CONTRACT MANAGEMENT - IKA.dk · traktstyring en naturlig videreførelse af kontraktindgå-elsen og...

CONTRACT MANAGEMENT INSIGHT REPORT 2018

2 3

Contract Management - Copyright Devoteam 2018

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDLEDNING .................................................................................................................................................................................. 51.1 Om rapporten ................................................................................................................................................... 51.2 Contract Management ............................................................................................................................. 51.3 Tak til alle bidragsydere ............................................................................................................................ 5

HVAD ER CONTRACT MANAGEMENT? ............................................................................................................... 72.1 Den holistiske model .................................................................................................................................. 72.2 Kontraktopstart: Sådan får du den bedste start på din kontrakt ......................... 82.3 Kontraktrealisering: tid til at høste gevinsterne ................................................................... 92.4 Kontraktexit – ophør eller fornyelse ........................................................................................... 11

CONTRACT MANAGEMENT MODENHED........................................................................................................ 133.1 Modenhedsskala ......................................................................................................................................... 133.2 Hvor modne er danske organisationer? .................................................................................. 143.3 Findes der et optimalt modenhedsniveau? .......................................................................... 15

CONTRACT MANAGEMENTSYSTEM – hvad og hvordan skal vi vælge? ................................. 174.1 Organisationens behov på tre niveauer .................................................................................. 184.2 Fra intern analyse til ekstern research ..................................................................................... 194.3 Contract Management i Vestas – en dedikeret SharePoint-løsning ................ 20

ATP’S REJSE MOD PROFESSIONEL SOURCING AND CONTRACT MANAGEMENT .... 21

CONTRACT MANAGEMENT-HÅNDBOGEN .................................................................................................... 25

HELHEDSORIENTERET KONTRAKTSTYRING ............................................................................................. 277.1 GDPR .................................................................................................................................................................... 277.2 Machine Learning ....................................................................................................................................... 277.3 Fælles arkitekturkrav ............................................................................................................................... 287.4 Helhedsorienteret kontraktstyring er det nye sort ........................................................ 28

Contract Management 2018© Devoteam A/S

Redaktion: Per Gulløv Lundh Eeg, Pernille Stege Geil, Hulda Gudmundsdottir & Lise Adelkvist

Udgivet af:Devoteam A/SLyngbyvej 22100 København Ø

Telefon: +45 2045 0700www.devoteam.dk

Gengivelse af mindre uddrag af rapporten er tilladt, når Devoteam angives som kilde.Kopiering tilladt efter aftale med Devoteam.

4 5


INDLEDNING

It-branchen i Danmark omsætter for godt 200 mia. kr., og med det nuværende fokus på digitalisering bliver tallet næppe mindre i de kommende år. Hertil kom-mer, at konkrete lovreguleringer – som eksempelvis im-plementeringen af GDPR – påvirker organisationernes it-anskaffelser og behov for overblik og styring. Med så mange penge bundet i it og it-kontrakter er det væ-sentligt at have den rette organisering, proces og op-mærksomhed omkring sine it-kontrakter for at kunne styre og håndhæve dem korrekt. Hvis organisationen ikke har styr på kontrakterne, medfører det store tab for både kunder og leverandører, men dette kan imø-degås gennem aktiv Contact Management dvs. ved at udnytte styringsredskaberne i kontrakten korrekt, opti-mere organisationen og processerne omkring kontrakt-styring samt ved at implementere det rette Contract Managementsystem.

1.1 OM RAPPORTENDevoteam har gennemført en analyse af offentlige or-ganisationers implementering af it-Contract Manage-ment. Analysen har primært haft fokus på, hvordan Contract Management er implementeret i organisa-tionen samt hvorledes organisationen anvender et Contract Managementsystem til understøttelse af or-ganisationens Contract Management processer. Under-søgelsen vidner om, at markedet for understøttende Contract Managementsystemer er meget umodent, og at modenheden inden for Contract Management gene-relt er forholdsvis lav.

Vi baserer analysen på en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige myndigheder, med svar fra 33 kom-muner, fire regioner, 17 statslige myndigheder og fem øvrige offentlige organisationer. Hertil kommer inter-views og telefoninterviews med leverandører samt ikke

mindst konsulenternes indgående kendskab til marke-det – både fra konsulentprojekter og fra tidligere an-sættelser som Contract Managers i offentlige organi-sationer.

1.2 CONTRACT MANAGEMENTContract Management gribes forskelligt an i hver enkelt organisation alt efter organisationsstruktur og it-modenhed. Som det fremgår af rapporten, kan implementering af Contract Management og det for organisationen rette Contract Managementsystem bi-drage til højere modenhed samt til at realisere økono-miske såvel som kvalitative gevinster. Organisationen vil med en dedikeret indsats hurtigt kunne opnå det nødvendige overblik, der sikrer en helhedsforståelse i forhold til organisationens it-strategi, systemlandskab og tilhørende kontrakter.

1.3 TAK TIL ALLE BIDRAGSYDEREDevoteam vil gerne takke alle bidragsydere fra både of-fentlige organisationer samt leverandører af Contract Managementsystemer for deltagelse i spørgeskemaun-dersøgelsen samt telefoninterview.

HVAD ER ET CONTRACT MANAGEMENTSYSTEM?Et it-system, der anvendes til at opbevare og styre juridisk gyldige aftaler som for eksem-pel kontrakter og licensaftaler mellem kunde og leverandører. Formålet med systemet er at understøtte og strømline administrative opgaver og at sikre en ensartet, struktureret tilgang til kontraktstyring.

6 7


HVAD ER CONTRACT MANAGEMENT?

It-Contract Management er en tværfaglig disciplin med fokus på kommercielle interesser og spænder mellem juraen, økonomisk teori og kontraktgenstanden og kan bedst beskrives som den rolle og den proces, der sikrer optimalt udbytte og nyttemaksimering af kontrakten. It-Contract Management er ikke en beskyttet titel, og de aktiviteter og ansvarsområder, der ligger i titlen, va-rierer fra organisation til organisation.

Et kerneområde inden for Contract Management er kontraktstyring. En god kontrakt er en god begyndelse, men ikke nok til at sikre en succesfuld leverance. God kontraktstyring er nødvendig for at nå i mål, realisere business casen og forbedre bundlinjen.

Den internationale organisation for Contract & Com-mercial Management, IACCM konstaterer, at mang-lende kontraktstyring hvert år sluger over 9 procent af indtjeningen. Tidsspilde, manglende kvalitet i leve-rancen og manglende gevinstrealisering gør, at pen-gene forsvinder ud af organisationerne, fordi kontrak-ter ikke bruges som styringsredskab. Samtidig er der risiko for, at fremtidige kontrakter bliver dyrere, fordi erfaringerne fra tidligere forløb ikke bliver samlet op og analyseret.

Flere og flere er da også blevet opmærksomme på værdien af god kontrakt- og leverandørstyring, og disciplinen er allerede blevet en trofast følgesvend i mange organisationer.

Styringen starter allerede før kontraktens underskrift. En organisation har efter identificering af et behov og grundigt forarbejde indgået en kontrakt med en leve-randør om en anskaffelse. Det kan være tale om en af-tale om udvikling, drift, vedligehold, hosting eller andet. Men fælles for kontrakterne er, at gode medarbejdere på baggrund af det identificerede behov og den hertil hørende business case har brugt mange ressourcer på at få udformet den bedst mulige kontrakt. Dét gode arbejde skal der bygges videre på i realisering af kon-trakten, og det er kontraktstyring.

Gennem kontraktstyring bliver der holdt nøje øje med forpligtelser i forhold til leverancen og tidsfrister, hvil-ket resulterer i mindre spild, bedre leverancer og en mere effektiv organisation.

2.1 DEN HOLISTISKE MODELDevoteam har udviklet en holistisk model for effektive anskaffelser og efterfølgende styrring af kontrakterne for at sikre optimal udnyttelse af anskaffelserne. Som det fremgår af modellen, betragtes Anskaffelse og Kon-traktstyring som en sammenhængende (livs-)cyklus.

Fig. 1: Den holistiske model

8 9


Contract Management-funktionens primære arbejds-område i forbindelse med anskaffelse og kontraktsty-ring ligger i højre halvdel af modellen, kontraktstyring, men det er ikke desto mindre afgørende at tænke den sammen med selve anskaffelsesprocessen, den venstre del af modellen. Som vi har beskrevet ovenfor er kon-traktstyring en naturlig videreførelse af kontraktindgå-elsen og dermed anskaffelsesprocessen.

