Contreras At

7/30/2019 Contreras At

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICASDEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANLISIS ESTRATGICO PARA LA TERCERIZACIN DE SERVICIOS DEMANTENCIN EN PLANTA CONCENTRADORA EN COMPAA MINERA

DOA INS DE COLLAHUASI

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DEMAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

ANIBAL EDUARDO CONTRERAS TORRES

PROFESOR GUIA:GASTON LHUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:

DANIEL ESPARZA CARRASCOFERNANDO VILCHES SANTIBAEZ


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RESUMEN

Con motivo de mejorar la asignacin de actividades de mantencin a terceros, se

requiere investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el sistema de mantencinde la planta concentradora de la compaa minera Doa Ins de Collahuasi, desde elpunto de vista de los procesos productivos, los costos asociados y a partir de alldesarrollar una estrategia de mantencin integral diferenciando actividades crticas, esdecir, qu actividades por definicin se van a mantener con personal propio, cuales sonlas actividades que agregan valor externalizarlas, y analizar cul es la mejor forma derealizarla, para finalmente identificar las empresas que ofrezcan la mejor opcin paraasignar aquellas actividades externalizables.

La compaa se encuentra en un proceso de transformacin en la cual a asignadoactividades a personal propio, tambin se ha establecido un gran contrato integral conuna empresa donde se han incluido muchas actividades tanto mecnicas, elctricas einstrumentacin, y el principal objetivo del estudio de caso es investigar si ladeterminacin de externalizar es correcta, si la asignacin actual es la que agrega msvalor a la gestin del mantenimiento, o bien realizar los cambios y recomendacionesnecesarias para mejorarla.

La metodologa empleada para el desarrollo del caso, se enmarca en el enfoque queproponen los autores Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro Administracin Estratgica, lametodologa seguida en el curso poltica de negocios y las herramientas entregadas enel curso Control de Gestin del programa.

En una primera etapa se realiza un anlisis de los proceso de transformacin en laplanta concentradora, anlisis del escrutinio externo e interno, anlisis de fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas, anlisis de la cadena de valor, los flujos deprocesos y mtodos de mantencin. En primer lugar se compara la reduccin en costosque tiene la actual propuesta, para luego buscar la diferenciacin. Se confeccion unmapa de externalizacin donde se identifican la actividades que son externalizables, seanalizaron matrices de riesgo para cada actividad definida y a partir de los resultados deese anlisis se hacen las recomendaciones respectivas.

Finalmente, se analizan los indicadores de rentabilidad y eficiencia de esta nuevamodalidad de realizar los trabajos de mantencin de los equipos de la plantaconcentradora, se confecciona un plan de convenio de desempeo y poder de estaforma, establecer una alianza estratgica entre la compaa y las empresas contratistasa las que se les asignen los contratos, y la forma de evaluar ao a ao el desempeofinanciero.


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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi esposa Roxana, y a mis hijos Paz, Felipe y Josefa por sus apoyos,

comprensin y paciencia.


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INDICE

1.- INTRODUCCIN 6

2.- ANTECEDENTES GENERALES 7

2.1 Misin 72.2 Visin 72.3 Polticas de Mantencin 72.4 Objetivos 8

3.- DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR 9

4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS 9

5.- MARCO CONCEPTUAL 9

6.- METODOLOGA 10

6.1 Descripcin De La Organizacin 106.2.- Situacin en proceso 12

7.- DESCRIPCIN DEL MERCADO 13

7.1.- Amenaza de competidores 137.2.- Poder de proveedores 137.3.- Poder de los clientes 137.4.- Productos sustitutos 147.5.- Stakeholders 14

8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIN EN PROCESO 15

8.1.- Fortalezas 158.2.- Oportunidades 15

8.3.- Debilidades 158.4.- Amenazas 15

9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 16

9.1.- Actividades Primarias 169 2 A ti id d d 16


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11.3.- Elementos de Diseo Estratgico 2111.4.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en correas Transportadoras 2311.5.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Bombas y Ciclones 24

11.6.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Los Molinos 2611.7.- Anlisis de los trabajos Mecnicos a Otros Equipos Estratgicos 2711.8.- Anlisis de los trabajos Elctricos/Instrumentacin. 2711.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio 2711.10.- Resumen del resultado del Anlisis 29

12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS 3012.1.- Indicadores de Desempeo 31

12.2 Control de Costos 32

13.- CONCLUSIONES 34

BBLIOGRAFIA 35

ANEXOS

ANEXO 1.- Mapa de Externalizacin 36ANEXO 2.- Actividades estratgicas, mantenidos por personal CMDIC 37ANEXO 3.- Actividades no estratgicos, mantenidos por personal ABB-CMS 38ANEXO 4.- Principales Costos relacionados con el caso 39ANEXO 5.- Programa de mantencin de los procesos 40ANEXO 6.- Ejercicio de Clientes 41ANEXO 7.- Ejercicio de Proveedores 42ANEXO 8.- Gestin de Objetivos Estratgicos Priorizados 43

ANEXO 9.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas Correas Transp.. 44ANEXO 10.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas en Bombas y Ciclones 45ANEXO 11.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas en los Molinos 46ANEXO 12.- Matriz de Riesgos Actividades Mecnicas Otros Equipos Estrat. 47ANEXO 13.- Matriz de Riesgos Actividades Elctricas/instrumentacin 48ANEXO 14.- Indicadores de Desempeo 49ANEXO 15.- Convenio de Desempeo 51ANEXO 16.- Matriz de Costeo ABC 53


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1.- INTRODUCCION

En este caso se abordar el proceso de traspaso del trabajo de mantenimiento de los

equipos de la planta concentradora de la Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi,en adelante CMDIC, a un contrato de mantencin integral con una empresa contratista.

Histricamente Collahuasi ha realizado las labores de mantencin en la plantaconcentradora con personal propio, tanto en el rea mecnica como en laelctrica/instrumentacin. En apoyo a esta labor ha subcontratado muchos servicios,como ha sido contar con el apoyo de un tercero en el rea elctrica/instrumentacin,subcontratar el servicio de cambio de correas transportadoras, el cambio de

revestimientos en los molinos, reparaciones de bombas y ciclones, y muchos otroscontratos menores que han hecho la gestin del mantenimiento difcil de controlar, conaltos costos, algunos problemas sindicales, etc. El rea de planificacin de lamantencin se ha realizado tambin con personal exclusivamente de la compaa.

Actualmente la compaa est realizando un traspaso de parte de los trabajos a unaempresa contratista, la que va a subcontratar varios de los servicios antesmencionados, sobre todo los contratos menores, manteniendo Collahuasi contrato

directo con las empresas que realizan los cambios de correas transportadoras yreparacin de bombas y ciclones. Todos los trabajos considerados estratgicos para lacompaa los va a seguir realizando con personal propio. Al contratista se le va aentregar un listado de los trabajos de los cuales va ser responsable de ejecutar, comotambin de aquellos que sern de exclusiva responsabilidad de Collahuasi. El rea deplanificacin se va a dividir, la planificacin de los trabajos a realizar por el contratistalos va a realizar la empresa propiamente tal.

Al ser exitoso el trabajo a realizar por el contratista a partir de junio que es cuando seinicia, se puede evaluar la alternativa de externalizar todo el servicio de mantencin,manteniendo Collahuasi una relacin con una sola empresa responsable de entregar ladisponibilidad y confiabilidad de la planta para su operacin. Pero en lo inmediato seva a analizar la actual propuesta y se van a sugerir las mejoras correspondientes.

Por lo tanto en una primera etapa el objetivo del trabajo es preparar un sistema de

control de los trabajos durante la etapa de transicin, realizar las mejoras a la actualpropuesta.


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2.- ANTECEDENTES GENERALES

Se describe a continuacin las polticas de la Superintendencia de Mantencin de la

compaa, para las cuales se debe orientar el caso a analizar.

2.1.- Misin

Gestionar el mantenimiento y las mejoras de nuestros activos, otorgando los ms altosniveles de seguridad, confiabilidad y rendimiento a los equipos e instalaciones, paracumplir con los planes de produccin establecidos, a un costo competitivo.

2.2.- Visin

Ser lderes en el mantenimiento aplicando las mejores prcticas e innovacionestecnolgicas, para contribuir a que la compaa desarrolle el mejor y ms respetadonegocio minero del mundo.

Establecer alianzas estratgicas con las mejores empresas del pas. Se constituya en una fuente de orgullo para sus trabajadores y sus familias, lomismo que para las comunidades en que opera, entregando oportunidades dedesarrollo profesional mientras contribuye a la prosperidad de la regin dondepreste el servicio.

2.3.- Polticas De Mantencin

Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi, es una Empresa Minera, que busca laexcelencia en la produccin de cobre y para lograr este objetivo, desarrolla susactividades de Mantencin, considerando los siguientes compromisos:

El personal de Mantencin realiza su gestin, dentro de un marco tico, Integro,de Confianza y Respeto al resto de la Organizacin y sus Terceros

Elaborar un Manual de Mantencin, del cual estas polticas son integrante, quedetermina todas las estrategias y actividades, que debe cumplir la gestin deMantencin.

Asegurar que el liderazgo en Seguridad y el comportamiento orientado alcuidado personal, son valores fundamentales en todas las Organizaciones deMantencin


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2.4.- Objetivos

1. Contribuir a lograr que la capacitacin, entrenamiento y desarrollo posibiliten el

mejoramiento continuo del desempeo individual y grupal y la empleabilidad de lostrabajadores.

