Aguirre Newman

E04-03-001

Ser reconocidos internacionalmente como la firma lder en asesoramiento, implantacin y gestin de proyectos inmobiliarios de Espaa y Portugal Misin de la compaa formulada por Santiago Aguirre y Stephen K. Newman, Presidentes del grupo Aguirre Newman, (fuente: Aguirre Newman).

Los directivos del grupo Aguirre Newman, debido tanto a la entrada prevista del euro1 como al fuerte crecimiento del grupo, se vieron obligados a cambiar sus aplicaciones de software de gestin y financieras. El grupo haba desarrollado una aplicacin para la facturacin y haba adquirido otro programa para la contabilidad, adems utilizaban innumerables hojas de clculo para hacer tanto el seguimiento de los proyectos, cmo el presupuestario. En el ao 2000 iniciaron un proyecto de evaluacin de distintas alternativas.

Historia del grupo Aguirre Newman

El grupo Aguirre Newman, en el ao 2000, era lder en el mercado espaol de servicios inmobiliarios por volumen de negocio, tamao de plantilla, amplitud de gama de servicios y cartera de clientes. Estaba integrado por empresas y departamentos especializados en cada uno de los segmentos del mercado inmobiliario, lo que permita a la firma prestar un asesoramiento global e integral en cada una de las fases del ciclo inmobiliario, o en todas ellas, y asumir el desarrollo y la comercializacin de cualquier proyecto por complejo que fuera.

La consultora inmobiliaria, el asesoramiento a propietarios y usuarios de espacios y los servicios de arquitectura eran las tres lneas bsicas que vertebran la actividad de Aguirre Newman.

Aguirre Newman fue fundado en 1988 en Madrid por Santiago Aguirre y Stephen K. Newman. En su trayectoria como consultora inmobiliaria cabe destacar los siguientes hitos:

1 En Espaa el euro es la nueva moneda desde el 1 de enero de 1999, se debe poder acceder a la informacin econmica en euros, aunque la nueva moneda comienza a circular a partir de enero de 2002.

Este caso fue escrito por el Profesor Josep Llus Cano de la ESADE en Barcelona, Espaa y Javier Sarrado, Contralor Financiero de Aguirre Newman; con el propsito de servir como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.

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Centro Internacional de Casos Fecha de revisin: 29 marzo, 2009 Tecnolgico de Monterrey ltima revisin: 30 marzo, 2009

1989. Apertura de la oficina de Barcelona 1994. Creacin de la divisin de Arquitectura 1997. Creacin de la divisin de Urbanismo

La posicin de liderazgo del Grupo Aguirre Newman estaba consolidada. Javier Sarrado, controller financiero del grupo, afirmaba: El grupo es lder en facturacin desde el ao 1998, lder del mercado de oficinas en Madrid y Barcelona desde 1996, con una cuota de mercado del 24 %, lder del mercado de implantacin de sedes corporativas, con un 68 % de cuota de mercado, gestiona casi un milln de metros cuadrados de inmuebles, es el nico grupo inmobiliario capaz de ofrecer soluciones en todas y cada una de las fases de la cadena de valor.

La llegada del euro era un hecho improrrogable y Aguirre Newman, segn fuentes de la propia compaa, haban pasado de facturar poco ms de 20 millones de euros en 1999 a casi 35 en 2000, el ltimo ao de las cuentas anuales en pesetas. Las 7 lneas de negocio tradicionales se haban convertido en 36.

A continuacin

se

muestra la evolucin de las lneas de negocio del grupo Aguirre

Newman:

Figura 1 Lneas de negocio

Fuente. Aguirre Newman

La estructura organizativa del grupo era de tipo matricial; se organizaba por un lado en lneas de negocio y por el otro por oficinas (o ciudades). El grupo dispona en ese momento de oficinas en las ciudades de Madrid y Barcelona.

La consultora inmobiliaria es un proceso complejo que requiere de distintas tareas. En el cuadro siguiente se refleja de forma resumida el proceso completo de una consultora inmobiliaria:

hacan coincidir en todas las empresas del grupo y se llevaban a cabo sin una periodicidad fija.

