CORSO di MARKETING INDUSTRIALE e dei SERVIZI … BMG.pdfMarketing Industriale e dei Servizi...

CORSO di MARKETING INDUSTRIALE e dei SERVIZI

Dott. Giovanni Caruso

Business Model Generation

Marketing Industriale e dei Servizi 2013/2014 - Dott. Giovanni Caruso - [email protected] 2


Business Model: Perché?

Business model innovation—the new route to competitive advantage.Page 5

Highlights

Today business model innovation is perceived as a way to grow profit but also as a way to avert threats from competitors.

Operating margin growth in excess of competitive peers.(Percent compound annual growth rate over 5 years)

6

5

4

3

2

1

0

-1Products/services/markets innovators

Operationsinnovators

Business modelinnovators

Source: IBM Business model innovation — The new route to competitive advantage. 2006




[Source: IBM, Global CEO Study 2006 – Benefici Citati da Business Model Innovators]




Source: BCG Business Model Innovation – When the Game Gets Tough, Change the Game. 2009

T� B� C� G� D�

Business Model Innovation 3

model innovators earned an average premium that was more than four times greater than that enjoyed by product or process innovators. Furthermore, BMI delivered returns that were more sustainable; even aer� ten� years,� business� model� innovators� continued� to� outperform� competitors� and� product� and� process� innovators.� (See� Exhibit� 2.)�

Many companies pursue BMI as a defensive move to protect a dying core business or defend against aggressive competitors. But we are convinced that BMI can be most powerful when it is approached proactively� to� explore� new� avenues� of� growth.�

Game-Changing Moves

How a company goes about developing a new business model will depend on its industry and circum-stances.� Consider� the� different� contexts� in� which� BMI� has� played� a� decisive� role� in� a� company’s� success.

Beating Back Intense Competition.� In� 2001,� the� Virgin� Group� entered� the� Australian� airline� market� with� Virgin� Blue,� an� airline� that� offered� low� fares� with� a� “premium� coach”� experience� and� a� fresh� brand.� The� new� entrant� quickly� gained� a� 30� percent� share,� severely� disrupting� the� primary� incumbent,� Qantas.� Given� its� cost� structure,� Qantas� realized� that� it� could� not� compete� with� Virgin� Blue� directly,� so� it� set� up� a� new� low-cost� business� model.� Rather� than� simply� copying� Virgin� Blue’s� model,� Qantas� chose� to� outdo� it� by� creating Jetstar—an ultra-low-cost airline operating as a separate division and designed from the outset to be� lower� cost� than� Virgin� Blue.� Jetstar� launched� in� the� first� half� of� 2004,� offering� new� planes� and� rock-bot-tom� fares.� It� also� boasted� the� lowest� cost� structure� in� the� market� and� has� since� lowered� costs� further.�

Jetstar’s� business-model� evolution� continued� when� it� initiated� international� service� in� 2006,� making� Jetstar� the� world’s� first� low-cost,� long-haul� airline.� It� pioneered� a� revolutionary� pricing� approach� by� offering� traditionally� bundled� services� à� la� carte,� enabling� consumers� to� customize� the� onboard� experience� with� different� options� for� food,� comfort,� and� entertainment.� Although� Jetstar� has� replaced� Qantas� on� some� leisure� routes,� its� launch� has� been� particularly� effective� in� slowing� Virgin� Blue’s� growth� plans.� Virgin� Blue� found� itself� squeezed� in� a� pincer,� facing� strong� competition� from� Qantas� in� the� leisure� and� business�

1.7

8.5

0.1

6.1

1.7

2.7

6.8

6.0

1.0

Three-year period Five-year period Ten-year period0

2

4

6

8

10

TSR premium over industry peers, median performance1 (%)

Process and product innovators Business model innovators Di!erence in percentage points

Exhibit 2. Business Model Innovators Outperform Traditional Innovators Over Time

Sources: BusinessWeek/BCG� Innovation� Survey,� 2008;� BCG� ValueScience� analysis.1TSR� premium� is� defined� as� the� percentage� by� which� the� innovators’� average� total� shareholder� return� exceeded� that� of� their� industry� peers.� � �

TSR: Total Shareholder Returns

Marketing Industriale e dei Servizi 2013/2014 - Dott. Giovanni Caruso - [email protected]

OGGI

… SONO IN ATTO

CAMBIAMENTI MAI

VISTI PRIMA…

5


DRIVER #1


DRIVER #2


DRIVER #3


DRIVER #4


DRIVER #5


DRIVER #6


Nuovi problemi

RICHIEDONO NUOVI

SKILLS, NUOVE FORMA

MENTIS E NUOVI

STRUMENTI

14


Business Plan vs

Business Model

15


Business Plan

1.  AMBIENTE ESTERNO

•  L’economia

•  Analisi di mercato e tendenze chiave

•  Analisi della Concorrenza

•  Vantaggi competitivi

2.  MODELLO ECONOMICO

•  Vision, Mission e Valori

•  Come lavora il nostro modello di business

•  Proposizione di Valore

•  Mercati di sbocco

•  Piano di Marketing

•  Risorse e Attività chiave

LA SQUADRA •  Profilo del

Management •  Perché siamo un

team vincente

CONCLUSIONI ALLEGATI

3.  ANALISI FINANZIARIA

•  Analisi di Break Even

•  Scenari di vendita e proiezioni

•  Spese in Conto Capitale

•  Costi Operativi

•  Necessità di Finanziamento

4.  PIANO DI IMPLEMENTAZIONE

•  Progetti

•  Tappe Principali

•  Tabella di Marcia

5.  ANALISI DEL RISCHIO

•  Fattori limitativi e ostacoli

•  Fattori critici di successo

•  Rischi specifici e contromisure


Business Plan: un insieme di ipotesi

“No business plan survives first contact with the

customers.” Steven Blank, author The Startup Owner's Manual

17


IMMAGINIAMO

… UNA TIPICA

RIUNIONE

LAVORATIVA …


SERVE UN LINGUAGGIO COMUNE


Definizione di Business Model

Un Modello di Business descrive la mappa attraverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore"