2. Generar un mejoramiento sustantivo en la actitud de atencin a nuestros clientes demanera que esta sea eficiente y oportuna.

3. Hacer de la prevencin de riesgos un elemento fundamental de diferenciacin en elnegocio de la prestacin de servicios.

4. Mejorar procesos de gestin administrativa y financiera optimizando indicadores yestndares respectivos.

5. Consolidar la cultura de la empresa, para que ella posibilite alcanzar excelentesresultados, en un entorno de mejoramiento continuo del desempeo de individuos yequipos

Los objetivos declarados por la compaa pretenden alcanzar la visin, con su principalpilar fundado en la cultura a desarrollar. Se declara tambin que la capacitacin,entrenamiento y desarrollo son el motor del mejoramiento continuo lo cual est enconcordancia con el entorno tecnolgico.


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3.- DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR Y DE LAS PREGUNTAS CLAVES

Analizar el actual plan de externalizacin de la mantencin de los equipos de la planta

concentradora de CMDIC, para proponer las mejoras necesarias, si existen. En elanlisis se debe evaluar lo siguiente.

El externalizar parte de los servicios, va a significar una reduccin de costos? Existen riesgos de bajar la calidad en algunos trabajos?, tanto en la calidad

misma como en los tiempos de ejecucin que traigan como consecuencia menordisponibilidad, por lo tanto prdidas de produccin.

Las actividades a externalizar son las correctas?, son en nmero lo ptimo.

4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el sistema de mantencin de laConcentradora, desde el punto de vista de los procesos productivos, los costosasociados y a partir de all desarrollar una estrategia de mantencin integraldiferenciando actividades crticas, es decir buscar el punto de inflexin para decidir si la

compaa mantiene la mantencin o terceriza parte del proceso. Desde ese punto devista se deben implementar las polticas de licitacin y adjudicacin de la mantencin aempresas externas. De all se generarn los respectivos contratos en el corto, medianoy largo plazo.

Desde sus inicios Collahuasi ha realizado los trabajos de mantencin de la planta conpersonal propio, a partir de junio del ao 2007 parte de los trabajos van a ser realizadospor una empresa contratista y los trabajos en los equipos estratgicos seguirn siendorealizados con personal propio. Los resultados esperados de este caso son encontrarlos indicadores para evaluar este traspaso parcial a un contrato con terceros, encontrarlas ventajas y desventajas de ste y realizar las recomendaciones para optimizar elservicio de mantencin, estrategia a seguir para un contrato integral definitivo con unaempresa contratista. Clculo de ahorro de recurso, (diferencial de costos, clculo deHH liberadas, porcentual, otros, etc.)

5.- MARCO CONCEPTUAL

El marco terico desde el cual se abordar la investigacin se basa en los conceptosde administracin estratgica propuestos en poltica de negocios, asignatura delprograma, reforzados por los autores Hitt Ireland Hoskisson en su libro

Administracin Estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin.


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6.- METODOLOGA

La metodologa para realizar este caso, se basa en un anlisis de los proceso detransformacin en la concentradora, anlisis de la organizacin, del mercado, anlisis

del ambiente interno y externo (FODA), anlisis de la cadena del valor, factores crticosde xito, flujos de procesos y mtodos de mantencin.

6.1 Descripcin De La Organizacin

6.1.1 Situacin actual

La organizacin a analizar es la superintendencia de mantencin planta concentradora,cuya responsabilidad es entregar confiabilidad en los procesos de la planta deconcentrado de cobre. La superintendencia pertenece a la gerencia plantas y estaorganizada de la siguiente manera:

El trabajo diario tanto en las reas mecnicas como elctricas se realiza bajo el controlde los supervisores de CMDIC, quienes distribuyen las actividades entre el personalpropio y el personal externo, el rea de planificacin es responsable de organizar todas

SuperintendenteMantencin

JefeChancado

JefeMecnico C.

Jefe Elc./Inst.

JefePlanificacin

4 Super. CMDIC45 Mec. CMDIC50 ext. fijosOtros ext. no fijos

11 Super. CMDIC29 Elc. CMDIC21 ext. fijos

5 Super. CMDIC17 Insp. CMDIC


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Un anlisis interno de la organizacin evala todos los factores relevantes en orden adeterminar sus fortalezas y debilidades.

6.1.1.1 Competencias Centralesa) Personal CMDIC.- nivel tcnico alto, especializacin en varios equipos como

bombas, molinos, sopladores, espesadores, celdas de flotacin, bombas detransporte de mineral hacia el puerto, chancadores, etc., el grado de compromisocon la compaa es alto.

b) FFE Minerals.- Tiene contrato de prestacin de servicios de apoyo a la mantencin,con una dotacin permanente en faena del orden de 50 personas, con escasa

especializacin, y orientada principalmente a trabajos poco estratgicos. Laspreparaciones de los trabajos, compra de repuestos, fungibles, etc., esresponsabilidad de CMDIC.

c) ELINTE.- empresa especializada en cambio de revestimientos de los molinos ynica en la zona norte. Esta empresa ha establecido estndares de tiempo y bajonivel de accidentabilidad de clase mundial. Dada esta condicin pueden manejar losprecios de su servicio, los que son crticos por su alto valor. Para la realizacin deestos trabajados CMDIC debe tener herramientas especiales, mquinas especiales,

gras horquillas y mquinas botadoras de pernos, los que representan altos costospor su mantencin, absorben gran cantidad de HH CMDIC. Toda la preparacinprevia a un trabajo es responsabilidad de CMDIC.

d) VULCO S.A.- empresa especializada en reparaciones de bombas y ciclones,representante de la marca WEIR que tienen absorbido la mayor parte de esosequipos en la mineras del pas. Es un caso un poco ms controlado dado que unalza de sus precios podra generar alguna competencia de parte de maestranzaslocales.

e) TECNO TIP TOP.- empresa especialista en reparaciones y cambios de correastransportadoras. En este rubro existen pocas empresas especialistas, son tres ocuatro en el pas por lo que tienen competencia en caso de un alza en sus precios.Las correas transportadoras son equipos con alta tasa de fallas en las plantasmineras, por lo que su control es una competencia valiosa, no sustituible.

f) HIGH SERVICE.- empresa especialista en los servicios elctricos einstrumentacin. Representa una gran amenaza dada su alta especializacin,podra ejercer presin con un alza en sus precios.

g) MAESTRANZAS.- son varias en la regin que prestan el servicio de reparacionesde maquinado, calderera, fabricaciones y eventuales aprovisionamiento de manode obra. Tambin estn empresas de este rubro en las ciudades de Arica,

Antofagasta y zona central por lo que no representan un grupo amenazante.

P l t l d ti t d l ti id d l li l


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A lo anterior se suma altos costos, la empresa que realiza el cambio de revestimientoen los molinos solo hace eso, por lo que ante una emergencia se absorbe el costo desu traslado (horas de espera), ms el alto costo de su trabajo por poco que este sea.

6.2.- Situacin en proceso

CMDIC decidi unificar algunos contratos, el cual se est evaluando desde el 01 dejunio, la nueva estructura es la siguiente.

a) CMDIC, ser el responsable de realizar los trabajos exclusivamente a equiposcrticos, los que se detallan en ANEXO 1.

b) TECNO, TIP TOP, ser responsable de realizar la mantencin de las correastransportadoras, esto es, reparacin y cambio de cintas.c) VULCO, ser la empresa responsable de realizar las reparaciones de bombas e

hidrociclones en sus propias instalaciones.d) ABB-CMS, ser responsable de realizar la mantencin de todos los equipos

restantes, absorbe el contrato de cambio de revestimientos a los molinos, elmantenimiento elctrico/instrumentacin y todos los contratos menores comomaestranzas, reparaciones de herramientas, equipos, etc.


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7.- DESCRIPCIN DEL MERCADO

La situacin actual en el pas exige que se separen las actividades a realizar por elpersonal propio y el personal externo, por lo tanto la tendencia es externalizar,

internalizar o bien tener ambas opciones, siendo en este caso necesario separar lasactividades que cada cual realiza. La empresa externa va a responder con algnindicador a definir su gestin, tonelaje procesado, disponibilidad de los equipos, etc...

La superintendencia opt por tener un servicio compartido, definiendo las actividades arealizar por el personal externo, en este caso la empresa ABB-CMS, y otras claramentedefinidas como actividades crticas las que van a ser realizadas solo por personalpropio.

Las fuerzas externas, que afectan positiva o negativamente al xito de la gestin de lamantencin en la compaa son:

7.1.- Amenaza de competidores. Como se trata de un plan de traspaso deactividades a un contrato integral de mantencin, no existen competidores como tal enel sentido del negocio, desde este punto de vista la mayor amenaza es interna, esto es,

de los trabajadores de CMDIC, primero por su alta especializacin y compromiso quehace difcil encontrar en las empresas externas, como tambin en la oposicin que vana poner a este cambio. La resistencia al cambio va a ser grande, los trabajadores deCMDIC sienten que est en peligro su fuente laboral, la colaboracin a los contratistava a ser escasa, con mala voluntad, etc.