La aplicacin de contabilidad no permita traspasar los saldos entre ejercicios sin hacer un cierre contable, por lo que era necesario hacer cierres provisionales, sin estos cierres provisionales no se poda volcar los datos de la apertura en el siguiente ejercicio. Si se detectaban partidas pendientes de contabilizar, se reabra el ejercicio y se volva a cerrar, para volcar de nuevo los saldos iniciales en el ejercicio posterior.

Para la gestin de la facturacin, tanto de clientes como de proveedores, el grupo Aguirre Newman haba desarrollado una aplicacin denominada ANIS, que se utilizaba junto con una herramienta estndar de gestin de base de datos denominada FileMaker. Con ANIS se emitan las facturas a los clientes y las solicitudes de compra a los proveedores, y se realizaba el seguimiento de los clientes y los proveedores.

ANIS no estaba integrada en la aplicacin para la gestin de la contabilidad, lo que obligaba a introducir la informacin en el programa de contabilidad y llevar a cabo las conciliaciones necesarias. Esta situacin supona un elevado trabajo de registro de movimientos contables, la duplicacin de procesos de registro de movimientos y la duplicidad de datos, ya que estos existan en varias bases de datos.

A modo de ejemplo, algunos de los procesos que se llevaban a cabo eran5:

La contabilidad de las nminas. La informacin enviada por la asesora externa que realizaba las nminas se registraba en una hoja de clculo. A partir de la hoja de clculo se obtenan los gastos de personal por departamento, y con esta informacin se proceda a la realizacin de un asiento manual en la contabilidad financiera (por totales) y en la contabilidad analtica (por departamentos). Los gastos del personal en concepto de viajes, dietas, entre otros, que cada empleado haca, deba introducirse en ANIS para el control de los distintos proyectos. Posteriormente, se obtena una hoja resumen que se contabilizaba manualmente en el sistema contable, para llevar a cabo la liquidacin de los gastos de cada empleado. El control de los movimientos de caja en las empresas se realizaba mediante Microsoft Excel o FileMaker. Del detalle de esos ficheros se obtena la informacin necesaria para su posterior contabilizacin. El control de los activos y los clculos de las amortizaciones se efectuaban mediante hojas de clculo. Posteriormente se realizaban los asientos manuales en la aplicacin de contabilidad. Provisiones de la cartera: se llevaba un control mediante hojas de clculo que, posteriormente, se contabilizaban. Reparto de gastos entre empresas: la informacin registrada en la contabilidad se volcaba en hojas de clculo, se realizaban los clculos de los importes que haba que facturar y, posteriormente, se emitan las facturas desde ANIS y se contabilizaban en la aplicacin de contabilidad.

5 Los ejemplos han sido extrados del informe Anlisis preliminar elaborado por Vanenburg, posteriormente cambio su nombre a Watermark, consultora que llev a cabo el proyecto de implementacin. En el Anexo 4 se puede acceder a la informacin corporativa de Watermark.

Adems de las aplicaciones anteriormente descritas, se utilizaban distintas aplicaciones de banca electrnica de diferentes entidades financieras que permitan consultar los saldos y los movimientos, emitir rdenes de pago y cobros, que posteriormente deban contabilizarse en la aplicacin de contabilidad.

La herramienta bsica de control de gestin era Microsoft Excel. Segn Javier Sarrado, Controller del grupo, se deba realizar un gran esfuerzo para obtener conclusiones a partir de los datos disponibles. Los procesos eran artesanales, por lo que deban profesionalizarse y estandarizarse.

Asimismo, se dispona de otra herramienta, denominada Presto, para la presupuestacin y gestin de proyectos.

El uso de este conjunto de herramientas implicaba la necesidad de desarrollar procesos manuales para cubrir sus deficiencias, lo que conllevaba que las tareas de control fueran muy laboriosas y que se invirtiera mucho tiempo en ellas. Para una empresa embarcada en un rpido crecimiento, como fue el caso de Aguirre Newman por entonces, la situacin era muy difcil.

