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01 Abril 2016

Gestión y LiderazgoHerramientas para la justificación de proyectos logísticos


Objetivos de la plática

¿De qué modo podemos impulsar cambios en la

distribución?

¿Cómo competir por un CAPEX limitado?

¿De qué manera se puede garantizar el éxito de

estas iniciativas?

¿Cuáles son pasos efectivos para conceptualizar

proyectos logísticos implementables?


¿Qué entendemos por proyectos en cadena de suministro?

Diseño de Centro de Distribución

• Construcción del almacén

• Procesos y métodos

• Equipos de manejo de materiales• Almacenaje• Clasificación de pedidos• Móviles

• Sistemas y tecnología

• Alistamiento de gente

• Transición y puesta en marcha de la nueva operación

Estrategia para la Red de Distribución

• Cobertura geográfica

• Nivel de servicio

• Número de nodos• Costos de almacenaje• Costos de transporte• Promesa de servicio

• Disposición del inventario • Redundancia o especialización• Tipo de productos• Velocidad de rotación

• Canales de distribución• Mono-canal• Multi-canal• Omni-canal


¿De qué modo podemos impulsar cambios en la distribución?

Cambio de prioridades en el balance entre Costo vs. Servicio

Costos Logísticos

Nivel deServicio

ReducciónCostos

Mejora Servicio

T2

T1

Crecimiento en volumen (o reducción) Nuevos clientes Nuevos servicios Nuevos mercados / áreas geográficas Fusiones y adquisiciones Cambios en requerimientos de clientes Cambios en capacidades de distribución Cambios en portafolio de productos Decisión de tercerización o insourcing de operaciones

Ejemplos

Racionalización de inventarios Minimización costos de transporte Minimización costos de infraestructura Minimización costos de mano de obra Minimización costos administrativos / planeación Minimización de impuestos Minimización de nivel de errores Incremento de fill rate Incremento de flexibilidad Incremento de seguridad

Ejemplos

Cambios en el negocio que generan nuevos requerimientos

Dóndedebemos

estar

Cambios requeridos para negociosustentable

Dóndeestamos


El enfoque tradicional se limita solo al costo de mano de obra


Abastecimiento

• Tamaño de lotes de compra• Beneficios por centralizar

proveedores• Posibilidad de Cross-Dock

Disponibilidad en Tienda

• Precisión en pedidos• Frecuencia de visitas• Puntualidad de los pedidos• Productividad Backroom vs.

tiempo de atención• Entregas “Store Friendly”

Costos Mano de Obra

• Productividades• Ausentismo, rotación• Facilidad de tareas amplia

perfil de candidatos

Otros Costos Operativos

• Mermas o reprocesos• Servicios públicos• Consumibles• Mantenimiento

Otros Costos

• Administración• Impuestos• Depreciación

Capital de Trabajo

• Inventario• Equipos y Sistemas• Edificio

Aperturas / Promociones

• Capacidad de atender nuevos puntos de venta

• Velocidad de surtido• Etiquetado / Multi-empaque• Manejo de POP y otros

materiales

Finanzas

• Costo logístico por unidad• Inventario en toda la cadena• Beneficios fiscales de

parques logísticos

Logística Inversa

• Recuperación del valor• Disponibilidad del inventario• Aprovechamiento de

transporte

Transporte

• Agilidad de carga y descarga• Utilización de capacidad de

vehículos• Cumplimiento de ventanas

horarias• Cobertura geográfica

Dentro de las 4 ParedesFuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes


Abastecimiento









materiales

Finanzas


parques logísticos

Logística Inversa


transporte

Transporte




Fuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes

Las capacidades logísticas condicionan muchos aspectos del negocio


Abastecimiento






Costos Mano de Obra

• Productividades• Ausentismo, rotación• Facilidad de tareas amplia

perfil de candidatos

Otros Costos Operativos

• Mermas o reprocesos• Servicios públicos• Consumibles• Mantenimiento

Otros Costos

• Administración• Impuestos• Depreciación

Capital de Trabajo

• Inventario• Equipos y Sistemas• Edificio




materiales

Finanzas


parques logísticos

Logística Inversa


transporte

Transporte




Dentro de las 4 ParedesFuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes


El enfoque tradicional

Incremento de productividad -> Ahorro costo de personal!

Hipótesis:Costo empresa operario picking 12,000 $MN/mes x personaHorizonte recuperación a 3 añosRecursos liberados por ahorro de personal

Número personas en el CD

Ahorros óRecursos liberados en$MN

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

350,000,000

10 25 50 75 100 150 200 250 500 750 1000 1500 2000

15%

25%

40%Goods-to-person, PTL, unitsorter, shipping sorter100-200 Millones $MN

40%

WMS, RF, Voice picking,5-15 Millones$MN

15%

CD Greenfieldalta automatización+300 Millones $MN

!