7.2.- Poder de proveedores.- Los proveedores actuales para el servicio sonprincipalmente los subcontratistas que atendern los trabajos ms especializados,

estos son:

ABB_CMS.- esta empresa va a realizar el trabajo diario de ciertasactividades, por lo que se transforma en el principal contratista de estenuevo plan, adems se le asign la responsabilidad de realizar el trabajode cambio revestimientos de los molinos, actividad realizadaanteriormente por otra empresa y con resultados operacionales de primernivel, pero con alto costo efectivo. Tambin absorbe los trabajos que tena

el contratista a cargo de las actividades elctricas/instrumentacin. Otraactividad que absorbe esta empresa son varios de los contratos menorescon maestranzas.

VULCO S.A.- esta empresa va a realizar los trabajos de reparaciones ensus instalaciones de las bombas y de las bateras de hidrociclones.

TECNO TIP TOP empresa especialista en reparaciones y cambios de


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7.4.- Productos sustitutos.- Un producto sustituto es aquel que puede satisfacer lamisma funcin del genuino, en este caso un servicio alternativo es volver al tradicionalservicio propio de mantencin de sus equipos.

7.5.- Stakeholders.- Los grupos que son afectados son:

Clientes primarios.- El resultado del negocio afecta directamente nuestrosclientes, significa para ellos un giro total en el sentido del mantenimiento de susequipos.

Trabajadores de las empresas mineras.- El resultado del negocio afectadirectamente a los actuales trabajadores de las empresas mineras. Si stas

optan por un contrato integral de mantencin sus trabajadores o son reubicadoso bien son desvinculados Empresas de transporte.- Al generarse el cambio, va existir una expansin del

negocio de las empresas de transportes dado el incremento de gente a trasladara las faenas mineras.

Empresas de alimentacin.- El negocio involucra ms personal en las faenasmineras, lo que incrementa el negocio de las empresas que ofrecen el serviciode alimentacin.

Comunidad.- Se abre la oportunidad de nuevas fuentes de empleo. Se puedenestablecer compromisos de dar prioridades a trabajadores de la regin e inclusode comunidades del sector como Pica por ejemplo.

Ejecutivos y administrativos.- La empresa se tiene que administrar, estogenera una alternativa de empleo para los profesionales de otras empresasincluso de otros rubros para tomar esta posicin.

Empresas proveedoras.- Las empresas mencionadas anteriormente se ven

absolutamente afectadas, actualmente stas tienen relacin directa con losclientes. Ahora el servicio de esas empresas lo ofrecer la empresa a crear, losque sern subcontratados.

En anexo 1 se muestran las actividades de mantencin, su situacin histrica, la actualsituacin en proceso de cambio y una propuesta futura.


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8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIN EN PROCESO

Para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del actual

proceso, se realizaron entrevistas a los supervisores y algunos trabajadores, quienesevaluaron en forma clara la transformacin en proceso.

8.1.- Fortalezas

Asegurar la continuidad de la operacin manteniendo los equipos crticos conpersonal propio y probado.

Personal propio altamente comprometido.

Se mantiene contrato con empresas especialistas en correas transportadoras. Se asegura la reparacin de las bombas e hidrociclones con empresa

especialista representante de esos equipos en el mundo.

8.2.- Oportunidades

Terminar con la relacin en los trabajos entre personal CMDIC y terceros. Realizar trabajos altamente especializados con personal propio, lo normal es

contratar especialistas de fbrica. Mejorar el control con terceros al reducir la cantidad de contratos. Responsabilizar a una misma empresa de las actividades mecnicas, elctricas

e instrumentacin. Reduccin de los costos de mantencin.

8.3.- Debilidades

Dualidad de responsabilidades en un mismo equipo Falta de mano de obra especializada en la regin. Falta experiencia trabajadores nueva empresa. La superintendencia de mantencin depende de la gerencia plantas, quien

prioriza la produccin.

8.4.- Amenazas

El trmino del contrato cambio revestimiento en los molinos con empresaaltamente especializada como ELINTE, los que han entregado un servicio declase mundial.

Gran inquietud del personal CMDIC al ver amenazada su estabilidad laboral, lod l b i l t ti t


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9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

9.1.- Actividades Primarias

Logstica de entrada.- Es un rea de servicios por lo que no tiene logstica de entrada.

Operaciones.-.Planificar las actividades de mantencin en conjunto con el cliente y deacuerdo a los programas de produccin, ejecutar esas actividades, realizar reunionespost-mantencin para aplicar feedback y mejorar.

Este punto en la cadena de valor del servicio de mantencin de los equipos es el ms

importante, y para un mejor anlisis se va a dividir en las siguientes actividadesprincipales.

1. Mantencin a correas transportadoras2. Reparacin de bombas y ciclones3. Mantencin de equipos estratgicos, anexo 24. Mantencin a equipos no estratgicos, anexo 35. Cambio revestimientos molinos

6. Mantencin/reparacin herramientas, mquinas, trabajos maestranzas, etc.7. Mantencin elctrica e instrumentacin

Logstica de salida.- Es un rea de servicios por lo que no tiene logstica de salida.

Marketing y ventas.- Ofrecimiento del servicio, preparacin de ofertas para trabajosextraordinarios y que satisfaga las necesidades del cliente.

Servicios.- Entrenamiento y capacitacin del personal donde se debe establecer unplan de multifuncionalidad de algunas funciones. Anlisis de repuestos para entregar alcliente las necesidades de stos, compra de fungibles, anlisis de los riesgos en eltrabajo y de los accidentes en forma exhaustiva con tal de apuntar al cero dao.

9.2.- Actividades de apoyo

Aprovisionamiento.- La gestin de los subcontratos que realizarn las actividadesespecializadas de cambios de revestimientos a los molinos, contratos de mantencinelctrica e instrumentacin, reparacin y cambio de correas transportadoras, dereparacin de bombas y ciclones y los contratos con las maestranzas.

Desarrollo de tecnologa.- Esfuerzos para mejorar el servicio relacionado cont l d l i f i f t t i t MINS l i t tili


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Infraestructura de la empresa.- Administracin general, finanzas, contabilidad,asuntos legales, control de calidad que contemple los tiempos de procesos. Elmejoramiento continuo y la eliminacin de fallos y errores es el objetivo.

Poltica

Planif.Estratg.BSC, CD

Ingenieray Planific.

Qu hacerCmo hacerlo

Programacion,Coord. Y controlcundo hacerlocon quien hacerlogestin de Pres.

EjecucinMantencinPlanificadaNo planificada

ObjetivosEstratgicosCMDIC

ASEGURAMIENTO COMPETENCIAS

GESTION DE MANTENIMIENTO

Materiales Instalaciones Contratistas AuditoriasPersonas Repuestos equipos Servicios calidad, ambiente

Insumos Herramientas espacializados seguridad, salud

Permisos y Entrenamiento Documentacin y registros Emergenciasautorizaciones y desarrollo Inspecciones Monitoreo y

evaluacinOrganizacin Sistemas de Normas, procedimientos Investigacinroles y informacin y y prcticas incidentesresponsabilidades comunicacin

En la parte central se muestra la cadena de valor, que debe estar perfectamente

alineada con los objetivos estratgicos de CMDIC.En la parte superior estn todos los mbitos que se deben gestionar, y en la parteinferior se muestra el aseguramiento de las competencias para que la cadena de valorde mantencin efectivamente aporte valor al negocio.

Si se analiza cada uno de estos aspectos de gestin y competencias, podemosdiscriminar y decir a qu nivel de externalizacin podemos llegar, qu aspectos

queremos encargar a terceros y qu aspectos agregan valor el mantenerlos conpersonal propio.


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10.- ESTRATEGIA UTILIZADA

La estrategia es un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de unaorganizacin.

Las estrategias se miden por la creacin de valor, y en la cual la compaa se haamparado es de costos, es decir que la preocupacin estar en el fluir de los procesos.

10.1.- Liderazgo en Costos.- Cmo hacer lo mismo o similar con menores costos.

En anexo 4 se muestran los costos relacionados con el caso en estudio, presupuesto

hecho de acuerdo a la antigua estructura.

De acuerdo al anexo 1, salvo dos actividades elctricas, todo es externalizable, esasdos actividades se han definido como altamente estratgicas y por lo tanto no se debenentregar a un tercero, sea lo correcto o no es una decisin de compaa, por lo tantoinvariable.

El principal colaborador en esta nueva estrategia es la empresa ABB-CMS, quien tiene

participacin en prcticamente toda la planta, compartiendo muchas actividades con lasotras empresas lo que podra no ser lo ptimo.

Por lo anterior se va a analizar las actividades de las otras empresas, en qu equiposcomparten trabajos con ABB-CMS o con CMDIC.

Responsabilidades de TECNO TIP TOP

Esta empresa tiene la responsabilidad de la mantencin de las correastransportadoras, pero solo lo que respecta a la cinta, es decir, todos los trabajosde empalmes, cambios de cinta, parches, etc.

Los trabajos que tengan relacin con cambio de polines, guarderas, raspadores,etc., sern realizados por ABB-CMS.

El contrato con Tecno Tipo Top tiene un costo estimado de US$ 1.100.000anual, este valor es total CMDIC, por lo que se puede estimar que locorrespondiente a la planta concentradora es un tercio, es decir

US$ 366.667


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Responsabilidad de ABB-CMS

Responsable de parte de la mantencin mecnica, los cambios de

revestimientos y la mantencin elctrica/instrumentacin, adems de otroscontratos menores como son las reparaciones de mquinas., el valor anual esde:

US$ 3.782.517 anual

Total contratos anuales US$ 5.749.184

Si se considera que estos tres costos en la actualidad suman de acuerdo a los datosentregados en anexo 4, US$ 6.648.000, la estrategia seguida por la compaa esaltamente efectiva dado que se tiene un ahorro de US$ 898.816 anual, lo que equivalea un 13,5 %, se logra tener un mejor control de los servicios de terceros, y altareduccin del nmero de contratistas.