På samme måde bør der også foregå videndeling i den anden retning, fra højre mod venstre modellen, fra kon-traktstyring til anskaffelse. Contract Manageren har i løbet af kontraktens levetid opnået en dybdegående erfaring med kontraktens faktiske virke, og det er vær-difuldt input, når en ny anskaffelsesproces initieres.

It-kontrakter kan have forskellige livscyklusser alt ef-ter kontrakttype, men uanset kontrakttype er faserne for kontraktstyring ens. Som det fremgår af modellens højre side, vil cyklussen for kontraktstyring bestå af tre faser:

• Kontraktopstart• Kontraktrealisering• Kontraktexit

2.2 KONTRAKTOPSTART: SÅDAN FÅR DU DEN BEDSTE START PÅ DIN KONTRAKTKontraktopstart er en yderst vigtig fase i bestræbel-serne på at sikre korrekt kontraktopfyldelse og realise-ring af organisationens business case. Det er her, hele grundlaget for det videre arbejde etableres og synlig-gøres. Kontraktopstart er toppen af højre halvdel af anskaffelses- og kontraktstyringsmodellen.

I det følgende gennemgås de efter vores erfaring vig-tigste elementer i opstarten:

• Nedbrydning af kontrakt• Forankring i organisation• Driftshåndbog

Nedbrydning af kontraktContract Manageren skal sørge for, at kontrakten ned-brydes i enkeltdele, så alle aftalepunkter og forpligtel-ser fremstår tydeligt og forståeligt. Kontrakten skal konverteres fra en mere eller mindre uoverskuelig pa-pirmængde med juridiske og tekniske bestemmelser til noget operationelt, et styringsværktøj.

I mangel af specialiserede Contract Managementsyste-mer kan det for eksempel foregå med noget så basalt som et regneark, hvor samtlige forpligtelser, krav, milepæ-le, godkendelseskriterier etc. kategoriseres – vel at mærke for både egen organisation og den anden aftalepart.

Med et sådant værktøj kan Contract Manageren sikre, at de enkelte forpligtelser bliver synlige og placeres hos en ansvarlig i organisationen, ligesom det tydeligt fremgår, hvornår og med hvilken regelmæssighed, der skal følges op på den enkelte forpligtelse. Det er en ny måde at se kontrakten på – og et værktøj, der ikke findes andre steder i organisationen.

Erfaringsmæssigt giver dette nye overblik af kontrak-tens elementer et stærkt styringsredskab for både le-veranceorganisationen, projektledelsen og den enkelte interessent.

Forankring i organisationVærktøjet skal altså bruges operationelt til at sikre kontraktens overholdelse, men nok så vigtigt skal det også bidrage til forankring i organisationen.

Effektiv kontraktstyring afhænger i høj grad af, at an-svarlige afdelinger tager ejerskab for deres del. Det vil sige, at de forstår vigtigheden af de samlede forpligtel-ser og dermed behovet for korrekte og rettidige leve-rancer. Det kommer ikke af sig selv, men skal sælges til organisationen gennem oplysning og uddannelse.

Contract Manageren bør derfor gennemgå indholdet af kontrakten med alle interessenter i organisationen, til-passet de enkelte målgrupper. Det vil sige, at Contract Manageren typisk skal planlægge flere sessioner, så de forskellige afdelinger i organisationen får en gennem-gang med netop deres ansvarsområde i fokus.

I kontraktens levetid skal der løbende følges op på de enkelte forpligtelser, og den bedste fremgangsmåde er som regel af fortsætte brugen af ovenstående værk-tøj til nedbrydning af kontrakten. Contract Manageren kan levere regelmæssige statusopdateringer til alle in-volverede, for eksempel via et centralt dashboard. Her kan alle, fra projekt- og programledelse til den øverste ledelse i organisationen, følge med og tage temperatu-ren på kontrakten: Hvilke forpligtelser der er i farezo-nen, og hvornår der er kritiske deadlines.

Forudsætningen for dette ledelsesværktøj er imidlertid, at der er et centralt samlingspunkt, nemlig Contract Manageren, og at de enkelte afdelinger melder regel-mæssigt ind med deres status og dermed tager ejer-skab lokalt i organisationen.

DriftshåndbogEt andet vigtigt redskab til at sikre korrekt leverance er driftshåndbogen. En kontrakt er sjældent operationel og fylder i sin helhed typisk adskillige ringbind. Derfor skal kontrakten omsættes til praksis i driftshåndbogen. Her samles de administrative og operationelle proces-ser, der er aftalt mellem parterne.

Driftshåndbogen vedligeholdes og udvikles løbende af leverandøren på baggrund af samarbejdet mellem par-terne, inklusive eventuelle rettelser og opdateringer, så den afspejler de senest godkendte driftsrammer.

Dermed bliver driftshåndbogen også en informations-platform, der kan indeholde oplysninger om samar-bejdsorganisation, dokumentation, udstyr, programmel, systembeskrivelse, administrative forretningsgange, servicemål, service desk, incident management, rappor-tering, back up, håndtering af klager, SLA/KPI og bod.Det er vigtigt, at driftshåndbogen etableres allerede i opstartsfasen for at hjælpe parterne gennem selve driftsleverancen. Leverandøren får på den måde et langt bedre indblik i kundens organisation, processer og forretningsgange og kan på den måde være en meget bedre medspiller i forhold til at sikre opfyldelse af kon-traktens leverancer og dermed kundens business case.

2.3 KONTRAKTREALISERING: TID TIL AT HØSTE GEVINSTERNEKontraktrealisering er ofte den mest arbejdstunge fase. Her skal arbejdet fra opstartsfasen bære frugt i form af effektiv styring af kontraktforholdene og dermed kon-krete gevinster for virksomheden.

Kontraktstyring er et kontinuerligt forløb med konstant videnopsamling og dermed forbedringer i performance. Derfor handler kontraktrealiseringsfasen også i høj grad om at følge op på og gennemføre, hvad der blev planlagt i opstartsfasen. Det involverer et væld af for-skellige opgaver, herunder:

• Monitorering af kontraktuelle vilkår og risici• Opfølgning på kontraktens business case og

kravspecifikationen• Bistand til projektledelsen, systemejeren og evt.

forretningsprocesejeren i det daglige samarbejde med leverandøren

• Opfølgning på milepælsplan, rapporteringer og test

• Bistand til organisationen med opfølgning på service levels og bodsopgørelser

• Fakturakontrol• Benchmarking af priser og håndtering af prisre-

guleringer• Bistand ved kontraktfortolkninger, -forhandlinger

og konflikter• Håndtering af ændringer og meget mere

Det er således en fagligt og organisatorisk bred vifte af opgaver, der hører ind under Contract Management. I det følgende beskriver nogle af de vigtigste.

ÆndringshåndteringVed kontraktindgåelse har parterne forpligtet hinan-den på de i kontrakten angivne vilkår. Men der vil i kontraktens løbetid næsten altid være behov for æn-dringer og tilpasninger, og ændringshåndtering er er-faringsmæssigt et af de områder, der kræver meget opmærksomhed i både opstartsfasen og i selve kon-traktrealiseringsfasen.

Ændringerne kan være tekniske, processuelle eller kon-traktuelle. Alle ændringer uanset type skal håndteres korrekt i henhold til bestemmelserne i kontrakten og organisationens egne processer for at sikre en fortsat optimal leverance.

Når der forekommer ændringer i kontrakt indgået på baggrund af et udbud med en offentlig myndighed eller andre organisationer, skal der tages særligt hensyn til vilkårene, fordi det var under de forudsætninger, leve-randøren vandt udbuddet. Kontrakter indgået mellem private parter indebærer en anden form for handlefri-hed, men fælles for begge områder er dog, at enhver ændring bør konsekvensvurderes og håndteres omhyg-geligt med deltagelse af Contract Manageren.

Mange ændringer kan nemlig forekomme trivielle i det daglige samarbejde mellem kunde og leverandør, men en enkelt tilsyneladende banal justering kan have store konsekvenser andre steder i kontrakten, for eksempel med hensyn til økonomi, snitflader, sikkerhed eller for øvrige dele af organisationens systemkompleks. Ændringer opstår typisk, når kontrakten skal omsæt-tes til praksis. Det kan være, at et aftalt element i kontrakten viser sig at være unødvendig i praksis. Den åbenlyse og rette beslutning er at undlade at installere elementet, hvilket både kunde og leverandør er enige om. Men det er stadig er en afvigelse fra kontrakten, og derfor skal ændringen rapporteres, behandles, god-kendes i de rette fora i organisationen og ikke mindst dokumenteres.