Pick-to-Belt, conveyors,shipping sorter.30-60 Millones $MN

25%


Ampliando el enfoque tradicional

¿Qué pasaría si consideramos el personal de backroom de la tiendas?

100

Proyecto CDNuevos procesos, tecnología y sistemas

#1 #150

1 1150

75

#1

-#150

-

250 75

0

25%

+65%

ROI 3 años: 10 Mio $MN



Ampliando el enfoque tradicional

¿Qué pasaría si consideramos el personal de backroom de la tiendas?

100

Proyecto CDNuevos procesos, tecnología y sistemas

#1 #150

1 1150

75

#1

-#150

-

250 75

0

25%

+65%



>60 Mio $MN

<10 Mio $MN


Pregunta…

Ciclo de un proyecto

Desarrollo del proyecto Toma de decisión

Fin proyectoListo para presentar a quienes deciden

Decisión finalAprobación oRechazo del proyecto

InicioEquipo inicia actividades para desarrollar el proyecto


El Caso de Negocio

Herramienta para evaluar la viabilidad de los proyectos

>1 <1

Valor diferencial

Inversión diferencial

Caso deNegocio

=

Me aporta más valor de lo que me cuesta?


El Caso de Negocio

Solución a diseñar…• ¿Cuál es el problema?• ¿Cómo será la solución?• ¿Cuánto hay que invertir?• ¿Cuál será el costo de operación?


Guía para construir un Caso de Negocios sólido

10 preguntas clave antes del inicio del proyecto…

1. ¿A qué problemas dará respuesta la Solución?

2. ¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?

3. ¿Cómo se inserta la Solución en la visión global de la empresa?

4. ¿Cuál es la definición exacta de “Éxito de la Solución”?

5. ¿Cuál será la línea de base contra la que se medirá la Solución?

6. ¿Cuáles serán los entregables o resultados esperados?

7. ¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?

8. ¿Cuáles drivers, métricas, o KPI´s se utilizarán para la justificación?

9. ¿Cuáles indicadores deberían utilizarse para demostrar la justificación?

10. ¿Cómo, y a quiénes, se deberá comunicar el Caso de Negocio?


2014 2015 2016 2017 2018 2019

Tiendas 23 25 30 35 40 45

Crecimiento 0% 7% 7% 7% 7% 7%

Miles de cajas/año 3,200 3,400 3,600 3,900 4,200 4,500

Precio de venta $/caja 54 56 58 61 63

Ventas estimadas 000 $/año 183,600 202,200 227,800 255,100 284,300

Margen % 9% 9% 9% 9% 9%

Utilidad neta estimada 000 $/año 15,600 17,200 19,400 21,700 24,200

Retorno sobre inversiones aceptable años 4

Presupuesto para proyectos logisticos % del margen 25% 20% 10% 5% 5%

000 $/año 3,900 3,400 1,900 1,100 1,200

Inversión sustentable para el negocio $ 10,300,000

USD 575,500


¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?

Encuadrar el proyecto dentro de lo financieramente posible ahorra tiempo, esfuerzos y facilita la aprobación, aun antes de elaborar cualquier alternativa!



¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?

• Solo los primeros dos beneficios pueden lograrse SOLO por iniciativas internas del CD.

• Los demás (A,B,C) deben alcanzarse en forma coordinada con las demás funciones y con el soporte de la Dirección General.

• Como punto de partida Fortna tomó posiciones conservadoras que deben ser revisadas y validadas por la Dirección

Ahorro por

productividad2,700

Reducción de

horas extras1,196

Ampliación

ventana venta1,948 = Miles de $MN

Reducción stock

seg. tienda13,776

Beneficios

centralización21,058

Para todo el negocio de DUNOSUSA

40,677

Beneficios a

3 años e

miles de

$MN

Areas funcionales

Productividad

Horas Extras

Ventana venta

Inv. Seguridad

Centra lización

A

B

C



Dirección

General

Dirección

Comercial

Dirección

Finanzas

Dirección

Sistemas

Dirección

Operaciones

Centro de

Distribución

Juan Morales S. Juan Balam K. Mercy Gómez L. Rubén Silva D. Gilmer Castillo C. José Burgos S.