A. Osterwalder – Business Model Generation"

24


Definizione di Business Model


Business Model CANVAS: USERS

…. And many more…..


OGNI BUSINESS MODEL PUO’ ESSERE

DESCRITTO ATTRAVERSO NOVE

ELEMENTI BASE!

27

Business Model CANVAS


Cost structure Revenue streams

Key resources

Key activities

Key partners

Value proposition

Customer relationships

Customer segments

Channels

28




VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$

left canvas effi ciency

bmgen_final.indd 49 6/15/10 5:33 PM



Key resources

Key activities

Key partners

Value proposition


Customer segments

Channels Infrastruttura

[HOW?] Clienti

[WHO?]

Aspetti Economici - Finanziari

Offerta [WHAT?]


Marketing Industriale e dei Servizi 2013/2014 - Dott. Giovanni Caruso - [email protected] 31 Source: Hugowiz



Un’organizzazione serve uno o più

Segmenti di Clienti

1

2

Con la VP si cerca di risolvere i problemi dei clienti e di soddisfare i loro bisogni

Come un’azienda comunica e

raggiunge i suoi CS per fornire una VP

3

4 Differenti tipologie di relazioni con

differenti CS

5 Esito positivo di

una VP offerta ad un CS

6 Assets principali

affinché sia possibile offrire la VP, ai CS

attraverso CH e CR

8

Attività principali affinchè il BM

funzioni 7

Alcune attività sono in outsourcing ed altre

attività sono acquisite esternamente

9

La struttura dei costi risultante da

BM

32



#1 – CUSTOMER SEGMENTS

Do I have a problem (or problems) worth

solving?!

Persone e/o Organizzazioni che desideriamo raggiungere e servire

I Clienti sono il cuore del modello di business


E’ opportuno decidere consapevolmente quali clienti servire e quali ignorare. E’ decisivo distinguere tra i clienti e gli utilizzatori: un cliente è colui che paga per il prodotto. E’ opportuno, soprattutto nel b2b, identificare gli altri ruoli: utilizzatore, decisore, buyer, influenzatore, …..


solving?!



Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti più importanti? Quali sono i lavori “jobs to get done”?


solving?!



I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:"•  Hanno bisogni e/o comportamenti

differenti;"•  Sono raggiunti attraverso canali differenti;"•  Richiedono tipi di relazioni differenti;"•  Creano margini differenti;"•  Sono interessati ad aspetti differenti

dell’offerta."



Alcuni esempi di segmenti di mercato: •  Mercato di Massa; •  Mercato di Nicchia; •  Mercato Segmentato; •  Mercati diversificati; •  Mercati Multi–sided;


solving?!



Insieme di prodotti e/o servizi che creano valore per uno specifico segmento di

clientela

Have I built

something people want?!

#2 – VALUE PROPOSITION


VP è un’insieme di benefici, dalla prospettiva del cliente, che sintetizza il perchè I clienti ci scelgano. La VP differenzia la nostra azienda dalle altre."

Traducete l’offerta nella prospettiva del cliente"

Have I built




Una VP per un CS Una VP per ogni ruolo identificato all’interno del

CS B2B: almeno 3 VP (utilizzatore, decisore, buyer)

Have I built




L’accoppiata"“Value Proposition – Customer segment”

condiziona il resto del canvas.!Affrontateli congiuntamente!

Have I built




Cos’è che stiamo offrendo? E’ un prodotto? Un servizio? E’ un problema che abbiamo risolto? Qual è il prodotto? Quali sono le caratteristiche? Quali sono i benefici?

Have I built




Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere? Quali necessità del cliente soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento di clientela?

Have I built




Esempi: •  “Getting the job done”; •  Performance; •  Personalizzazione; •  Design; •  Convenienza/usabilità;

Have I built


•  Brand/status; •  Prezzo; •  Novità; •  Riduzione dei Costi



Mezzi attraverso i quali un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto

How do Customers Find & Buy

our product?!

#3 – CHANNELS


Questo elemento di base riguarda la comunicazione e la distribuzione. I Canali sono i punti di contatto con i clienti e sono decisivi per la Customer experience.


our product?!

#3 – CHANNELS


Attraverso quali canali i nostri segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? Come sono integrati i diversi canali?

Qual è il miglior canale, il più profittevole, il più conveniente?


our product?!

#3 – CHANNELS


Tre principali funzioni (ma non solo): •  Far crescere nei clienti la consapevolezza

riguardo ai prodotti e ai clienti; •  Presentare la propria offerta ai clienti; •  Fornire ai clienti un servizio post-vendita.


our product?!

#3 – CHANNELS



our product?!

