención la consis-

tencia del lenguaje que los innovadores utilizan para describir sus

motivos. Jeff Bezos quiere “hacer historia”, Steve Jobs “poner un ding

en el universo”, el cofundador de Skype, niklas Zennström, “irrum-

pir, pero con el fin de hacer del mundo un lugar mejor”… Empren-

der una misión para el cambio hace que sea mucho más fácil correr

riesgos y cometer errores.42

En las vidas de los jóvenes innovadores que entrevisté descubrí un vínculo constante y un arco de desarrollo en su progresión desde el juego a la pasión y al propósito. Estos jóvenes jugaron bastante —pero su juego estaba con frecuencia mucho menos estructurado que el de la mayoría de los niños, y tuvieron la oportunidad de explorar, experimentar y descubrir a través de ensayo y error—, para asumir riesgos y caer. A través de este tipo de juego más creativo cuando fueron niños, estos jóvenes innovadores descubrieron una pasión, a menudo como adolescentes. Sin embargo, a medida que persiguieron sus pasiones, sus intereses cambiaron y hubo gi-

42 Dyer, Gregersen y Christensen, op cit, p. 66.



ros sorprendentes. Ellos desarrollaron nuevas pasiones que, con el tiempo, se convirtieron en un propósito más profundo y más maduro, una especie de juego para adultos compartido.

A lo largo de este viaje: del juego a la pasión y al propósito, apren-dieron lo que Amabile llama las “habilidades de pensamiento creativo” y ganaron real “pericia”, pero más a menudo de una manera que estimula la motivación intrínseca. También aprendieron la importancia de correr cier-tos riesgos y perseverar, y por qué el lema de IDEO de “fallar pronto y fallar con frecuencia” es tan importante. Cuando se les preguntó sobre el papel desempeñado por el fracaso en su aprendizaje, un estudiante de ingeniería del Olin College, dijo: “Yo no pienso en el fracaso, pienso en la iteración”.

Pero estos jóvenes innovadores no aprendieron estas cosas solos. Re-cibieron ayuda de padres, maestros y mentores a lo largo del camino. Su evolución como innovadores está casi invariablemente facilitada por al me-nos un adulto —y a menudo por varios— en cada una de sus vidas. Lo que estos padres, maestros y mentores hicieron, que fue tan útil, lo puede sorprender. Cada uno de estos adultos, en su papel de padre, maestro o mentor, a su propia manera siguieron un camino diferente, menos conven-cional. Actuaron de manera diferente, de modo que los jóvenes con los que trabajaron pudieran pensar de otra forma.

En el capítulo 2 analizamos en profundidad lo que “crea” un innova-dor: la crianza, la enseñanza, las prácticas tutoriales que importaban más a un joven extraordinario. Vamos a ver si se sostiene el marco que he pro-puesto para entender lo que es importante en el desarrollo de un innovador.


Crear_Innovadores Cap1

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