Sist. Picking Otros procesos* Transporte

Ahorro por

productividad - - - - - 80% 20% -

Reducción de

horas extras - - - - - 80% 20% -

Ampliación

ventana venta 5% - - - 40% 30% 10% 15%

Reducción stock

seg. tienda 5% - 10% - 30% 30% 25% -

Beneficios

centralización 5% 30% - - - 30% 15% 20%

* Recibo, almacenaje, reposicion a picking, consolidacion embarques, despacho,

Origen de

beneficiosAreas funcionales

Productividad

Horas Extras

Ventana venta

Inv. Seguridad

Centra lización

Productividad

Horas Extras

Ventana venta

Inv. Seguridad

Centra lización

A

B

C

No considerados


Ventas perdidas?

Valor capacidad de crecer?

Valor o costo del error para venta?

Valor de reterner el mercado cautivo?


Dirección

General

Dirección

Comercial

Dirección

Finanzas

Dirección

Sistemas

Dirección

Operaciones

Centro de

Distribución

Juan Morales S. Juan Balam K. Mercy Gómez L. Rubén Silva D. Gilmer Castillo C. José Burgos S.

Sist. Picking Otros procesos* Transporte

Ahorro por

productividad- - - - - 2,160 540 -

Reducción de

horas extras- - - - - 809 388 -

Ampliación

ventana venta97 - - - 779 584 195 292

Reducción stock

seg. tienda689 - 1,378 - 4,133 4,133 3,444 -

Beneficios

centralización1,053 6,317 - - - 6,317 3,159 4,212

Suma 1,839 6,317 1,378 - 4,912 14,003 7,725 4,504 5% 16% 3% 12% 34% 19% 11%

Beneficios a

3 años e

miles de

$MN

Areas funcionales

Productividad

Horas Extras

Ventana venta

Inv. Seguridad

Centra lización


• De los 40.6 millones $MN a 3 años, solo consideramos 26.2 millones $MN como la máxima inversión que el negocio pudiera sostener, bajo los supuestos anteriores.

• De todos modos se trata de alcanzar los beneficios para todo el negocio y en conjunto por todos los responsables y en la medida que a cada quien le corresponda.

A

B

C




21

¿Qué variables se incluyen para medir el valor?

I N G R E S O S I N V E R S I O N E S C A P I T A L I Z A B L E S

Recurrentes No Recurrentes

G A S T O S D E L P R O Y E C T O

C O S T O S O P E R A T I V O S

Mayor Capacidadde Volumen

Actividades de Valor Agregado

Incremento de Fill Rate

Reducción de Tiempo de Ciclo

Costo de EmpleoAusentismo

Costos deMantenimiento

Costo de Empleo Productividad

Costo de EmpleoEntrenamiento

Consumibles(ej. Etiquetas )

TransporteCombustible

Consumo de Energía

Alquiler de Equipos

ProductoDañado

Reprocesospor Errores

Construcción Edificio

Equipos de Manejo de Materiales

SistemasTecnología

Equipos Móviles

Acondicionar Bodegas

Traslado de Inventario

AlmacenajeTemporal

ProvisionesOtros Gastos

C A P I T A L D E T R A B A J O

Reducción de Inventario

Mejoras Ciclo de pago

Servicios Profesionales

PermisosLicencias



10 preguntas clave antes del inicio del proyecto…

1. ¿A qué problemas dará respuesta la Solución?

2. ¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?

3. ¿Cómo se inserta la Solución en la visión global de la empresa?

4. ¿Cuál es la definición exacta de “Éxito de la Solución”?

5. ¿Cuál será la línea de base contra la que se medirá la Solución?

6. ¿Cuáles serán los entregables o resultados esperados?

7. ¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?

8. ¿Cuáles drivers, métricas, o KPI´s se utilizarán para la justificación?

9. ¿Cuáles indicadores deberían utilizarse para demostrar la justificación?

10. ¿Cómo, y a quiénes, se deberá comunicar el Caso de Negocio?


R

Expertos en logística

Confidential Information. Do not disclose. © Fortna 24Confidential Information. Do not disclose. © Fortna

Fortna es una empresa de servicios profesionales,

de estrategia, diseño, ingeniería e implementación.

Ayuda a otras empresas con operaciones

de distribución compleja a convertirlas

en una ventaja competitiva para su negocio.

Por mas de 60 años hemos acompañado empresas líderes en el sector como Ulta, Target, ASICS, Totto, McKesson, Carter’s, ayudándolas a transformar sus operaciones de distribución, con resultados directos en su negocio.