Proceso de seleccin de las posibles soluciones

Para la seleccin del software ms apropiado se form una comisin integrada por miembros de la direccin del grupo Aguirre Newman. De ella formaban parte lvaro Martnez, Director Financiero, y Javier Echeverra, Director General. Este grupo de personas deba analizar los ERPs (Enterprise Resource Planning) existentes en el mercado y seleccionar el ms adecuado para el grupo. El grupo Aguirre Newman tena un requerimiento bsico: el nuevo sistema de informacin deba permitir el control de los distintos proyectos. Este requisito, unido al hecho de que no tenan inventarios, les llev a descartar casi desde el principio la posibilidad de comprar un software que estaba ms orientado al control de produccin e inventarios (como SAP R/3).

Otro de los programas analizados, Baan, inclua un anlisis ms desarrollado de proyectos. Sin embargo, fue descartado por ser menos parametrizable y adaptable a las necesidades reales, as como por tener un entorno mucho menos amigable para los usuarios finales.

Asimismo, se analizaron otras soluciones existentes en el mercado, que fueron descartadas por cuestiones de precio o dimensin (incluida la etapa de implantacin), como fue el caso de JD Edwards y Oracle.

Tras el periodo de anlisis, los ERPs evaluados no cubran las necesidades del grupo; sin embargo se necesitaba un programa que soportara multidivisa, por lo que se decidi establecer una fase de espera, utilizar Contaplus como solucin intermedia para alguna de las empresas del grupo, mientras que no se decida el ERP a implementar.

Finalmente, evaluaron el software Daamgard Axapta (nombre que adoptaba el producto en aquel momento), desarrollado por la empresa danesa Daamgard, que fue posteriormente adquirida por Navision, que, a su vez, fue comprada por Microsoft, denominando finalmente al producto Dynamics AX.

Un factor clave a la hora de tomar la decisin era conseguir un software que se pudiera ajustar al sistema de proyectos de la compaa y que precisara un trabajo de personalizacin mnimo. Se decidi que no se quera un proceso de adaptacin largo y costoso; comoapuntaba lvaro Martnez en la entrevista publicada en Data.Ti (ver anexo 1), se buscaba un sistema que cubriese nuestros procesos de negocio ajustndose al estndar del sistema, sin necesidad de cambios. Axapta responda a este estndar en un 90 %, incluso ms que el 80 % que nos habamos fijado como objetivo. El resto estaba vinculado a proyectos, donde s se ha necesitado un pequeo rodeo para llegar a lo que necesitamos.

Eleccin de Microsoft Business Solutions Axapta6

Las principales ventajas que condujeron a la eleccin de Axapta frente al resto de ERPs fueron las siguientes:

Se trataba de un ERP de tamao medio, ms adecuado a las dimensiones y la estructura del grupo Aguirre Newman que el resto de los que fueron analizados, cuya envergadura, en cuanto a tamao e implantacin, eran muy superiores e, incluso, excesivos para el grupo. Facilidad para el usuario. Se trata de un programa muy visual, el ms similar al entorno Microsoft Office de los analizados, lo que facilita al usuario final su manejo. Precio. El coste de esta aplicacin resultaba un 31 % ms barato que la ms barata del resto de las analizadas. Plazo. El plazo de implantacin era de 120 das. Si se superaba dicho plazo, exista una penalizacin para la empresa consultora. Este plazo inclua todas las personalizaciones analizadas inicialmente. Coste de la consultora. El precio era cerrado. En el caso de que se produjeran desviaciones a la baja, porque el tiempo dedicado por los consultores fuese menor, se ajustara el precio a favor de Aguirre Newman. rea de proyectos. La aplicacin se adaptaba perfectamente a las necesidades del grupo. Los consultores de Watermark (Vanenburg) haban sido los que mejor captaron dichas necesidades y las particularidades de Aguirre Newman. Equipos informticos. La aplicacin requera unas necesidades mnimas en cuanto a equipos (hardware), ya que poda funcionar con un ordenador personal. De hecho se utilizaron los equipos de los que ya dispona el grupo.