Lo importante ahora a analizar es si ese ahorro agrega valor a la gestin, esrealmente un ahorro?, qu sucede con el costo beneficio en caso de que la

disponibilidad de la planta se vea afectada.

10.2.- Diferenciacin

Cmo hacer con costos iguales o similares algo que el cliente valore. Cualquier cosaque una empresa haga para crear valor real o percibido para los clientes constituye labase de la diferenciacin. El desafo consiste en determinar qu caractersticas creanvalor para el cliente.

Anteriormente se haba definido como cliente a la superintendencia de operaciones dela concentradora, que es quien recibe el servicio de Mantencin, y es ste quien va apercibir la diferenciacin, pero ambos, cliente y proveedor (mantencin) sondependientes del Gerente de la Planta, por lo tanto el estudio de la estrategia debesatisfacer al Gerente.

Segn lo visto en las clases de Poltica de Negocios, las recomendaciones para

tercerizar un trabajo se menciona a continuacin.


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11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIN PROPUESTA

El principal concepto para el anlisis de la mejor situacin de externalizacin es lacreacin de valor.

Ingresos.- Mejor servicio, mayor disponibilidad del productoCostos.- Menores costos en transporte, almacenaje, manipuleo

Capital fijo.- Menor cantidad de activos fijosCapital de trabajo.- Menores niveles de inventario.

11.1.- Razones Estratgicas Para Externalizar

Mejorar el foco del negocio.- Permite que la empresa se enfoque en loselementos principales del negocio, teniendo expertos externos a cargo dedetalles operacionales.

Proveer acceso a capacidades de clase mundial.- Los recursos especializadosde proveedores de outsourcing ponen a disposicin las capacidadesde clasemundial en un amplio rango de aplicaciones.

Acelera los Beneficios de Re-Ingeniera de Negocios.- Lograr los beneficiosde re-ingeniera ms rpido ya que los externos ya han logrado estndaresde clase mundial en la adopcin de nuevos procesos

Compartir Riesgos.- Reducir necesidades de inversin y flexibilizar la firmahacindola ms flexible, dinmica y adaptable a oportunidades variables.

Liberar recursos para otros propsitos.- Permite a la empresa re-direccionaresfuerzos desde actividades secundarias hacia aquellas que sirven a losclientes de modo ms efectivo

11.2.- Recomendaciones de Externalizacin.

Creacin de valor

Rentabilidad Capital invertido

Ingresos Costos Capital Fijo Capital de Trabajo


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Paquetes de Recursos no estratgicos.- No externalizar capacidadescrticas para el xito, an cuando ellas no sean actualmente fuentes deventaja competitiva.

Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de hacermejor las tareas que agregan valor al cliente. Las reas o actividades que no sonestratgicas para la organizacin se pueden externalizar.

11.3.- Elementos de Diseo Estratgico

Las estrategias se miden por la creacin de valor, a travs del grado de logro deobjetivos y su utilidad es la siguiente:

Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explorar fortalezas

11.3.1 Enfoque de Procesos

En cada proceso existen clientes y proveedores, independiente que esto sea explicito,como un comprador en una tienda, o implcito, como la Gerencia de produccinsolicitando informacin a una Unidad Productiva.

Proveedor ClienteDeclara necesidad

Comunica necesidadAcuerdan estndares de satisfaccin del cliente y se establece el acuerdo

Produce y entrega el servicioDeclara nivel de satisfaccin alcanzado

El acto por el que el cliente comunica la necesidad al productor, es el ms importante,ya que el productor debe ESCUCHAR lo que el cliente desea, y el cliente debeCOMUNICAR lo que desea para satisfacer su necesidad. Es necesario establecer alllos trminos de obviedad comunes a ambos.

A partir de all, se procede a definir los estndares de satisfaccin del cliente, en cuantoa calidad, oportunidad, formato, costo y dems especificaciones necesarias al proceso.


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11.3.2.- Clientes y proveedores

Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners detrabajo, dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decidecambiar continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costogenerndose un crculo vicioso.

La mejor estrategia es lograr una relacin de ms largo plazo para lo que es necesarioestablecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- proveedor que establezcaresultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo.

En anexos 6 y 7 se hace el ejercicio de clientes y proveedores del caso

11.3.3.- Factores Crticos del xito

Nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurenun funcionamiento competitivo y exitoso para la Organizacin.

En anexo 8 se muestran los objetivos estratgicos priorizados, por tal anlisis seagrupan las actividades de mantencin de la siguiente manera

1) Mantencin Mecnica Correas Transportadoras2) Mantencin Mecnica Bombas y Ciclones3) Mantencin Mecnica a los Molinos4) Equipos Estratgicos5) Mantencin Elctrica/Instrumentacin

Los equipos mencionados se intervienen de acuerdo a los programas establecidos porla superintendencia, los que se consideraran para el anlisis del caso, sin intentarbuscar si estn correctos o no, dado que no es el objetivo.

El proceso de la planta concentradora se puede dividir en cuatro.

1) Lnea 1, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da unacantidad promedio de 13 toneladas de cobre fino por hora.

2) Lnea 2, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da unacantidad promedio de 13 toneladas de cobre fino por hora.

3) Lnea 3, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya produccin da unacantidad promedio de 35 toneladas de cobre fino por hora


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Como se menciona en el anexo 5, los tiempos de mantencin se han estandarizado,logrando en algunas ocasionas pequeas mejoras, las cuales dependen absolutamentedel cambio de revestimientos en los molinos, actividad de la cual se cuelgan todas lasotras, es decir, en una detencin de lnea todas las actividades se deben realizar dentrodel tiempo que demora el cambio de revestimientos. Una mejora en esos tiempos deejecucin es cada vez ms difcil de lograr, pero ante cualquier dificultad es muy fcilno cumplirlos.

11.4.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en correas transportadoras

Se va a analizar una matriz de riesgos con todas las actividades a realizar en las

correas transportadoras, stas son varias y con diferentes grados de criticidad, peropara efectos del anlisis se va a considerar la situacin ms crtica.

Al observar la matriz de riesgos del anexo 9, la primera conclusin de acuerdo a lasrazones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que elasignar a empresas externas estas actividades es una decisin acertada, libera losrecursos propios para otras actividades y agrega valor dado que en el caso especficodel trabajo en la cinta transportadora est asignado a una empresa altamente

especializada como lo es Tecno Tip Top.

En la propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas externas, unaespecialista en cintas transportadoras como es el caso de Tip Top, y ABB-CMS que seresponsabiliza por todas las otras actividades a realizar en las correas. Se debe hacernotar que la responsabilidad de proveer de todos los materiales, repuestos e insumoses de CMDIC. En algunas ocasiones cuando se tiene que cambiar cintas, se juntan lasdos empresas en un mismo equipo, esto trae como dificultad lo siguiente:

Malas coordinaciones, los programas tienen que realizarlo personas dediferentes empresas, dificulta usos de equipos como gras puentes dado queambas empresas las pueden necesitar a la vez.

Aumento de los riesgos a las personas, cuando se tienen dos empresastrabajando en un mismo equipo pueden llevar a tener un nmero excesivo detrabajadores, muchos de ellos sin conocerse, dualidad de jefaturas etc.

Muy difcil poder medir rendimientos, determinar el porqu el equipo no seentreg a la hora programada, cul fue la empresa que se atras.

Por lo explicado, la propuesta actual no agrega valor a la gestin del mantenimiento

Por lo tanto la recomendacin es que todas las actividades asociadas a la mantencin


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programas semanales, mensuales o semestrales, se responsabilice del traslado de losrepuestos y materiales, y de informar a CMDIC del estado de los repuestos para que setramiten con el debido tiempo las adquisiciones.

La empresa que se le asigne el contrato va a responder por un KPI, el que en este casolos principales son la disponibilidad y confiabilidad de las correas transportadoras.

Cul es la variacin en los costos?

Al contrato por cambio de cintas transportadoras se le agregan todas las otrasactividades, por lo tanto visto de un punto de vista proporcional se podra esperar que

el valor adicional al contrato por cambio de cintas sea el correspondiente que el actualcontrato con ABB-CMS destina a esas actividades, adems dada las caracterstica deun contrato integral da la posibilidad de negociar mejores alternativas de precios, sepresentan ahorros por reduccin de personal administrativo.

11.5.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Bombas y Ciclones

Al observar la matriz de riesgos del anexo 10, la primera conclusin de acuerdo a las

razones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que elasignar a empresas externas estas actividades es una decisin acertada, libera losrecursos propios para otras actividades y agrega valor dado que se recomienda asignarlos trabajos a una empresa especialista en los trabajos de bombas y ciclones en elpas.

En la propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas en la mantencin deestos equipos, por un lado personal propio de la compaa realiza todos los trabajos en

la planta, esto es, cuando se requiera cambiar una bomba, un cicln etc., y el equiposacado en malas condiciones se asigna para su reparacin a una empresa externa, laque en la actualidad es VULCO.