Business Model Canvas: Canali

Il blocco dei canali descrive le modalità con cui l’azienda raggiunge i propri clienti e comunica con loro per trasferire la proposizione di valore.

Forza vendita

Web

Negozi di proprietà

Negozi dei partner

Grossisti

Diretto

Indiretto

Partner

Proprietà

Tipi di canale Fasi

Consape-volezza

Valutazione Acquisto ConsegnaPost

vendita

#3 – CHANNELS


Descrive le tipologie di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela

#4 – CUSTOMER RELATIONSHIPS


Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? Come si integrano con il resto del modello di business?



TIPOLOGIE: •  Assistenza Personale, Dedicata; •  Self – Service, Servizi Automatici; •  Co – creazione.



GOALS: •  Acquisizione di clienti; •  Fidelizzazione; •  Incremento delle Vendite (upselling).



Il cash generato da ogni Customer Segments

How do we make money?!

#5 – REVENUE STREAMS


Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? In che modo ogni singolo flusso

di ricavi contribuisce ai ricavi generali?





MACRO – TIPOLOGIE: •  Ricavi da transazione: pagamenti in un’unica

soluzione; •  Ricavi ricorrenti: pagamenti continui.



Gli assets più importanti affinché il modello di business funzioni.

#6 – KEY RESOURCES


Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Quali per i nostri canali? Per le relazioni? Per i flussi di ricavi?



Esempi: •  Risorse Fisiche; •  Risorse Intelletuali; •  Risorse Umane; •  Risorse Finanziarie.



Le cose più importanti che un’azienda deve fare affinché il suo modello di business funzioni.

#6 – KEY ACTIVITIES


Quali attività chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Quali per i nostri canali? Per le relazioni? Per i flussi di ricavi?



Examples: •  Produzione; •  Problem Solving; •  Piattaforma;



Rete di Fornitori e Partner che permette al modello di business di funzionare

#8 – KEY PARTNERS


Chi sono i nostri Key Partners/Suppliers? Quali risorse chiave otteniamo dai partners? Quali attività chiave sono compiute da partners?

#8 – KEY PARTNERS


Possibili scopi delle partnerships: •  Ottimizzazione ed economia di scala; •  Riduzione di rischi e/o di incertezze; •  Acquisizione di risorse speciali.

#8 – KEY PARTNERS


Quanto costa il modello di business?

#9 – COST STRUCTURE


Quali sono i costi più importanti? Quali sono le risorse chiave più costose? Quali sono le attività chiave più costose?



BM orientati a: •  Cost Driven: minimizzazione dei costi; •  Value Driven: Focus sulla creazione del valore



Business Plan vs Business Model

Un singolo schema del tuo

business!

Un documento conservato in un

cassetto!


LA SQUADRA •  profilo ges2onale •  perché siamo una squadra vincente

CONCLUSIONE ALLEGATI

Spreadsheet finanziario

Analisi ambientale

Schema di realizzazione

SWOT e analisi dell’incertezza

70


Business Model vs Business Plan

IL MODELLO DI BUSINESS Vision, Mission e Values Come lavora il tuo modello di business Proposizione di valore Mercato di riferimento Risorse e aNvità chiave ANALISI FINANZIARIA Breakeven Analysis Scenari di vendita Spese di capitale Cos2 opera2vi Esigenze di finanziamento AMBIENTE ESTERNO L’economia Analisi di mercato e tendenze chaive Analisi della concorrenza Vantaggi compe22vi del tuo modello di business SCHEMA DI REALIZZAZIONE ProgeN Tappe Schema ANALISI DEL RISCHIO FaUori limitan2 e ostacoli FaUori cri2ci per il successo Rischi specifici e contromisure


}43

COME SI UTILIZZA?

1.  Stampare il CANVAS su un cartellone di grandi dimensioni!

2.  Appendere il CANVAS al muro!

3.  Disegnare il proprio modello di business utilizzando i Post-it®!


COME SI UTILIZZA?

I Post-it® sono uno strumento indispensabile per chiunque voglia riflettere sul proprio modello di business. Post-it® funzionano come dei contenitori di idee che possono essere aggiunti, rimossi e facilmente spostati tra i vari building blocks. Questo è importante poiché durante le discussioni esplorative, alcuni elementi potrebbero essere rimossi e sostituiti moltissime volte per esplorare nuove idee. Post-it® forniscono la struttura. Se si utilizzano Post-it® con colori diversi, è possibile mostrare chiaramente le relazioni tra i diversi BB. Post-it® aiutano a focalizzarsi. Non è possibile scrivere testi infiniti su un Post-it®: è decisivo essere chiari e concisi. Inoltre, tenete a mente che la discussione che conduce al versione finale del modello di business creata da tutti i Post-it® è altrettanto importante quanto il risultato. Discussioni riguardo a quali Post-it® inserire o togliere dal Canvas e i dibattiti su come un elemento influenza gli alti danno ai partecipanti una profonda comprensione del modello di business e delle sue dinamiche.