Definicin del proyecto

Una vez que el grupo Aguirre Newman decidi la implementacin de Microsoft Business Solutions Axapta, se eligi como responsable del proyecto a Javier Sarrado, controller del grupo. Una de sus principales funciones era informar sobre el estado del proyecto al Comit de Direccin, que sigui en todo momento con atencin su evolucin y le brind su apoyo. Para Javier Sarrado el reto era doble, pues no tena experiencia previa en empresas de servicios ni en la implantacin de sistemas ERP, pero es probable que desde la Direccin Financiera y la Direccin del grupo esta responsabilidad se le asignase precisamente por ello. Buscaban gestionar el proyecto de implantacin del sistema como un proyecto ms: deba terminarse a tiempo cumpliendo la totalidad de las especificaciones.

6 Utilizaremos el trmino Axapta para referirnos al software Microsoft Business Solutions Axapta, hoy denominado Dynamics AX por Microsoft.

Se establecieron los objetivos del proyecto:

Se deba integrar y estandarizar la informacin de las empresas del grupo (incluidas todas las localizaciones). Los datos deban ser nicos. Se deban reducir los tiempos de respuesta al mercado y a los cambios. El entorno tecnolgico deba elegirse con proyeccin de futuro y deba ser fcil de mantener e implementar. Se deba facilitar la explotacin de los datos y la navegabilidad. Deba existir una trazabilidad total en las operaciones, desde su concepcin en los proyectos hasta la garanta, pasando por la facturacin y el cobro. Deba permitir un mayor control y una optimizacin de las compras, tanto en lo que respecta a los suministros como, especialmente, a las subcontrataciones. Deba facilitar el control y la reduccin de los costes operativos (contabilidad analtica). Deba tener un sistema de planificacin potente y flexible. Desde ese momento el apoyo por parte de la direccin fue absoluto. A pesar de que en la seleccin inicial no haba participado ms que un grupo de directivos, se decidi que una de las claves para que el sistema fuese explotado con xito era que se involucraran en el proyecto los futuros usuarios, entendiendo dicho concepto en un sentido amplio, de manera que se incluan entre ellos no solo aquellas personas que iban a emplear el sistema, sino tambin las que iban a recibir la informacin proveniente de l. Para su implementacin se seleccion a la consultora Watermark7, ya que, tras las distintas entrevistas mantenidas con los posibles implementadores, fue la que mejor capt las necesidades y las particularidades del grupo Aguirre Newman. Con Watermark se lleg a un acuerdo consistente en que, en el supuesto de que el plazo de implantacin fuera superior a los 120 das contratados, habra una penalizacin; el precio se cerraba al alza, pero si el proyecto se haca en menos tiempo de lo previsto, se abonara la diferencia. Todo ello qued reflejado en un contrato que se firm el 31 de marzo de 2001. El equipo del proyecto estaba formado por el responsable del proyecto, una persona del Departamento de Sistemas, un consultor financiero, un consultor de proyecto y un programador. El primer paso que llev a cabo la consultora fue estudiar los procesos que se venan desarrollando y analizar cmo quedaran soportados por la nueva herramienta. Este trabajo permiti determinar el alcance del proyecto y las programaciones necesarias, ya que la herramienta no cubra todas las necesidades.

Se realiz una planificacin del proyecto en lo que respecta a espacio fsico, equipos y medios materiales (telfonos, conexiones), pero tambin en todo lo relacionado con los usuarios implicados. De esta manera, se hizo coincidir las visitas de los consultores con disponibilidades de tiempo de los usuarios, con el propsito de evitar los tiempos muertos en la implantacin.

Respecto a la documentacin del sistema, se decidi que se proporcionara a los usuarios un manual de la aplicacin en un CD; mientras tanto, la confeccin de un manual de

7 Ver anexo nmero 4.

procedimientos propio se confi a los usuarios clave de Aguirre Newman8. En la misma reunin se acord tambin que se impartiran cursos de Administracin y de Desarrollo Bsico en Axapta para que las pequeas modificaciones pudieran ser realizadas en un futuro por el propio equipo de Aguirre Newman.