Hvis organisationen ikke følger de retningslinjer, vil æn-dringen teknisk set ikke være aftalt mellem parterne. Det vil for eksempel kunne være Rigsrevisionens kon-klusion for offentlige aktørers vedkommende, selv om organisationen og leverandøren har foretaget ændrin-gen i enighed. I yderste konsekvens kan det betyde, at leverandøren ikke har leveret i henhold til aftalen, tidsplanen ikke er overholdt, og driftsprøven ikke kan bestås. Næste skridt er at tage bodsbestemmelser i anvendelse.

10 11


ProcesovervågningI kontraktrealiseringsfasen skal der ikke kun fokuseres på ændringer, men også processerne – at de kører i henhold til kontrakten. Det gælder især den del af kon-trakten, der vedrører samarbejde. Contract Manageren skal således sikre og rådgive om vigtigheden af, at de aftalte møder afholdes mellem parterne. Det kan for eksempel være driftsmøder, vedligeholdelsesmøder, styregruppemøder, projektledermøder, Change Board-møder og andre aftalte mødefora.

Contract Manageren kan fra sin centrale position sikre bedre koordinering på tværs for eksempel ved at slå fora sammen og på den måde optimere kontrakten. Contract Manageren behøver ikke at være den sty-rende part i disse fora, men skal tage sig af videnop-samling og kan derfor eksempelvis agere som referent. God kontraktstyring handler nemlig også om at sikre dokumentation for de processuelle forhold. Såfremt der i kontraktperioden opstår uenighed mellem parterne, er det vigtigt at kunne finde tilbage til både forløbne dialoger samt faktiske aftaler.

Specielt for offentlige virksomheder har Rigsrevisionen flere gange påpeget vigtigheden af at kunne påvise, parterne reelt har levet op til det aftalte i kontrakten. Lidt populært kan man sige, at ”hvis du ikke ønsker at følge en bestemt proces, skal du lade være med at aftale det i kontrakten.”

SLA (Service Level Agreement)Der bør være månedlige opfølgninger på, hvorvidt leve-rancerne lever op til de aftalte service levels. Den måned-lige rapportering fra leverandøren bør indeholde en opgø-relse af de enkelte servicemål, og hvorvidt de ligger inden for det aftalte. Rapportering skal gøre rede for eventuel bod i forbindelse med en manglende overholdelse.

Det er altid ærgerligt, når service levels ikke overhol-des, ikke mindst når det fører til en bod for leveran-døren. I den situation er det vigtigt, at leverancen og det gode samarbejde mellem parterne opretholdes. Her kan Contract Manageren spille en nyttig rolle som den, der foretager beregningerne og forestår dialogen.

Som en uafhængig part, der ikke er del af den daglige drift og samarbejdet med leverandøren. I tilfælde af uoverensstemmelser kan Contract Manageren fungere som den regelfaste kontraktfortolker, så det ikke går ud over de daglige samarbejdsrelationer.

KontraktoptimeringDet måske vigtigste indsatsområde fra et forretnings-mæssigt synspunkt er kontraktoptimering. Det er her, organisationen analyserer og overvåger forhold i den eksisterende kontrakt for at finde justeringer, der kan give økonomisk gevinst.

En sådan analyse vil typisk inkludere gennemgang af kapacitetsbehov, licensportefølje, processer, forbrug, anvendelse samt markedsforhold for at identificere ele-menter, der giver anledning til ændringer. Det kan for eksempel være spørgsmål om, hvorvidt organisationen selv styr på sine licenser og behov, eller om der sker kontinuerlig opfølgning på modtagne fakturaer for at sikre, at der betales for den faktiske leverance – hver-ken mere eller mindre.

Business case og kontraktoverholdelsenKontraktoptimering bør ske løbende i hele kontraktpe-rioden herunder gennemgang af kontraktens business case og opfølgning på kravspecifikationen. Organisa-tionen skal løbende vende tilbage til det oprindelige grundlag for at indgå kontrakten. Har kontrakten givet den forventede værdi til organisationen? Eller er det nødvendigt at justere business casen – og hvilken be-tydning har det for gevinst og eventuelt det fortsatte forløb i kontrakten? Har leverandøren levet op til sine forpligtelser? Er der sket forsinkelser, og hvilken betyd-ning har det for økonomien, den organisatoriske imple-mentering og andre forhold? Har det været nødven-digt at lave mange ændringer til kontrakten, og hvilken effekt har det på business casen? Og hvad kan vi lære til næste gang?

Det er i arbejdet med kontraktoptimering og business casen, værdien af moderne Contract Management vir-kelig kan ses. Der er styr på kontraktforholdene, fordi arbejdet er organiseret med Contract Management, og det resulterer i mærkbare gevinster på bundlinjen.

2.4 KONTRAKTEXIT – OPHØR ELLER FORNYELSE I den sidste del af kontraktens livscyklus skal der træf-fes beslutning om, hvorvidt kontrakten skal ophøre i sin helhed, eller om organisationen fortsat har et behov i forhold til leverancerne i kontrakten.

Organisationen bør således foretage en analyse af behov og sammenholde disse med den fastlagte it-strategi.

Såfremt den i kontrakten indeholdte leverance ikke længere er aktuel eller måske kan opfyldes via en an-den leverance, skal kontrakten ophøre. Organisationen skal ved kontraktophør sikre sig, at blandt andet kil-dekode og dokumentation samt eventuelt hardware og software, som organisationen ejer, udleveres fra leverandøren. Kontraktophør kan på sin vis sidestilles med hjemtagelse, og begge parter bør sikre, at ydelser udveksles korrekt.

Har organisationen fortsat behov for den aktuelle ydelse, bør det vurderes, om ydelsen skal genanskaffes ”as-is”, eller om det vil være hensigtsmæssigt at lave en fornyet anskaffelsesanalyse, som skal belyse det faktiske behov – er der sket teknologiske ændringer, eller er markedet i øvrigt forandret? Har forholdene i organisationen ændret sig, så systemsammensætnin-gen er anderledes? Er det fortsat det fulde scope af kontrakten, der skal genanskaffes osv.

I denne fase skal viden fra kontraktrealiseringsfasen medtages, da der som regel bliver oparbejdet en del erfaring. Ligeledes skal forretningen analysere sine fak-tiske behov, og der skal koordineres med den øvrige del af organisationen for at sikre den bedste og økonomisk rigtige genanskaffelse.

Niveau 1AD-HOC

Niveau 2basis

Niveau 5OPTIMERETNiveau 4

INTEGRERETNiveau 3

STRUKTURERET

Delvist anerkendt

Ledelsen forstår værdien

Få processer og anvendes ad-hoc

CM-rollen har ikke noget ansvar

Processer og standarder anvendes kun på kritiske kontrakter

Processer anvendes ikke på tværs i organisationen

Ingen krav om anvendelse af cm processer

Processer og standarder fuldt ud implementeret i organisationen

Processer er dokumenteret

Senior mgt er involveret i beslutninger og godkendelse af strategier

Processer og standarder integreret med øvrige processer i organisatio-nen (økonomi, program management)

Andre roller i organisa-tionen deltager og tager ansvar , herunder også slut-brugeren af kontrakten

Der måles periodisk på for-skelle dele af cm processen

Systematisk anvendelse af KPI’er til måling af CM processen

Løbende procesforbedring

Lessons-learned og best practices program

12 13


CONTRACT MANAGEMENT MODENHED

Et system er aldrig bedre end det, der puttes i det. Der-for er den første opgave, når organisationen overve-jer at anskaffe et Contract Managementsystem, at se på organisationens generelle Contract Management-modenhedsniveau. Modenhedsniveauet er nemlig af-gørende for, hvordan systemet vil blive brugt i praksis.

3.1 MODENHEDSSKALAModenhedsskalaen er en målingsmekanisme, der kan anvendes for at placere en organisation på et Contract Managementmodenhedsniveau. Dette kan gøres for at vurdere status quo, for at tage stilling til eventuelle fremadrettede tiltag og/eller for at kortlægge, hvilke behov organisationen har for et kommende Contract Managementsystem. Modenhedsmodellen vurderer organisationen på for-skellige parametre, som processer, organisering, akti-viteter, ansvarsfordeling mv., hvorefter organisationen kan placeres på et niveau fra 1 – 5 på modenheds-skalaen. I det følgende gennemgår vi de fem niveauer.

