Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta

7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta

1/72

Cuprins

Cap. I. Introducere ......pag. 2

Cap. II Motivaia .................pag. 4

Cap. III. Antrenarea-motivarea........................pag. 18

Cap. IV Performana profesional...........................pag.34

Cap. V Asigurarea motivaiei..........................pag. 54

Cap. VI Bibliografie........................pag. 70


2/72

Capitolul I. Introducere

Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii

japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai

moderne echipamente de producie, ci i de motivarea angajailor. Dei, din cnd n cnd,

lucrtorii devin nesatisfcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze suntmulumii de munca lor i sunt motivai pentru a rspunde corect la standarde de producie

ridicate (sub aspectul calitii, al organizrii muncii, al productivitii muncii, al salariului).

Aceast atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor deriv din practicile

managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor

la luarea deciziilor, recompensarea performanelor echipelor de lucrtori i o anume

filozofie asupra calitii muncii, care poate fi considerat ca derivnd din cultura nipon.

Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-

nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul

motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un

student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la

actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat

(sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive,

se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ).

Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care

energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for"

personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre

exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem

activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile

japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz.

Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui

angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care

face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul


3/72

principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O

necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului

important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie,

satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un

moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei,evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a lucra

ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat

sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de

munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie.

Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund

i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe

ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie decuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii

realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a

ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de

munc.

Asigurarea motivaiei la membrii unei organizaii este impetuos necesar pentru ca

acetia s ating un anumit nivel de performan. Dei literatura de specialitate i teoria ne

ofer indicaii clare legate de motivarea personalului n practic aceasta ntmpin foarte

multe probleme. ncurajarea unui tip de comportament de performan poate avea

repercusiuni asupra altui tip de comportament (plata la numrul de uniti produse poate s

duc la un numr de rebuturi mare sau la neglijarea altor aspecte legate de sarcin).

Motivarea personalului nu poate fi generalizat prin metodele folosite adic ce poate

motiva un muncitor nu motiveaz neaprat un manager.

Toate acestea de ne duc la concluzia c dei motivaia poate fi uor identificat,

punerea ei n practic este un proces complex cu multe variabile dar al crui succes are un

impact clar asupra performanei personalului precum i asupra satisfaciei acestora.


4/72

Capitolul II. Motivaia

1.1.Motivaia definiie i caracterizare general

Motivaia este componenta sistemului care d energie comportamentului i l

direcioneaz sau ntr-un limbaj uzual raiunea de a face un lucru. Procesul motivaional

are la baz un principiu al homeostaziei conform cruia organismele tind s i pstreze unechilibru constant, cnd acesta este perturbat fiinele reacioneaz n vederea restabilirii

lui1. El este constituit dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele

fiecare avnd o importan diferit n satisfacerea sa, structur care se poate schimba n

timp sau chiar n funcie de situaie. Motivaia are trei elemente2 acestea sunt :

Direcia ce anume ncearc s fac o persoan

Efortul ct de intens ncearc

Persistena ct continu s ncerce

Rolul motivaiei este esenial n activitatea psihic i n dezvoltarea personalitii

deoarece: este cauza intern a oricrei activiti fiind primul ei element cronologic;

semnalizeaz deficiturile fiziologice i psihologice(ex:foamea semnalizeaz scderea

zahrului din snge, sentimentul de afiliere semnalizeaz singurtatea); selecteaz i

direcioneaz activitile necesare satisfacerii i le susine energetic. Pe de alt parte

personalitatea acioneaz ca un filtru pentru obiective selectndu-le, cele conforme

orientrii ei sunt pstrate iar cele contrare sunt respinse.

Privind motivaia din perspectiva sursei se disting dou tipuri de motivaie:

intrinsec i extrinsec. Motivaia intrinsec este autodeterminarea spre o aciune sau un

comportament, contopirea motivaiei cu nsi aciunea la care d ea natere 3. Motivaia

extrinsec este determinarea extern spre o aciune sau un comportament n acest caz

aciunea fiind doar un mijloc pentru realizarea unui scop.

1 Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere n psiholo-gie,editura Tehnic,

Bucureti, p. 3452 Armstrong,Michael, (2003),Managementul resurselor umane manual de practic, edituraCODECS,Bucureti, p. 3573 Cosmovici, Andrei, (1996),Psihologie general, editura Polirom, Iai, p.85


5/72

Sistemul motivaional este format din mai multe elemente care difer n funcie

timp i de gradul n care acestea sunt contientizate lor. Un prim element al motivaiei este

trebuina. Trebuina este o stare de dezechilibru . Aceast stare d natere la tendine sau

impulsuri, care const ntr-o pornire spre micare, ctre o aciune sau un nceput al

acesteia. Cnd trebuina este contientizat ea e numit dorin, cnd ea e contient descopul ei vorbim de intenie.

La baza motivaiei st motivul. Motivul este cauza intern a conduitei noastre 4 el

este o trebuin att de puternic nct determin i declaneaz aciunile, activitile prin

care acesta se satisface. Motivele nu exist izolat ci sunt grupate, relaiile dintre ele putnd

fi comparat cu cele dintre forele fizice, acestea putnd avea acelai sens rezultnd ntr-o

motivaie mai puternic sau pot avea direcii opuse dnd natere la conflicte. Motivul are

trei funcii: funcia de declanare

funcia de orientare direcionare (vectorial)

funcia de susinere (energizant).

Funcia de declanare const n deblocarea i activarea centrilor de comanda efectori, care

asigur pregtirea i punerea n priz a verigilor motorii i secretorii n vederea satisfacerii

strii de necesitate, fie c este vorba de o trebuin biologic, fie de una de ordin spiritual(de cunoatere, de estetic etc.) Pentru producerea acestei funcii, este necesar ca

intensitatea motivului s depeasc o anumit valoare prag. Cu ct intensitatea va fi mai

mare, cu att i fora de declanare a motivului va fi mai mare. La om, care posed

mecanisme speciale de analiz evaluare critic a motivelor i de decizie, funcia de

declanare trebuie s treac prin filtrul acestor mecanisme i s primeasc acordul lor.

Orict de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum

susinea Freud, fie prin amnare, cum afirma Lazarus.

Dup H. Pieron, prin funcia sa de declanare, motivul alege dintre deprinderile

existente pe cea care va fi actualizat. Aceasta face ca, n faa aceluiai obiect sau situaii,

diveri subieci s dea rspunsuri diferite sau ca acelai subiect s reacioneze diferit la

acelai obiect, n contexte variate.

Din nou, se relev ca proiectarea motivului n aciune nu se produce automat i

nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ decizionale.

Neputnd s derive cunoaterea din libido, Freud, care s-a meninut tot timpul pe

poziia interpretrii pur hedoniste i monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit s declare un

4idem, p. 86


6/72

conflict aproape total ntre principiul motivaional al plcerii i principiul cognitiv al

realitii. Aceast situaie poate fi considerat i ca o consecin logic a faptului ca el

concepea motivaia n mod pur energizant, ca o cantitate variabil de energie a libidoului,

asociat sau investit n fiecare reprezentare a obiectului de consum sau a plcerii

procurate de satisfacerea anterioar a unei trebuine.Din acest punct de vedere, psihologia motivaiei dezvoltat ulterior de autori

precum Montgomery, Berlyne i Lewin va merge ntr-o direcie opus celei freudiene

clasice. n cadrul noii orientri, se aduce n atenie i se subliniaz funcia motivaional,

declanatoare, a situaiilor, faptelor i conflictelor de cunoatere, a inteniilor, a scopurilor

i a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intenia ca pe o pseudotrebuin i ca o variabil

care determin aciunea. Aceast expresie ne avertizeaz asupra faptului c trebuie s

discernem ntre motivaie i, respectiv, motivul propriu zis, n sensul definiiei pe caream dat-o n paragraful anterior, i pseudomotivaie (pseudomotiv) n care se includ alte

entiti psihice ca de exemplu, o percepie, o reprezentare, o intenie, o idee etc., care n

anumite situaii dobndesc valoare sau funcie motivaional.

n fond, nu aceste entiti n sine acioneaz ca motive, ci, prin semnificaia pe care

o releva, ele induc ad hoco stare de necesitate, de tensiune care se cere a fi redusa.

Funcia de orientare direcionare const n centrarea comportamentului i activitii

pe un obiectiv anume satisfacerea strii de necesitate individualizate de ctre motiv. La

prima vedere, ea ar putea prea superficial i desprinderea ei nejustificat.

n fond lucrurile nu stau nici pe departe aa. Pentru a-i atinge efectul sau reglator -

adaptativ specific, nu este de ajuns ca aciunea s fie doar declanat pur i simplu; este

imperios necesar ca ea s fie i orientat spre un anumit deznodmnt sau scop, adic s

devin finalist, teleonomic. Altminteri, ea s-ar desfura i consuma n van, haotic,

debusolat.

J. Nuttin (1953, 1980) include funcia de orientare - direcionare n nsi definiia

motivelor. n virtutea acestei funcii, derularea proceselor mentale interne este subordonat

gsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot graie acestei funcii, se

realizeaz ordonarea i articularea secvenelor i aciunilor individuale ntr-o schem logic

unitar. n fine, funcia de orientare direcionare este aceea care favorizeaz nlocuirea

unei aciuni, dovedit a fi inadecvat sau ineficient, cu alta, mai potrivit.

Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se svrete

o activitate, iar scopul ceva spre care intete acea activitate. Devine astfel mai clar

conturat funcia de orientare direcionare a motivului.