La empresa VULCO es representante de la mayor fabrica de bombas de pulpa delmundo, WEIR MINERALS, como tambin de la fabrica CAVEX de hidrociclones, llevatrabajando en prestacin de servicios con CMDIC desde que se iniciaron lasoperaciones en el ao 1998, y tanto en el proyecto original como en la expansin

realizada el ao 2004 fue la empresa que realiz la ingeniera de estos equipos para laplanta. Por lo ya conocido de esta empresa, y por su representacin se ha concluidoque puede realizar los siguientes trabajos.

La reparacin total de las Bombas.


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del diseo o aquellas que hayan sido establecidas en los procesos posterioresde optimizacin de las mismas. Definir en conjunto con el cliente las condicionesestndar de operacin y sus rangos de variacin permisibles.

Nuevos Desarrollos y Objetivos Metalrgicos. Weir-Vulco, como parte de suspolticas de mejora continua, ha puesto especial nfasis en el desarrollo denuevos componentes de Hidrociclones y prcticas operacionales con el objetivode mejorar aquellos parmetros de la clasificacin, que afecten directamente lacapacidad de la planta para entregar un mejor producto a flotacin o incrementarsu capacidad de tratamiento.

En el anexo 4 se da a conocer los costos de estos dos conjuntos de equipos, esos

repuestos CMDIC los maneja en sus bodegas, y adicional a esos costos de repuestosen movimientos tiene otra cantidad retenida como inmovilizados, pero necesarios detener por lo tanto costos. Cuando algn repuesto no se encuentra en bodega, debido aun sobre consumo, mala gestin de compras, etc., este se solicita a VULCO el cual encorto tiempo lo hace llegar a las bodegas de CMDC.

Otra prctica actual es hacer llegar a VULCO los repuestos cuando ste hace unareparacin de bombas o de ciclones en sus talleres de Iquique, por lo que tenemos una

vuelta adicional dado que Vulco podra perfectamente utilizar los que tiene en susbodegas.

Por lo tanto, dada la alta especializacin de esta empresa en los equipos mencionados,la disposicin de una gran bodega, el alto costo para CMDIC de tener los repuestos ensus bodegas sin razn dado que est al alcance los de Vulco en Iquique, la propuestaque ms valor agrega al negocio de mantencin es ofrecer un contrato integral aVULCO por la mantencin de las bateras de ciclones y todas las bombas, excepto las

del mineroducto, incluyendo en ese contrato el suministro de repuestos.

El contrato sugerido debe ser cuidadosamente redactado dada los latos montosinvolucrados, estudio que esta lejos del alcance del estudio de este caso.

Las bombas del mineroducto se dejan fuera del contrato por ser equipos altamenteestratgicos los que por definicin los debe tomar personal de la compaa.

11.6.- Anlisis de los trabajos Mecnicos en Los Molinos

Al observar la matriz de riesgos del anexo 11, la primera conclusin de acuerdo a lasrazones estratgicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que elasignar a empresas externas estas actividades no es una decisin acertada, con la

l d d d l bi d i i l li d d l l l


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Caractersticas del trabajo en CMDIC

De alto riesgo, un accidente dentro del molino es de potencial fatal. Trabajo pesado, de gran esfuerzo fsico Se realiza a 4400 m.s.n.m. Es el trabajo que determina la disponibilidad de la planta.

Se conocen tres empresas en el pas que realizan este tipo de trabajos, ELINTE,Bombas Minal y ABB-CMS, en la siguiente tabla se muestra un benchmarking de ladisponibilidad de las plantas en la gran minera del pas, y el nombre de la empresaque realiza los cambios de revestimientos. El nombre de la empresa a la cual se realiza

el trabajo se omite dado que no se tienen las autorizaciones para publicarlas.

CMDIC E1 E2 E3 E4 E5 E6ELINTE 96,4 94,5 95,24B-MINAL 95,4 96,2 96,2ABB-CMS 92,3

La disponibilidad sealada no depende solo del cambio de revestimientos, pero es la

actividad ms influyente.

Valor agregado de realizar de trabajo con la empresa ELINTE

Diez aos de historia con este trabajo en CMDIC, siendo considerada como unaempresa que entrega un servicio de clase mundial.

En todo ese perodo ha tenido muy bajo ndice de accidentes.

Esta empresa es de Calama, por lo tanto cuando sube a CMDIC a realizar laactividad lo hace de 2.600 m.s.n.m, las otras empresas suben desde el nivelcero a 4.400 m.s.n.m.

Tiene tiempos estndares de ejecucin de los trabajos, logrados a partir del ao2001

En la compaa se gastan 176 horas en esta actividad en lneas 1 y 2 c/u, y 226 en lalnea 3. Con un valor de US$ 3/lb., el costo de una hora adicional en ese trabajosignifican US$ 86.000 y US$ 232.000 respectivamente de prdidas por hora para la

compaa.

Por el valor agregado que entrega la empresa ELINTE, los altos riesgos para laspersonas de estos trabajos, los altos costos en caso de no cumplir con los tiemposestablecidos, se recomiendan continuar realizando estos trabajos con esta empresa.


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11.7.- Anlisis de los trabajos Mecnicos a Otros Equipos Estratgicos

La matriz de riesgos del anexo 12 seala que todas las actividades de equiposestratgicos para la compaa deben en esta etapa continuar realizndose conpersonal CMDC, las razones por las cuales se llega a esa conclusin son:

Todas esas actividades son capacidades crticas para el xito, por lo tanto norecomendable externalizarlas.

No se visualizan empresas que ofrezcan alta competencia en esas actividades,una competencia central, salvo los representantes de cada uno de esos equiposlo que involucraran altos costos y muchos contratos, los que como objetivo la

compaa prioriza reducir. La empresa ha especializado a su gente durante diez aos, por lo que por sisola crea valor al realizarlas con su personal.

11.8.- Anlisis de los trabajos Elctricos/Instrumentacin.

En la matriz riesgo de anexo 13, solo el centro control de motores de media tensin ymotores de gran tamao no son externalizables por considerarse estrictamente

estratgicos.

ABB-CMS es una empresa especialista en esta rea, ABB es el fabricante de losmotores de los molinos por lo tanto todas las otras actividades se recomiendaexternalizarlas por los siguientes fundamentos.

ABB en esta rea agrega valor al negocio. ABB cuenta con una gran base instalada de equipos electrnicos, de control y

elctricos de potencia en todas las plantas de CMDIC, esto debido a ladiversidad de trabajos ya realizados por ser fabricantes de motores.

Posee un gran respaldo tcnico de primer nivel de Ingenieros de la fbrica.

11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio

Debido a lo complicado del trabajo, el acuerdo de nivel de servicios elegido es con el

proveedor de cambio de revestimientos de los molinos.

Servicio cambio revestimientos.- El proveedor debe asegurar su prestacin deservicios cuando esta sea requerido. Para ellos se le debe entregar un programa anualde intervenciones, el cual se debe revisar en conjunto todos los meses ante posiblesmodificaciones. Adems el proveedor debe asegurar un mnimo de personal ante


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Para el cumplimiento del servicio, se revisarn los programas mensualmente,por lo tanto el administrador del contrato del proveedor se debe reunir una vez almes con el jefe de mantencin de la empresa para revisiones del programa.

Se establece siempre que se requiera el servicio este debe prestarse. Cada vez que se realice el servicio se deben reunir las partes para buscar

siempre una mejoramiento ya sea en el tiempo de duracin, posibles analices deaccidentes, etc.

El estudio de recompensas o multas debe quedar establecido estudiarlas, en laactualidad no se practica en estos trabajos debido a los altos costos/beneficiosque involucra un atraso o adelanto.

11.10.- Resumen del resultado del Anlisis aplicando la Estrategia deDiferenciacin

Del anlisis realizado se han concluido las recomendaciones a la actual situacin de lagestin del mantenimiento, solo falta detallar cmo se realizarn las mantenciones quese indican en el anexo 5.

Para el caso de la mantencin semanal en la planta de Pebbles, se requiere personaladicional para esta mantencin, pero gran parte de esas actividades las debe realizar elcontrato integral con Tecno Tip Top, solo falta determinar quien va a realizar el resto delos trabajos.

Para los trabajos indicados en las tres lneas de molienda, ya sean las mantencionesde 12 horas sealadas en el anexo 5, como las de mayor duracin donde se realizanlos cambios de revestimientos, todas las actividades relacionadas con correas las debe

realizar el contrato integral con Tecno Tip Top, lo relacionado con bombas se deberealizar con el contrato integral con Vulco, y los trabajos en las rea cercanas al molinocomo chutes, trommel, etc., se debe comprometer a la principal empresa que esELINTE a realizar esos trabajos con personal que tiene preparado para ello. Estamisma gente puede hacerse extensiva para cubrir lo indicado en las mantenciones dela planta de pebbles.

La contingencia diaria que no tenga que ver con correas, bombas y revestimientosmolinos las debe realizar personal propio.