Niveau 1: Ad hocPå det første niveau udføres Contract Managementar-bejdet på Ad hoc basis. Dette niveau har ingen formelle eller standardiserede processer, roller eller ansvarsbe-skrivelser. Her foregår kontrakt- og leverandørstyrin-gen Ad hoc og er afhængig af de enkelte medarbej-deres individuelle faglighed og ambitioner. Styringen foregår decentralt og ofte af flere forskellige personer, der ikke nødvendigvis koordinerer og videndeler. Imple-mentering af forbedringer når sjældent ud i organisa-tionen, idet der netop ikke forefindes processer eller værktøjer, der understøtter målinger, indsamling af data, rollefordeling mv. I denne fase er It-Contract Ma-nagementrollen kun delvist anerkendt, og der er ikke placeret ansvar hos Contract Manageren.

Niveau 2: BasisPå niveau 2 er Contract Management løftet, således at der nu er fokus på at skabe et overblik over kon-trakterne, indeholdende for eksempel forpligtelser som performance, betalingsbetingelser, opsigelse og udløb.

Figur 1: Modenhedsmodel for Contract Management

Ja

Nej

14 15


Dette medfører et behov for en form for kontraktdata-base, hvilket på dette modenhedsniveau ofte vil være i form af et excelark eller lignende. Her vil leverandør-styringen begynde at være mere målrettet, idet der i forretningen så småt udpeges strategiske leverandører, og der defineres målepunkter for disse. Risikostyring begynder at blive brugt Ad hoc.

På dette niveau udpeges der eventuelt en It-Contract Manager, dog uden at rollen har en egentlig autoritet eller ansvar. Kontrakten behandles overordnet fortsat decentralt i forhold til forhandling, styring og måling. Der vil ofte være mere opmærksomhed på indkøb end på drift, og aktiviteterne påbegyndes som hovedregel grundet uoverensstemmelser med leverandøren eller manglende levering.

Der er fortsat ingen eller få Contract Managementpro-cesser, og de, der måtte være, er ikke implementeret på tværs i organisationen, ligesom der ikke er krav om anvendelse af dem.

Niveau 3: Struktureret På niveau 3 er funktionen blevet mere struktureret, og ledelsen anerkender Contract Management som et råd-givende kompetencecenter, der bidrager til forretnin-gens succes og ikke blot sikrer korrekt fakturering. Rol-ler og ansvar er defineret, dokumenteret og beskrevet, ligesom It-Contract Manageren har fået fast ansvar og opgaver. Behovet for et Contract Managementværktøj er defineret og et standardrammesystem implemente-res. Der er fastsat processer for It-Contract Manage-ment, indeholdende best practice, processer for forbed-ringer, performancemålinger, identifikation af risici mv.

På dette niveau etableres der samarbejdsorganisatio-ner, og de forskellige leverandører klassificeres i forhold til, hvilke leverandører der skal fokuseres særligt på. Niveau 4: IntegreretNiveau 4 er det integrerede niveau, idet It-Contract Management her er blevet en integreret proces og be-tragtes som en strategisk og forretningskritisk disciplin. Processer og standarder er integreret med de øvrige forretningsprocesser. Leverandør- og kontraktstyring er koordineret, og der planlæges fremadrettede strategi-ske og administrative aktiviteter i forhold til effektiv risikostyring, standardmålinger, sikkerhed, compliance, dokumentation, evaluering og belønning eller eskala-tion for underperformance.

Nu fokuserer organisationen på aktiv ongoing leveran-dør- og kontraktstyring, hvor der ses på tværs af roller, og ofte er topledelsen involveret, ligesom kontraktens slutbrugere deltager.

Niveau 5: OptimeretPå niveau 5 i modenhedsskalaen er organisationen på det optimerede niveau, hvilket vil sige, at organisa-tionen har en fuldt integreret Contract Management Governance. It-Contract Managements ansvar og kom-petencer er på et højt niveau, ligesom Contract Ma-nagement har beslutningskompetencer og forståelse for markedet. Contract Management inddrages i orga-nisationens strategiske planlægning og i Program- og Portofolie Management. Der er høj grad af proaktiv styring, hvilket betyder, at brandslukning og reaktiv styrring er minimeret. Kontraktcyklussen anses som en naturlig del af den strategiske planlægning i organisa-tionen og Contract Manageren forventes at supportere det overordnede mål mere end den enkelte kontrakt. Der måles på selve Contract Managementprocessen via systematisk KPI måling. Der sikres Lessons-learned og best practices program og løbende procesforbedring.

På niveau 5 agerer organisationen således med en fuldt implementeret It-Contract Management Gover-nance.

3.2 HVOR MODNE ER DANSKE ORGANISATIONER?Devoteams undersøgelse giver et billede af, hvor langt de organisationer, der har svaret på undersøgelsen, er med Contract Management. Det er dog vigtigt at hol-de sig for øje, at spørgeskemaundersøgelsen langt fra er en gennemgribende modenhedsanalyserne, hvorfor konklusionerne skal ses i dette lys.

61 pct. eller 6 ud af 10 af respondenterne angiver, at ansvaret for Contract Management er organiseret i sin egen enhed/funktion i respondenternes organisation, jf. figur 2.

Figur 2: Er ansvaret for CM organiseret i egen enhed/funktion?

Når en organisation har organiseret Contract Manage-ment i ”egen enhed/funktion”, giver det grund til at antage, at 6/10 respondenter kommer fra organisatio-ner med en modenhed svarende til Niveau 2 Basis eller derover. Omvendt svarer 39 pct. eller 4 ud af 10 nej til, at ansvaret for CM er organiseret i egen enhed/funk-tion. Det giver grund til at antage, at de kommer fra organisationer med en modenhed svarende til Niveau 1 Ad hoc.

25 ud af de 59 respondenter, der har svaret på spørgs-målet om, hvor ansvaret for Contract Management er placeret, angiver, at det er i it/digitalisering, jf. figur 3.

Herefter følger udbud/jura (14 ud af 59), økonomi (7/56), selvstændig Contract Management enhed (5 ud af 56) og forretningen (5 ud af 59).

Svarene indikerer, at Contract Management af it-kon-trakter af en meget stor gruppe af respondenterne bli-ver set som en it-disciplin. Der kan argumenteres for, at netop it-kontrakter har en særlig karakter, der for-udsætter særlig it-viden i fht. andre kontrakter, hvilket taler for en placering i it. Omvendt mener vi, jf. mo-denhedsskalaen, at det forudsætter en selvstændig

organisering i en Contract Management enhed – eller integreret i forretningen – at nå modenhedsniveau 3 Struktureret, Niveau 4 Integreret eller Niveau 5 Opti-meret

Spørgsmål om systemunderstøttelsen behandles i af-snit 4, og kaster yderligere lys over modenheden i re-spondenternes organisationer.

3.3 FINDES DER ET OPTIMALT MODENHEDSNIVEAU?En organisations rejse på modenhedsskalaen bestem-mes af flere parametre, herunder udgangspunktet for organisationens modenhed såvel som ambitioner og muligheder – hvor er vi nu, hvor vil vi gerne hen og hvor langt er vi fra målet. Det er vigtigt at pointere, at niveau 5 ikke vil være det optimale niveau for alle or-ganisationer, idet de organisatoriske omkostninger ved at nå hertil kan være for store set i fht. gevinsterne ved at nå et ekstra trin op ad modenhedstrappen. Det optimale niveau på modenhedsskalaen varierer således fra organisation til organisation, og det vigtigste er at forventningsafstemme i forhold til, hvorledes Contract Management kan optimeres indenfor de allokerede res-sourcer og investeringer.

61%39%

Figur 3: Hvor er ansvaret for CM placeret?

IT/Digitalisering

Udbud/Jura

Økonomi

Selvstændig CM-enhed

Forretningen (delt ud på afdelinger/faglige enheder/centre)

Andet

Ingen CM-funktion

0 5 10 15 20 25

25

14

7

5

5

2

1

16 17


CONTRACT MANAGEMENTSYSTEM – HVAD OG HVORDAN SKAL VI VÆLGE?