7/72

Funcia de susinere i energizare const n meninerea n actualitate a

comportamentului declanat pn la satisfacerea strii de necesitate. n virtutea acestei

funcii se asigur eliberarea de energie i dincolo de momentul declanrii aciunii. Dac

motivul ar avea caracterul unei simple scntei, a unui simplu semnal de alarm, ar fi

imposibil finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, disprnd imediat dupce a aprut, nu ar mai avea ce sa mai ntrein acest comportament. n acest context,

esenial devine veriga subiectiv a strii de necesitate, care permite transferul coninutului

energetic al verigii obiective n planul aciunii externe. Evident, funcia de susinere

energizare a motivului se leag att de latura lui pur cantitativ (respectiv de intensitate),

ct i de semnificaia motivului pentru subiect. Aa se face c, la om, organizarea sferei

motivaionale se realizeaz nu numai dup fora sau intensitatea energetica a motivelor, ci

i dup o dimensiune valoric, de sorginte socio cultural (moral, estetic, religioas,politic etc.) trebuinele primare, cu toata virulena lor, subordonndu-se celor secundare.

Motivaia dei are un rol stabil n structura sistemului psihic uman obiectivele ce se doresc

atinse sau trebuinele ce se doresc satisfcute sunt ntr-o permanent schimbare i

reorganizare.

1.2. Motivaia muncii - caracterizare general

Robbins definete motivaia muncii ca o sum a energiilor interne i externe ce

iniiaz, dirijeaz, i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va

satisface simultan i trebuinele individuale5. Aceast definiie ne ofer trei elemente

cheie:efortul, obiectivele organizaionale, trebuinele.

Efortul este componenta cantitativ a intensitii motivaiei muncii, prin urmare

un angajat puternic motivat va presta o activitate susinut la locul de munc, dar efortul

intens nu e suficient pentru a conduce la performante profesionale sau n munc. Eforturile

sale trebuiesc canalizate pentru a ndeplini obiectivele organizaionale sau acestea sa fie ct

mai apropiate unele de altele. Diferena sau distana dintre obiectivele personale i cele

organizaionale determina performan la locul de munca n funcie de ct contribuie

efortul depus la rezultatele ateptate de organizaie. ndeplinirea obiectivelor

organizaionale reprezint componenta calitativ a motivaiei muncii i elementul care i d

valoare efortului. Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri

sa fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut ea creeaz o tensiune intern ce

stimuleaz individul antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete5 Robbins, 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,editura Polirom, Iai, 2004, p. 149


8/72

satisfacerea trebuinelor i reducerea tensiunii6. n acest caz putem spune c angajatul

pentru a fi motivat la locul de munc trebuie s tie sau s considere c prestnd o

activitate,aceasta i va satisface i propriile trebuine.

Analiznd cele trei elemente din punct de vedere al cauzalitii, trebuina este un

element ce se deosebete de celelalte dou ea fiind cauza care determin efortul, i prinnatura i caracteristicile ei, creeaz distana dintre obiectivele personale i cele ale

organizaiei. Astfel, motivaia trebuie privit ca un proces de satisfacere a trebuinelor,

proces care are urmtoarele etape:

trebuina nesatisfcut tensiune impuls comportament de cutare trebuina

satisfcut reducerea tensiunii

Procesul per ansamblu este determinat de o serie de factori motivaionali:

intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei

7

seprezint cum aceti factori determin comportamentul motivat sau nemotivat al

angajatului. Cei doi psihologi au stabilit tipurile de factori care sunt implicai n motivaia

muncii, adic factorii individuali sau intrinseci reprezentnd o serie de nevoi, atitudini,

interese,sisteme de valori, percepia sarcinilor, i factori organizaionali sau extrinseci

acestea nsemnnd: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicare, sisteme

de control. Conform acestui model factorii organizaionali acioneaz asupra factorilor

individuali dnd natere la un comportament individual motivat sau nemotivat concretizat

ulterior n recompense sau consecine, acestea din urm oferind un feedback

comportamentului reprezentat de satisfacia individual.

Din acest model rezult i factorul managerial al motivaiei ca fiind

responsabilitatea managerilor de a gsi modaliti de a face angajaii sa obin performane

n munc precum i de a identifica i a preciza cum obiectivele organizaionale sunt n

legtur cu obiectivele angajailor.

Motivaia muncii implicat n alegerea unui post are, raportat la definiia lui

Robbins, doar un element anume, trebuinele, celelalte 2 elemente nc nu exist. ncercnd

s identificm n procesul motivaiei care etap e specific alegerii postului o gsim n

comportamentul de cutare deoarece doar obinerea i activitatea din cadrul organizaiei

pot duce ulterior la satisfacerea trebuinei. Identificarea tipului de trebuin sau n termeni

comuni, a ce caut individul poate aciona ca predictor al motivaiei din cadrul procesului

muncii.

6 Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai,2004, p. 1517 Rotaru, Prodan 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,editura Polirom, Iai, 2004, p. 153


9/72

1.3. Abordri teoretice ale motivaiei pentru munc

Pe parcursul timpului motivaia muncii a avut mai multe abordri i definiii n

funcie de diferitele abordri ale managementului i organizaiilor. Aceste definiii auaprut datorit dezvoltrii diferitelor concepii despre om ca muncitor aa cum apare el

influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i determinat la rndul lui de

aceste medii8 . Dei aceast enumerare poate s par o incursiune n istoria acestui

concept, cu scopul de a avea o viziune asupra motivaiei n munc de-a lungul timpului,

aceste concepte pot reprezenta istoria n rile cu un grad de dezvoltare foarte mare sau n

cultura n care au fost teoretizate, n alte culturi, n special n cele de tranziie, pot fi

valabile oricare din ele n funcie de organizaie, post, persoan ntr-o msur mai maresau mai mica.

Conceptia raional economic principalul ei reprezentant este F. Taylor care

considera c angajaii vor munci n funcie de ctiguri, i vor munci mai mult dac vor

obine ctiguri mai mari,singura limit fiind oboseal.

Presupoziiile acestui model sunt c omul este motivat de ctig i va fi motivat

de ctiguri ct mai mari; organizaia fiind cea care recompenseaz material poate

manipula, motiva i controla angajatul atta vreme ct recompensa e pe msura

rezultatelor; obiectivele angajatului sunt n contradicie cu cele ale organizaiei de aceea el

trebuie constrns pentru a se angaja n activiti n sensul dorit de organizaie9.

Concepia social a motivaiei aceast concepie susine c oamenii sunt

motivai n munc de satisfacerea nevoilor sociale i de recunoatere. Mayo a evideniat n

urma cercetrilor sale nevoia angajailor de statut, de participare i de relaii informale.

Apariia unor fenomene cum ar fi: rezistena fa de normele formale, apariia grupurilor i

liderilor informali, fenomenele de subgrupare precum i restricia voluntar a

randamentului imun la orice stimulente economice evideniaz un alt tip de motivaie

dect cea economica(taylorista).

Concepia autoactualizrii motivaiei se focalizeaz pe coninutul i semnificaia

sarcinilor, atribuind o importan mai mare motivaiei intrinseci10. Acest model presupune

c oamenii aspir s fac proba maturitii i capacitailor lor, c omul este motivat i

8 Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaional managerial vol I, editura Polirom, Iai, p. 3549 idem

10 Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai,

2004, p. 155


10/72

controlat prin el nsui i c nu exist o contradicie ntre obiectivele sale i cele ale

organizaiei atta vreme ct aceasta i permite s le integreze pe unele n celelalte.

Concepia complexitii persoanei adaptarea persoanei la situaiile particulare i la

diferitele nevoi ale angajailor. Aceast concepie presupune c omul are o varietate de

motive cu importane diferite i variabile.

1.4.Teorii motivaionale bazate pe nevoi

La baza acestor teorii se afl convingerea c o trebuin nesatisfcut creeaz

tensiune i o stare de dezechilibru. Pentru a reface acest echilibru se identific un obiectiv

care satisface acea trebuin i se adopt o conduit care s duc la ndeplinirea acelui

obiectiv astfel orice comportament este motivat de nevoile nesatisfcute

11

. Nu toatenecesitile sunt la fel de importante pentru o persoan la un moment dat, unele pot s dea

natere unui imbold spre un obiectiv mai puternic dect cel determinat de altele n funcie

de formaia anterioar i situaia din prezent a individului. Relaia dintre necesiti nu e

niciodat simpl, o necesitate putnd fi satisfcut de mai multe obiective(nevoia de bani

poate fi satisfcut prin munc sau furt) iar un obiectiv putnd satisface mai multe nevoi(o

main poate asigura transportul dar i un anumit statut).

Teoria trebuinelor a fost prima dat elaborat de Maslow care a considerat c

acestea acioneaz sub forma unei ierarhii stabile i identice de la un individ la altul.

Ulterior ali doi psihologi au elaborat dou teorii ale necesitilor(ERG-Alderfer;teoria

necesitilor Mclelland) bazate pe cea a lui Maslow dar cu o form diferit.

Piramida trebuinelor - Maslow

Abraham Maslow a aranjat tipurile de trebuine sub forma unei piramide, concepia

sa fiind c omul este o fiin care i dorete tot mai mult iar ceea ce dorete depinde de ce

are deja. Aceste trebuine sunt o ierarhie stabil. Trebuinele de la nivelurile inferioare

trebuiesc satisfcute, pentru ca cele de la nivelurile superioare s apar ca motivaie. La

baza sunt trebuinele care se cer satisfcute primele iar intensitatea scade cu ct urcm spre

nivelurile superioare. Satisfacerea unei trebuine de un anumit nivel duce la apariia

insatisfaciei la nivelul superior,dar daca o trebuin de nivel inferior nu mai este

satisfcuta, aceasta devine dominant. Astfel dac organizaia nu poate satisface trebuinele

11 Armstrong,Michael, (2003),Managementul resurselor umane manual de practic, edituraCODECS,Bucureti, p. 359


11/72

de autoactualizare ale persoanei, ea va lupta pentru a obine stima i un statut deosebit n

organizaie.