CASE STUDY


Una delle crescite più

rapide all’interno del gruppo Nestlé

C r e s c i t a m e d i a d e l 3 0 % a n n u o dal 2000

Oltre 3 billion CHF di ricavi annui

1 sola linea di prodotti

Nespresso



Business Model: Nespresso

Nespresso Machines

Retail Nespresso

Pads

Households

Business Mail Order

Call Center

Nespresso.com Nespresso

Stores

Nespresso Club

1 x Machine

Sales

Repetitive pads sales

B2C Distribution

Production

Coffè Production Facilities Distribution

Channel

Machine Manufacturer

B2C distribution

Production

Nespresso Club

Patents Patents

Brands Brands

Marketing Marketing

Marketing Marketing

Households

Business



Business Model: Nespresso – Patterns

Nespresso Machines

Retail

Households

Business

1 x Machine

Sales

Patents

Brands


Marketing

Marketing

Nespresso Pads Mail Order

Call Center


Stores

Nespresso Club


Marketing

B2C Distribution

Production


Channel

B2C distribution

Production

Nespresso Club

Patents

Brands

Households

Business



Business Model: Nespresso

Nespresso Machines

Retail Nespresso

Pads

Households

Business Mail Order

Call Center


Stores

Nespresso Club

1 x Machine

Sales


B2C Distribution

Production


Channel


B2C distribution

Production

Nespresso Club

Patents Patents

Brands Brands

Marketing Marketing

Marketing Marketing

Households

Business



Nespresso: Failed Business Model

almost failed in 1987 due to a non

performing* business model

Same Technology

Same Products

*Venduto come una soluzione completa, macchine e caffè a ristoranti e uffici, con prezzo per n° di caffè



Business Model: Nespresso - Failed

Nespresso System


JV Machine Manufacturer

Offices



Business Model: Nespresso - Today

we are moving from portfolios of products to portfolios of

business models

Marketing Industriale e dei Servizi 2013/2014 - Dott. Giovanni Caruso - [email protected] 81 81

CASE STUDY: RIO – Fine anni ‘90

Comunità!

Negozi di!Elettronica!

Musica!

e-Commerce!

Guadagni da vendita lettore

(Elevati)!

Mass Market!

Marketing e Vendite!

HR!Produzione!

Marketing!

Progettazione Hardware!

Conoscenza del Mercato!

Produttori di Hardware!


Apple lancia il primo iPod, un lettore di mp3 grande in formato tascabile. Per sincronizzarlo si utilizza un nuovo software, iTunes. E’ il primo passo in un cammino che ha portato Apple ad essere il più grande rivenditore di musica al mondo.

23 ottobre 2001

82

CASE STUDY: RIO – Fine anni ‘90


Apple Stores!

83 83

CASE STUDY: iPod

Comunità!

Negozi di!Elettronica!

Musica!

Guadagni da vendita lettore

(Elevati)!

e-Commerce!

Mass Market!

Marketing e Vendite!

HR!Produzione!

Marketing!

Progettazione Hardware!

Conoscenza del Mercato!

Produttori di Hardware!

iTunes Store!Guadagni da

vendita musica

(moderati)!

Marchio Apple!

iPod + iTunes!

Content & Agreements!

Case Discografiche!

iTunes!

Marketing Industriale e dei Servizi 2013/2014 - Dott. Giovanni Caruso - [email protected] 84 84

~ 25,2%

~ 19,9%

~ 27,9%

~ 5,1% ~ 21,9%

Luglio 1979

E la Sony?


L’innovazione di un Business Model può riguardare un solo Building Block, ogni possibile combinazione di Building Blocks, tutto il modello di Business

85


Business Model Innovation


Pattern è un termine inglese che può essere variamente tradotto con disegno, modello, schema, schema ricorrente e, in generale, può essere utilizzato per indicare una regolarità che si riscontra all'interno di un insieme di oggetti osservati [Wikipedia]

Un singolo modello di business può incorporare diversi di questi pattern.

86


Pattern - Schema

PATTERN

Unbundling

Long Tail

Multi-Sided

Platform FREE

Open BM

•  Simili caratteristiche, simili disposizioni e organizzazioni degli elementi di base o simili comportamenti: queste somiglianze sono detti patterns.

•  L'obiettivo, nel definire e descrivere tali patterns, è quello di riformulare concetti di business ben noti in un formato standard - il Canvas - in modo che siano immediatamente utilizzabili per la progettazione e/o l’innovazione del modello di business.


UNBUNDLING Business Models

87

Eccellenza Operativa

Unbundling Business

Model

Gestione del Cliente

Leadership di Prodotto

Sviluppare prodotti e servizi nuovi e

allettanti

Trovare, acquisire e stabilire relazioni

con i clienti

Le Tre attività hanno una cultura, un

modello economico, un

modello competitivo differenti e in

conflitto

Costruire e gestire le infrastrutture per volumi consistenti

I tre tipi di attività possono coesistere nella stessa società, ma sono idealmente “scorporati” in entità separate, in modo da evitare

conflitti o trade-off


Three Core Business Types

Product Innovation Customer Relationship Management

Infrastructure Management

Eco

no

mic

s

Un ingresso tempestivo sul mercato permette di

praticare prezzi superiori e di acquisire un’ampia quota

di mercato

Speed is key

Alti costi di acquisizione dei clienti impongono di

ottenere un ampio share of wallet

Economies of scope are key

Costi fissi elevati rendono i grandi volumi fondamentali per ottenere prezzi unitari

bassi

Economies of scale are key

Cu

ltu

re Lotta per il talento; basse

barriere all’ingresso; si impongono molti piccoli

concorrenti

Lotta per il raggio di azione, rapido consolidamento, dominio di pochi grandi

competitor

Lotta per la scala; rapido consolidamento; dominio di

pochi grandi competitor

Co

mp

eti

tio

n Centrato sui dipendenti;

valorizzazione dei campioni di creatività

Fortemente orientato ai servizi; mentalità per cui il cliente viene prima di tutto