4

It-Contract Management (CM) er fortsat i udvikling. Stadig flere organisationer bliver opmærksomme på værdien af god kontraktstyring, herunder muligheder-ne for at strukturere, automatisere og styre organisa-tionens kontrakter ved hjælp af et Contract Manage-mentsystem.

Det er ikke nødvendigvis nogen nem øvelse at anskaffe sig et egnet system. Ligesom CM som diciplin stadig er under udvikling, er markedet for systemer tilsvarende svært at afgrænse. Der findes en række løsninger, der i en eller anden form kan betragtes som et Contract Managementsystem.

Markedet for Contract Managementsystemer byder på mange typer af systemer, som helt overordnet kan opdeles i ”standardsystemer” og ”specialudviklede sy-stemer”

Et standardsystem er et it-system, som udvikles og vedligeholdes af én leverandør og sælges til mange forskellige kunder. Standardsystemer kan tilpasses og individualiseres til den enkelte kundes specifikke for-retningsbehov uden programmering gennem konfigu-ration.

I forhold til Contract Managementsystemer kan stan-dardsystemer igen inddeles i to kategorier: ”Stan-dardsystemer med andet hovedformål end Contract Management” og ”Dedikerede Contract Management-systemer”

Et standardsystem med andet hovedformål kan eksempelvis være et ESDH/ECM-system, der også in-deholder et Contract Managementmodul. Systemets hovedformål er således dokumenthåndtering, men har ligeledes et modul, der kan anvendes til Contract Ma-nagement.

Standardsystem

Specialudviklet system

Standardsystem med andet hovedfor-mål end Contract Management

Specialudviklet modul på et standardsystem

Dedikeret Contract Managementsystem

Egenudviklet dedikeret Contract Managementsystem

Figur 1: Systemtyper

18 19


Dedikerede Contract Managementsystemer er udvik-let med Contract Management som hovedformål og indeholder alene features eller moduler, der understøt-ter Contract Management. De systemer, der findes på markedet, har forskellige indgangsvinkler og fokus i for-hold til de aktiviteter, der karakteriseres som Contract Management aktiviteter. Et systems hovedfokus kan for eksempel være primært rettet mod kontraktindgå-elsesfasen, hvor et andet har fokus på dele af kontrak-tens livscyklus efter kontraktunderskrift.

Specialudviklede systemer er karakteriseret ved, at kun-den selv definerer behov og krav til Contract Manage-mentsystemet.

Specialudviklede systemer kan ligeledes opdeles i to kategorier: ”Standardsystem med specialudviklet CM-modul” og ”Egenudviklet dedikeret CM-system”.

Standardsystem med specialudviklet CM-modul. Der kan være tale om en organisation, der allerede har et standardsystem i en eller anden form – det kan være et finanssystem, som ikke indeholder et Contract Ma-nagementmodul, men organisationen vælger at få spe-cialudviklet et modul til dette standardsystem ud fra egne krav og behov. Der er således ikke tale om, at leverandøren allerede har Contract Management som en del af sin portefølje, men formår at specialudvikle et modul alligevel.

Egenudviklet dedikeret CM-system. Her er der tale om et specialudviklet system, som er dedikeret til Con-tract Management. Systemet kan enten være egen-udviklet eller udviklet af en leverandør på kundens kravspecifikation. Systemet skræddersys helt efter or-ganisationens behov. Det kan for eksempel være en udvikling i SharePoint. Der gøres således ikke brug af egne eller andre standardsystemer, men systemet byg-ges helt fra bunden.

Det vil som regel være muligt at integrere de egenud-viklede systemer til organisationens øvrige systemer så som finanssystemet.

Tag udgangspunkt i egen situationProcessen med anskaffelse af et system bør tage ud-gangspunkt i organisationens egne overvejelser om behov og ønsker til funktioner. Systemet skal matche organisationens modenhed inden for kontraktstyring, det vil sige aktuel situation samt ambitionsniveau.

Derfor er det en god idé at starte processen med at foretage interne analyser af ønsker og forventninger, herunder inddrage relevante interessenter i processen for at sikre den bedst mulige anskaffelse.

4.1 ORGANISATIONENS BEHOV PÅ TRE NIVEAUERDet centrale spørgsmål i processen er: Hvad skal sy-stemet kunne i forhold til organisationens modenhed inden for kontraktstyring? Det er Devoteams vurdering, at systembehovet kan grupperes i tre arketyper, som har en vis sammenhæng til modenhedsskalaen. Neden-for gennemgås overordnet de tre arketyper, og hvad de kræver af Contract Managementsystemet.

PorteføljestyringHer er der tale om en organisation, der først lige er startet på at udøve Contract Management ved at få styr på sin kontraktportefølje og definere processer. Det er på dette stadie ikke nødvendigt med et system, der er udviklet som et dedikeret Contract Manage-mentsystem.

Der er snarere brug for en løsning, der er forholdsvis enkel og intuitiv at bruge. Systemet skal give overblik, holde styr på de mest nødvendige metadata og kunne håndtere kontraktens livscyklus.

Konkret bør systemet kunne opbevare kontraktdoku-menter, korrespondance og andet skriftligt materiale af betydning for kontrakten, ligesom det vil være gavnligt med en notifikationsfunktionalitet.

Organisationen vil i denne fase formentligt have mest gavn af et standardsystem, organisationen har i forve-jen, og som har tilstrækkelig funktionalitet til at kunne skabe et overblik over kontrakterne og dermed de før-ste forudsætninger for porteføljestyring af kontrakter-ne. Der kan f.eks. være et ESDH-system eller et ITSM-system med udvidet funktionalitet til kontraktstyring.

HVAD BRUGER ORGANISATIONERNE I PRAKSIS?Devoteams undersøgelse viser, at 21 ud af 58, svarende til ca. 36 pct. anvender ESDH, dvs. et standardsystem med et andet ho-vedformål end CM, til at skabe et overblik over deres it-kontrakter. 14 ud af 58, svaren-de til ca. 25 pct. har et dedikeret CM-system. 9 ud af 58 svarende til ca. 16 pct. anvender et egenudviklet system med et andet ho-vedformål, men dog med et dedikeret mo-dul til it-kontrakter (KITOS). De resterende 14 svar indikerer, at organisationen bruger ”forhåndenværende søms princip” og f.eks. anvender databaser eller Excel til at skabe overblik over deres it-kontrakter.

Workflowunderstøttelse og integration til økonomisystemEfterhånden som organisationens modenhed stiger, vil behovet for yderligere funktionalitet i et Contract Managementsystem også stige. I takt med at CM-indsatsen bliver mere struktureret og udbredt i orga-nisationen, stilles der også større krav til et Contract Managementsystem. Organisationen vil få mest glæde af et system, der inkluderer funktioner som:

• Workflow (f.eks. planlægning af løbende kontraktstyring)

• Rettighedsstyring• Søgning på tværs af dokumenter og kontrakter• Eksport af data• Udvidet notifikationsfunktionalitet til at omfatte

roller• Udvidet modtagerfelt• Mulighed for at indtaste yderligere metadata for

at beskrive kontrakter i flere detaljer• Mulighed for at arbejde direkte i dokumenter• Logning af aktiviteter• Opfølgning på leverancer – og ikke kun milepæle

Måske integrerer organisationen også sit Contract Ma-nagementsystem med sit økonomisystem for på den måde at få et finansielt overblik over kontrakternes værdi, respektive forbrug og opnå bedre budgetstyring.

Markedet byder på mange Contract Managementsy-stemer, der er specielt designet til netop dette aspekt med finansielt overblik og værdiudnyttelse. Her taler vi om et dedikeret system til CM, ikke en lettere videreud-vikling eller tilføjelse til allerede eksisterende systemer.

Differentierede organisatoriske behov Når organisationen har integreret og strømlinet arbej-det med CM, bliver behovene med hensyn til Contract Managementsystem også mere komplekse. For at sikre størst muligt værdiudnyttelse skal systemet nu kunne administrere en bred vifte af brugere i forhold til orga-nisationsstrukturen, forretnings- og ydelsesområder og den enkelte medarbejders rolle i forhold til kontrakten. Det skal være fleksibelt og nemt at foretage ændrin-ger. Derudover vil det være nyttigt med blandt andet følgende funktioner:

• Udtrækning af rapporter til dashboards, ledelses-rapportering og spend-analyser

• Strukturering af data på tværs af kontrakter• Mulighed for indtastning af oplysninger til viden-

opsamling• Eventuelt en kontraktgenerator

I større organisationer kan det også være relevant at kunne indtaste forskellige valutaenheder, tidsforskelle og lande.