Modelul iniial al lui Maslow are cinci niveluri ale trebuinelor, la baza fiind

trebuinele fiziologice i care se subscriu cel mai bine teoriei homeostazice a motivaiei iar

n vrful piramidei sunt trebuinele de autorealizare, care sunt nevoia omului de a sedezvolta la maximul potenialului su existent. Fiecare trebuin poate fi satisfcut de

diferii factori organizaionali fapt care a dus la utilizarea acestui model n practica

managerial.

Cele cinci tipuri de trebuine sunt:

trebuinele fiziologice - acestea trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat

supravieui sau s funcioneze la un potenial minim: hrana, odihna, apa etc.

Factorii care le-ar putea satisface ntr-o organizaie sunt: salariu minim, condiii demunc optime, mas gratuit, pauze de lucru, etc.

trebuine de securitate - sunt trebuinele legate de sigurana i protecia muncii, n

acest caz. Factorii organizaionali care le pot satisface sunt: asigurarea medical,

compensaiile, planul de pensionare, sigurana postului, salariu decent, condiii

sigure de munc, echipamentul de protecie.

trebuine de apartenen i dragoste - acestea pot fi satisfcute de organizaie prin

activiti sociale i de grup, prietenii profesionale, ansa de a lucra n echip. trebuine de apreciere i stim - acestea includ nevoia de a fi potrivit,competent,

independent precum i aprecierea i recunoaterea acestor caliti de ctre de alii.

Factori organizaionali care pot satisface aceste nevoi:mrirea salariului, lauda, un

nume prestigios al postului,recunoatere profesionala

trebuine de autoactualizare- pot fi satisfcute n mediul organizaional prin

posibiliti de obinere a performantei, ncurajarea creativitii,

responsabilitatea,avansarea, autonomia12.

Maslow de asemenea anumit primele nevoi(fiziologice,de securitate,de

apartenena)ca nevoi de deficienta,lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice

i psihice a persoanei,iar urmtoarele doua ca nevoi de cretere, satisfacerea lor ducnd la

dezvoltarea i mplinirea persoanei.

Teoria ERG-Alderfer

12 Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,

editura Polirom, Iai, 2004, p. 157


12/72

Apruta in 1969, teoria lui Alderfer se caracterizeaz printr-o viziune simplificat

a teoriei lui Maslow dar se evideniaz prin flexibilitate, Alderfer considernd nevoile ca

fiind un ansamblu ale crui elemente au un grad de importanta variabil i nu o ierarhie

strict. Teoria ERG susine ca oamenii au 3 categorii de nevoi:nevoi existeniale (E-

existence),nevoi relaionale (R-relatedness)i nevoi de dezvoltare (G-growth)La nivel organizaional ele pot fi satisfcute astfel:nevoile de existenta sunt

satisfcute prin condiii de munca decente, securitatea muncii,salariu adecvat,de anumite

condiii materiale i au drept corespondent in teoria lui Maslow nevoile fiziologice i de

securitate;nevoi relaionale - sunt satisfcute prin comunicarea libera i schimbul de

sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Alderfer susine ca nevoile

relaionale sunt satisfcute de interaciunea deschisa, sincera,cinstita i nu de interaciuni

plcute dar necritice. Aceste nevoi au drept corespondent in teoria lui Maslow, nevoile deapartenen i dragoste, de statut precum i componenta extrinseca a nevoii de stima

implicit feedback-ul primit de la ceilali; nevoi de dezvoltare-satisfacerea nevoilor de

cretere, de dezvoltare i mplinire a potenialului creativ i au drept corespondent

componenta intrinseca a nevoii de stima i nevoile de autorealizare.

Aceasta teorie demonstreaz, deosebire de cea a lui Maslow ca 1) n acelai timp

pot sa acioneze mai multe nevoi; 2) daca satisfacerea unei nevoi importante este

mpiedicat,crete dorina de a satisface o dorin inferioara ca important. Acest

mecanism de adaptare a fost numit principiul regresie-frustrare adic frustrarea ivit din

eecul satisfacerii unei nevoi superioare duce la regresia la o nevoie inferioar i un

exemplu clasic al funcionarii acestui principiu la locul de munca este situaia in care daca

nevoia de cretere nu este satisfcuta la locul de munca angajatul poate regresa la o nevoie

de relaionare mai mare i sa socializeze mai mult cu colegii. Din descrierea de mai sus

putem identifica doua premise fundamentale ale teoriei ERG. Gradul n care sunt

satisfcute nevoile de nivel inferior este n corelaie cu gradul n care se dorete

satisfacerea celor de nivel superior. Gradul n care sunt nesatisfcute nevoile de nivel

superior este in corelaie cu gradul n care este dorit satisfacerea celor de nivel inferior.

Teoria necesitilor a lui McClelland

O alta teorie a nevoilor care a avut un rol important mai ales in a nelege procesul

de conducere a fost modelul dezvoltat de McClelland,focalizat mai mult pe nevoile

superioare. Teoria necesitailor susine ca nevoile reflecta caracteristici personale relativ

stabile pe care individul o capt din experiena sa de viata de viata i expunerea la mediul


13/72

sau social. McClelland nu a fost interesat de a preciza relaiile ierarhice dintre elemente ci

a dorit sa evidenieze consecinele le nivelul comportamentului specific necesitailor sau in

ce condiii nevoile duc la diferite modele ale motivaiei. Aadar comportamentul unui

individ va fi determinat in cele mai multe de una din urmtoarele nevoi:

afiliere,realizare,putere.Nevoia de afiliere este predominanta la persoanele care caut relaii de colaborare,

prietenie, apartenen, doresc s-i plac pe ceilali i ca ceilali s-i placa pe ei; au o

abilitate de a nva repede i o tendina de a comunica frecvent cu ceilali. Ei evita

conflictele i competiia cu ceilali i uneori se conforma cu dorinele prietenilor lor. Pentru

persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaiile apropiate i de durata sunt motivante,

acest tip de persoane lucreaz de obicei in servicii de asistenta sociala i de consiliere.

Nevoia de realizare-persoane care doresc s-i probeze competena, s excelezentr-un domeniu i de a-i ndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternic nevoie de realizare

prezint urmtoarele caracteristici: prefer situaiile n care se poate asuma

responsabilitatea personal pentru rezultate. Aceste persoane totui nu sunt motivate de

situaiile n care rezultatul e determinat de noroc, acestui tip de situaie lipsindu-i

sentimentul de realizare; au o tendina de a cuta sarcini de dificultate medie care

corespund unor riscuri calculate, deoarece sarcinile uoare nu ofer un sentiment de

realizare iar cele foarte dificile pot fi de nendeplinit; dorina de feedback asupra

rezultatelor, feedback-ul permite indivizilor cu nevoie de realizare ridicat s-i modifice

strategiile de atingere a scopurilor n obinerea succesului i le semnaleaz momentul cnd

succesul a fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un motivator puternic dar mai

mult n sensul n care recompensele simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite.

Mclelland a demostrat c nevoile de realizare se pot dezvolta prin programe de formare i

apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale. Din punct de vedere managerial

angajaii trebuie nvai s gndeasc n termeni de reuit,s-i fixeze obiective nalte i

s fie ateni la efectele eforturilor asupra randamentului13.

Nevoia de putere-persoane care au nevoia de control a mediului nconjurtor

precum i de a controla i influenta pe cei din jur. McClelland a identificat doua forme ale

Acestei nevoi:puterea personal - controlul i dominarea celorlali ca scop in sine,fr a fi

preocupat de obiectivele organizaiei;putere instituionalizata(socializata) - n situaia in

care se realizeaz obiectivele organizaionale. Persoanele cu nevoie de putere mare i

13

Chiu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002),Manualul specialistului de resurse umane,Casa de Editur IRECSON, Bucureti, p. 211


14/72

asuma riscuri mari, au o dorina puternica de a lua decizii singure. Surse de putere sunt:

capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrnge, puterea legitim asociat

statutului social sau profesional, competena profesional, putere de tip sindical(care are la

baz conformitatea maselor)14.

1.5.Teorii motivaionale bazate pe proces

n teoria procesului accentul se pune pe procesele sau forele psihologice care au

efect asupra motivaiei, ca i asupra nevoilor primare. I se spune i teoria cognitiv, fiindc

are n vedere percepiile oamenilor asupra mediului lor de munc i modurile n care l

interpreteaz i l neleg. Dup Guest (1992b), teoria procesului ofer o abordare a

motivaiei mult mai relevant dect teoriile lui Maslow i Herzberg, care, opineaz Guest, au fostcontrazise de cercetarea extensiv.

Teoria procesului sau cognitiv poate cu siguran s le fie mai util managerilor dect

teoria nevoilor, fiindc le ofer principii orientative mai realiste n privina tehnicilor de motivare.

Procesele sunt:

ateptrile (teoria ateptrilor sau "expectanei");

realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor);

impresiile despre echitate (teoria echitii).