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Cuadro resumen

Actividades Detalles Situacin EnProceso

Recomendacin

Cinta Tip TopCorreastransportadoras

Otras actividades ABB-CMS

Contrato integralcon Tip Top

Bombas bajo Mol. CMDIC

Bombas flotacin CMDIC

Bombas agua

proceso

CMDIC

Contrato integralcon Vulco

Bombas minerod. CMDIC CMDIC

Batera ciclones CMDIC

Bombas y

Ciclones

Repuestos CMDIC

Contrato integralcon Vulco

Cambio revestim. ABB-CMS ELINTE

Cambio piones CMDIC

Ajuste PAD CMDIC

Mant. Sist Lubric. CMDIC

Cambiodescansos

CMDIC

MantencinMecnica a losMolinos

Mant. Frenos CMDIC

CMDIC

Equiposestratgicos

Ver anexo 12 CMDIC CMDIC

Inst. de Procesos CMDIC/ABB

Acc. Elctricomotores

CMDIC/ABBContrato integral

ABB

CCM Med.tensin

CMDIC

MotoresG.Tamao

CMDIC CMDIC

Instr. monitoreo CMDIC/ABB

Mantencin

elctrica einstrumentacin

Sist. Control Eq.E CMDIC/ABBContrato integral

ABB


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12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS

Una metodologa que actualmente permite observar el comportamiento, identificar lasdesviaciones e internalizar las directrices estratgicas en la organizacin es el

Balanced Score Card.

El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medicin de desempeoincorpora los aspectos ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcancesde la organizacin, de manera equilibrada y con visin de futuro. Adems, seconstruyen bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace ms atractiva alinterior de la organizacin. El anlisis del Balanced Score Card es por si solo un caso aanalizar.

12.1.- Indicadores de Desempeo

El indicador de rendimiento clave es el KPI y comparan el rendimiento con factoresclave de xito. Estn conectados directamente con los objetivos generales de laempresa.

Los objetivos del negocio se definen a nivel corporativo, regional y local. Estos objetivosdeterminan las actividades principales (Factores claves de xito) que deben ser bienrealizadas para el xito de una operacin en particular.

Los KPIs son utilizados para el rendimiento real de acuerdo a los factores claves de xito.

Mantencin debe disponer de efectivos indicadores claves (KPIs), insertos entodos los procesos del negocio, los que son permanentemente monitoreados yreportados, stos se detallan en anexo 14.

Existen procedimientos estndares, para el uso del sistema MIMS (Ellipse), elcual es usado por toda la Organizacin de Mantencin, como base oficial dedatos para su gestin.

Se deben establecer planes de accin para corregir desviaciones, respecto a losobjetivos planteados.

En el anexo 14 se muestran los indicadores de desempeo que estn establecidos enla compaa, y sern estos indicadores los que se deben utilizar para medir la gestindel mantenimiento a travs de CMDIC y las cuatro empresas recomendadas.

Necesariamente cualquier instancia de transformacin de las organizaciones requiere


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De acuerdo a esto se debe disear un convenio de desempeo, el que se detalla en elanexo 15.

Finalmente se debe implementar un sistema de multas, el que establezca que lasutilidades pactadas, deben ser afectadas por un coeficiente que castigue o premie alcontratista.

Los contratistas reportaran mensualmente lo siguiente:

El equivalente de empleados de tiempo completo Gastos del contrato, dividido por la mano de obra y otras categoras principales Rendimiento en seguridad y estadsticas Revisiones regulares en conjunto para asegurar que estn atendiendo y

mejorando su rendimiento

PLAN MATRIZDE

MANTENCINCMDIC

CONTRATO DE

SERVICIO

PLANIFICACION

CORTO PLAZO

CONVENIO DE

DESEMPEO

EJECUCINDEL SERVICIO


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12.2 Control de Costos

Conceptualmente, los ndices de gestin financiera deberan abarcar 3 tpicos, cadauno conformado por tres subcomponentes, como es indicado a continuacin:

Composicin De Los Costos Del Mantenimiento

Directos Salarios y comisionesIndirectos Recargos sociales y beneficios (transporte,

alimentacin, seguro mdico, seguro odontolgico,habitacin, recreacin, deportes, auxilio decapacitacin, etc.)

Personal

Administrativos Rateo de los gastos de las reas de recursoshumanos y capacitacin, en funcin de la cantidad deempleados del rgano de mantenimiento.

Directos Costo de reposicin de materialIndirectos Capital inmovilizado, costo de energa elctrica,

almacenaje, agua y personal del depsito.Material Administrativos Rateo de los gastos de las reas de compra y

administracin de material, en funcin del tiempo deocupacin del personal para la atencin al rea demantenimiento.

Directos Costos de los contratos (permanentes y eventuales)Indirectos Servicios y recursos utilizados por terceros y

costeados por la empresa (transporte, alimentacin,instalaciones, etc.)

ContratacinAdministrativos Rateo de los gastos de las reas de administracin

de contratos, financiera y contable, en funcin de laimplicacin con los contratos del rea demantenimiento.

Para el caso, los costos a analizar son los que tienen relacin con el personal propio ylos contratos, por lo tanto son estos los que se van a considerar.

El control actual de costos es a travs de centros de costos, y los orientados acontratos son 105. Con la propuesta estos centros de costos se reducen a 50. Parapoder desarrollar un sistema de indicadores de costos, se debe implementar unsistema de costeo. Esto requiere de la desagregacin previa de los estados financierosy por tanto implica el desarrollo de sistemas de costeo tipo ABC, para lo que serequiere analizar lo siguiente


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Establecimiento de actividades.- Listado de actividades claves en cada sector.Ver anexo 16.

Establecimiento de las unidades de medidas. Definir cul es el patrn que msrepresenta la cantidad de recursos involucrado en la actividad analizada., veranexo 16.

Confeccin de la matriz de modelo de costeo ABC.- Con los datos anteriores seconfecciona una matriz que contenga toda la informacin de las actividades dela empresa por sector, ver anexo 16.

En anexo 16 se muestra un aspecto general de las actividades, dado que cada una deestas tienen asociadas sus actividades, y en el caso de los contratistas a la vezvalorizados. Estas actividades son muy extensas, alrededor de 500 por lo que no sepresentan en al caso.

Se destacan a continuacin, los ndices recomendados

Costo relativo con personal propio - Relacin entre los gastos con personal propio y

el costo total del rea de mantenimiento en el periodo considerado .

100xCTMN

CMOPCRPP

=

Costo de Mano de Obra Externa.- Este ndice puede tambin ser calculado como: larelacin entre los gastos con mano de obra contratada y el costo total del rea demantenimiento en el periodo considerado.

100xCTMN

CMOCCMOE

=

Costo relativo con material - Relacin entre los gastos con material y el costo total delrea de mantenimiento en el periodo considerado

100xCTMN

CMATCRMT =

Para la de periodicidad de emisin de los informes de gestin (que sern mensuales),deben ser tabulados los valores obtenidos en el periodo, dimensionados en valores


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13.- CONCLUSIONES

De acuerdo al anlisis realizado la decisin de externalizar parte de los servicios en elrea de mantencin es absolutamente factible y es atractiva en presencia de un

mercado que genere valor agregado al negocio.

Crear una gerencia de mantencin a nivel de la compaa, elimina la debilidad queactualmente muestra la superintendencia al depender de una gerencia orientada a laoperacin.

Para obtener un buen anlisis se debe definir un modelo de procesos y actividades demantencin para poder determinar el grado de externalizacin.

Al realizar el anlisis FODA del actual proceso de externalizacin se concluye queexisten amenazas y debilidades que ponen en riesgo el xito de este proceso, por locual al orientar el anlisis por la estrategia de diferenciacin determina que laorientacin debe ser distinta, dando las recomendaciones correspondientes.

Determinar un acuerdo de desempeo es fundamental para lograr los necesarios

niveles de compromiso de parte del contratista como tambin de ayuda de parte delpersonal propio. En la medida que los colaboradores compartan los riesgos, losresultados, vamos a ir obteniendo mejoramiento continuo, por ello es recomendablevariabilizar el pago.

El desafo actual ya no se limita a qu tercerizar sino el cmo tercerizar. Cmotransferir cuotas de responsabilidad cada vez ms importantes, avanzando desde laresponsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el

resultado global. Por lo tanto, En la medida que este proceso sea exitoso primero enmantener las altas disponibilidades de la planta, y segundo con un valor econmicoagregado la externalizacin total de los servicios de mantencin es absolutamentefactible.

La mejor forma de controlar los costos es sustentarlo con un modelo ABC, de estaforma ao a ao se puede controlar el beneficio obtenido.

Si el mercado de la oferta no evoluciona con rapidez (calidad, valor agregado,compartir riesgos, etc.) el desarrollo de continuar y potenciar una organizacin propiaser siempre una alternativa factible. En este caso se podran generar contratos claves,con un pequeo numero de contratistas de alto nivel con alianzas estratgicas, como laforma de acuerdo apuntalando la relacin en la cual las recompensas y las penalidades

d li d l t ti t b di i t


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BIBLIOGRAFA

Administracin Estratgica, Hitt, Ireland, Hoskisson

Administracin Moderna del Mantenimiento, Lourival Augusto Tavares

Control de Gestin, apuntes del curso del Magster en Gestin y Direccin deEmpresas de la Universidad De Chile, Gastn LHuillier

Poltica de Negocios, apuntes del curso Magster en Gestin y Direccin deEmpresas de la Universidad De Chile, Luis Zaviezo


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ANEXO 1.- MAPA DE EXTERNALIZACION

Responsabilidad de CMDICResponsabilidad compartida

Responsabilidad de terceros

Proceso de mantencin Histrico Enproceso

Futuro

Administracin de materiales y repuestosAdministracin Instalaciones, Equipos y Herr.Ingeniera y Planificacin de Mantencin

Planificacin y ControlMantencin mecnica FeedersCambio correas transportadorasMantencin mecnica correas transportadorasMantencin mecnica chancadores pebblesMantencin otros equipos planta pebblesCambio revestimientos molinos SAG y BolasMantencin sistemas lubricacin molinos

Cambio piones, ajuste PAD, tacmetros molinosMantencin bombas pulpa y agua procesoReparaciones de bombasMantencin hidrociclonesReparaciones de hidrociclonesMantencin celdas de flotacinMantencin molinos verticales

Reparaciones de tornillos molinos verticalesMantencin celdas de columnasMantencin sistemas hidrulicos espesadoresOtras actividades espesadoresMantencin Bombas GEHOMantencin mineroductoMantencin compresoresLubricacin de todos los equipos

Mantencin elctrica/instrumentacinMantencin planta cal (excepto bombas)Instrumentacin de procesos.