Focalizzato sui costi; valorizza la

standardizzazione, la prevedibilità e l’efficienza

88



Pattern: Bundled Telco

Voce

Dati

Contenuti

Parco Clienti Installato

Vendita al dettaglio

Acquisizione Fidelizzazione

Voce Dati

Servizi

Marketing Manutenzione

Rete

Rete Marchio

Utenti

Fornitori apparecchiature

per le telecomunicazioni

Manutenzione della Rete

Produzione Servizi

Marketing



Pattern: Unbundling – Eccellenza di Gestione

INFRASTRUTTURA DI RETE TELCO

ECONOMIE DI SCALA

OPERATIONS

MANUTENZIONE

RETE

MANUTENZIONE DELLA RETE

EROGAZIONE DEI SERVIZI

90


Volume ampio e di

scala

Sviluppo delle infrastrutture e

mantenimento

La piaUaforma è caraUerizzata da al2 cosi fissi uni2 a un volume ampio e di scala

Servizi delle infrastrutture Cliente B2B

Le aNvità e l’offerta sono focalizzate

sull’offerta di servizi infrastruUurali

Guadagni sono sulla base di un basso margine e un alto volume

Alti costi fissi + alti obiettivi Commodities Pricing

I servizi sono solitamente dedica2 al B2B

91


Unbundled Patterns x 3: Infrastructure Management



Pattern: Unbundling – Gestione del Cliente

VOCE DATI

CONTENUTO PARCO CLIENTI INSTALLATO

MARKETING

MARCHIO

OPERATORI DI RETE

ACQUISIZIONE

RETENTION

RETAIL

RICAVI GENERATI DAI SERVIZI

PARCO CLIENTI

92


Base della clientela installata

Acquisizione e mantenimento della clientela

Acquisizione della clientela e mantenimento di essa prevede

cos2 eleva2, che includono spese di marke2ng e per il

brand

Servizi altamente orientati

Focalizzato sul cliente

Beni e risorse chiave sono la base per i clien2 abbona2, fedelmente

acquisi2 nel tempo

Questo modello mira a generare ricavi con un ampio sbocco dei prodoN costruito sulla fiducia dei clien2. Lo

scopo è di vincere una ampia parte del portafoglio clien2

Rapporto robusto,

acquisizione, mantenimento

Innovazione dei prodoN e servizi, infrastruUure

acquisite da terzi

Gestione delle

infrastrutture

Innovazione dei prodotti e

servizi

Alti costi per acquisizione della

clientela

Forti canali

Large Share of Wallet

93


Unbundled Patterns x 3: Customer Relationship

TuUo in questo modello è finalizzato a capire e a servire il cliente, o a costruire un

forte rapporto con esso



Pattern: Unbundling – Leadership di Prodotto

94

NUOVI PRODOTTI E SERVIZI

TELCO

R&D

LICENZE

PROPRIETA’ INTELLETTUALE


Forti talenti

Gestione R&S

Al2 cos2 base a causa della baUaglia dei talen2 crea2vi, la

risorsa chiave in questo modello

Innovazione dei prodotti e dei servizi

B2C – B2B

L’aNvità è focalizzata su una R&D con2nua per portare i nuovi prodoN e servizi nel mercato

Al2 premi da addebitate per il faUore novità

Alti costi dei dipendenti

Premium Pricing

Attrazione di talenti

ProdoN e servizi possono essere porta2 nel mercato direUamente, ma normalmente sono consegna2

aUraverso intermediari B2B focalizza2 sul rapporto con il cliente

95


Unbundled Patterns x 3: Production Innovation


Sono modelli che prevedono di vendere “less of more”. Si focalizzano sulla offerta di un grande numero di prodotti di nicchia, ognuno dei quali vende relativamente poco.

Questi modelli hanno bisogno di bassi costi delle giacenze e di una struttura consistente per rendere i contenuti di nicchia a disposizione dei compratori interessati.

96


Long Tail

LONG TAIL – Focalizzato su un grande numero di prodotti, ognuno venduto in piccole quantità.

1.  Strumenti di democratizzazione della produzione

2.  D e m o c r a t i z z a z i o n e d e l l a distribuzione

3.  Abbattere i costi di ricerca per far coincidere la fornitura con la domanda

TOP - Focalizzato su un piccolo numero di prodotti, ognuno venduto in grandi quantità.

Il concetto di Long Tail, coniato da Chris Anderson, descrive come rare vendite possano produrre ricavi aggregati uguali, se non superiori a quelli generati, focalizzandosi su prodotti di successo.



Long Tail: Casa Editrice

97

Contenuto di Interesse Generale Lettore

Medio

Contenuto

Know How editoriale

Contenuti Pubblicazione

Vendita

Distribuzione al dettaglio

Vendita Libri

Mercato per contenuti di Nicchia

Pubblicazione e Marketing



Long Tail: Casa Editrice

98

Servizi di auto pubblicazione Autori di

Nicchia

Manutenzione Piattaforma

Contenuti

Know How editoriale

Sviluppo Piattaforma

Pubblicazione e Vendite

Costi di pubblicazione

Lulu.com

Lettori di Nicchia

Commissioni di vendita

Comunità e profili online

Mercato per contenuti di Nicchia

Sviluppo Piattaforma


Fornitori

dei contenuti di nicchia

Scopi dei contenuti di nicchia

Numerosi Segmenti di nicchia

Contenuto generato

dall’utente Strumenti

di produzione Fornitori

dei contenuti di nicchia

Platform Internet

Vendere “less of more” Gestione e Sviluppo della Piattaforma

Può servire produUori di contenu2 sia professionali che

amatoriali e può creare una struUura mul9-‐sided

Platform Management

Service Provisioning

Platform Promotion

La Value Proposi9on è caraUerizzata dall’offerta di una ampia gamma di prodoN non di successo che probabilmente co-‐esistono con prodoN di

successo.