Teoria ateptrilor (expectanei)

Conceptul expectanei a fcut iniial parte din teoria valen-instrumentalitate-expectan

(teoria VIE), elaborat de Vroom (1964). Valena reprezint valoarea, instrumentalitatea este

credina c dac facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectana este

probabilitatea ca o aciune sau un efort s duc la un rezultat. Acest concept al expectanei a fost

definit mai n detaliu de Vroom dup cum urmeaz: Acolo unde un individ alege ntre variante

care presupun rezultate incerte, pare evident c purtarea lui este influenat nu numai de preferinele

sate pentru fiecare din rezultatele respective, ci i de gradul n care consider c sunt posibile aceste

rezultate. Expectana se definete ca fiind o convingere momentan privind probabilitatea ca o anumit

aciune s fie urmat de un anumit rezultat. Expectana poate fi descris n termenii gradului de

certitudine. Certitudinea maxim este indicat de convingerea subiectiv c aciunea va fi urmat de

rezultatul ateptat, iar certitudinea minim (sau zero) este indicat de convingerea subiectiv c

aciunea nu va fi urmat de rezultatul respectiv.

Certitudinea ateptrilor poate avea la baz ateptrile din trecut (ntrire), dar

14 idem


15/72

indivizii se confrunt frecvent cu situaii noi - o schimbare n atributele postului, n sistemul

de remunerare sau n condiiile de munc, impus de conducerea managerial - n cadrul

crora experiena anterioar nu este un ghid adecvat pentru implicaiile schimbrii. n acest

caz, motivaia se poate diminua. Motivaia nu este probabil dect atunci cnd exist un raport

clar perceput i utilizabil ntre performan i rezultat, iar rezultatul este vzut ca mijloc desatisfacere a trebuinelor. Aa se explic de ce motivarea financiar extrinsec - de exemplu, un

sistem de premii sau stimulente - nu funcioneaz dect dac legtura dintre efort i

recompens este clar i valoarea recompensei merit efortul. Totodat, explic i de ce

motivaia intrinsec rezultat din munc n sine poate fi mai puternic dect motivaia

extrinsec; rezultatele motivaiei intrinseci sunt n mai mare msur sub controlul individului,

care poate s se bazeze mai mult pe propriile experiene anterioare, pentru a-i da seama de

gradul de probabilitate al obinerii unor rezultate pozitive i avantajoase princomportamentul adoptat.

Aceast teorie a fost dezvoltat de Porter i Lawler (1968) sub forma unui model care

adopt ideile lui Vroom, sugernd c exist doi factori determinani ai efortului depus de

oameni n activitatea lor de munc:

- valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului n care i satisfac

nevoile de siguran, stim social, autonomie i autorealizare;

- probabilitatea perceput de individ ca recompensele s depind de efortul depus - altfel

spus, ateptrile individului n legtur cu relaia dintre efort i recompens.

Aadar, cu ct este mai mare valoarea unui set de recompense i cu ct crete probabilitatea

ca acordarea fiecreia dintre recompense s depind de efort, cu att va fi mai mare efortul

depus ntr-o situaie dat.

Dar aa cum subliniaz Porter i Lawler, efortul n sine nu e de ajuns. Trebuie s fie un efort

eficace, ca s produc performana dorit. Pe lng efort, cele dou variabile suplimentare care

influeneaz realizarea sarcinii de munc sunt:.

capacitatea - caracteristicile individuale cum ar fi inteligena, aptitudinile manuale,

cunotinele aplicative;

percepiile n privina rolului - ce vrea individul s fac sau crede c i se cere s fac.

Din punctul de vedere al organizaiei, aceste percepii sunt bune atunci cnd cores

pund cu ceea ce consider organizaia c ar trebui s fac individul i sunt nesatisfctoare

dac nu coincid cu vederile organizaiei.

Teoria obiectivelor


16/72

Teoria obiectivelor, aa cum a fost elaborat de Latham i Locke (1979), afirm c

motivaia i performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective

specifice, cnd obiectivele sunt dificile dar acceptate i cnd exist feedback n legtur

cu performana. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este important, ca metod de

obinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai nalte. Obiectivele dificile trebuieagreate, iar realizarea lor ntrit prin ndrumare normativ i consiliere. n sfrit, feedback-ul

este vital pentru pstrarea motivaiei, mai ales n direcia realizrii unor obiective nc i mai

nalte.

Erez i Zidon (1984) accentueaz necesitatea de a se obine acceptarea obiectivelor i

angajamentul asumat n ndeplinirea lor. Ei constat c, atta timp ct sunt agreate,

obiectivele solicitante conduc la o performan mai bun dect cele uor de ndeplinit. Erez

(1977) accentueaz i importana feedback-ului. Aa cum arat Robertson et al. (1992): Obiectivelel ncunotineaz pe individ s realizeze anumite niveluri de performan, pentru a-i putea

direciona i evalua aciunile, n timp ce feedback-ul asupra performanei i permite s

verifice ct de bine s-a descurcat n atingerea obiectivului, astfel nct, dac devine

necesar, s se poat face ajustri n planul efortului, al direciei de aciune i eventual chiar al strategiilor

de execuie.

Teoria obiectivelor are afiniti cu concepia managementului prin obiective,

promovat n anii '60. Aceast din urm abordare ns a euat adeseori, fiindc a fost tratat n

mod birocratic, fr a se obine sprijinul real al celor implicai i, foarte important, fr a se ga-

ranta c managerii sunt contieni de nsemntatea proceselor de acceptare, ntrire i

feedback i c se pricep s le aplice n practic.

Teoria obiectivelor are totui un rol esenial n procesul de management al performanei

care a rezultat din att de discreditata abordare a managementului prin obiective. Mana-

gementul performanei este tratat n partea a opta a acestui manual.

Teoria echitii

Teoria echitii abordeaz percepiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt

tratai n comparaie cu alii. A fi tratat echitabil nseamn a fi tratat corect i imparial n com-

paraie cu alt grup de oameni (un grup de referin) sau o alt persoan relevant. Echitatea

presupune sentimente i percepii i este ntotdeauna un proces comparativ. Nu este

sinonim cu egalitatea, care nseamn s-i tratezi pe toi oamenii la fel, deoarece acest lucru

ar fi inechitabil, dac oamenii respectivi merit s fie tratai diferit.

Teoria echitii afirm practic c oamenii sunt mai bine motivai dac sunt tratai echitabil

i sunt demotivai dac sunt tratai inechitabil. Aceast teorie explic numai unul din


17/72

aspectele procesului motivaiei i al satisfaciei profesionale, chiar dac poate fi semnificativ

din punctul de vedere al moralului.

Aa cum sugereaz Adams (1965), exist dou forme de echitate: echitatea repartiiei,

care se refer la corectitudinea i imparialitatea cu care consider oamenii c sunt recompensai

n conformitate cu contribuia lor i n comparaie cu alii, i echitatea procedural, sau justeeaprocedural, care se refer la percepiile pe care le au angajaii despre corectitudinea i

imparialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei n domenii cum ar fi evaluarea

performanei, promovarea i disciplina.

Factorii interpersonali sunt strns legai de percepia asupra imparialitii procedurale.

Tyler i Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepiilor de

imparialitate procedural. Acetia sunt:

luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat; suprimarea parialitii personale fa de angajat;

aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor;

ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor;

punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizia luat.


18/72

Capitolul III. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

n Evul Mediu, un senior, parcurgnd antierul unei

catedrale, a ntrebat trei muncitori despre munca lor.

Primul rspunse: "cioplim pietre",

al doilea: "ne ctigm pinea",al treilea: "construim o catedral".

(dup Paul Valery)

Aceast ntmplare relev elocvent scopul i nivelul de preocupare al fiecrui

muncitor, fa de munca sa: primul muncete fr un scop precis, al doilea muncete pentru

a-i asigura subzistena, iar al treilea are contiina participrii la un proiect colectiv, mre.

Motivarea este, fr ndoial, o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai

pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca pe care o fac dect colegii lor. Pe

de alt parte, n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de

atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaii, ct i a

organizaiei pe pia.

Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaz, cum dispare?

Iat cteva aspecte pe care trebuie s le ia n considerare un bun manager, alturi de

ntrebarea: "cum mi pot motiva colaboratorii?".

Cnd adepii psihologiei comportamentului organizaional, n mod deosebit Denis

Organ i Thomas Bateman, discut despre motivaie, sunt preocupai:

n primul rnd, de ceea ce insufl energie comportamentului uman;

n al doilea rnd, de ceea ce direcioneaz comportamentul i

n al treilea rnd, cum poate fi el meninut, dac corespunde strategiei organizaiei,

sau schimbat, atunci cnd este n contradicie cu aceasta.


19/72

Fiecare dintre aceste trei componente reprezint un factor important n nelegerea

comportamentului uman n munc. Mai nti, se observ c o for energizant din

interiorul fiecrui individ l determin s se comporte ntr-un anumit fel. n al doilea rnd,

o orientare int direcioneaz comportamentul lor ctre un obiectiv int. n al treilea rnd,

fore att interioare, ct i din mediul nconjurtor mresc intensitatea impulsului i idirecioneaz energia sau l descurajeaz n urmarea cursului de aciune ales i i

redirecioneaz eforturile.

Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie s le neleag

despre motivaiile subordonailor lor este ce anume insufl energie comportamentului

uman. Antrenarea-motivarea, influenarea, este singurul atribut al conducerii care are n

vedere numai resursele umane ale organizaiei, se ocup numai de oameni, analizeaz

modalitile n care managerii trebuie s abordeze oamenii(Certo, 2002).Influenarea este procesul de ndrumare a activitii membrilor organizaiei n direciile

potrivite. Direciile potrivite sunt, desigur, acele direcii care duc la ndeplinirea

obiectivelor sistemului de management. Influenarea presupune focalizarea pe membrii

organizaiei n calitate de oameni i abordarea unor probleme de tipul moralului, al

arbitrrii conflictelor i al dezvoltrii unor relaii bune de munc. Presupune ndeplinirea a

patru activiti de management,: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea n

considerare a grupurilor i (4) comunicare.

n procesul muncii, diferena esenial dintre un robot i un om este aceea c omul,

pentru a avea randamentul ateptat, scontat, planificat, n munca sa, trebuie s fie motivat.