Otro de los aspectos que se trataron en la definicin del proyecto era el plan de conversin de los datos utilizados en las distintas aplicaciones, que se deban cargar en la nueva aplicacin. En este sentido, se determin que era fundamental la colaboracin de los usuarios clave de cada una de las reas. Este plan deba comprender tanto la identificacin de la informacin necesaria como la definicin de los esquemas de carga.

Durante el diseo del proyecto se tuvo tambin en cuenta al resto de los departamentos que aunque directamente implicados en la realizacin del proyecto, si bien en el futuro seran receptores de informacin.

Seguimiento del proyecto

Para la correcta implantacin de la herramienta fue decisivo el seguimiento del proyecto.

A lo largo de su desarrollo, el trabajo fundamental fue llevado a cabo por el Departamento Financiero, que cont con la colaboracin, casi a tiempo completo, de una persona del Departamento de Sistemas.

En el proceso de implantacin, el responsable del proyecto dise una serie de encuestas (ver Anexo 3) para conocer cules eran las expectativas que el sistema haba despertado y cules eran las necesidades que deba cubrir, en opinin de los usuarios.

Las encuestas perseguan un doble propsito: por un lado, informar; por otro, involucrar a los usuarios. Adems, como el usuario final coincida con el usuario clave9 (dado el tamao del grupo Aguirre Newman), pretendan conseguir tambin la adaptacin necesaria para el uso del ERP.

La primera encuesta se realiz tras una primera toma de contacto con el sistema, por escrito y por correo electrnico, y con la declarada intencin de que habra una segunda.

Los resultados de la primera encuesta revelaron cierta resistencia al cambio: no se estaba seguro de qu era lo que requera el nuevo sistema y cmo iba a cambiar el trabajo de las personas. El Departamento Financiero hasta entonces era un tanto artesanal: es decir, se realizaban copias por triplicado de cada factura, se utilizaban archivos fsicos para todo (clientes, facturas, expedientes de proyectos...). El sistema presentaba demasiadas incgnitas; incluso los miembros ms jvenes del equipo mostraban una actitud negativa.

El momento de cambio se aprovech para introducir nuevos procedimientos en el seno del Departamento Financiero. Con estos cambios se pretenda, por un lado, desarrollar procesos ms eficaces y, por otro, que se adecuaran al nuevo sistema. No se plante un proyecto de rediseo de procesos: los cambios en la forma de trabajar venan determinados

8 Esta informacin ha sido extrada de una de las actas de las reuniones de seguimiento, en concreto de la fechada el 29 de junio de 2001. 9 Los usuarios clave (key ussers) son los usuarios que conocen mejor los procesos el negocio.

implcitamente por la adopcin de los procesos de trabajo de la aplicacin y deban ser aprobados y adoptados internamente por el grupo Aguirre Newman10.

Sin embargo, los resultados ms llamativos llegaron con la segunda encuesta11, seis meses despus del inicio del proyecto y diez das antes de la puesta en marcha definitiva de la aplicacin. En ellos se constataba que se haba producido una rpida adaptacin: las reticencias iniciales se haban convertido en gran parte en aceptacin, ya que el nuevo sistema, en general, haba enriquecido el trabajo y aportado ms responsabilidad a las funciones de los miembros del departamento.

No obstante, se detectaba tambin un rechazo al nuevo sistema en temas concretos, como la modificacin de asientos, pues si antes bastaba con modificarlos, en el nuevo sistema haba que anularlos y volver a realizarlos. Esto significaba mucho tiempo y que los errores se repitiesen, lo que generaba malestar e inquietud. Una vez consolidada la implementacin ya se tom como algo natural, y los errores eran mnimos. Tambin haba quejas, durante la implementacin, sobre determinadas consultas que obligan a visualizar distintas pantallas.