Det vil være nødvendigt med et dedikeret CM-system for at kunne få alle disse funktionaliteter.

4.2 FRA INTERN ANALYSE TIL EKSTERN RESEARCHDet korrekte valg af et Contract Managementsystem afhænger således både af organisationens modenhed, formål med systemet og mulighederne i markedet eller hos organisationen selv.

Efter den interne formål- og behovsafklaring samt ud-formning af krav skal markedet undersøges. Markedet byder som tidligere beskrevet på en mangfoldighed af systemer, og det er derfor afgørende, at organisatio-nen på baggrund af sin forberedelse får mulighed for at dykke nærmere ned i systemernes funktionalitet og muligheder. Dette gøres bedst ved at indhente infor-mationer fra et udvalgt antal leverandører og herefter bede om en præsentation af systemet samt at afprøve det i praksis for på den måde at afgøre, om det vitterlig lever op til netop denne organisations behov.

Organisationen kan i sin egen undersøgelse eller på baggrund af ovenstående markedsafdækningen også komme frem til, at behovet i et Contract Management-system bedst imødegås ved et specialudviklet system. Såfremt organisationen enten ikke råder over de rette udviklingskompetencer eller ikke ønsker selv at stå for udviklingen, skal leverandørmarkedet undersøges med dette formål for øje. Hvilke leverandører har de rette udviklingskompetencer, hvilke leverandører har eventu-elle referencer fra lignende opgave hos andre kunder, hvad er prisniveauet osv.

Husk, at det bedste udgangspunkt for anskaffelse af et Contract Managementsystem altid er at gøre sit hjem-mearbejde grundigt.

20 21


Vestas har styr på kontrakthåndtering af alle kontrakter med Vestas’ mere end 20.000 underleverandø-rer i en dedikeret SharePoint-løsning: GetOrganized fra NetCompany.

Vestas har en meget omfattende samling kontrakter, der ydermere er geografisk ret spredt. Tidligere har kontrakterne været arkiveret på fildrev, tastet ind i Excel ark og lagt på fysiske arkiver.

Vestas har på SharePoint-platform skabt en dedikeret løsning, og ét samlet sted for alle i Global Procu-rement til at gemme og finde kontrakter. Løsningen har bl.a. en skræddersyet søgefunktion, der under-støtter hurtig adgang til kontrakter og advis-funktion for kontrakter, der skal fornys inden for en given periode.

Løsningen har integration til det system, hvor Vestas har masterdata om leverandørerne (SAP ERP-system), således at leverandøroplysningerne i CM-løsningen altid stemmer overens med oplysningerne i økonomisystemet. Standard betalings- og leveringsbetingelser hentes automatisk ind, men kan justereskontrakt for kontrakt.

Blandt andre funktionaliteter kan fremhæves:

• Til hver kontrakt / leverandør kan tilknyttes dokumenter • E-mails kan arkiveres på kontrakten direkte fra Outlook • Hver kontrakt er markeret med sikkerhedsklassifikation og arbejdsgruppe,

der definerer adgangen til kontrakten• Adgange gives pba. generelle forretningsregler, fx alle i IT må se it-leverandørers NDA

ATP’S REJSE MOD PROFESSIONEL SOURCING AND CONTRACT MANAGEMENT

5

Contract Management (CM) er stadig en umoden og endda ukendt disciplin i mange virksomheder. Devo-team har talt med en af de mest modne danske orga-nisationer på denne front, ATP, for at høre om deres erfaringer og overvejelser i forbindelse med anskaffelse af et Contract Managementsystem samt fortsat pro-fessionalisering af området.

Modenhedsrejsens begyndelseATP har arbejdet målrettet med CM i over fem år, for-tæller Contract Manager Sanne Frydensbjerg. ”Vi gik i gang i 2012, hvor ledelsen formulerede en målsætning: At samle alle kontrakter i et system. Derudover vidste vi, at vi som organisation kunne højne modenheden inden for kontraktstyring og disciplinerne Sourcing and Contract management.”

På det tidspunkt blev kontrakterne varetaget decen-tralt hos de respektive enheder i organisationen. Endvi-dere var der begrænset koordinering og optimering på tværs af enheder, ingen fælles database og begrænset videndeling og erfaringsopsamling på tværs af koncer-nen. ”IT var den afdeling, som havde flest kontrakter og en Notes-database til kontrakter. Derfor var det na-turligt, at modenhedsrejsen startede her,” siger Sanne Frydensbjerg.

”Kontrakterne blev håndteret individuelt, men decen-tralt var der styr på egne kontrakter. Vi vidste dog, at vi kunne blive bedre til den tværgående koordinering og opnå yderligere værdi af kontrakterne. Den decen-trale styring betød, at der var leverandører, som havde kontrakter med forskellige dele af ATP. Dette var et naturligt sted at starte optimeringen på tværs af kon-trakter ved kommende udbud/fornyelser. Grundet den decentrale styring var håndteringen af kontrakterne personafhængig – det ønskede vi at frigøre os fra.”

Det startede med IT-sourcing og en strategiplanMed udgangspunkt i ledelsens målsætning om bedre kontraktstyring, etablerede ATP i 2012 en IT-sourcing sektion med fire medarbejdere, og der blev udarbejdet en samlet strategiplan for indsatsen.

ATP fik en ny fælles koncern database, kaldet ”Kon-traktdatabasen”. ”Vi ønskede at opnå et fælles overblik over den samlede kontraktportefølje. Og det fik vi ef-terhånden, som vi fik lagt kontrakterne ind i databasen og foretog review af dem i forhold til muligheder i den fremtidige udbudsplan samt den tværgående anven-delse og optimering. Vi fik endvidere styr på udløbne kontrakter, kontrakter der trængte til et eftersyn, kon-traktejere, forlængelsesmuligheder, uudnyttede optio-ner og meget mere,” fortæller Sanne Frydensbjerg.

Parallelt hermed byggede ATP i forbindelse med en serie af store sammenhængende udbud et kontrakt-paradigme og en skaleringsmetodik, som er blevet fundamentet, når koncernen laver nye kontrakter. Dette paradigme har sikret, at ATP kan gennemføre nye komplekse IT-udbud hurtigere. Samtidig har ATP sikret, at processer for mobilisering, når en kontrakt er underskrevet, er effektive og fokuserer på det optimale samarbejde mellem ATP og ATP’s leverandører.

Tværgående processer og nye værktøjerModenhedsrejsen tog det næste skridt, da ATP udar-bejdede ”Anskaffelsesmodellen” med indkøbsstrategier på tværs af koncernen. ”Vi etablerede processer for an-skaffelser og kontraktstyring som en best practice for hele organisationen. Vi udarbejdede andre standard-kontraktparadigmer og etablerede en CCB, Contract Control Book, et repository for kontraktuelle leverancer og relaterede dokumenter til kørende kontrakter.” for-tæller Sanne Frydensbjerg.

I 2014 var ATP kommet så langt på rejsen, at der var brug for ekstra værktøjer. ”Vi ville have endnu mere værdi ud af vores kontrakter,”. siger Sanne Frydens-bjerg. ”Vi valgte at etablere et værktøj i Excel, som vi kaldte VMT, Vendor Management Tool, der sammen med de andre værktøjer gav os mulighed for at følge tæt op på leverancer, forpligtelser og indføre KPI’er for arbejdet med kontrakterne.” I de følgende år arbejdede ATP med at forfine værktøjerne, strømline processerne og med indførelse af yderligere KPI’er for kontraktar-bejde.

CONTRACT MANAGEMENT I VESTAS

EN DEDIKERET SHAREPOINT-LØSNING

22 23


Sourcing and Contract Management har vist sin værdiNår man står over for at anskaffe et system, skal man være særlig opmærksom på, at modenhedsrejsen ikke alene er at skabe et fundament via værktøjer og over-blik. De sidste tre år i ATP er i høj grad gået med at sikre, at roller og ansvar på tværs forankres. Herunder, at Sourcing and Contract management-afdelingen op-leves som en professionel sparringspartner og værdi-fuld rådgiver for styregrupper og ledelsen generelt.