Questo modello è basato sull’aggregazione di piccoli ricavi da un grande numero di ar2coli. Il flusso dei ricavi varia: possono derivare dalla pubblicità, dalla vendita di prodoN o da quote associa2ve

99


Long Tail Business Model



Key resources

Key activities

Key partners

Value proposition


Customer segments

Channels

LEGO deve gestire la struttura e la logistica, che permettano

l’imballaggio e la consegna del gioco su misura del cliente

LEGO non ha ancora

completamente adattato

le proprie risorse e

attività, che sono

ottimizzate in primo

luogo per il mercato di

massa

Lego Factory allarga la

portata dell’offerta dei

kit di serie, fornendo ai

fan di Lego gli strumenti

per costruire,

presentare e vendere i

propri kit personalizzati

Lego Factory costruisce una comunità long tail intorno ai clienti realmente interessati ai contenuti di nicchia e desiderosi di andare oltre i kit di serie disponibili presso i rivenditori

L’esistenza di LEGO

Factory dipende

fortemente dal

canale Web.

Migliaia di nuovi kit progettati dai clienti completano i set standard di

mattoncini Lego.

Lego Factory connette i clienti che creano progetti personalizzati con altri clienti

Il leverage della produzione e dei costi della logistica dell’industria LEGO è sostenuto dal suo tradizione modello di vendita.

LEGO Factory mira a

generare piccoli ricavi da un

grande numero di prodotti su

misura del cliente.

100


Long Tail: il caso Lego Factory

Clienti che creano

nuovi LEGO design e li

pubblicano online,

diventano key partner,

creando contenuti e

valore


Le piattaforme multi-sided hanno due o più gruppi di consumatori distinti ma interdipendenti.

Creano valore come intermediari, mettendo in comunicazione questi gruppi.

La chiave è che la struttura deve attirare e servire tutti i gruppi simultaneamente per

generare valore: il valore della struttura per un particolare gruppo di utenti dipende

sostanzialmente dal numero di utenti sugli altri “lati” della piattaforma.

Spesso, decide di attirare un segmento verso la piattaforma con una proposizione di valore

non costosa o gratuita, per attirare di conseguenza utenti dall’altro lato della piattaforma.

Gli operatori di una struttura multi-sided devono porsi diverse domande: possiamo attirare un

sufficiente numero di consumatori per ogni lato della struttura? Questo lato può essere

attirato da un’offerta ridotta? L’altro lato della struttura genererà ricavi sufficienti per coprire

le riduzioni?

101


Multi-Sided Platform



Multi-Sided Platform: Google’s Business Model

MU

LTI-

SID

ED P

LAT

FOR

MS

PAT

TER

NS

81

platform management,

managing services,

expandingreach

targeted ads

free search

monetizing content

advertisers

web surfers

content owners

search platform

platform costskeyword auctions

free

KA VP CR

CH

CSKP

KR

R$C$

targeted ads

content ownerscontent

web surfers

content

advertisers

content

R$

monetizing content

targeted ads

free search

monetizing

targeted adstargeted ads

keyword auctions

free search

monetizing content

free searchadvertisers

web surfers

content owners

keyword auctions

advertisers

keyword auctions

As a multi-sided platform Google has a very distinct revenue model. It makes

money from one Customer Segment, advertisers, while subsidizing free

o!ers to two other segments: Web surfers and content owners. This is logi-

cal because the more ads it displays to Web surfers, the more it earns from

advertisers. Increased advertising earnings, in turn, motivates even more

content owners to become AdSense partners. Advertisers don’t directly buy

advertising space from Google. They bid on ad-related keywords associated

with either search terms or content on third party Web sites. The bidding

occurs through an AdWords auction service: the more popular a keyword,

the more an advertiser has to pay for it. The substantial revenue that Google

earns from AdWords allows it to continuously improve its free o!ers to

search engine and AdSense users.

Google’s Key Resource is its search platform, which powers three di!erent

services: Web search (Google.com), advertising (AdWords), and third-party

content monetization (AdSense). These services are based on highly complex

proprietary search and matchmaking algorithms supported by an extensive

IT infrastructure. Google’s three Key Activities can be defi ned as follows: (1)

building and maintaining the search infrastructure, (2) managing the three

main services, and (3) promoting the platform to new users, content owners,

and advertisers.

targeted ads

free search

monetizing content

advertisers

web surfers

content owners

keyword auctions

free

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$

targeted ads

content ownerscontent

web surfers

content

advertisers

content

R$

monetizing content

targeted ads

free search

monetizing

targeted adstargeted ads

keyword auctions

free search

monetizing content

free searchadvertisers

web surfers

content owners

keyword auctionskeyword auctions

Google has one main Revenue Stream that subsidizes other o!ers (Revenue Stream is replaced by “free”)



Il cuore del business di Google è la sua “Value Proposition” di fornire un testo pubblicitario

estremamente mirato a livello globale sul web.