Motivarea este, de fapt, un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de

comportament, n scopul de a-i atinge elurile personale. Este o alegere individual, i nu

un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este ns un proces exclusiv raional,

emoiile i valorile morale ale individului jucnd un rol deosebit de important.

Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaia i performanele

efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel de condiii nct elurile personale

ale tuturor angajailor i cele ale organizaiei s poat fi armonizate.

3.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca managerilor

Astzi, conducerile ntreprinderilor trebuie s se adapteze noilor condiii i, n mod

deosebit, schimbrilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii '20, de la

nceputurile tiinei conducerii. Sistemele clasice de organizare a ntreprinderilor

(preconizate de Frederick Taylor i Henry Fayol, la nceputul secolului al XX-lea)


20/72

(Emilian, 2004) au fost formate ntr-o epoc n care salariaii, foarte puin educai, erau

condiionai de respectarea regulilor sociale i de autoritatea familiei, a colii i/sau a

armatei.

Astzi, salariatul a suferit transformri radicale, datorit unor evoluii reflectate,

mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: venitul su real, care n unele ri s-atriplat;educaia sa i capacitatea de exprimare; informarea sa, datorit, n primul rnd,

mijloacelor mass-media; atitudinea sa critic, graie unor societi mai permisive; nivelul

su de protecie, prin lege (n materie de omaj i concedieri, ndeosebi) i prin sindicate

(care i apr de msurile arbitrare ale managementului).

Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesar n organizaiile

contemporane, au trebuit s fie corectate erori referitoare la:

centralismulcare i priva de iniiativ pe angajaii ntreprinderilor; absena comunicrii cu personalul angajat, ce frna posibilitile de exprimare a

opiniilor;

utilizarea excesiv a dialogului sindical, un fel de joc n doi n care salariaii adesea

nu erau prezeni.

Noile condiii de concuren, pe de o parte, i, pe de alt parte, nevoile de autonomie

personal i de profesionalism n organizaii au condus la o schimbare progresiv a

relaiilor salariat-ntreprindere, determinnd o diferen greu de anticipat ntre relaiile de lanceputurile tiinei conducerii i cele de astzi. n organizaiile tayloriene, salariatul era o

pies din angrenajul ntreprindere-main, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil,

adesea supunndu-se fr nici o opoziie.

n prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o anumit

autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potenial, n acest fel, i putem obine

cooperarea pe calea creterii satisfaciei n munc, ceea ce reprezint marele progres n

conducerea organizaiilor, a oamenilor.Inovaia n acest domeniu, impus acum de concurena internaional, este de

modernizare a muncii oamenilor astfel nct, pentru a supravieui competiiei, trebuie s

avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformnd,

astfel, salariatul n actor i partener, ceea ce nseamn c nu mai este suficient s-l

determinm s nu se opun (vezi salariatul taylorist); acum trebuie s obinem

contribuia sa activ la adaptare i progres.

Pentru succesul unei organizaii, astzi, doar o bun strategie economic nu mai este

suficient, trebuie s i se adauge un management deschis, modern i ostrategie capabil s

fac din fiecare salariat, aa cum am vzut, actor i partener.


21/72

Antrenarea-motivarea este tocmai aceast nou viziune i presupune abilitate de a

influena comportamentul de munc al angajatului n direcia obinerii unor performane

nalte. Antrenarea-motivarea desemneaz totalitatea aciunilor desfurate de cadrele de

conducere sau n numele lor, prin care angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral

disponibilitile (fizice, intelectuale etc) n vederea atingerii performanelor stabilite pentrufiecare compartiment sau angajat n parte.

Angajatul, sau muncitorul, n sistemele clasice nu putea face dect ceea ce i se

spunea. Astzi, dezvoltarea competenelor profesionale a adus mai mult autonomie n

munc la toate nivelurile, de la analistul-programator la vnztor i contabil.

ntreprinderile au nevoie de specialiti diveri, cu o relativ autonomie. n aceste

condiii, specialitii n formare profesional au un rol deosebit n perfecionarea

profesional de care au nevoie angajaii i, mai ales, organizaia.Competena, ns, nu este suficient; alturi de ea este nevoie i de schimbarea

comportamentelor i atitudinilor. Dup un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l

transforma ntr-un actor i partener activ. Pot fi gsite numeroase exemple de echipe

conduse dup modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul

profesional, eficacitatea ntreprinderii i climatul uman. Exist i cazuri n care presiunea

sindical a meninut vechea schem dup care subordonaii nu trebuiau s participe la

luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine i de a revendica, la cerere.

Or, noua situaie cere trecerea de lasupunere (n cazul comenzii, ca atribut al conducerii) la

responsabilitate (n prezent, cnd antrenarea motivare a luat locul comenzii).

3.2 Comparaie ntre comand i antrenare-motivare.

Este cunoscut faptul c o schimbare cultural presupune ndelungi eforturi, iar

pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face att cu schimbri de poziie, ct

i cu schimbri de coninut. Politicile de motivare i schimb poziia: motivaia este

motorul aciunii n dou sensuri.

n sens obiectiv, motivaia este o tensiune care apas, este sursa aciunii. Setea, de

exemplu, determin aciunea de cutare a unei buturi. n acest sens, sursa de baz a

motivaiei oamenilor este dorina lor fundamental (nevoia).

n sens subiectiv, poate impropriu spus, nelegem motivaia declanat, de

exemplu, de eful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina s fie activi, s-i

foloseasc ntreaga energie, s realizeze integral nivelurile de performan stabilite.

n acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie s se schimbe

radical. Astfel n trecut, oamenii munceau pentru satisfaciile suplimentare pe care le


22/72

puteau obine dac respectau indicaiile, realizau ntocmai sarcinile primite. Toate se aflau

n aval de rezultatul considerat n mod normal bun, ca o mprire ntre salariai a aportului

lor. De fapt, se ofereau satisfacii n sperana c subordonaii lor docili vor respecta regulile

stabilite de conducere n procesul de producie. Astzi, msurile motivante, de

recompensare, situate n aval de rezultate nu mai sunt suficiente. n condiiile uneiconcurene acerbe manifestate nu doar la nivel naional, ci, aa cum am vzut, globalizat,

salariaii trebuie mai nti motivai pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil

att de necesar n trecut); doar n acest fel progresul poate avea loc, ntreprinderea va

supravieui i progresa. Astfel, motivaia i schimb poziia ea devine o condiie de

reuit i de supravieuire (pentru ntreprindere i pentru angajat) care trebuie realizat

naintea derulrii activitii economice, pentru meninerea situaiei anterioare, atunci cnd a

fost favorabil organizaiei, sau schimbarea ei, n situaii nefavorabile.

Politicile de motivare i schimb coninutul. Trebuie evitat orice ne ateptm s se

sfreasc prost; natura uman rmne ceea ce este i dorinele rmn resorturile ei

fundamentale. Ceea ce se schimb este tipul de aciune pe care ntreprinderea l ateapt de

la personalul su i msurile pe care le poate lua pentru a-l motiva. Anchetele de atitudini

efectuate n numeroase ntreprinderi au evideniat posibilitatea de a grupa atitudinile

sociale fa de motivaia n munc n: componenta satisfacie-insatisfacie; componenta

reactivitate-pasivitate.

Acestea permit clasificarea salariailor n patru mari categorii de atitudini:

satisfcui reactivi implicai implicai

satisfcui pasivi (plat bun-efort mic) abseni

nemulumii pasivi victime

nemulumii activi (candidai la plecare sau ..n sindicate) sindicaliti.

Analiza nu este nou, interesul este de a o racorda direct la evoluia contextului sociali preocuprilor de management. Dup 1945 nivelul de via s-a triplat, protecia social a

evoluat, protecia contra arbitrarului patronal a devenit o component major a legislaiei,

sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanele s-au mrit, pensia

a devenit decent, asigurrile de sntate omniprezentei, totui, insatisfacia muncii a

cunoscut un veritabil salt, devenind o prezen constant n raporturile management-

angajat.


23/72

Unii pot fi mai satisfcui dect altdat, dar adesea pot fi mai puin motivai pentru

munc, i acesta, n condiiile n care astzi, aa cum am vzut, motivaia a devenit o

condiie a competitivitii.

Reactivitatea, un nou factor motivator. Dup 1960 s-au luat o serie de msuri de

diminuare a insatisfaciei i, implicit, de cretere a satisfaciei, printre care i stimulareareactivitii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este neleas ca o reacie rapid i

pozitiv la stimuli externi i interni (ai ntreprinderii) din dorina de a ameliora i de a

determina evoluia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar i de asumare a riscurilor.

Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau salariatul, nici

unul nu va atepta s fie fericit fr o reacie prompt, fr efort din partea lui. Aceast

observaie de bun sim ne permite s afirmm c reactivitatea nu nseamn confort, ci

iniiativ i efort, ambele ducnd la reuit.Zona de reactivitate este zona n care: cadrele de conducere vor s-i aduc

salariaii pentru ca acetia s fie creativi i, implicit, organizaia s fie competitiv;

salariaii (cu excepia celor mai puin favorizai) vor primi o bun protecie, necesar

echilibrului lor personal, pentru angajarea n efort cu posibiliti reale de reuit.

Eforturile necesare i legitime ce trebuie depuse pentru a supravieui, pentru a fi

competitiv i pentru a crete pot fi considerate de salariai astzi ca un factor de motivare n

condiiile n care munca nsi se situeaz ntr-un context motivant i i are partea sa de

libertate de aciune.

Motivarea salariailor este esenial azi pentru stimularea iniiativei, a efortului i a

reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale). Pentru a discerne

mai bine cum putem motiva, trebuie analizate att nevoile oamenilor, ct i atitudinile lor

n munc i fa de recompense.