Rejsen består således af organisatorisk forandring og forankring. I dag er Sourcing and Contract Manage-ment-afdelingen en etableret og værdsat funktion med 15 medarbejdere i koncernen, siger Sanne Fry-densbjerg. ”Vi har arbejdet målrettet for at opnå an-

erkendelse i koncernen. Som et eksempel har vi ikke altid været en naturlig del af styregrupperne, men det er vi nu. En kombination af den rette erfaring og kompetencer i teamet, en god værktøjskasse og ledel-sesopbakning har skabt synlig værdi, hvorfor Contract management-ressourcer i dag indgår naturligt i leve-randørorienterede ledelsesfora og styregrupper – her-under ved facilitering i alle større og mindre forhandlin-ger med vores leverandører.”

Rejsen er dog langt fra slut for ATP. ”Vi har stadig me-get at opnå. Vi bygger videre på de erfaringer, vi har gjort os, og vi holder øje med nye værktøjer til at brin-ge os videre på modenhedsrejsen,” lyder det fra Sanne Frydensbjerg.

Set retrospektivt er der altid noget, som kan optimeres, men helt grundlæggende kan ATP se otte vig-tige aktiviteter, som kan højne niveauet

• Start med fundamentet - dvs. et overblik over data, herunder hvilke kontrakter organisationen har, og hvem der ejer dem.

• Opbyg et tool (start gerne simpelt), hvor der kan følges op på leverancer og forpligtelser pr. kon-trakt af en vis størrelse.

• Følg op internt og eksternt på leverancer og forpligtelser for at sikre maksimal værdi af kontrak-terne.

• Etablér rapportering på spend og udvalgte KPI’er per kontrakt.

• Udarbejd og kommunikér fælles processer, retningslinjer og metoder til at sikre en ensartet og pro-fessionel leverandørstyring. Inklusive plan for vedligeholdelse af disse.

• Review og identificer potentielle optimeringer på tværs af kontrakter.

• Lav en plan for hvordan optimeringer effektueres.

• Tænk organisatorisk forandring og forankring ind i udviklingsrejsen. Herunder særligt roller og ansvar.

MØD ORGANISATIONEN I ØJENHØJDEDet er ikke nok at have de rette værktøjer til Contract Management. Organisationen skal også være klar til at bruge dem. Derfor har ATP løbende arbejdet med implemente-ring af værktøjerne - og i den proces også med at modne organisationen.

OM ATPATP Koncernen er Danmarks største pen-sions- og sikringsselskab. Koncernens in-vesteringsforretning er ansvarlig for for-valtning af en formue på 758 milliarder kroner. ATP’s Administrationsforretning er Danmarks største udbetalingsenhed af vel-færd- og sikringsordninger med en årlig ud-betaling på cirka 245 milliarder kroner. ATP beskæftiger knap 3.000 medarbejdere.

Vi har fra starten haft en visionær ledelse, der bakkede os op, og det har været en vigtig forudsætning. Samtidig har vi hele tiden fokuseret på et godt samarbejde med vores interessenter i organisationen. Vi har

mødt dem i øjenhøjde med respekt for deres ansvarsområde. Nogle steder indkøbes der meget store it-systemer, et andet sted indkøbes der kuglepenne. Begge former for kontrakter skal håndteres lige professionelt. Der er også andre områder af organisationen, der kan have nogle helt specielle kontraktbehov.

Sanne Frydensbjerg, Contract Manager hos ATP

ATP’S ANBEFALING TIL AT OPNÅ

ET HØJERE MODENHEDSNIVEAU

24 25


CONTRACT MANAGEMENT-HÅNDBOGEN

It-Contract Management er en strategisk funktion, der vinder frem i private såvel som offentlige organisatio-ner. Uanset om organisationens Contract Management (CM) er i opstartsfasen og udføres Ad hoc eller der er tale om en organisationen, der anvender CM på et hø-jere modenhedsniveau, så anbefaler Devoteam, at der udarbejdes en Contract Management-håndbog. Ofte påbegyndes dette arbejde i forbindelse med anskaffel-

se eller genanskaffelse af et Contract Managementsy-stem, idet Contract Management-håndbogen beskriver organisationens CM generelt og kan give et godt bil-lede af, hvilke behov der er til det kommende Contract Managementsystem. En Contract Management-hånd-bog er dét dokument, der beskriver Contract Manage-ment-funktionen i organisationen kombineret med ge-nerel Best Practices indenfor Contract Management.

Figur 1: Contract Management-håndbogen

§§

26 27


Det overordnede formål med Contract Management-håndbogen er at beskrive, hvad CM-funktionen er, så-ledes at alle medarbejdere arbejder efter samme mål-sætning for at anvende funktionen optimalt, samt at afstemme forventningerne mellem CM-funktionen og resten af organisationen.

En Contract Management-håndbog bør således altid indeholde et kapitel om it-Contract Management helt generelt, hvor Best Practice, fordele og ulemper be-skrives.

Der bør også være et kapitel om organiseringen, dvs. hvor CM-funktionen er placeret i den samlede organi-sation, herunder ledelseshierarki, organisationsdiagram mv. samt bemanding, roller og ansvar for CM-funktio-nen. Eksempelvis vil der for it-Contract Management funktionen fremgå, hvor mange årsværk der er alloke-ret, hvordan fordelingen af arbejdsopgaver er blandt ressourcerne, hvor funktionen er placeret, om der son-dres mellem f.eks. en drifts- og udviklings- Contract Ma-nager mv. Under organiseringskapitlet vil eksempelvis mandater og forretningsgange fremgå for at give et overblik over de forhold, som CM arbejder ind i. Af-hængigt af CM-modenhedsniveauet beskrives også roller og snitflader på de kompetencer, som samarbej-der med CM-funktionen. Dette vil næsten altid være systemejere, projektledere, test management, udbuds-/indkøbs- funktionen, diverse styregrupper, mfl.

Hertil kommer et kapitel om CM Governance med de konkrete opgaver og aktiviteter, der udføres af it-Con-tract Management funktionen og et kapitel med pro-cesser og konkrete arbejdsgange.

Endelig bør Contract Management-håndbogen inde-holde et kapitel om de fremadrettede aktiviteter for at udvikle CM-funktionen.

Contract Management-håndbogen avendes desuden til at beskrive den udvikling, som funktionen har gen-nemgået i organisationen, og se på hvor funktionen er på vej hen. Det er derfor vigtigt at sikre, at håndbogen opdateres løbende, således at der til enhver tid er tale om et retvisende dokument. Dokumentet kan ligeledes anvendes som en introduktion for nye medarbejdere og som et opslagsværk med konkrete arbejdsbeskri-velser, f.eks. anvendelse af Contract Managementsy-stemet. Contract Management-håndbogen skal altså være et dynamisk dokument, der videreudvikles, såle-des at den til enhver tid afspejler Contract Manage-ment-funktionen.

Contract Management-håndbogen kan med fordel etableres parallelt med implementering af organisa-tionens it-anskaffelseshåndbog. Herved vil Contract Management-håndbogen og it-anskaffelseshåndbogen kunne danne grundlag for it-Contract Managerens ar-bejde med kontrakternes livscyklus, der sikrer, at den viden, der opnås under styring af en kontrakt, altid kan anvendes inden en ny anskaffelse. Dette gør sig gæl-dende både, når den nye anskaffelse er et genudbud, udbud af en ydelse, der erstatter den oprindelige eller ved helt nye anskaffelser, og uanset om der er tale om en aftale om udvikling, drift, vedligehold, hosting, konsulenter eller andet. It-kontrakter kan have meget forskellige livscyklusser alt efter ydelse, kontrakttype, mv. Devoteam forudsætter dog, at alle it-kontrakter følger den holistiske model, der er formet som et uen-delighedstegn og indeholder både anskaffelsesfasen og kontraktstyringsfasen jf. afsnit 2.. Viden, processer og fremadrettet udvikling kan derfor med fordel samles i en it-anskaffelseshåndbog og en Contract Manage-ment-håndbog.

HELHEDSORIENTERET KONTRAKTSTYRING

7

De allerfærreste it-systemer i dag er ”stand alone-systemer”, der eksisterer uden samspil med andre it-systemer. Langt de fleste it-systemer indgår i et samspil med andre it-systemer f.eks. via integrationer eller ved at stille data til rådighed for avanceret da-taanalyse eller for softwarerobotter. Hertil kommer, at sikkerhedskravene er stigende i disse år. Sikkerheden i organisationens it-løsninger skal til enhver tid hurtigt kunne tilpasses i forhold til et trusselsbillede, der skifter hurtigt og i stadig stigende grad bliver mere og mere afgørende for både omdømme og bundlinje.