Attraverso un servizio chiamato AdWords, gli advertisers possono pubblicizzare annunci e

link sponsorizzati sulle pagine di ricerca di Google. Le aggiunte sono esposte accanto ai

risultati di ricerca quando viene usato il motore di ricerca di Google.

Questo servizio permette loro di adattare le campagne online a specifiche ricerche e a

particolari target demografici.

Tuttavia, il modello è operativo solo se molte persone usano il motore di ricerca di

Google. Più si fanno ricerche con Google, più annunci possono essere mostrati e ne deriva

così un valore più alto per gli advertisers. Google soddisfa il secondo gruppo di clienti con

un efficace motore di ricerca e un crescente numero di strumenti come Gmail, Google maps

e Picasa.

Google ha creato un terzo servizio (AdSense) che permette che gli annunci vengano

mostrati su altri siti web, che non siano Google. Questo permette a terzi di guadagnare una

parte delle entrate degli annunci, mostrando gli annunci di Google sul proprio sito web.

La VP rispetto alla terza parte dei proprietari del sito web, il terzo segmento della clientela di

Google, è di permettere loro di guadagnare dai loro contenuti.

103




Essendo una piattaforma multi-laterale, Google ha un chiaro modello delle entrate. Produce reddito

da un segmento della clientela, gli advertisers, mentre diminuisce le offerte agli altri due

segmenti: i navigatori in rete e gli ideatori dei contenuti. Ricavi crescenti dagli annunci motivano

sempre più i proprietari dei contenuti a diventare soci di AdSense. Gli advertisers non comprano

direttamente lo spazio per gli annunci da Google. Loro fanno un’offerta sulle parole chiave relative agli

annunci e associate con altri termini di ricerca o contenuti su siti Web di terzi. L’offerta avviene

attraverso un servizio all’asta di AdWords: più l’advertiser paga, più la parola chiave è popolare.

Il considerevole ricavo che Google ha da AdWords permette di aumentare continuamente la sue offerte

verso il motore di ricerca e gli utenti di AdSense.

Google ha un principale flusso di ricavi che riduce le altre offerte.

La KR di Google è la sua piattaforma di ricerca, che alimenta tre diversi servizi: ricerca tramite Web,

pubblicità e la terza parte della conversione dei contenuti in moneta. Questi servizi sono basati su una

ricerca brevettata veramente complessa e su algoritmi combinati supportati da una completa

infrastruttura IT.

Le attività chiave (KA) sono:

• Costruzione e mantenimento dell’infrastruttura di ricerca

• Gestire i tre principali servizi

• Promuovere la piattaforma a nuovi utenti, proprietari di contenuti e advertisers.

104




Proposizione di valore

1

Segmenti della clientela

1

Etc.. Etc.. Platform

Flusso dei ricavi 1 Gestione e Sviluppo della Piattaforma

Questo modello ha una chiara struUura con due o più segmen2 della clientela, ognuno dei quali ha la propria proposizione di

valore e un associato flusso dei ricavi. Inoltre, un segmento della clientela potrebbe non esistere senza gli altri.

La proposizione di valore crea valore in tre principali aree: aUrazione di gruppi di uten2, combinazione tra

segmen2 della clientela, riduzione dei cos2 dirigendo le transazioni aUraverso la struUura

I principali cos2 sono connessi al mantenimento e allo sviluppo della struUura

Proposizione di valore

2

Segmenti della clientela

2

Flusso dei ricavi 2

Etc..

Possibile sussidio del flusso dei

ricavi

La risorsa chiave richiesta per questo modello di

business è la piaUaforma. Le tre aNvità chiave sono la direzione della struUura, le condizioni dei servizi e la

promozione della struUura.

Ogni segmento della clientela produce un diverso flusso dei ricavi. Uno o più segmen2 potrebbe godere di offerte libere o prezzi ridoN a causa dei ricavi provenien2 dagli altri segmen2.

Scegliere quale segmento ridurre potrebbe essere una cruciale decisione per determinare i prezzi, che rappresenta il successo di un modello di business con una struUura mul2-‐laterale.

105


Multi-Sided Platform Pattern

Platform Management

Service Provisioning

Platform Promotion


In questo modello, almeno un considerevole segmento della clientela è in grado di trarre beneficio continuamente da un’offerta gratuita.

I clienti “non paganti” sono finanziati da un’altra parte del modello o da un altro segmento della clientela.

Come è possibile offrire metodicamente qualcosa gratis e trarne dei ricavi? Per generare profitto, un’organizzazione che offre prodotti o servizi gratis deve generare ricavi in qualche modo.

Alcuni dei tradizionali metodi gratuiti sono molto conosciuti, come la pubblicità, che è basata sulla precedentemente discussa struttura multi-sided.

Oppure, come il modello chiamato “freemium” (che fornisce servizi base o premium gratis) che è diventato popolare, al passo con la crescente digitalizzazione delle merci e dei servizi offerti via web.

106


FREE as a Business Model



SKYPE

Skype permette agli utenti di effettuare chiamate da un dispositivo a un altro, gratuitamente. Skype può offrire questo perché la sua struttura dei costi è completamente differente da una compagnia di telefonia. Le chiamate gratuite ruotano completamente attorno a internet e sono basate sulla tecnologia “peer-to-peer” (o rete paritaria) che utilizza gli hardware degli utenti e internet come infrastrutture di comunicazione. Gli utenti pagano solo per linee telefoniche fisse e mobili attraverso un servizio premium chiamato SkypeOut, che offre tassi veramente bassi.