2.3. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului

n modelul de mai jos, stimulul este un impuls (endogen sau exogen) de orice fel;

de cele mai multe ori, ns, este o nevoie (impuls endogen). Modelul de baz al motivrii

este:

STIMUL ACIUNE ELDat fiind faptul c prin intermediul proceselor antrenrii se urmrete, aa cum am

vzut, implicarea fr rezerve a angajailor n realizarea obiectivelor organizaiei

(economice i de alt natur), o condiie sine qua non a reuitei aciunilor pe care le


24/72

implic atributul analizat o reprezint corelarea funcional a satisfacerii necesitilor i

intereselor individuale i de grup (prin luarea n consideraie a factorilor care i motiveaz)

cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit.

Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume

motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la cemotive ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).

Factorul cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care individul

dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i ndemnarea personal, ignornd

obstacolele i dificultile ce pot interveni. Oamenii, att de diferii, au i nevoi (motive) la

fel de diferite, ceea ce determin modaliti de satisfacere, la rndul lor, diferite.

Henry A. Murray a identificat, n 1938, pe o populaie de oameni normali din punct

de vedere psihologic, o list de nevoi valabil i astzi; dintre acestea, menionm:realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contra-aciunea, dominaia, exhibiia, evitarea

durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexual, ajutorul,

nelegerea .a.m.d.

Fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Oamenii au ntr-adevr

nevoi fundamentale similare (foame, sete, protecie contra intemperiilor naturale etc.),

numai c modul concret de satisfacere a acestora depinde de nvare i de transformrile

care au loc n procesul de interaciune continu ntre individ i mediul n care el

funcioneaz, de personalitatea fiecrui individ.

Nevoile difer de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe

care l ocup fiecare nevoie n ierarhia individual, dar i n timp, la acelai individ.

Nevoile evolueaz odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, odat cu

vrsta, cu nivelul de experien, cu dezvoltarea socioafectiv, cu construirea unui sistem de

valori i sensuri morale. Sistemul motivaional este strict legat de nivelul cunoaterii,

depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale.

Sintetiznd, putem spune c nevoile sunt diferite n funcie de: vrst i sex;

condiii familiale; nivelul educaiei i al experienei; apartenena la un grup, la o

ntreprindere (cultur); nivelurile ierarhice, tipul activitii, tipul postului; mrimea

venitului etc.

Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevan considerabil asupra

etapelor succesive ale vieii i carierei adulilor (Hall & Naugaim, 1968); astfel, s-a

demonstrat, n urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, c preocuprile carierei

se schimb dup un model care poate fi sintetizat astfel:


25/72

La nceput, preocuprile pentru securitate i ctigarea acceptrii ntr-o organizaie

sunt predominante. n etapele de mijloc ale unei cariere, preocuprile se deplaseaz de la

securitate i acceptare ctre identitate profesional, realizare i autonomie. n ultimele

etape ale carierei managerii sunt preocupai mai mult de ceea ce las n urm i cui las; de

menionat c aceasta este o nevoie ce nu se ncadreaz n ierarhia nevoilor elaborat deMaslow i att de unanim acceptat. Indiferent la care dintre teoriile nevoilor aderm, un

lucru este sigur: majoritatea orelor noastre active (fie manager, fie simplu angajat) sunt

petrecute pentru a ne satisface nevoile personale i/sau ale familiei.

Tot ce cunoatem despre viaa dintr-o economie de pia ne arat c este o existen

fr odihn, o lupt continu pentru ceva. O nevoie poate fi satisfcut, dar ntotdeauna o

alta i ia locul. Uneori acest ciclul se repet pn cnd o nevoie imposibil de ndeplinit, "un

vis imposibil", l oprete.Structura motivaiei trebuie s fie i ea dinamic, datorit acestui joc al dorinelor

continuu rennoite. Cnd ne punem ntrebri n ceea ce privete factorii motivani, ne

servim de teorii aa-zise de coninut, dintre care cele mai cunoscute sunt: teoria lui Maslow

(nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim i autorealizare); teoria lui

Alderfer (nevoi de subzisten, relaionale, de progres); teoria lui McClleland (nevoi de

realizare, de afiliere i de putere); teoria lui Herzberg (factori motivani intrinseci i factori

de igien a vieii extrinseci). Aceste teorii sunt o modalitate de a arta varietatea surselor

de motivaie.

Dar ele sunt pariale, abstracte i pseudo-universale. Ele neag sau neglijeaz

multe dintre aspectele puse n eviden de cercetrile psihologice; abordeaz omul la

modul conservator, dup scheme reductoare, fr s in cont de particularitile

individuale (ale subiecilor ce decid) i de realitile organizaionale (obiectele motivante).

Unii indivizi simt o mare dorin s-i ndeplineasc dorinele de ordin superior nainte ca

cele de nivel inferior s fie satisfcute. La alii nevoia de stim poate fi mai important

dect cea afectiv etc.

i mprirea nevoilor dup teoria X i Y (a lui McGregor) este, de asemenea,

rigid, existnd adesea persoane la care se manifest succesiv nevoia de a munci,

determinat de constrngere, i plcerea muncii.

Dac cineva dorete s respecte teoriile asupra motivaiei, trebuie s in cont de

complexitatea lor, de contingena i flexibilitatea lor temporal. Este dificil de cutat reete

sau modele operaionale pentru a le universaliza. O anume nevoie satisfcut poate

determina ea nsi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o main va determina, dup obinerea

ei, nevoia de benzin, atelier de reparaii, garaj etc.), aa cum nevoia de afiliere va


26/72

determina, dup apartenena la un grup, nevoia de a gndi i reaciona ca ei, de a aparine

unor asociaii etc.

Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de munc poate determina modificarea

comportamentului (volumul de munc va fi pe msura gradului de motivare), diverse

abateri (furturi, nelciuni), dar i schimbarea locului de munc cu unul mai atrgtor,mai motivant. Pot aprea, de asemenea, reacii negative ce pot lua diverse forme, cum ar

fi: agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect; regresia - revenirea

la un comportament copilresc (lacrimi, mbufnare); resemnarea - detaarea, apatia,

ntrzieri la serviciu i/sau n luarea deciziilor; fixaia - perseverena ntr-un comportament

necorespunztor.

O persoan poate dori s-i satisfac dou nevoi, dar descoper c ele se exclud

reciproc; dac una este satisfcut, cealalt nu poate fi. Acesta este aa numitul conflict denevoi. Uneori, dorind autodepire, se renun sau se intr n conflict cu nevoia de stim

sau afiliere, alteori, datorit unei nevoi de afiliere mari, se renun la o parte din nevoile

fiziologice i cele de securitate.

Poate aprea, de asemenea, un conflict ntre nevoile omului n diversele roluri pe

care acesta le joac (angajat, printe, so/soie, fiu/fiic, membru al unor grupuri). n

fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vieii sale, uneori concomitent, el poate

avea nevoi diferite ce pot intra n conflict unele cu altele, mai ales n ceea ce privete

timpul alocat fiecreia din ele (de exemplu, dac o femeie nu este suficient de motivat de

postul pe care l ocup, ea va opta pentru un concediu de maternitate de 2 ani, i nu de 6

luni sau 1 an).

De asemenea, conducerea trebuie s evite mpingerea angajailor n situaii unde

conflictul poate aprea (de exemplu: angajaii nu trebuie avansai pn nu e sigur c acetia

primesc cu bucurie promovarea).

Modalitile extrem de diverse n ceea ce privete modul concret n care oamenii i

satisfac nevoile, nici pe departe att de diversificate, decurg din diferene:

a) culturale maniera n care, de exemplu, foamea i sexul sunt satisfcute este

condiionat de multe bariere i legi;

b) de percepie n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile deja satisfcute.

Percepiile lor tind s recunoasc realizrile care i vor ajuta s i satisfac nevoile lor. O

persoan flmnd va percepe un mr ca o surs de mncare, i nu ca pe o atractiv

trstur a provinciei sale;

c) individuale oamenii au capabiliti i aptitudini diferite att psihice, ct i intelectuale:

ei au, de asemenea, personaliti diferite. Acestea sunt reflectate n modurile individuale n


27/72

care sunt satisfcute nevoile: o persoan poate ndeplini autoactualizarea din informaii,

alt persoan, din presa sportiv etc.

Munca i nevoia. Munca este o activitate ndreptat ctre producerea de bunuri i

servicii. Pe de o parte, munca este o obligaie penibil, i foarte muli muncitori se plngadesea de acest lucru, iar pe de alt parte, a fi privat de munc nseamn izolare i exilare.

Se descrie adesea mizeria unui om fr munc, nu neaprat o mizerie material (alocaiile

din omaj asigurnd, n multe ri, un trai decent), ci o mizerie moral, consecina faptului

c a fi privat de munc constituie, n bun msur, o supunere la alienare. Munca, n

societatea noastr, a devenit mai degrab o necesitate, un mijloc de a tri, o cale a realizrii

de sine, de rezolvare a unor interese.

Noua viziune asupra muncii are dou dimensiuni: dimensiunea tradiional,rentrit n epoca noastr, cea a unui "savoirefaire" profesional, ca un capital profesional

ce asigur: gsirea unui nou loc de munc n cazul pierderii celui deinut, pentru posturile

dinamice, perspective n carier, posibilitatea de a alege din multitudinea de anunuri de

recrutare, libertatea personal i autonomia n alegerea cursului vieii. dimensiunea

modern a muncii, ca teren al unor relaii interpersonale i al lucrului i nelegerii n

echip (nevoia de exprimare a unor persoane ntr-o munc colectiv), aceasta fiind latura

social a realizrii de sine.