Accionamientos elctricos de motoresCentro de control motores Media Tensin


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ANEXO 2.- ACTIVIDADES ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD CMDIC

1) Actividades Mecnicas

a) Mantencin de sopladoresb) Mantencin de compresoresc) Mantencin de hidrociclonesd) Mantencin de Molinos Verticales de Remolienda y Planta de Cale) Mantencin Sistemas hidrulicos de Espesadoresf) Mantencin Bombas GEHOg) Mantencin de todas las bombas de pulpa de la plantah) Mantencin de todas las bombas de aguai) Mantencin sistemas de lubricacin molinos

j) Mantencin molinos (cambios de piones, ajuste de PAD, intercambiadores decalor, cambios de tacmetros).

k) Mantencin chancadores de pebblesl) Lubricacin de todos los equipos de la planta

2) Actividades Elctricas e Instrumentacin

a) Instrumentacin de Procesosb) Accionamiento elctrico de motoresc) Centro de Control Motores Media Tensind) Motores de Gran Tamaoe) Sistema de Control Distribuidof) Instrumentacin de monitoreo de condicionesg) Sistema de Control de Equipos especiales (PLC, Controladores dedicados )


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ANEXO 3.- ACTIVIDADES NO ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD ABB-CMS

1) Actividades Mecnicas, elctricas e Instrumentacin

a) Alimentadores de Correasb) Correas transportadorasc) Buzones de transferenciasd) Sistema de Extraccin de airee) Molinos SAG y Bolas (Cambio de revestimientos, paneles y reparacin de

trommel)f) Batera de Hidrociclones (excepto los ciclones)g) Celdas de Flotacin y de Columnash) Estanques de transferenciasi) Espesadores (excepto el sistema motriz)

j) Tranque de relaves (ductos, canaletas, Drop-Pipe, Drop-box)k) Estanque de almacenamiento de reactivos y concentradol) Vlvulas de corte, dardos, actuadores neumticos e hidrulicosm) Caeras , ductos y canaletasn) Motores

o) Centro de control de motoresp) Salas elctricasq) Canalizaciones bandejas y cables elctricosr) Equipos elctricos (transformadores BT, botoneras, rels, etc.)s) Iluminacin


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ANEXO 4.- PRINCIPALES COSTOS RELACIONADOS CON EL CASO

CC Descripcin Pres.2007

MUS$

Pres.2008

MUS$

Pres.2009

MUS$515052014321 Repuestos Bombas 1.997 2.085 2.185515052014327 Repuestos ciclones 990 1.043 1.066515052014511 Contrato cambio revestimientos (4) 1.300 1.300 1.300515052014535 Contrato reparacin ciclones (3) 194 213 217515052014536 Contrato reparacin correas (2) 332 319 326515052014541 Contrato reparacin eq. Elec.(1) 62 64 65

515052014544 Contrato reparacin equipo Rod.(1) 100 102 104515052014548 Contrato rep. Instrumentacin(1) 249 255 261515052014556 Contrato Mant. mec.(1) 2.800 2.800 2.800515052014562 Contrato Mant. Iluminacin (1) 17 18 18515052024321 Repuestos Bombas 617 703 790515052024327 Repuestos ciclones 187 212 238515052024511 Contrato cambio revestimientos(4) 17 17 17515052024535 Contrato reparacin ciclones (3) 146 156 159

515052024541 Contrato reparacin eq. Elec..(1) 7 7 7515052024548 Contrato rep. Instrumentacin(1) 183 187 191515052024556 Contrato mantencin mec.(1) 1.300 1.300 1.300515052024562 Contrato Mant. Iluminacin (1) 18 19 20515052034321 Repuestos Bombas 2.778 2.868 2.932515052034541 Contrato reparacin eq. Elec. (1) 14 14 14515052034548 Contrato rep. Instrumentacin (1) 33 34 35

515052034556 Contrato mantencin mec. (1) 100 101 103515052034562 Contrato Mant. Iluminacin (1) 52 53 54515052044321 Repuestos Bombas 884 872 891515052044548 Contrato rep. Instrumentacin (1) 33 34 35515052044549 Contrato Mant. Mineroducto (1) 422 421 430515052224536 Contrato reparacin correas (2) 45 51 48515052224548 Contrato rep. Instrumentacin (1) 25 26 26515052224553 Contrato sistemas hidrulicos 12 9 9

515052224556 Contrato mantencin mec. (1) 170 182 191515052224562 Contrato Mant. Iluminacin (1) 14 15 16515052234321 Repuestos Bombas 77 79 81515052234548 Contrato rep. Instrumentacin (1) 50 51 52515052234556 Contrato mantencin mec. (1) 118 205 217


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ANEXO 5.- PROGRAMA DE MANTENCION DE LOS PROCESOS.

Frecuencia Lnea 1 (hrs.) Lnea 2 (hrs.) Lnea 3 (hrs.) Pebbles (hrs.)

Semanal 10Mensual 12C/2 meses 12 12C/5 meses 96Semestral 72 72C/10 meses 130

Anual 104 104

En tabla se muestran las frecuencias de intervencin de cada uno de los procesos consus tiempos de detencin del equipo. Estos tiempos se han estandarizado en losltimos cuatro aos.


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ANEXO 6.- EJERCICIO DE CLIENTES

Cliente Objetivo ServicioProducto

Contacto Unidad deMedida

Frecuencia Valor Criterio deSatisfaccin

GerentePlantasConc.Collahuasi

Producir cobre Mantencin delos equipos

GerentePlantas

KPIsMant.

Permanente ConfiabilidadEn elproceso

Cumplimiento de KPIs

Escuchar a los clientes

Intereses 1.- La confiabilidad en el proceso, es decir, que haya alta disponibilidad de los equipos, que se reduzcanlas detenciones no programadas es la prioridad.

Quiebres 1.- Que se tengan indicadores de mantencin muy elevados (ptimos), esto podra llevar a que elcliente sea reacio a ser partcipe de una externalizacin.

2.- Que los actuales contratos de prestacin de servicios no tenga satisfecho al cliente.

Preocupaciones 1.- En la mente del cliente est el paradigma que gente propia realiza el trabajo mejor que un tercero.2. - Tambin est la tendencia a buscar lo tradicional, es decir empresas de servicios ya probadas y conbajos ndices de frecuencia de accidentes.

Discursos 1.- El trabajo de mantener los equipos siempre se ha realizado con personal propio, y es la mejormanera de hacerlo dado que el personal est ms comprometido (camiseta)2.- Las empresas contratistas son muy caras, nuestro presupuesto se va a incrementar

considerablemente.Prcticas La historia dice que los trabajos se han realizado con personal propio o en algunos casos con una

combinacin de personal propio con colaboracin de empresas de servicios, es decir, trabajan con elestilo tradicional.


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ANEXO 7.- EJERCICIO DE PROVEEDORES

Proveedor Objetivo ServicioProducto

Contacto Unidadde

Medida

Frecuencia Valor Criterio deSatisfaccin

Empresaserviciosmantencinmecnica

Cambiarrevestimientos alos molinos,realizar

mantenciones

Personal coninciertosresultados

Gerente de laempresa

Tiempo Mensual Confiabilidad

Calidad,seguridad

Representantede bombas yciclones en chile

Abastecimiento derepuestos yreparaciones

Repuestos debombas yciclones

Gerente zonal Permanente Confiabilidad

Cumplimiento

Empresaespecialista enreparacin decorreas

transportadoras

Reparar/cambiarlas correastransportadoras

Personalexperto

Gerente zonal Tiempo Permanente Confiabilidad

Calidad,seguridad

Empresaespecialista enservicioselctricos einstrumentacin

Atender fallaselctricas,prevenirlas,programartrabajos

Personalexperto


Calidad,seguridad

Maestranzas/fundiciones

Reparar, fabricar,eventuales manos

obras

Elementosreparados,

mano obra,


Calidad,seguridad


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ANEXO 8.- GESTION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS

Objetivos FCE Mtrica Responsable MetaCumplir lostiemposestablecidos

Capacidad de accin de los trabajadores,cumplir con los tiempos en cambiosrevestimientos en los molinos, realizar todaslas otras mantenciones en dentro de esosmismos tiempos

KPIs Supervisor directo,administradorempresa contratista

Cumplir condisponibilidad

Trabajar sin

accidentes

Altos ndices de accidentabilidad ndices de

frecuencia

Autocontrol, asegurar

buenas acciones ycondiciones detrabajo

Cero accidente

Resolverproblemascomplejos

Conocimientos tcnicos de los trabajadores,alta especializacin, alta experiencia en lostrabajos.