Servizi base

gratuiti

Vasto numero di utenti “gratis”

Struttura

Servizi base gratuiti Costi fissi

Il modello “freemium” è caraUerizzato da una vasta base di uten2 con servizi gratui2, fino a un piccolo numero di uten2 a pagamento. Gli uten2 godono di un servizio base gratuito e possono pagare per un

servizio premium che offre benefici aggiun2vi

Direzione e promozione

della struttura

La relazione con il cliente deve essere automa2ca e a basso costo, per permeUere di ges2re un vasto

numero di uten2 gratui2.

I cos2 della struUura di questo modello sono tripar22: sostanziali cos2 fissi, bassi cos2 marginali per servizi degli account gratui2 e (separa2) cos2 per gli account premium

Servizi premium

Piccolo numero di utenti

“a pagamento”

Servizi Premium a pagamento

La piaUaforma è l’asset più importante nel modello “freemium”, perché

permeUe di offrire servizi base gratui2 a bassi cos2

marginali

Importante è monitorare la percentuale degli account gratui2 si convertono in account premium

Costo del servizio

per utenti premium

Costo del servizio per utenti gratis

Massa personalizzata e automatica

108


The “FREEMIUM” Pattern



The “Bait & Hook” Pattern: Razor & Blades

FREE

AS

A B

USI

NES

S M

OD

ELPA

TT

ERN

S

105

The form of the bait & hook pattern known as

the razor and blades model derives from the

way the fi rst disposable razors were sold. In

1904 King C. Gillette, who commercialized the

fi rst disposable razor blade system, decided to

sell razor handles at a steep discount or even

give them away with other products in order to

create demand for his disposable blades. Today

Gillette is still the preeminent brand in shaving

products. The key to this model is the close link

between the inexpensive or free initial product

and the follow-up item—usually disposable—on

which the company earns a high margin. Con-

trolling the “lock-in” is crucial to this pattern’s

success. Through blocking patents, Gillette

ensured that competitors couldn’t offer cheaper

blades for the Gillette razor handles. In fact,

today razors are among the world’s most heavily

patented consumer products, with more than

1,000 patents covering everything from lubricat-

ing strips to cartridge-loading systems.

This pattern is popular in the business world

and has been applied in many sectors, includ-

ing inkjet printers. Manufacturers such as HP,

Epson, and Canon typically sell printers at very

low prices, but they generate healthy margins on

subsequent sales of ink cartridges.

manufacturers

retailers

marketing

r&d

logistics razor handle

blades

built-in"lock-in"

customers

brand

patentsretail

marketing

manufacturing

logistics, r&d

1 x handle purchase

frequent blade replacements

Razor & Blades : Gillette

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$1 x handle purchase1 x handle purchase


customerscustomers

1 x handle purchase




Prodotti “esca” (bait)

Brevetto/brand

Per l’acquisto dei prodotti

I clien2 sono aNra2 da un’immediata gra2ficazione di un prodoUo o servizio, inizialmente gratuito o comunque economico Produzione

e/o consegna del

servizio

Economici o gratui2, alleUan2 richiami per i clien2, ed è collegato a successivi ar2coli/

servizi usa e geUa

Importan2 cos2 della struUura sono il

sovvenzionamento del prodoUo iniziale e i cos2 dei prodoN o servizi successivi

Prodotti o servizi “amo”

(hook)

Segmento della clientela

Ripetuta vendita dei prodotti o servizi “hook”

Focalizza2 sulla consegna dei prodoN o servizi

successivi

La vendita iniziale genera un piccola entrata, ma è faUa per generare successive vendite di prodoN o servizi, a alto margine di rendita.

Produzione di servizi

Diminuzione dei prodotti “esca”

“Lock in”

Generalmente richiede un brand molto forte

Questo modello è caraUerizzato da un forte legame (“lock in”) tra il prodoUo iniziale e i prodoN o servizi successivi

110


The “Bait & Hook” Pattern


Le aziende possono ricorrere a Modelli di Business Aperti per creare e conquistare valore collaborando sistematicamente con partner esterni.

Questo può avvenire tramite il processo noto come “outside – in”, sfruttando all’interno dell’azienda idee provenienti dall’esterno, o mediante il cosiddetto “inside – out”, fornendo a soggetti esterni idee o beni che rimangono inutilizzati all’interno dell’azienda.

111


Open



Perché falliscono i modelli di business?

Source: Hugowiz


Kill Your Business Model Before It Kills You

Harvard Business Review, R. Ashkenas, Ottobre 2012

VE LI RICORDATE?


Testi di riferimento:

•  Business Model Generation, A. Osterwalder & Y.Pigneur. Ediz. Wiley, 2010

•  Creare modelli di business, A. Osterwalder & Y.Pigneur. Ediz. FAG Milano, 2012

WEB

•  http://alexosterwalder.com/

•  http://www.businessmodelgeneration.com/

•  http://www.businessmodelalchemist.com/

•  http://businessmodelhub.com/

•  http://www.businessmodelsinc.com/

•  http://bmdesigner.com/

•  …..

•  http://hugowitz.it/

•  http://beople.me/

•  http://businessmodelcanvas.it

•  …..

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