Durante el periodo de implantacin, y durante los tres meses siguientes, se realizaron sesiones de formacin en el nuevo sistema todos los viernes por la tarde. En estas sesiones se ense a todos los miembros del departamento a producir informes y a ser ms o menos intercambiables en sus funciones, algo impensable hasta entonces. Este proceso, por otro lado, provoc que las personas implicadas se involucraran en mayor medida en el proyecto.

La colaboracin con el equipo de consultora fue absoluta. La dedicacin de Javier Sarrado (alrededor de un 75 % de su tiempo durante todo el proyecto) le permiti organizar la formacin interna y conseguir la adecuada parametrizacin y adaptacin del rea de proyectos, una de las claves para el xito de la implantacin (si antes se necesitaban tres das de trabajo para conocer lo que estaba ocurriendo en un proyecto, ahora se poda tener informacin de l en una sola hora).

Del mismo modo, y adaptndose al sistema de facturacin utilizado por el implantador, se llev a cabo un seguimiento de los das invertidos por los consultores, chequeando el correcto desarrollo del proyecto. En este punto es preciso sealar que tambin se realiz un anlisis del tiempo y del coste relacionado con l invertido por el personal interno en el proyecto, pues deba tenerse en cuenta al final para evaluar el coste definitivo.

Desde la firma del contrato por el que se aprobaba la implantacin del proyecto, el 31 de marzo de 2001, pasando por el desembarco real de los consultores en Aguirre Newman (en mayo de 2001), y teniendo en cuenta que el mes de agosto fue a todos los efectos inhbil, hasta la puesta en marcha real de la aplicacin (el 15 de noviembre de 2001), el nmero total de das invertidos por los consultores fue de 147 (un 13 % ms de los das presupuestados inicialmente, debido a la ampliacin del desarrollo relacionado con los proyectos, no contemplada al principio del proyecto). Estos das adicionales no retrasaron la fecha de finalizacin, dado que se incurrieron a lo largo de la implantacin. Dado que la ampliacin del desarrollo de proyectos no se incluy en la factura del proyecto global, no se

10 Esta informacin ha sido extrada de una de las actas de las reuniones de seguimiento, en concreto la fechada el 29 de junio de 2001. 11 Ver anexo nmero 3.

produjo una variacin en el coste presupuestado en el contrato original.

A lo largo del proceso de parametrizacin de la aplicacin, que se adapt al estndar del producto casi en un 90 %, se fueron probando los desarrollos personalizados, as como su funcionamiento, de acuerdo con los requerimientos establecidos en un principio.

Los conocimientos informticos del Departamento Financiero del grupo facilitaron la transformacin de la informacin contable existente en informacin susceptible de ser traspasada a la nueva aplicacin, lo que permiti realizar la migracin en tan solo dos das naturales (durante los que no se pudo trabajar en ninguna de las dos plataformas, ni en la antigua ni en la nueva) a Axapta, sin realizar pruebas paralelas. El 15 de noviembre de 2001 todos los usuarios trabajaban con la nueva aplicacin, con los datos de 31 de octubre de 2001 migrados y completamente comprobados.

A lo largo de su desarrollo se mantuvieron reuniones mensuales de seguimiento del responsable del proyecto con los directores general y financiero.

Resultados obtenidos

La estructura organizativa del proyecto, los miembros que la formaban, la implicacin de la Direccin de Aguirre Newman, el conocimiento y la adaptacin al cliente que desarrollaron los consultores, y los conocimientos, el entusiasmo y la fe que depositaron en l sus responsables, contribuyeron de forma decisiva al xito del proyecto.

El proyecto fue premiado como mejor implantacin de 2001, fue explicado en distintos foros por la satisfactoria consecucin del objetivo pretendido.

El retorno de la inversin fue realmente rpido: por un lado, la inversin prevista fue la real; por otro, la herramienta se pudo utilizar muy pronto. Los principales ahorros que supuso se concretaron en la eliminacin de las tareas hasta entonces duplicadas y en la reduccin de los tiempos empleados en la elaboracin de informes.

Con la implementacin de Axapta se haba conseguido ahorrar tiempo en la gestin de la contabilidad y en las gestiones administrativas asociadas, por lo que disminuy la carga de trabajo.