RegiónAndina

Acerca de Fortna

Fortna tiene presencia en los mercados en crecimiento, con desafíos de distribución compleja y que más valoran las soluciones competitivas

Africa Sub-SaharaChile

México

Europa

North America

Algunas Cifras

• Más de 400 asociados en el mundo

• Gerencia Sólida estable

• Cultura enfocada en la familia

• Alta solidez financiera

• Herramientas Propietarias Líderes

• Soporte 24/7/365

• 85% de los Ingresos responde a Clientes Previos

• Alta Satisfacción de sus Clientes


Durante 2015, hemos colaborado en 333 proyectos con 54 Clientes: 6 proyectos por Cliente, 70% de los cuales son implementaciones

Experiencia Global de Fortna

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=Ztr4-0gHEcXG4M&tbnid=WgvmmLwcRX9E8M:&ved=0CAUQjRw&url=http://eponopticalgroup.com/vendor-list/&ei=X626U53PLsyeyATA8YCQAw&bvm=bv.70138588,d.aWw&psig=AFQjCNEXh7wN9aQPxjzrjX0rBEHv4lUJng&ust=1404829397844383

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=Ztr4-0gHEcXG4M&tbnid=WgvmmLwcRX9E8M:&ved=0CAUQjRw&url=http://eponopticalgroup.com/vendor-list/&ei=X626U53PLsyeyATA8YCQAw&bvm=bv.70138588,d.aWw&psig=AFQjCNEXh7wN9aQPxjzrjX0rBEHv4lUJng&ust=1404829397844383

https://www.con-way.com/

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Modelo Único de Diseño e ImplementaciónRESPO

NSABIL

IDAD

DE …

RIESGO DEL CLIENTE QUE CONTRATA A…

Servicios integrales focalizados en el Caso de Negocio, rendimos cuentas, ofrecemos garantías por resultados, con experiencia y objetividad.Fortna ayuda a sus Clientes a implementar exitosamente las soluciones diseñadas, aplicando las mejores prácticas en “procurement”, rindiendo cuentas por los resultados del proyecto. Brinda todos los servicios requeridos para garantizar una implementación y arranque exitosos.

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Empujan sus soluciones y tecnologíasLa mayoría de los fabricantes sólo implementan su propias tecnologías, no necesariamente las más apropiadas. Su WCS generalmente no integra equipos de otros proveedores.

UnFabricante

Focalizados en la venta los equipos que representanLa mayoría de los integradores son distribuidores de unos pocos proveedores de equipamiento, con limitada experiencia en procesos de negocio y sistemas.Típicamente subcontratan recursos, controles y soporte.

UnIntegrador

Mayor independencia, pero limitada precisión y responsabilidadLa mayoría de los consultores no asumen el riesgo de la implementación ni pueden comprometerse en garantizar los resultados. El soporte en la implementación se enfoca en un acompañamiento o coaching.

UnConsultor


Capacidad de Integración Múltiples Fabricantes

Fortna diseña la solución idónea, considerando todas las alternativas existentes en el mercado. Y cuenta con la capacidad de integrar equipos de múltiples

proveedores, simplificando la integración con el WMS del Cliente

Generación

de mensajes& Ruteo

WMS

Put/Pick to Light

RF / Voice

A-frame

Unit SorterShippingSorter

Conveyor

Multi-Shuttle

AS/RS Carrousel

Balanza en línea

Print & Apply

GOH

LegacySystems

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.siliconvalleywatcher.com/mt/archives/SAP logo.png&imgrefurl=http://www.siliconvalleywatcher.com/foremski.php&h=121&w=230&sz=10&hl=en&start=3&sig2=LT0I8g8Gpbep2URYU6dEoQ&tbnid=vzo_s2ZtSAWv4M:&tbnh=57&tbnw=108&ei=8NPJR4_AKaqYoQTz4f0N&prev=/images?q=SAP+logo&gbv=2&hl=en&sa=G

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.siliconvalleywatcher.com/mt/archives/SAP logo.png&imgrefurl=http://www.siliconvalleywatcher.com/foremski.php&h=121&w=230&sz=10&hl=en&start=3&sig2=LT0I8g8Gpbep2URYU6dEoQ&tbnid=vzo_s2ZtSAWv4M:&tbnh=57&tbnw=108&ei=8NPJR4_AKaqYoQTz4f0N&prev=/images?q=SAP+logo&gbv=2&hl=en&sa=G


Responsabilidad, Garantías y Transparencia

• Único Responsable por implementación y cumplimiento del Caso de Negocio

• Garantía de “precio a no exceder”

• Garantía de logro de los beneficios

• Transparencia en la compra de equipos y contratos a Libros Abiertos

• Sistemas y servicios para el éxito en el largo plazo


Responsabilidad, Garantías y Transparencia


Gracias por su atención

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