Se spune adesea c cei mai fericii sunt cei activi, dar nu orice munc aduce

fericire. Dincolo de cele dou faete ale muncii (munca drept constrngere i munca drept

obligaie de integrare), exist i munca de druire, munca artitilor ghidai de inspiraie i

comunicare, fr motivarea extern a unui ef sentimentul de a face munca util este cel

care i motiveaz.

Pe de alt parte, munca are o latur obiectiv i una subiectiv, astfel: latura

obiectiv a muncii, cea a economitilor care msoar prestaia realizat, obiectele produse

i salariul ce le corespunde salariu la care se pot aduga alte avantaje economice i care

constituie o motivaie puternic, bine cunoscut. Latura subiectiv a aceleai munci este

cea a umanitilor, care apreciaz c cel ce efectueaz munca se mbogete personal

nematerial prin: formarea unei meserii, promovarea ntr-o profesie, ocazia de a nva

pentru a-i mbogi cariera, ocazia de a dezvolta relaii profesionale i personale

constructive, de aprofundare a experienei lucrurilor i oamenilor i a o transmite familiei,

de nvare a depirii pozitive a dificultilor i conflictelor, de a progresa n capacitatea

de a se autoperfeciona i a ajuta pe alii .a.md.


28/72

La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astzi nseamn a le acorda o

remunerare proporional cu contribuia lor. Aplicarea principiului egalitarismului, ca de

altfel i distribuia inegal a veniturilor au un efect demotivant; doar diferenierea

remunerrii n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie (i a constituit

dintotdeauna) un puternic instrument de motivare n munc.Putem cita cteva componente posibile ale apariiei diferenelor n remunerare:

calificarea pentru locul de munc (o remunerare rezonabil ncurajeaz personalul n

formarea sa, a savoire-faire-ului att de util); eficacitatea pe post (diverse formule de prime

i gratificaii individuale sau de echip, la diferite niveluri, de la muncitori la conducere,

sunt practicate de majoritatea ntreprinderilor); prosperitatea sau eficacitatea global a

ntreprinderii (interesele colective n obinerea de rezultate, bonusuri etc.); potenialul

persoanei, apreciat nu prin diplomele sale, ci prin proiectele i realizrile sale (planuri derotaie a cadrelor, formare, promovare, cariere); contribuii excepionale ale indivizilor sau

echipelor mici:

antreprenori, care au fondat sau dezvoltat ntreprinderea (creterea valorii aciunii

lor);

intraprenori ce au iniiat sau dezvoltat un sector de activitate (prime

substaniale sau posibilitatea cumprrii de aciuni);

inovatori performani (recompense similare, dar i posibilitatea obinerii unorprocente din rezultatele inveniei lor).

ntreprinderile trebuie s caute soluii constructive, n cadrul legal existent, dar este

vital s se ofere personalului su un sistem de remunerare dinamizant, dar i s dezvolte

motivaiile nemateriale, adic valoarea subiectiv a muncii.

Dezvoltarea valorii subiective a muncii.Numeroase studii realizate de-a lungul anilor

au propus mijloace pentru o mai bun motivare a salariailor. Unul din cele mai importante

studii(Emery & Thorsrud, 1969) enun apte nevoi psihologice ale omului n munca sa,

respectiv, nevoia:

1. de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena fizic i care s prezinte o oarecare

varietate;

2. de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n care o poate face;

3. de a nva permanent n munca sa;

4. de a avea o anumit marj de decizie i iniiativ;

5. unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal n snul ntreprinderii;


29/72

6. de a-i putea situa activitile sale n raport cu obiectivele ntreprinderii i de a-i putea

ncadra viaa n colectivitate;

7. speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o promovare.

n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe satisfaciile de tip

"confort" i se dezvolt considerabil valoarea subiectiv a muncii.

2.4 Exigenele antrenrii angajailor

Edward Lawler apreciaz c: abilitatea este suma aptitudinilor, a experienei, a

trainingului etc. Acesta ajunge la concluzia, corect, c o motivaie nesatisfctoare poate

determina scderea performanei unui individ, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena

sau trainingul care i-ar permite obinerea unei performane superioare.

Managerii trebuie s depisteze rapid i individualizat dezechilibrul intern al fiecruicolaborator (nevoi, aspiraii, ateptri), iar dac nu se reechilibreaz balana prin

comportamente specifice (rspunznd la nevoi, aspiraii), performana individual i,

implicit, satisfacia personal a membrilor grupului vor fi reduse. Dac am ncerca s ne

plasm n poziia conductorului care vrea s-i motiveze personalul n munca sa,

constatm c mijloacele pe care le-am avea la dispoziie fac parte din dou mari categorii:

tradiionale i moderne.

- Performana = f (abilitate, motivaie)

- Mijloacele tradiionale (bneti i materiale), la rndul lor, sunt:

1. Retribuia dinamic, mprirea reuitei. ntreprinderea trebuie s obin profit i

oamenii s-i ctige existena, i nu numai. Pentru a-i ndeplini performanele, ei trebuie

motivai, printre altele, acordndu-li-se o parte din reuita organizaiei. Este, de fapt,

aplicarea principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz n:

remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evalurilor

periodice; participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, acionariatul salariailor.

n sectorul teriar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concur la evitarea

insatisfaciei este compus, n principal, din: remuneraii; prime; gratificaii; avantaje

sociale etc.Limita de manevr a managerului este mult redus n sectorul public i n alte

administraii care nu sunt, dect ntr-o foarte mic msur, comparabile cu sectorul teriar.

2. Condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o pedeaps. Se susine, adesea,

necesitatea disciplinei i a constrngerilor pentru a fi eficieni, dar trebuie evitate msurile

penibile, acordndu-se prioritate unor faciliti utile i agreabile, uor acceptate de

colaboratori.


30/72

Concret, ntreprinderea trebuie s studieze condiiile de munc, aa cum studiaz

designul unui produs, pentru a-i aduce mbuntiri (adesea numeroase), chiar dac aceasta

influeneaz sensibil costurile; ameliorrile cele mai dificile, dar i cele mai eficiente in de

restructurarea echipamentelor i de reducerea orarelor.

Condiiile de munc sunt un cmp de exprimare a salariailor i trebuie studiatepentru a se gsi soluii. Putem, totui, s facem mediul de munc mai agreabil fr a face

ceva care s implice cheltuieli suplimentare. Exist alternativele de a utiliza mobila gri sau

verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemtoare negre etc.,

anumite administraii experimentndu-le cu succes. Un ef de serviciu nu poate rmne

indiferent n faa unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de

cldur n timpul iernii. Lui i aparine iniiativa unor intervenii ferme pentru a obine un

mediu de lucru decent. mbuntirea condiiilor materiale evit noi subliniem aceasta divergenele, dar, n general, lucrtorii estimeaz aceast situaie ca fiind normal.

Riscurile insatisfaciei i tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a

suscita o motivaie real.

Motivarea numai prin bani ntlnete dou obstacole:

1) costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea i, n consecin,

productivitatea va fi n scdere;

2) banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu incit ntotdeauna la

performane nalte. ntr-adevr, creterile salariale individuale au adesea efect de cretere

(fcnd abstracie de inflaie) a nivelului de trai, dar economitii i sociologii au artat c

nu exist nici o legtur ntre nivelul salariilor uniform asigurate i "pofta" de munc.

Exist dou cazuri n care salariaii i restrng productivitatea (datorit salariilor

mulumitoare a cror cretere nu mai este un factor motivator sau datorit fricii de a nclca

normele grupului sau a nu fi concediai ca o consecin a unei prea mari productiviti).

ntreprinderile care au vrut s joace pe cartea dinamicii inflaioniste a salariilor au intrat

adesea n impas.

Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu

mai putea plti sau de a plti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Aceast form de motivare

este specific unui management neadaptat. Datorit concurenei mondiale implacabile,

ntreprinderea nu poate da (n remunerare) mai mult dect primete (n eficacitate).

Conductorii nu numai c trebuie s neleag acest lucru, dar trebuie s-i fac s neleag

aceasta i pe salariai.

Salariaii japonezi au neles i salariile lor reale au crescut n ultimii 30 de ani de

10 ori. Salariaii argentinieni n-au vrut s neleag i, n consecin, salariile lor reale s-au


31/72

njumtit n aceeai perioad de 30 de ani. Exist ntreprinderi competitive n care

salariaii sunt foarte motivai i reactivi. Cum fac ele? Se ajut, bineneles, de factorii

pecuniari i materiali (difereniai dup contribuii) i de factorii nepecuniari de motivare,

care sunt consecina unui bun management.

Mijloace moderne de motivare (nebneti) considerate a fi acelea ce dezvoltvaloarea subiectiv a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menionate

anterior). Dintre acestea, enumerm:

1) Crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de munc ofer angajatului

condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i n acord cu interesul su. Acest

cadru al automotivrii este necesar la toate nivelurile ierarhice i explic destinul

sistemelor de motivare tayloriene i manipulatoare n favoarea celor ce sunt deschise

iniiativelor i recunoaterii distincte a contribuiilor. Reuita nu se poate realiza dac ntresalariai nu exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere. De asemenea,

valorile etice specifice ntreprinderii trebuie s includ dreptatea, respectul persoanelor i

respectul clienilor.

2) Obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfurrii aciunilor.

Strategia ambiioas a ntreprinderii d personalului oportuniti icontribuie la motivarea

lui. Angajaii se pot ambiiona n a fi primii n profesia lor sau n a lupta pentru

supravieuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n faa unor concureni

puternici, redutabili. Aceasta presupuneo conducere competent care:

poate elabora planuri strategice i de bugete adaptate situaiilor extrem de "fluide", care s

fie comunicate mpreun cu fundamentele acestora i cu modul de aplicare a strategiilor;

poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul ntreprinderii, care s fie mprit pe

sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate.