La informacin era nica y compartida por los distintos usuarios.

Se haba conseguido un mayor control de los proyectos tanto en lo referente al detalle como al tiempo de acceso a la informacin, ya que la actualizacin de la informacin era inmediata.

Se haba facilitado la elaboracin de informes para atender a las necesidades de los distintos usuarios.

La tecnologa escogida haba permitido soportar el crecimiento de la compaa.

Se haba conseguido autonoma tanto en el mantenimiento como en la evolucin de la aplicacin.

Segn Javier Sarrado, hemos conseguido hitos tan importantes como la reduccin a un 10 % del plan contable anterior y la disminucin del periodo de cobro a clientes de 32 das.

Javier Sarrado descansaba despus del arduo trabajo que haba realizado y se preguntaba que hubiera sucedido si se hubiera adoptado alguna de las soluciones evaluadas en la primera fase. Aunque hubieran hecho lo mismo durante el proyecto el resultado hubiera sido el mismo?

Anexo 1. Artculo aparecido en Data.Ti.

Anexo 2. Arquitectura tecnolgica

Estructura de Axapta

Usuario Axapta local (cliente pesado)

Madrid Servidor de aplicaciones

Base de datos Barcelona Usuario Axapta remoto (cliente ligero)

La plataforma de Axapta es una plataforma clsica de aplicacin en tres capas. As, consta de los habituales elementos de front-end, middleware y back-end, que detallamos a continuacin:

Back-end: el servidor de base de datos (BBDD) es un clster de dos nodos montado en dos mquinas Compaq Proliant DL580. Funciona sobre la plataforma Microsoft Windows 2000 Advanced Server con el SGBD Microsoft SQL Server 2000. Las dos mquinas estn interconectadas mediante fibra. Middleware: el servidor de aplicaciones de Axapta AOS (Axapta Object Server), que gestiona las peticiones a la BBDD para clientes ligeros y, adems, contiene la lgica de negocios y los elementos imprescindibles para la capa de usuario, est igualmente montado en un clster de dos nodos. Este clster est montado en dos mquinas Compaq Proliant DL360. Tambin funciona sobre Microsoft Windows 2000 Advanced Server. Asimismo, las dos mquinas estn conectadas mediante fibra. Front-end: la capa de usuario consta de dos tipos de conexin a la BBDD: o Usuarios locales (dos capas): son usuarios de la misma LAN y se conectan directamente a la BBDD. o Usuarios remotos (tres capas): son usuarios localizados en sedes remotas que se conectan mediante una red privada virtual (VPN) al AOS que gestiona las peticiones de los usuarios a la BBDD. Esta configuracin optimiza el aprovechamiento del ancho de banda existente y mejora el rendimiento de la aplicacin, ya que libera al usuario remoto de la mayor parte del procesamiento de informacin. La calidad de la VPN influye proporcionalmente en la velocidad de los usuarios remotos.

Anexo 3. Segunda encuesta

Para: Asunto: Encuesta curso

Hola a todos: Os quiero pedir 5 minutos para que contestis a unas preguntas. Enviadme las respuestas a esta misma direccin de correo electrnico, pues resultar ms cmodo. La idea es extraer conclusiones sobre la nueva aplicacin y lo que pensis de ella. Muchas gracias de antemano. Me gustara que contestarais la encuesta lo antes posible y me la enviarais, como mximo, el lunes 5 de noviembre.

Cul es tu valoracin general de la nueva aplicacin? Qu piensas que aporta? Qu piensas que perdemos con el cambio? Crees que va a ser complicado el trabajo diario en Axapta? Crees que la forma de trabajar es mejor, peor o igual? Por qu? Cmo valoras a las personas que han impartido el curso (principalmente las externas)? Crees que ha servido de algo? Realiza los comentarios que consideres oportunos. Muchas gracias por tu colaboracin. Javier Sarrado

Anexo 4. Watermark

Pginas electrnicas

http://www.aguirrenewman.es http://www.microsoft.com/spain/businesssolutions/referencias/Newman.mspx