Solucin alproblema

Supervisor directo,administrador deempresascontratistas

Conocimientotcnicos de todoslos equipos

Prevenir

fallas

Buen equipo de inspectores Detenciones no

programadas

Jefe de Planificacin

de CMDIC y empresacontratista

Cero detenciones

no programadas

gil reaccinantesolicitudes deemergencia

Capacidad de atencin al cliente Tiempo Supervisor directo deCMDIC y empresacontratista

Cero reclamos

Costos dentrodel

presupuesto

Realizar mantenciones con costos muyelevados

Presupuesto Supervisor directoCMDIC y empresa

contratista

Cumplir elpresupuesto


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ANEXO 9.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS CORREAS TRANSPORTADORAS

Actividad Externos SituacinActual

Riesgo Asociado Consecuencias Recomendacin

Cambio poleamotriz

SI ABB-CMS Malas coordinaciones, accidentes,exceso personal

Afecta KPI, reduccin de laproduccin.

TIP TOP

Cambio poleade cola


Afecta KPI, reduccin de laproduccin

TIP TOP

Cambio depoleasdeflectoras

SI ABB-CMS Malas coordinaciones, accidentes,exceso personal Afecta KPI, reduccin de laproduccin TIP TOP

Cambio deplacasguiadoras



TIP TOP

Cambio deguarderas



TIP TOP

Cambio depolines



TIP TOP

Cambioruedas dedesvo



TIP TOP

Mantencinelectroimanes



TIP TOP

MantencinRaspadores


Suciedad TIP TOP

Cambioacoplamientoshidrulicos

SI ABB-CMS Que quede mal realizado el trabajo Afecta KPI, reduccin de laproduccin

TIP TOP

Cambios/reparaciones decinta

SI TIP TOP Malas reparaciones, se necesitaalta especializacin

Afecta KPI Afecta KPI,reduccin de la produccin

TIP TOP


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ANEXO 10.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN BOMBAS Y CICLONES.



Bombas bajomolinos

SI CMDIC Al ocupar personal propio sedescuidan otras actividades,disponiendo de un especialista

Reduce la produccin VULCO

Bombas del reaflotacin


Reduce la produccin VULCO

Bombas de aguaprocesos

SI CMDIC Al ocupar personal propio sedescuidan otras actividades,disponiendo de un especialista.

Reduce agua necesariapara el proceso, lo que traefinalmente reduccin en laproduccin

VULCO

Bombasmineroducto

NO CMDIC Trabajo mal hecho, tiempos sobreel estndar.

Reduce la produccin, unproblema grave pone en

peligro la continuidad de lacompaa. Son los equiposms crticos de la minera.

CMDIC

Bateras CiclonesMolienda


Reduce la produccin,afecta la granulometra,efecto graves en la flotacin

VULCO

Batera CiclonesRemolienda

SI CMDIC Al ocupar personal propio sedescuidan otras actividades,

disponiendo de un especialista

Reduce la produccin,afecta la granulometra,

efecto graves en la flotacin

VULCO


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ANEXO 11.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN LOS MOLINOS.



Cambio derevestimientos

SI ABB-CMS Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar. Alto riesgo deaccidentes de alto potencialTrabajo de alta criticidad.

Reduce la produccin, Elinte

Cambios depiones

NO CMDIC Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar.

Reduce la produccin CMDIC

Ajustes de PAD NO CMDIC Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar.

Reduce agua necesaria parael proceso, lo que traefinalmente reduccin en laproduccin

CMDIC

Mantencinsistemas de

lubricacin


Reduce la produccin, unproblema grave pone en

peligro la continuidad de lacompaa. Son los equiposms crticos de la minera.

CMDIC

Cambiodescansos


Reduce la produccin, afectala granulometra, efectograves en la flotacin

CMDIC

Mantencinsistemas de

frenos


Reduce la produccin, afectala granulometra, efecto

graves en la flotacin

CMDIC


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ANEXO 12.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS OTROS EQUIPOS ESTRATEGICOS.



Mantencin desopladores


Afecta la produccin CMDIC

Mantencin decompresores



Mantencin deMolinosVerticales deRemolienda yPlanta de Cal



MantencinSistemashidrulicos deEspesadores

NO CMDIC Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar. Afecta la produccin CMDIC

Mantencinchancadoresde pebbles



Mantencinsistemashidrulicosfeeders




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ANEXO 13.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES ELECTRICAS / INSTRUMENTACIN.



Instrumentacinde Procesos

SI CMDIC Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar.

Afecta la produccin ABB-CMS

Accionamientoelctrico demotores



CCM Mediatensin



Motores de GranTamao



Sistema deControl Distribuido SI CMDIC Trabajo mal hecho, tiempossobre el estndar. Afecta la produccin ABB-CMS

Instrumentacinde monitoreo decondiciones



Sistema de

Control deEquiposespeciales

SI CMDIC Trabajo mal hecho, tiempos

sobre el estndar.



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ANEXO 14.- INIDICADORES DE DESEMPEO DE MANTENCIN

INDICADORES ABREV.

FORMULA

1.- DisponibilidadMecnica/Elctrica

DME Disponibilidad del equipo considerando slo las razones dedetencin por mantencin mecnica, elctrica o deinstrumentacin, ya sean programadas o no programadas. T

BMSMPMT

2.- Porcentaje deMantencin

Programada, deltiempo total demantencin

MPM Representa cuanto del tiempo total directo de mantencin,estuvo detenido en forma programada, por razones de

mantencin. BMSMPM

SMPM

++

+

3.- Porcentaje de horasde Mantencin, deltiempo Total

MPT Representa cuanto del tiempo total del equipo, estuvodetenido por causas directas de mantencin, ya seanprogramas o no programadas, PM, SM y BM T

BMSMPM ++

4.- CumplimientoMantencinPreventiva

CMP Nmero de PM terminadas completamente dentro del intervaloespecificado con una desviacin mxima de + 10% del menorintervalo (hormetro actual menos hormetro servicio previo +10% intervalo del servicio.)

sMPPlaneadaN

dasMPCompletaN

5.- Razn HorasMantencin

RHM Total horas equipo indisponible comparado con las horas deoperacin del equipo. Tiempo indisponible incluyemantencin no planeada y planeada. O

M

6.- Tiempo Medio EntreFallas

TMEF Mide tiempo promedio de operacin de un equipo entre todoslos eventos de falla, sin incluir lubricacin ni inspecciones.Incluye eventos asociados a fallas (BM) y otros mantencin(AC)

)(enEventosACBM

O

+


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INDICADORES ABREV.

FORMULA

7.- Tiempo Medio Entretodas las Detenciones

TMED Mide tiempo promedio de operacin de un equipo entre todoslos eventos de detencin del equipo incluyendo programado yno programado.

cionesTotalDeten

O

(En eventos)

8.- Tiempo Medio parareparar

TMPR Mide tiempo medio de reparacin de un equipo paradetenciones imprevistas (fallas BM + accidentes AC, ambosmedidos en cantidad de eventos) ACBM

UPM

+

(En eventos)


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ANEXO 15.- CONVENIO DE DESEMPEO DE MANTENCIN

CONVENIO DE DESEMPEO META ANUALObjetivos Estratgicos Pond % Mtrica Indicador Inferior Logro Superi

orPerspectiva FinancieraCosto repuestos aplicados Variacin (Gasto de Materiales y

Repuestos / Presupuesto deMateriales

Costo HH adicionales Variacin (Gasto de HH Adicionales/ Presupuesto de HH Adicionales)

Proceso Interno de NegocioDisponibilidad anual planta Disponibilidad de Presupuesto

Confiabilidad anual planta Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)

Disponibilidad anual plantapebbles

Disponibilidad de Presupuesto

Aseguramiento y controlcalidad

Desarrollo Plan de Aseguramiento yControl de Calidad

Certificacin ISO 14001 Indicadores segn Convenio deDesempeo

N lesionados CTP + STP Lesionados CTP + STP,

Cumplimiento ambiental Incidentes ambientalesPerspectiva del clienteCumplimiento planificacin Variacin (Horas Mantencin

Planificada Real / HorasMantencin Planificada de


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Presupuesto)

Reduccin de imprevistos Variacin (Horas Imprevistos Real /Forecast de Imprevistos )

Aprendizaje y crecimientoCapacitacin HH Capacitacin realizada / HH

Capacitacin programada

Matriz de mejoramientocontinuo

N Compromisos cumplidos / NCompromisos programados


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ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC

rea Actividad Quien? Costosdirecto Costosindirectos Administrativos

Alimentadores a correas Tip TopCorreas alimentacin Molinos SAG Tip TopBuzones Tip TopCambio Revestimientos Molinos SAG ElinteCambio Revestimientos Molinos Bolas ElinteTrabajos en cuba y equipos de sistema clasificacin Vulco

Actividades apoyo elctrico/instrumentacin ABBActividades estratgicas mecnicas CMDIC

Molienda

Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin CMDICActividades celdas flotacin VulcoCajones finales VulcoMolinos Verticales CMDICBombas e hidrociclones Vulco


Flotacin

Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin CMDICEspesadores VulcoBombas Vulco


Relaves

Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin CMDICBombas GEHO CMDICLnea de transporte de concentrado CMDIC

Actividades apoyo elctrico/instrumentacin ABBMineroducto

Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin CMDIC


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ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC (continuacin)

rea Actividad Quien? Costosdirecto Costosindirectos Administrativos

Correas transportadoras Tip TopBuzones Tip TopChancadores CMDICHarneros Tip Top

Actividades apoyo elctrico/instrumentacin ABB

Planta dePebbles

Actividades estratgicas elctricas/instrumentacin CMDIC

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