Derfor skal en god it-kontrakt ikke bare sikre en for-nuftig leverance af det it-system, kontrakten vedrører. It-kontrakten skal sikre, at det it-system, den regulerer, passer bedst muligt ind i organisationens it-portefølje – og at det er sikkert at bruge systemet. Ligesom it-kontrakten skal sikre, at it-systemet er responsivt i fht. fremtidens krav.

Derfor er det afgørende, at virksomhedens kontrakter med it-leverandørerne er fremtidssikrede og understøt-ter virksomhedens digitale strategi.Fremtidssikrede it-kontrakter hjælper ikke kun virksom-heden med at få de løsninger, der er brug for nu og her, men sikrer også, at virksomheden kan handle agilt og effektivt tilpasse sine løsninger til skiftende forret-ningsmæssige behov.

I det følgende dykker vi ned i et par eksempler på, hvad vi mener med helhedsorienteret kontraktstyring.

7.1 GDPR Lad os se nærmere på nogle eksempler på, hvilke af-ledte krav EU’s persondataforordning (GDPR) stiller til kontraktstyringen.

For det første er det nødvendigt med et kontraktover-blik for at kunne udarbejde de nødvendige databehand-leraftaler. Gyldige databehandleraftaler, deres udløb og evt. behov for fornyelse, bliver således nye oplysninger, som det vil være naturligt, at CM-funktionen holder øje med – for hele kontraktporteføljen.

Et andet forhold er, om alle systemer lever op til GD-PR’s krav til, hvordan systemerne kan håndtere person-henførbare data. F.eks. at persondata automatisk bliver slettet, når de ikke længere skal bruges – eller hvis en borger ønsker det.1 Organisationen kan naturligvis stil-ler krav om, at alle systemer ”opdateres” til at kunne håndtere alle krav pr 25. maj 2018. Det er dog næppe nogen farbar vej – og i hvert fald er den dyr! Det er derfor CM-funktionens opgave at indfase de krav, som GDPR stiller, på en hensigtsmæssig måde. Og at bru-ger opbyggede erfaringer til, hvordan kontrakterne kan fremtidssikres i fht. nye krav til sikkerhed.

Gevinsten ved, at det er CM-funktionen, der forholder sig til de krav, der kan udledes af GDPR, er,

• at organisationen får et samlet overblik – hvad mangler, og hvor kritisk er det?

• at organisationen samler op på, hvordan GDPR-krav bedst og billigst kan implementeres. Det sparer penge og sikrer størst mulige effekt

• at organisationen har en mulighed for at sikre læring på tværs af systemer og kontrakter

7.2 MACHINE LEARNINGMachine Learning og avanceret dataanalyse vinder disse år frem på stort set alle områder. For at kunne foretage arbejde med Machine Learning og avanceret dataanalyse er det imidlertid nødvendigt at have ad-gang til data fra en række systemer, som organisatio-

1Se http://www.devoteamdigitalt.dk/eus-persondataforordning-betyder-skift-haandtering-informationer-stiller-nye-krav-esdh-

ecm-systemerne/ for en gennemgang af de væsentligste krav.

28 29


nen måske hidtil ikke har tænkt på som systemer, der skal stille data til rådighed. Et eksempel kunne være, at en organisation ønsker at fordele posten fra en fæl-lespostkasse. Hvis det skal ske ved hjælp af Machine Learning, er der behov for adgang til alle data i posten. Ikke kun afsender og emne (metadata), men også hele indholdet. Ikke for at føre kontrol, men for at kunne genkende mønstre og for at se, om mønstre i mail-teksten ”afslører”, hvem der er den rette modtager af mailen. Erfaringerne viser, at hvis der er fuld adgang til disse data, kan et Machine Learning-program med over 90 pct. sikkerhed fordele posten fra en fællespostkasse til det rigtige sted i organisationen.

Forudsætningen? At kontrakten indeholder krav om adgang til data, således at organisationen kan få fuld adgang til data uden meromkostninger.

Gevinsten ved, at det er CM-funktionen, som forholder sig til afledte krav til Machine Learning er

• at organisationen lærer, hvilke generiske krav vedr. data den med fordel kan stille i alle sine it-kontrakter

• at det bliver billigere og hurtigere at blive en datadrevet organisation

7.3 FÆLLES ARKITEKTURKRAVDen fælleskommunale rammearkitektur beskriver spil-lereglerne for it-systemerne på det kommunale om-råde.2 Enkelte it-systemer, f.eks. de systemer det fæl-leskommunale it-udviklingshus KOMBIT tilvejebringer, lever automatisk op til kravene i rammearkitekturen og kan derfor udnytte den tilbudte infrastruktur og støt-tesystemer fuldt ud. Det betyder f.eks., at it-systemer kan forlade sig fuldt ud på rammearkitekturens orga-nisationskomponent; de enkelte systemer behøver ikke selv vedligeholde oplysninger om organisationen. Og systemintegration kan foregå ved hjælp af rammearki-

tekturen. Som nævnt lever KOMBIT-udviklede systemer automatisk op til kravene i rammearkitekturen – men hvad med alle de øvrige systemer? En gennemsnitlig kommune har ca. 300 systemer. KOMBIT leverer måske 10 af disse systemer, så kommunerne har en kæmpe-opgave i fht. den øvrige systemportefølje.

Her er det naturligvis CM-funktionens opgave at holde rede på og skabe et overblik over, hvilke krav fra ram-mearkitekturen der skal stilles til hvilke systemer. Ek-semplet er fra kommunerne, men typisk har alle store koncerner arkitekturmæssige krav. Ofte er det dog overladt til de enkelte anskaffelsesprojekter at formu-lere de konkrete krav. Vores budskab er, at disse ge-neriske krav med fordel kan samles i CM-funktionen, således at der opsamles viden om, hvordan kravene bedst og billigst formuleres og implementeres.

Værdien af, at det er CM-funktionen, som forholder sig til organisationens arkitekturkrav er,

• at organisationen får et samlet overblik – hvor let er det at implementere arkitekturkrav, og hvilken værdi skaber de?

• at organisationen samler op på, om arkitektur-krav giver billigere eller dyrere systemer

• at organisationen har en mulighed for at sikre læring på tværs af systemer og kontrakter

7.4 HELHEDSORIENTERET KONTRAKTSTYRING ER DET NYE SORTSom eksemplerne viser, skal it-kontrakter ikke kun regulere dét it-system, de vedrører. De skal også be-skæftige sig med it-systemets samspil med tværgå-ende forretningsmæssige mål om fx sikkerhed/GDPR, Machine Learning og sammenhængen mellem alle virksomhedens systemer. Og fremfor alt skal it-kon-trakterne fremtidssikres. Det kræver helhedsorienteret kontraktstyring.

2Se f.eks. http://www.kl.dk/Okonomi-og-administration/Administration-og-digitalisering/Rammearkitektur/

Næste version, forventeligt ultimo 2018, af Devoteams Contract Management Insight Report vil indeholde evalueringer af dedikerede Contract Management-systemer.

NÆSTE GANG….

Devoteam bistår offentlige og private virksomheder med deres digitaliseringsdagsorden. I 2016 fusione-rede Devoteam og HerbertNathan & Co. for at skabe Skandinaviens ledende, uvildige konsulentvirksomhed inden for digital forretningsudvikling.

I Danmark er de 100 konsulenter specialiseret i infor-mationsteknologier og gennemførelse af digitalise-ringsprojekter. Fra kontorerne i København og Århus hjælper Devoteam sine kunder med procesoptimering af deres forretning og etablering af nye digitale services. Desuden hjælper de it-afdelingerne med ef-fektivisering og omstillingen til den nye virkelighed.

Devoteam Danmark er en del af Devoteam Group, der er repræsenteret i godt 20 lande med i alt godt 4.000 konsulenter. Devoteam er børsnoteret i Paris.

Du kan læse mere om Devoteam på http://www.devoteam.dk.

OM DEVOTEAM

CONTRACT MANAGEMENT - IKA.dk · traktstyring en naturlig videreførelse af kontraktindgå-elsen og...

Documents

Transcript of CONTRACT MANAGEMENT - IKA.dk · traktstyring en naturlig videreførelse af kontraktindgå-elsen og...