3) O bun formare i instrumentele necesare, o bun nelegere a muncii ce trebuie

efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place s se bat cu

arme de bun calitate, cel puin la fel de bune ca ale concurenei (pregtire profesional,

tehnic, programe etc.)

4) Autonomie, marj de decizie, putere. Contradiciile care nu sunt necesare sunt

demotivante i fiecare are nevoie de o anumit putere proprie. Responsabilitatea i

motivaia sunt stimulate prin autonomia n munc i aceasta se bazeaz pe dinamica

ncrederii n capacitile fiecruia. Organizarea posturilor de munc (de excepie sau

conducere), se poate realiza prin lrgirea sau mbogirea sarcinilor posturilor astfel nct

s se elimine contradiciile inutile i s fie rearanjate sarcinile n aa fel nct s fie stimulat

autonomia individual i de grup.


32/72

5) Contribuia la progres, iniiativa. n ntreprinderea de azi, fiecare trebuie s-i aduc

contribuia, nu numai prin rutin, la progres. La fiecare nivel trebuie incitate metodic

iniiativele i propunerile. Se creeaz, astfel, un cadru util i motivant, concretizat n

grupuri de progres, cercuri de calitate, mrturie a unui management modern, bazat pe

conducerea prin obiective, delegare i control.Astzi, toate deciziile i aciunile de schimbare ce sunt luate n manier neparticipativ a

celor direct interesai declaneaz o reacie de respingere i este sortit eecului (Alain

Devaquet).

6) Legturi sociale, munca n echip. Pentru a rspunde nevoilor de mbuntire a

legturilor sociale, organizarea ntreprinderilor ncurajeaz "legturile informale", le d un

rol de informare i, n cazul echipelor autoconduse, chiar un rol oficial de gestiune.

Adesea, organizarea muncii poate fi restructurat pentru a forma echipe coerente sau a crealocuri de munc pentru a favoriza ntlnirile (restaurante ale ntreprinderilor, servicii

sociale, terenuri de sport etc.)

7) Comunicarea n munc, unirea eforturilor. Dou aspecte sunt eseniale: o comunicare

larg i deschis asupra muncii i semnificaiei sale, care permite multiplicarea soluionrii

creative a problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor i crearea unei valori a

culturii organizaiei prin arta "de a comunica", fondat pe respectul celorlali i evitnd

conflictele deschise, pe un rnd dintr-un spirit de interes comun bie nles. Penie climatul de

creativitate i bun dispoziie n munc, este foarte important ca ntreprinderea s dezvolte

n interiorul su o cultur proprie bazat pe o veritabil art de a comunica. Aciunile

personale ale conductorilor sunt exemple ce pot fi, n acest plan, decisive.

8)Dreptul la cuvnt i libertate personal. Punctul precedent include dreptul de exprimare

n munc. ntreprinderea modern trebuie s mearg mult mai departe n sensul libertii

personale. Multe ntreprinderi mari au oferit oficial salariailor dreptul la cuvnt asupra

problemelor personale sau etice, o libertate personal ce corespunde motivaiilor epocii.

Fiecare ntreprindere, n maniera sa, poate oferi salariailor deschideri pentru ca acetia s

nu aib impresia c fac parte dintr-un mare sistem n care sunt prini ca ntr-o capcan, ci

dimpotriv, s aib sentimentul c li se acord ncredere.

9)nsuirea de cunotine i de "savoire-faire". Cunotinele i "savoire-faire-ul" constituie

azi capitalul cel mai important; dac ele sunt bine orientate, sunt i cele mai productive.

Favoriznd acumulrile n rndul salariailor, ntreprinderea i servete propriile sale

interese (mai puin n cazul plecrilor). Astfel:


33/72

promovarea acestora nseamn programe de formare continu, bazate pe dezvoltarea

tehnicilor i a carierelor; nseamn, de asemenea, o organizare a muncii care face din

ntreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 i 7 de mai sus).

10) Viitor profesional acceptabil. Bineneles c unii se intereseaz de viitor la fel ca i de

prezent. Problema nu se pune pentru conductori, care au n mod normal accesul la progresn carier i o mobilitate remarcabil att n plan intern, ct i extern. Este dificil n mod

deosebit pentru angajaii care, adesea, au o carier static att din punct de vedere al

calificrii, ct i al mobilitii.

ntreprinderea trebuie s acorde interes posibilitilor de a depi aceste situaii, prin soluii

cum ar fi: evitarea declinului i a descalificrii, formndu-i angajaii pentru a folosi noile

tehnici i noua aparatur; explorarea cilor posibile pentru a merge mai departe, crend

filiere de progres i cariere constructive.La aceast list putem aduga o list simetric a principalelor ci de demotivare.

Este suficient s relum fiecare din cele 12 mijloace i s nlocuim cu inversul lor i vom

obine uor cile de demotivare.

Ar putea fi, ns, precizate aici i cteva cauze specifice ale demotivrii, care sunt prea

importante pentru a nu fi menionate:

1. Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimit

puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile;

2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este att de

resimit, ct dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivrii;

3. Schimbri "arbitrare", nelegitime, fr o informare prealabil. Schimbarea adaptativ

are o valoare de eficacitate i reuit, dar poate avea aspecte penibile. Astzi nu este

acceptat fr o informare prealabil care-i d un sens credibil;

4. Concedieri seci (fr nici o compensare social). Este schimbarea maxim i cea mai

puin acceptat (n afar de anumite medii n care precaritatea angajailor e considerat

normal). O concediere are influen major asupra motivaiei personalului, dar nu e

ireparabil dac este legitim.

Un important principiu de motivare este acela al diferenelor individuale. Fiecare

persoan are anumite caliti ntr-o configuraie diferit fa de o alt persoan. Dintre

aceste caliti, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abiliti manuale, de

conducere, de decizie i ambiie.

Aceste caliti i altele se combin i descriu fiecare persoan n parte. Dificultile

pe care le poate ntlni un manager n ncercarea sa de a cunoate aceste diferene

individuale sunt evidente, cu att mai mult cu ct motivaia nu poate fi msurat, ci numai


34/72

dedus din observarea comportamentului, singurele instrumente n acest sens fiind

observaiile empirice i chestionarele (exist studii despre modul n care trebuie realizate

aceste chestionare).

Ceea ce poate realiza, ns, conducerea pentru a face posibil aplicarea mijloacelor

discutate anterior ar fi: S gestioneze corect resursele umane ale organizaiei (gestiunea previzional,

recrutarea i selecia, gestiunea carierelor etc);

S elaboreze criterii de evaluare a performanelor n munc;

S aplice sisteme eficiente de salarizare i promovare;

S menin o corelaie ntre pre, productivitate i fondul de salarii;

S gndeasc corect n vederea motivrii (vezi anexa).

Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoan, post i atitudinea conducerii,dar i de cultura organizaiei n materie de motivaie, ndeosebi. Managerul, prin motivare,

are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizaiilor. Motivaia

deplin, prin identificarea cu ntreprinderea creia i este fidel, o poate obine un

conductor comunicnd o viziune clar asupra scopurilor generale, asupra condiiilor care

le justific i asupra contribuiilor ateptate de la fiecare echip, mpreun cu informarea n

ceea ce privete urmrile, obstacolele ntlnite, incertitudinile i reuita (Carlzon).

Cnd nu se poate motiva ceva, trebuie s existe un motiv pentru aceasta; n final,condiiile de motivare trebuie s existe este responsabilitatea managerului.

Iat, n sintez, cum trebuie s gndeasc un manager pentru a-i motiva cu succes

colaboratorii, avnd n vedere c motivaia presupune un schimb n sens dublu:

1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibil la nivel nalt munca colaboratorilor mei?

2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau i lor ocazia s i-o prezinte?

3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alturi de mine la reuniunile

conducerii superioare?4. Le dau ocazia s participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?

5. Deleg la maximum, n msura n care ei solicit i accept aceast delegare?

6. Le dau oare ocazia s-i schimbe postul n cadrul unui compartiment cnd vd c

interesele lor o cer?

7. in cont de sugestiile lor cnd mi le fac?


35/72

Capitolul IV Performana profesional. Obiectiv final al organizaiei

Studii ale practicilor de personal i programe create cu scopul de a mbunti

performana muncii au folosit o varietate de msuri ale criteriului, incluznd calificativele

ale supervizorului, indexuri ale productivitii, absenteismul, fluctuaia, salariul, i

promovarea. n ultimii 20 de ani, cercettorii s-au axat tot mai mult pe problemele legate

de problema criteriului. n ultima decad, n special, literatura de specialitate s-a concentrat

pe coninutul comportamental al performanei profesionale i cauzelor sale15.

Performana profesional. Definiie

15Viswesvaran & Ones, 2000 cit in Sonnentag, Sabine (2002),Psychological Management of IndividualPerformance, John Wiley & Sons, New York, p. 48


36/72

O definiie a performanei este folositoare pentru o varietate de strategii i

intervenii pe care domeniul psihologiei industrial/organizaional le poate folosi pentru a

mbuntii performana muncii din organizaii. Multe din aceste strategii i intervenii

implic: recrutare i selecie, pregtire i dezvoltare sau motivaie. De asemenea ea este

folositoare i altor strategii care pot s implice nlturarea constrngerilor care mpiedic

indivizii s contribuie la obiectivele organizaionale. Astfel, o definiie a performanei ar

trebui s lase loc unei variaii datorate diferenelor din: trsturile msurate n

Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta

Documents

Transcript of Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta