Conferencia de Dick Cheney en El London Institute of Petroleum

8/4/2019 Conferencia de Dick Cheney en El London Institute of Petroleum

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Conferencia de Dick Cheney en el London Institute of PetroleumOtoño de 1999

Material traducido por www.crisisenergetica.orgOtoño de 2004

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Texto completo del discurso de Dick

Cheney en el almuerzo realizado en el

Instituto del Petróleo en otoño de1999.

(Traducido por Marcos Martínez)

Publicado el miércoles 9 de junio de2004 por el London Institute of Petroleum.

Recogido de Energy Bulletin en ladirecciónwww.energybulletin.net/newswire.php?id=559

Nota editorial de Energy Bulletin:

Esta conferencia hace referencia alartículo de Kjell Aleklett ‘Dick Cheney,Peak Oil and the Financial CountDown’ (traducido en CEO). Muestra unprofundo conocimiento de los inmi-nentes cambios energéticos. Se quitó dela página web del Instituto del Petróleo(www.petroleum.co.uk/speeches.htm), pero lahemos encontrado usando la máquinaWayback en www.archive.org

Dick Cheney afirma que “en el 2010necesitaremos del orden de cincuentamillones de barriles de petróleoadicionales al día. ¿De dónde vendráeste petróleo? … El petróleo es algoúnico y por eso es un recurso natural tanestratégico. No estamos hablando aquí de jabón en escamas o ropa de andar porcasa. La energía es verdaderamentefundamental para la economía mundial”

. . .

Su Excelencia, damas y caballeros, lesruego hagan silencio al presidente delInstituto del Petróleo, el Señor ChrisMoorhouse.

Gracias.

Es para mi un privilegio y un honor dar

la bienvenida a todos nuestros invitados

Full text of Dick Cheney’s speech at

the Institute of Petroleum Autumm

lunch, 1999.

Editorial Notes:

This speech is referred to in KjellAleklett’s recent article, ‘Dick Cheney,Peak Oil and the Final Count Down’. Itshow a deep understanding of theimpeding energy challenges. It wasremoved from the original Institute of Petroleum website, but we found itusing the Wayback machine atwww.archive.org

By Dick Cheney: “By 2010 we willneed on the order of an additional fiftymillion barrels a day. So where is the oilgoing to come from? … Oil is unique inthat it is so strategic in nature. We arenot talking about soapflakes orleisurewear here. Energy is trulyfundamental to the world’s economy”

. . .

Your Excellence, Ladies andGentlemen, pray silence for thePresident of the Institute of Petroleum,Mr Chris Moorhouse.

Thank you.

(1) Its my privilege and honour to

welcome all our guests





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en este segundo almuerzo de otoñoorganizado por el Instituto del Petróleo.Es muy bueno ver a tantos amigos,viejos y nuevos, aquí reunidos hoy.Cerca de trescientos me han dicho, así

que bienvenidos. Los invitados no sólorepresentan una amplia muestra de laindustria de la energía del Reino Unido,incluyendo a las mayores compañíasenergéticas, contratistas y asesores, sinoque también hay representantes demuchas de las industrias asociadas conel negocio energético. Entre misinvitados se incluye una amplia muestrade los representantes ‘senior’ del mismoInstituto del Petróleo, bienvenidos

caballeros. Querría hacer una menciónespecial para Basil Butler y LarryFarmer, pues son los que han ayudado aasegurar hoy la presencia de nuestroprincipal ponente. La extensarepresentación en la sala claramentedemuestra el deseo de tener este tipo deoportunidades para encontrarse con loscolegas de la industria de la energía enun escenario tan informal, pero aúndemuestra más el deseo real de escucharhoy los puntos de vista de nuestroeminente conferenciante. Así que, enbeneficio de todos, es mi deseo dar unamuy especial bienvenida a DickCheney. Dick Cheney es un nombrereconocido en todo el mundo, no sólopor ser el CEO de Halliburton, sinotambién por su anteriormente larga ydistinguida carrera en la política de losEstados Unidos. Creció en Wyoming y

fue educado en las universidades deWyoming y Wisconsin.

Posteriormente hizo carrera en elservicio público. Después de ocuparcargos en la plantilla del gobernador deWisconsin y estar en el congreso entreel personal de un miembro de la Cámarade Diputados, en 1969 se incorporó a laadministración Nixon. Prestó serviciosen diferentes cargos del ‘Cost of Living

Council’, en la ‘Office of EconomicOpprtunitty’ y en la Casa Blanca

to this, the second Autumn luncharranged by the Institute of Petroleum.It’s very good to see so many friends,old and new here today. Close to threehundred I’ve been told, so welcome.

Guests represent not only a broad cross-section of the UK energy industry,including the major energy companies,contractors, suppliers, consultants, butalso representatives from many of theindustries associated with the energybusiness. My own guests include abroad cross-section of the seniorrepresentatives of the Institute of Petroleum itself, welcome gentlemen,and I would make special mention of

Basil Butler and Larry Farmer whohelped to secure today the presence of our principal speaker. The breadht of representation around the room clearlydemonstrates a wish to have this kind of opportunity to meet colleagues from theenergy industry in such an informalsetting, but even more demonstrates areal wish to hear the views of oureminent speaker today. So on behalf of all, I would like to say a very specialwelcome to Dick Cheney. Dick Cheneyis a household name arround the world,not only as the Chief Executive Officerof Halliburton, but also from hisprevious long and distinguished careerin US politics. He grew up in Wyomingand was educated at the Universities of Wyomin and Wisconsin

(2) and embarked on a career in publicservice. After appointments to the staff of the Governor of Wisconsin and as acongressional fellow on the staff of amember of the House of Representatives, in 1969 he joined theNixon administration. He served in anumber of positions at the Cost of

Living Council, the Office of EconomicOpportunity and in the White House,





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cuando Gerald Ford entró comopresidente en agosto de 1974. Allí fueinvitado a servir en el equipo detransición y después como vice-asistente del Presidente. En noviembre

de 1975 fue nombrado asistente delPresidente y jefe del cuerpoadministrativo de la Casa Blanca, cargoque mantuvo durante la administraciónFord. Al volver a su estado de origen en1977, Dick Cheney fue elegido paraprestar sus servicios como el únicocongresista de Wyoming en la cámarade diputados en 1978. Fue reelegidocinco veces. Al final de su primerperiodo los colegas del partido le

eligieron para servir como presidentedel Comité de Política Republicana.Posteriormente llegó a ser presidente dela Conferencia Republicana y de la‘House Minority Whip’. Comosecretario de defensa desde marzo de1989 hasta enero de 1993, Dick Cheneydirigió dos de las campañas másgrandes en la historia reciente: laOperación Causa Justa en Panamá y laOperación Tormenta del Desierto enOriente Próximo. Él ha sido también elresponsable que ha configurado elfuturo del ejército americano en unmomento de profundos y rápidoscambios tras el fin de la guerra fría. Porsu dirección en la Guerra del Golfo,Cheney fue condecorado con la MedallaPresidencial de la Libertad por elpresidente George Bush el 3 de julio de1991. Después de dejar el departamento

de defensa en 1993, Dick Cheney sirviócomo socio ‘senior’ en el AmericanEnterprise Institute y dio conferenciaspor muchos lugares del país.Actualmente está prestando susservicios en las planas de dirección delas empresas Proctor & Gamble, UnionPacific y EDS. Es también miembro dela plana de síndicos de la SouthernMethodist University y del AmericanEnterprise Institute. Además, también

está en la plana de directivos y en elcomité de políticas públicas del

when Gerald Ford took over thepresidency in August 1974, DickCheney was invited to serve on thetransition team and later as DeputyAssistant to the President. In November

1975 he was named Assistant to thePresident and White House Chief of Staff, a position he held throughout theremainder of the Ford administration.Returning to his home of Wyoming in1977, Dick Cheney was elected to serveas the State’s sole congressman in theUS House of Representatives in 1978.He was re-elected five times. At the endof this first term his Republicancolleagues elected him to serve as

Chairman of the Republican policycommittee. He latter became Chairmanof the Republican Conference andHouse Minority Whip. As Secretary of Defence from March 1989 to January1993 Dick Cheney directed two of thelargest military campaigns in recenthistory, Operation Just Cause in Panamaand Operation Desert Storm in theMiddle East. He was also responsiblefor shaping the future of the US militaryin an age of profound and rapid changeas the Cold War ended. For hisleadership in the Gulf War Dick Cheneywas awarded the Presidential Medal of Freedom by President George Bush on3rd July 1991. After leaving the DefenceDepartment in 1993, Dick Cheneyserved as a Senior Fellow at theAmerican Enterprise Institute andlectured widely around the country. He

currently serves on the Board of Directors at Proctor & Gamble, UnionPacific and EDS. He is a member of theBoard of Trustees of SouthernMethodist University and the AmericanEnterprise Institute. He also serves onthe Board of Directors and the PublicPolicy Committee of the AmericanPetroleum Institute. Not surprisingly,with such a wide ranging career inpolitics and now at Halliburton, Dick

Cheney as a deep interest in the geo-politics on the energy industry, so we





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American Petroleum Institute. Consemejante carrera política y su actualcargo en Halliburton, no debesorprendernos que Dick Cheney tengaun gran interés en la geopolítica de la

industria energética1

. Así que es un granprivilegio tener entre nosotros a unapersona con una penetración sin par enlo que respecta a la industria energéticadel próximo siglo. Damas y caballeros,les invito a que demos juntos labienvenida a Dick Cheney.

Aplausos.

Dick Cheney.

Muchísimas gracias tanto por labienvenida como por la presentación. Espara mí un gran placer estar hoy devuelta en Londres y tener la oportunidadde compartir este rato con todosustedes. Al escuchar el resumen querelata todo mi trasfondo político yexperiencia, la gente dice con ciertafrecuencia que dedicarse a la industriadel petróleo no es precisamente trabajaren un tipo de organización quepertenezca a la flor y nata, a lo querespondo “Si, pero yo ya estabaacstumbrado a ser un congresista y paramí es claramente un paso hacia adelantedar el salto desde el mundo de lapolítica al de la industria del gas y elpetróleo”. A menudo me pregunto porqué dejé la política y me fui aHalliburton, la respuesta que me doy es

que alcancé un punto en el que estabaanímicamente capacitado, pero tambiénencorajinado e influenciado por todosaquellos que discrepaban de mí y medecían ‘diablos, serías un gran CEO’.Así que me fui a Texas y me incorporéal sector privado.

Pero estoy encantado de estar aquí y miintención es intentar prevenirles. El añopasado entendí a Sheik Yamani cuando

decía que era más bien pesimista sobrela perspectiva de los precios del

are privileged today to have his uniqueinsight into the energy industry in thenew century. Ladies and Gentlemen, Iask you to join me in welcoming DickCheney.

Applause.

Dick Cheney.

(3) Thank you very much for thatwelcome and the introduction. I amdelighted to be back in London todayand have an opportunity to spend sometime with all of you. To hear thatresume reciting all of my politicalbackground and experience, of courseoftentimes people say that work in theoil industry is not really sort of anuppercrust kind of organisation and Isay, “Yeah, but I used to be aCongressman and it’s clearly a step upfor me to go from the political world tothe world of the oil and gas industry”.I’m often asked why I left politics andwent to Halliburton and explain that Ireached the point where I was mean-spirited, short-tempered and intolerantof those who disagreed with me andthey said “Hell, you’d make a great

CEO”, so I went to Texas and joined theprivate sector.

(4) But I am delighted to be here and Iwant to try to avoid. I understand lastyear when Sheikh Yamani spoke that he

was rather pessimistic about the outlookfor oil prices and the ability of OPEC to





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petróleo y la capacidad de la OPEP paramantenerlos durante demasiado tiempoen el nivel en el que estaban2. Pero noestoy seguro que sea justo volver aquí un año después y conjeturar por

segunda vez, pues espero que de aquí aun año nadie me haga una previsiónsemejante a la que aquí voy a hacer, yaque les quiero hablar sobre laperspectiva, naturalmente la deHalliburton, desde la que vemos lascosas y lo que puede ocurrir de ahora enadelante. Déjenme decir a partir de estemomento que soy optimista en excesopor lo que respecta a nuestra industria.

Hablaré desde el punto de vista de laindustria del petróleo y un poco despuéshablaré del gas. Hace ya unos cien añosque somos una industria que siempre hatenido que bregar con el molestoproblema de, una vez se ha encontradoel petróleo y bombeado a la superficie,tener que volver a encontrar nuevosyacimientos para no tener que salir delnegocio. Obviamente, la producción depetróleo es una actividad que agota suspropios recursos. Cada año se debenencontrar y desarrollar reservas en lamisma medida en que se extraen si sedesea permanecer en pie en estenegocio, simplemente mantenerse. Estoes cierto tanto para las compañías comopara el mundo hablando ya en términoseconómicos más amplios. Una nuevacompañía fusionada como Exxon-Mobiltiene que asegurarse cada año

aproximadamente mil millones y mediode barriles de nuevas reservas depetróleo simplemente para poderremplazar su producción. Es comoencontrar un descubrimiento en otrogran campo para una restitución del100% o 500 millones de barriles cadacuatro meses o encontrar dos Hiberniascada año.

Por lo que respecta al mundo, se espera

de las compañías petrolíferas

arrive at a price level and maintain itover time. And I’m not sure that it’s fairto come back a year later and second-guess and I hope a year from nowpeople won’t do that to me in terms of

the forecast I’m going to make, but I dowant to talk about the outlook, certainlyfrom the perspective of Halliburton,how we look at what may occur here inthe future and let me say at the outsetthat I am unreasonably optimistic aboutour industry.

(5) From the standpoint of the oilindustry obviously and I’ll talk a littleon about gas, but obviously for over ahundred years we as an industry havehad to deal with the pesky problem thatonce you find oil and pump it out of theground you’ve got to turn around andfind more or go out of business.Producing oil is obviously a self-depleting activity. Every year you’vegot to find and develop reserves equalto your output just to stand still, just tostay even. This is true for companies aswell in the broader economic sense as itis for the world. A new mergedcompany like Exxon-Mobil will have tosecure over a billion and a half barrelsof new oil equivalent reserves everyyear just to replace existing production.It’s like making one hundred per centinterest discovery in another major field

of some five hundred million barrelsequivalent every four months or findingtwo Hibernias a year.

(6) For the world as a hole, oil

companies are expected to keep finding





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que mantengan los descubrimientos ydesarrollen suficiente crudo como paracompensar los más de 71 millones debarriles que se agotan cada día, ademásde encontrar los que satisfagan la nueva

demanda. En efecto, algunos estimanque la demanda mundial de petróleosufrirá un aumento de un 2% anualdurante los próximos años mientras quesimultáneamente se producirá undeclive mínimo de un 3% en laproducción por el agotamiento de lasactuales reservas. Esto quiere decir quepara el 2010 necesitaremos del orden de50 millones de barriles adicionales cadadía. ¿De dónde va a salir este petróleo?

Los gobiernos y las compañíasnacionales controlan aproximadamenteel 90% de los activos. De ahí que elpetróleo siga siendo fundamentalmenteun negocio entre gobiernos. Mientrasmuchas regiones del mundo ofrecengrandes oportunidades para los negociospetrolíferos, Oriente Medio es el lugardonde todavía se encuentra el premiomás grande con los dos tercios delpetróleo mundial y de más bajo costo,pero aunque las compañías estánansiosas por tener un mayor acceso, losprogresos que se hacen continúansiendo escasos. Es cierto que latecnología, privatización y apertura dealgunos países han creado muchas másoportunidades en diferentes áreas delmundo para varias compañías. Perovolviendo la vista a principios de los 90,

se esperaba que cantidadessignificativas de los nuevos recursosiban a venir de áreas como la antiguaUnión Soviética y China. Por supuesto,esto no ha resultado tal como seesperaba y se ha tenido que bombear deaguas profundas para sustentar conéxito la bonanza de los noventa.

Una desafío fundamental para lascompañías es que deben hacer algo más

que remplazar las reservas y la pro-

and developing enough oil to offset ourseventy one million plus barrel a day of oil depletion, but also to meet newdemand. By some estimates there willbe an average of two per cent annual

growth in global oil demand over theyears ahead along with conservatively athree per cent natural decline inproduction from existing reserves. Thatmeans by 2010 we will need on theorder of an additional fifty millionbarrels a day. So, where is the oil goingto come from?

(7) Governments and the national oilcompanies are obviously controllingabout ninety per cent of the assets. Oilremains fundamentally a governmentbusiness. While many regions of theworld offer great oil opportunities, theMiddle East with two thirds of theworld’s oil and the lowest cost, is stillwhere the prize ultimately lies, eventhough companies are anxious forgreater access there, progress continuesto be slow. It is true that technology,privatisation and the opening up of anumber of countries have created manynew opportunities in areas around theworld for various oil companies, butlooking back to the early 1990’s,expectations were that significantamounts of the world’s new resourceswould come from such areas as the

former Soviet Union and from China.Of course that didn’t turn out quite asexpected. Instead it turned out to bedeep water successes that yielded thebonanza of the 1990’s.

(8) A fundamental challenge forcompanies is to do more than replace

reserves and production. The trick





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ducción. El ardid está obviamente enque también se deben reemplazar laganancias. Para la mayoría de lascompañías sus beneficios vienen deáreas centrales, es decir lugares donde

tienen importantes inversiones,economías de escala y abundantessectores con licencias ya cerradas. Peromuchas de esas áreas centrales sonmaduras y puede ser difícil reemplazarlas ganancias con el alto margen quetienen allí los barriles. En efecto, partedel crudo que se está extrayendo en esasnuevas áreas se hace a muy alto precio ycon bajo margen.

Las compañías que tienen dificultadespara crear nuevas áreas centrales através de exploraciones estáncambiando sus estrategias con acuerdosde producción allí donde puedendesarrollar reservas que ya sonconocidas pero el país no tiene el capitalo la tecnología para explotarlas. Enestos acuerdos de producción haymenor riesgo en la exploración, peronegociar sobre una base de riesgospolíticos, comerciales y ambientalesestá incrementando los desafíos. Estosincluyen conflictos civiles, rutas detransporte, asuntos laborales, cláusulasfiscales e incluso a veces sancioneseconómicas impuestas por el gobiernode los Estados Unidos. Así que muchascompañías se encuentran más cómodasnegociando sobre una base de bajoriesgo como es barrenar y actuar sobre

las propias reservas antes que trabajarsobre la base de riesgos políticos antesmencionada. El otro gran elemento queestá cambiando es la naturaleza de lacompetencia.

Una de las cuestiones más importanteses cómo quedará el terreno competitivoen la nueva industria después de laactual ola de fusiones en el negocio delpetróleo. Claramente, la principal

intención que hay detrás de las másgrandes fusiones es el ahorro en costes

obviously is also to replace earnings.For most companies the majority of their profits come from core areas, thatis areas where they have significantinvestments, economies of scale and

large license areas locked up, but manyof these core areas are now mature andit can be difficult to replace the earningsfrom the high margin barrels there.Some of the oil being developed in newareas is obviously very high cost andlow margin.

(9) Companies that are finding itdifficult to create new core areasthrought exploration are turning toproduction deals where they candevelop reserves that are alreadyknown, but where the country doesn’thave the capital or the technology toexploit them. In production deals thereis less exploration risk but dealing withabove ground political risk andcommercial and environmental risk areincreasing challenges. These includecivil striffe, transportation routes, labourissues, fiscal terms, sometimes evenUS-imposed economic sanctions. Manycompanies are more comfortabledealing with the below ground risk likedrilling and reservoir performance thanthey are with the above ground politicalrisks. The other major element that it ischanging is the nature of competition.

(10) One of the biggest questions iswhat the competitive field will look likein the new industry after this currentwave of consolidation in the oilbusiness. Clearly the main driver behind

the biggest mergers are the cost savingsthat are anticipated as a result of





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que se prevé como resultado de laseconomías de escala. Evidentemente, laconcentración y los conglomeradoscríticos son las llaves del éxito. Perotambién hay casos donde se hace difícil

dirigir la administración de lascompañías para que puedan sostenerse ycrecer además de ofrecer a la firma unmayor protagonismo. La competenciamundial por el capital es un imperativopara mantener el tamaño y poder crecer.La compañías más grandes tienennormalmente las más altas tasas desolvencia crediticia, por lo que obtienenlos más bajos costes en los préstamos,pero también tienen normalmente las

plusvalías más altas en los mercadosbursátiles. Tener una cuota decotización superior es una valiosamoneda de cambio para obtener losencargos. El resultado de todas estasconsolidaciones es que ahora cuatro delas cinco más grandes compañías de gasy petróleo del mundo son europeas.

No obstante, no creo que para lascompañías petrolíferas ser la másgrande sea el mejor y único modeloviable. Halliburton ciertamente se hahecho más grande con Dresser y otrasadquisiciones clave, pero esto hasucedido en parte porqueproporcionaron a la compañía no sólouna más amplia colección de servicios,sino también mayor profundidad en losproductos y en los mismos servicios.

Para las compañías petroleras veocuatro tipos básicos de firmas quepienso sobrevivirán y podrán prosperaren las nuevas condiciones.

Obviamente, en primer lugar tenemoslas más principales, pero deberán tenercuidado y evitar no venirse abajoestando atentas a los acontecimientos yno distrayéndose en los aspectosmateriales de las fusiones, pues tienen

el peligro añadido de ser torpesgigantes. Pienso que ahora hay una

economies of scale. Concentration andcritical mass are clearly keys to success.There are also cases where difficulty insustaining and growing the companiesas led management to offer the firm to a

bigger player. In the world-widecompetition for capital, there areimperatives for size and scale. Largercompanies tend to have the highestcredit ratings and therefore the lowestborrowing costs, but they also tend tohave higher multiples in the stockmarket. The share price premiumbecomes a valuable currency for take-overs. They also have stronger financialstaying power to undertake the larger

projects and to ride out the lean periods.The result of all this consolidation isthat now four out of the five largest oiland gas companies by market value areEuropean.

(11) For oil companies I do not believethat the bigger is better model is theonly viable one. While Halliburton hascertainly grown bigger throught itsmerger with Dresser and other keyacquisitons, this made sense in partbecause it gave our company both abroader array of services and alsogreater depth in products and services.

(12) For oil companies I see four basistypes of firms that I think will surviveand prosper in the new environment.

(13) First, we will obviously have thesuper majors, but they have to becareful to avoid the dragdown of factsand the distractions of physicallymerging, plus the danger of becominglumbering giants. I think there is a good

chance they will avoid becomingbloated bureaucracies because they are





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buena oportunidad para evitarconvertirse en hinchadas burocracias,pues las compañías están muyconcentradas en liberarse de costesahorrando sinergias para sus

accionistas.

El segundo tipo de supervivientes seríanesas compañías que dominan una regióno un mercado. Están adaptadas a suentorno y puede ser que no estén entrelas cinco más grandes, pero son elnúmero uno o el número dos en susrespectivos mercados. Esto les da lamasa crítica y concentración suficientepara competir y ganar en su parcela.

Repsol YPF es un ejemplo de este tipode compañía, número uno en España yen el cono sur y con importantesbeneficios.

Un tercer modelo que podrá competir enel siglo que viene es aquel que suelollamar los ‘súper independientes’. Éstasson firmas que se centran en una líneade negocio y tienen la suficienteescalabilidad como para tener variasáreas centrales de considerable tamañodonde pueden ser líderes frente acualquier otra compañía. Combinan lasventajas de las súper gigantes con laagilidad de una compañíaindependiente.

Un elemento común en los tres tipos decompañías aquí mencionadas será lamasa crítica y la concentración.

Una cuarta categoría de supervivienteen este nuevo panorama competitivoserá lo que yo llamo ‘empresarios denichos’, que pueden tener éxito enaquellas parcelas que las compañíasmás grandes no quieren o se encuentranen especiales circunstancias.Evidentemente estos empresariosdeberán competir por debajo del radarde las compañías más dominantes.

very focused on delivering cost savingsynergies for their shareholders.

(14) The second type of survivor will bethose companies that have dominance ina region or a market. These integratedcompanies may not be in the top fiveglobally, but they will be number one ornumber two in their respective markets.This gives them the critical mass andconcentration to compete and win ontheir turf. Repsol YPF is an example of

this type of company; number one inIberia and the southern corner of LatinAmerica and very profitable.

(15) A third model for competing in thenew century is that of what I would callthe super independents. These are firmsthat focus on one line of busines buthave sufficient scale to have severalcore areas of material size where theycan go ahead to head with anyone.These combine the advantages of asuper major with the agility of anindependent.

(16) A common element in these threeclasses of firms will be critical mass andconcentration.

(17) A fourth category of survivor in thenew competitive world will be what Icall niche players who can prosper off the properties that the bigger firms don’twant or because of the very specialcircumstances they find. Those in thespecial players will obviously have tocompete somewhat below the radarscreen of the more dominant companies.





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La inmensa lista de reestructuracionesque pensamos están por venir, y quesiguen la estela de las recientes grandesfusiones, deberán crear oportunidadespara que los competidores fortalezcan

sus posiciones. Probablementeaparecerán nuevos buscadores depetróleo que, junto con una grancantidad de los cerebros despedidos delas grandes compañías por los recortesde personal, serán una dura competenciapara las empresas más grandes en lapróxima década. El papel tradicional delas grandes petroleras está cambiandoen muchos aspectos. Cada vez másestamos viendo cómo las compañías

internacionales del petróleo y el gas seestán concentrando en la gestión de lainversión, de las finanzas, el comercio yel riesgo político o sustrato de riesgopolítico. Mientras tanto las compañíasde servicios están gestionando losriesgos técnicos, de financiación y defuncionamiento. Además, las compañíasnacionales se están concentrando en lagestión de los intereses de sus países, desus recursos y de sus mercados internos.Esto es parte de la nuevaracionalización de los recursos en ladécada de los noventa. Las compañíasnacionales de petróleo pueden serpropietarias de los recursos, perocuando es de interés nacional permitenentrar a extranjeros para que ayuden adesarrollarlos. Venezuela es obviamenteun claro ejemplo de esto que yodefiniría como el nuevo nacionalismo

sobre los recursos. Algunas compañíasnacionales de petróleo todavía estánbuscando colaboración fuera de susfronteras, pero preveo que en el futuropondrán el énfasis más cerca de casa.

Las compañías nacionales de petróleose convertirán entonces en actoresregionales dominantes, usando comopalanca su fuerte base local paradesplazarse a países vecinos. Esto podrá

ocurrir cuando haya enlaces y sinergiascon empresas locales, pues nunca

(18) The inmense portfolio restructuringthat we think likes ahead in the wake of the recent large mergers sould createopportunities for competitors tostrengthen their positions. New

aggregators are likely to emerge which,together with a lot of the brain drainfrom staff cuts at the majors, could wellprovide the bigger companies withunexpectedly strong competition in thedecade ahead. In many ways thetraditional role of oil companies arechanging. Increasingly we are seeinginternational oil and gas companiesconcentrating on managing investment,financial, commercial and political risk

or above ground risk, while servicecompanies are managing technical,completion and operating risk.Meanwhile, national oil companies arefocused on managing their country’snational interest and its resources and inthe domestic markets. This is part of thenew resource rationalism of the 1990’s.NOC’s may own the resources, butwhen it is in the national interest tobring in outsiders to help develop them,they do so. Venezuela obviously is aclear example of what I would define asthe new resource nationalism. SomeNOC’s are still looking outside theirown boards, but I expect that in thefuture the emphasis may well be closerto home.

(19) NOC’s can focus on becomingregionally dominant players, leveragingoff their strong domestic base to moveinto neighbouring countries. This willoccur where there are links and

synergies with their home business, not just going global for its own sake. I





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saldrán al exterior solas buscandoúnicamente su beneficio. Pienso quePetrobras de Brasil puede ser unejemplo de esto en América Latina.

La gente pregunta sobre el futuro papelde la OPEP. Ciertamente estaorganización representa a compañíasque no sólo tienen una ingente cantidadde reservas de crudo sino que ademásllevan caminando juntas desde hace yamás de un cuarto de siglo. La OPEP hamostrado su habilidad para gestionar lascrisis cada vez que los precios delpetróleo han caído a niveles de un únicodígito, pero el grupo puede estar cerca

de su destrucción si los precios delpetróleo se disparan a nivelesdemasiado altos. Tal como apuntan losobservadores, a largo plazo podríandarse al mismo tiempo y en todo elmundo aumentos en los costes deexplotación y desarrollo del petróleo,limitando así el crecimiento de lademanda a unos niveles inferiores a losque deberían ser. Creo que la mayoríade los que estamos en la industriahemos recibido con agrado el comedidoliderazgo mostrado por la OPEP en losúltimos meses y la mejor perspectiva enlos mercado internacionales de petróleo.Personalmente estoy satisfecho con elliderazgo mostrado por Arabia Saudita,México y Venezuela pues pienso que alargo plazo el mundo estará mejorabastecido, pues tanto el consumidorcomo el productor estarán mejor

abastecidos con unos precios establesdentro de unos niveles razonables.

La industria petrolera en el próximosiglo deberá estar más integrada, perono en el sentido tradicional degarantizar un abastecimiento sininterrupciones entre los productores ylas refinerías. La nueva integracióndeberá proporcionar simultáneamentenuevas capacidades, habilidades,

tecnología y gestión del riesgo paracrear sinergias que añadan valor. Desde

think Petrobras in Brazil may be anexmple of this in America Latina.

(20) People ask about the future rol forOPEC. Certainly the organisationrepresents companies that have a vastamount of oil reserves and it has heldtogether for over a quarter of a centuryalready. OPEC have shown the abilityfor crisis management every time oilprices have dropped to single digitlevels, but the group may ultimatelybring about its own undoing if it shootsfor too high a level for oil prices. As

observers point out, in the long run, thiseffectively underwrites higher cost oilexploration and development around theworld all at the same time, limitingdemand growth below what it mightotherwise be. Nonetheless, I believemost of us in the industry havewelcomed the restraint in the leadershipshown by OPEC in recent months andthe improved outlook for theinternational oil markets. I know I ampleased with the leadership provided bySaudi Arabia, Mexico and Venezuelaand in the long run I think the world bebest served, and the consumer bestserved as well as producers, by stableprices at reasonable levels.

(21) The oil industry will become moreintegrated in the new century but notnecessarily in the traditional sense of link ups between producers and refiners.The new integration will bring togethernew capabilities, skills, technology andrisk management to create synergiesthat add value. From my perspective in

the oil service industry I see anintegrated role for us in helping to





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la perspectiva que tengo por estar enuna industria de servicios petrolíferos,veo para nosotros un papel integrador ala hora de ayudar a gestionar ciertosriesgos técnicos, dejando no obstante

que las compañías petrolíferasmantengan el control al centrarse en lasdecisiones sobre inversión, riesgospolíticos, comerciales y financieros.

Probablemente, las compañías petro-leras son las que cubren la mayor partedel gasto al mismo tiempo que obtienenlos márgenes de beneficio más bajoscon las actuales perforaciones yfuncionamiento de sus activos. Pero es

justo en esta situación cuando se da laoportunidad para que las empresas deservicios puedan asociarse con lascompañías y añadir la mayor parte delvalor bajo los aspectos básicos de losprocesos. Las empresas de serviciospueden ayudar a las petroleras a la horade elaborar un conocimiento basado endecisiones que añaden valor y ademáscon rápida implementación. Medianteeste tipo de integración las compañíaspetrolíferas pueden hacer mejor palancasobre sus habilidades y recursos paramaximizar el valor, centrándose en suscompetencias fundamentales. Para lascompañías petroleras nacionales, elhecho de trabajar con compañías deservicios les permite hacer uso de lamejor experiencia técnica disponible anivel mundial, mientras que al mismotiempo pueden mantener el control y la

administración de los intereses delestado en sus propios recursos naturales.A menudo las mismas compañías deservicios se están coordinando cada vezmás para poder ofrecer solucionesintegradas.

Déjenme decirles una o dos palabrassobre el impacto de la tecnología en elpróximo siglo. Evidentemente, ésta harevolucionado el negocio petrolífero en

la última década con rápidos avancessobre la interpretación de los datos,

manage certain technical risk, leavingoil companies to retain control but focuson investment decisions, commercialand political risk and financial risk.

(22) Oil companies probably spend themost and make the lowest returns on theactual development and operation of their assets. It is here in the middle of the opportunity chain where servicecompanies can add the most value on

the below ground aspects of theoperation. Service companies can assistoil companies in making knowledgebased value added decisions andimplementing them quickly; throughthis type of integration oil companiescan better leverage their skills andresources to maximise value, focusingon their core competencies. For NOC’sworking with service companies canmake use of the best tecnichal expertiseavailable world-wide, whilst stillretaining control and managing thestate’s interest in its own naturalresources. Service companies arebecoming more integrated themselvesoftentimes offering integrated solutions.

(23) Let me say a word or two about theimpact of technology in the newcentury. Clearly technology hasrevolutionised the oil busines in the las

decade with rapid advances in datainterpretation, reservoir management,





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gestión de las reservas y mejora de surecuperación, con perforacionesdireccionales y operaciones en aguasprofundas. Además el ritmo de losavances se está acelerando. La industria

del petróleo está emparejada conproblemas de imagen por ser unaindustria manufacturera contaminante,cuando en realidad es un negociofundamentado en el conocimiento. Sonnotables la aplicación de la tecnología yel procesamiento de la información.Nuestro éxito como compañía y comoindustria dependerá aún más duramenteen el futuro de nuestra habilidad paradesarrollar y desplegar nueva

tecnología.

Déjenme decirles algunas palabras, sipuedo, sobre el gas natural, porquepensamos que habrá un grancrecimiento en esta área en lospróximos años. Por lo que respecta almercado norteamericano del gas somosconscientemente optimistas sobre lospróximos cinco años y aún más allá.Porque hay un gran crecimiento porparte de la demanda y probablemente elgas va a tomar una mayor cuota delconsumo de energía en EEUU durantela próxima década. Prácticamente todaslas nuevas plantas eléctricas americanasestarán alimentadas con gas y supenetración en los hogares también estácreciendo muy rápidamente. Por el ladode la oferta, los campos de producciónde gas en tierra serán más débiles y esto

significa que el hueco de la demandadeberá ser cubierto quizás por una tasacrecimiento de dos dígitos que vendránde las importaciones de Canadá ydiversos incrementos significativos deproducción del Golfo de Méjico. Laindustria necesitará empezar a trabajarcon entusiasmo para construir nuevasinstalaciones y gaseoductos que satis-fagan esas necesidades. Obviamente, elgas en aguas profundas tiene un

importante papel a jugar.

enhanced oil recovery, directionaldrilling and deep water operations andthe pace of advancement is accelerating.The oil industry is saddled with thisimage problem as a polluting

manufacturing industry when in realityit has become a knowledge basedbusiness. The application of technologyand information procesing isremarkable. Our succes as a companyand as an industry will depend evenmore heavily in the future on our abilityto develop and deploy new technology.

(24) Let me say a word, if I can, aboutnatural gas because we think there willbe tremendous growth occurring in thisarea in the years ahead. In terms of theNorth American natural gas market, weare conciously bullish over the next fiveyears and beyond. The demand side hasplenty of up side and gas in likely tograb a greater share of US energyconsumption in the decade ahead.Virtually all new US power plants arelikely to be gas fired and residentialpenetration is growing fast as well. Onthe supply side, onshore gas outputsshould be weaker and this means thatthe demand gap will need to be met byperhaps double digit growth rates andCanadian imports and varioussignificant increases in production out

of the Gulf of Mexico. The industry willneed to get busy bringing on newproduction facilities and pipelinessystems to meet these needs. Deppwater gas, obviously, will have a veryimportant role to play.





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Hay unos cuantos factores que creemosharán que el gas tenga un papel cadavez más importante en el mercadoglobal de futuros. Obviamente, elentorno social será lo que guíe el

negocio del gas en el próximo siglo enla medida que crece la oposición a losllamados ‘combustibles sucios’ comoson el carbón y el petróleo con altocontenido de azufre. El gas es elcombustible preferido para las plantasde generación eléctrica. Hay continuasinnovaciones tecnológicas para poderaplicarlo en las plantas de generacióneléctrica, así las de ciclo combinadoincrementan mucho la eficiencia de

producción. El gas licuado está próximoal éxito comercial. Hay una demandacreciente en los mercados emergentescomo China, India y Brasil. Para lascompañías internacionales de petróleo ygas éste último está creciendo como unelemento clave de las carteras E y P,pues cada vez es más difícil reemplazarel petróleo mientras que la producción ylas reservas de gas están creciendo. Otromotivo que hará que el gas juegue unenorme papel durante el próximo sigloes que sus reservas a nivel mundial sonvastísimas.

Oriente Medio y África tienen reservasde gas para un abastecimiento de 100años a los actuales bajos niveles deconsumo. La antigua Unión Soviética yAmérica Latina tienen reservas de gascon ratios de producción que podrían

durar más de 70 años. Incluso lasestimaciones sobre las reservasprobadas de gas quitan importancia alos volúmenes involucrados, ya que haybastante gas que todavía no ha sidoencontrado y gran parte de losdescubrimientos existentes no han sidoregistrados, normalmente debido a ladificultad de llevar el gas a losmercados. Según las compañías vayanencontrando más gas irán necesitando

medios para capitalizar los camposremotos, pero resulta que el

(25) There are a number of factorswhich we believe will drive the growingrole for gas on a global basis. Theenvironment, obviously, will be a keydriver in the natural gas business in the

new century as there is increasingopposition to so called ‘dirty fuels’ likecoal and high sulphur fuel oil. Gas is thepreferred fuel for power generation.There are continuing technologicalinnovations in gas for power generation,combined ciclo plants, greatly increasedoutput efficiency. Gas to liquids is inthe threshold of commercial succes.There is growing demand in emergingmarkets like China, India and Brazil.

For international oil and gas companies,gas is increasingly a key element of theE and P portfolios –oil becomes moredifficult to replace while gas reservesand production will grow. Anotherreason natural gas will have a huge rolein the next century is that the world’sgas resources are obviously vast.

(26) The Middle East and Africa haveover one hundred year’s supply of gasreserves at current low usage levels andthe former Soviet Union and LatinAmerica have gas reserve to productionratios wich should last over seventy

years. Even estimates of proved gasreserves understate the volumesinvolved, since there is plenty of gasstill to be found and many existingdiscoveries have not been booked,usually due to the difficulty of gettinggas to market. As companies find moregas, they need to find ways to monitisethe remote fields, developing strandedgas often entails new risk involved inbuilding a new market to use the gas.

The three main options for moving this





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desarrollo del gas a menudo quedaencallado por el nuevo riesgo quecomporta la construcción de un nuevomercado para poder comercializarlo.Las tres principales opciones para

trasladar el gas al mercado son losgaseoductos, la licuefacción del gasnatural y ahora el gas licuado. En elpróximo siglo el mundo estará cada vezmás conectado con gaseoductos.Además, el acero de alta resistencia ylos equipamientos automatizadospermitirán que los gaseoductos seanmás económicos en grandes distancias.Por lo que respecta al Gas NaturalLicuado (GNL), los nuevos mercados

alterarán de forma radical la naturalezade los negocios. Para los compradoressolventes de primera categoría, comopuede ser Tokio Electric, se hanterminado aquellos días en los que sehacían contratos a pagar en veinte años.Los nuevos compradores son plantasgeneradoras en lugares como India yTurquía que, al tener igual solvenciaque los grandes, ponen bajo presióntanto la longitud de los contratos comolos ya bajos precios, introduciendo deeste modo nuevos riesgos que antes noexistían. Las nuevas estructuras denegocio necesitarán que todos losparticipantes compartan el riesgo queconlleva construir el nuevo mercadogasístico: productores, consumidores,gobiernos y los propios responsables delos proyectos. Para el mercado del GNLpuede ser síntoma de limitaciones la

larga lista en espera de campos porexplotar y la expansión de losproyectos, pero los problemas paratrabajar conjuntamente las partes antesmencionadas son debidos en parte a ladesaceleración económica de Asia. Losproductores de GNL se están enfren-tando con una mayor competencia ymenores beneficios, así que puede serque necesiten invertir bajo asociacionesgasísticas tanto el proceso de

gasificación como el propio suministro.

gas to market are pipelines, liquifiednatural gas and now gas to liquids.

(27) The world will get more and moreconnected with gas pipelines in the newcentury as high strength steel andautomated equipment allow pipelines tobecome economical over long distances.In LNG new markets willfundamentally alter the nature of thebusiness. The days of the twenty yeartake or pay contracts and top drawer

buyer credit ratings like Tokio Electricare over. New buyers will be localpower generators in places like Indiaand Turkey. Credit worthiness of newbuyers, contracts lengths and base floorprices will be under pressure,introducing new risk. New structureswill be needed to share the risk inbuilding the new markets amongst allthe participants: producers, consumers,governments and project managers. Thelong waiting list of green field and LNGexpansion projects may signal marketlimitations for LNG, problems forputting together new projects are due inpart to economic slow down in Asia.LNG producers are facing greatercompetition and lower returns and theymay need to look at investing down thegas chain and re-gasification and poweras well.





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A largo término, hay innovaciones enmarcha tales como las sinergias de lasplantas de generación eléctrica con lare-gasificación, reducciones de costes yproyectos de más pequeña escala que

podrían permitir mantener a floteterminales de Gas Natural Licuado(GNL). Una alternativa al GNL y que esuna vía para capitalizar las reservas degas es el gas licuado (GL), que abasteceun mercado completamente distinto. Eseste un proceso bien establecido paraconvertir el bajo valor del gas en altovalor. Es muy limpio y los productosrefinados que son fácilmente trans-portables encajan en la demanda de

combustibles ecológicos. Con unenorme mercado mundial para losproductos refinados, el gas licuado esmucho más flexible que los gaseoductoso los proyectos de GNL que requierenrígidos contratos y compromisos depasillo. Los productos GL pueden serexportados de forma barata en buquescisterna y distribuidos por las infra-estructuras ya existentes. El gas licuadoes atrayente porque no hay riesgos en laexploración, como sucede con elpetróleo, y tampoco se dan los mismosriesgos que cuando se intentan abrirnuevas áreas para la extracción del gas.

El obstáculo que queda es eleconómico, pero mientras el sentidocomún advierte que la viabilidad del gaslicuado está todavía lejos, hay proyectoscomerciales por buen camino que

aportan atractivos dividendos con losadecuados incentivos fiscales y cuandoson vistos como parte de una estrategiaa largo plazo. Por ejemplo, la plantaEscravos GTL en Nigeria de Chevron ySasol es la que posibilita los permisospara un mayor procesado de gas con laproducción conjunta de líquidosasociados, lubricantes y una planta deetileno. Este proyecto, junto con lareconstrucción por parte de Shell de la

planta MDS en Bintulu (Malasia), y losproyectos en Cutter o en cualquier otro

(28) Long term, there are innovationson the way such as power generationsynergies with re-gasification, costreductions and smaller scale projectsthat could permit floating LNG

terminals. An alternative to LNG as ameans of monitising gas reserves is gasto liquids, or GTL which serves acompletely different market. This is awell established process for turning lowvalue gas into high value, ultra clean,refined products that are easilytransportable meeting the comingdemand for green fuels. With a hugeworld market for refined products, gasto liquids is much more flexible than

pipeline or LNG projects which requirerigid contracts and offtakecommitments. GTL products can beexported inexpensively on producttankers and distributed through existinginfraestructures. The appeal of gas toliquids is that there is no explorationrisk as with oil, no market risk as thereis when trying to open up new areas togas.

(29) The remaining hurdle has been theeconomics, but while the conventionalwisdom is that gas to liquids viability isstill a way off, there are commercialproyects on the way right now that have

attractive rates of return with the righttax iniciatives and when viewed as partof a larger strategy. For example,Chevron and Sasol’s plant, EscravosGTL plant in Nigeria is the enabler thatpermits things such as more gasprocessing with associated liquidsproductions, lubes and an ethyleneplant. The project, together with Shell’srebuilding of the MDS plant in BintuluMalaysia, and projects in Cutter and

elsewhere show that GTL’s time isfinally arriving. The viability of gas to





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lugar muestran que finalmente estállegando la hora del GL. La viabilidaddel gas licuado irá mejorando segúnvayan incrementándose, tanto en lasáreas de prospección como en los

procesos, reformas y avancestecnológicos radicales que catalicen yreactiven unas técnicas que conduzcan amás bajos costos, incrementando así laeficiencia y una mayor escala quepuedan finalmente ser el comienzo deuna revolucionaria nueva era para laindustria internacional del gas. Lascompañías están observando todos lossectores: trasmisión de gas, distribución,comercialización, plantas de genera-

ción, utilidades eléctricas y aúncomercio eléctrico. Algunos piensanque las oportunidades están en poseerlas infraestructuras, mientras que otrosven un papel preferente en la funciónnegociadora de los bancos en elmercado energético, especialmente en lanegociación y aprovisionamiento de losinstrumentos financieros. Aún todavíahay otros que piensan que la llave estáen los clientes y en las ventascomplementarias de servicios. Enalgunos casos, los servicios públicos degas y electricidad deberán enfrentarsecon la pérdida de sus monopolios, loque les obligará a diversificarse parapoder tener un mayor crecimiento,desreglamentando sus negocios deforma parecida a como ya lo han hecholas empresas de petróleo y gas.

Por otro lado, las compañías de petróleoy gas pueden buscar una estabilidad ensus beneficios dentro de un mercado deempresas de servicios públicos quepueden extender o integrar susnegocios. Estos nuevos negociospueden amortiguar la volatilidad de lasganancias que vienen del petróleo.Ejemplo de esto es Repsol, una de lascompañías que ha sostenido muy biensus ganancias en 1998 durante la caída

del precio del petróleo gracias a laestabilidad de sus ingresos en Gas

liquids will be further enhanced throughincremental improvements and radicaltechnology breakthroughs in areas suchas process, catalyst and reactortechnology leading to lower costs,

increased efficiency and greater scaleand this could herald a revolutionarynew era for the international gasindustry. Companies are looking at allthe sectors: gas transmission, gasdistribution, gas trading, powergeneration, electric utilities, evenelectricity trading. Some think theopportunities are in owning theinfrastructure, while others see thepreferred role in the merchant banking

function in the energy business,especially trading and providingfinancial instruments. Still, others thinkthe keys is in having the customers andcross selling services. In someinstances, gas and electric utilitiesfacing the loss of monopoly positionswant to diversify into higher growth,unregulated business like oil and gas.

(30) For the other side, oil and gascompanies may seek the earningsstability of an utility business that canbroaden or integrate their business.These new businesses could cushion theearnings volatility of the petroleum sideof the business, for example one of thecompanies whose earnings held up thebest in 1998 during the oil pricedownturn was Repsol due to its stableincome from Gas Natural. In any event,

gas and power will be of growingimportance in the portfolios of many





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Natural. En cualquier caso, el gas y lasplantas de generación eléctrica tendráncada vez una mayor importancia en lacarteras de inversiones de muchas de lascompañías energéticas con las nuevas

formas de integración, aunque estomismo pueda exponer a las compañías anuevos y desconocidos riesgos.

Las compañías tienen mucho queaprender todavía sobre los riesgos delprecio de la electricidad y el flujoeléctrico. Y añadido al nuevo riesgoestarán los nuevos competidores, entrelos cuales se incluyen nombres comoCMS, AES, Duke Energy, Reliant,

Dominion Resources, etc. En la mentede muchos el negocio energético se va aconvertir en un negocio de bienes queincluirán el petróleo, el gas o laelectricidad. Pienso que de todos modossigue siendo una empresa de servicios yen cualquier caso, desde la vertiente delproducto, se debe conceder que a pesarde todo siguen siendo bienes únicos.

El petróleo es algo único y por eso es unrecurso natural tan estratégico. Noestamos hablando aquí de jabón enescamas o ropa de andar por casa. Laenergía es algo verdaderamentefundamental para la economía mundial.La Guerra del Golfo ha sido un fielreflejo de esta realidad. El grado departicipación de los gobiernos tambiénhace que el petróleo sea un bien deconsumo único. Y esto es cierto tanto en

el aplastante control de los recursospetrolíferos por parte de las compañíasnacionales y los gobiernos como en lasnaciones consumidoras donde losproductos petrolíferos están fuertementeregulados y gravados con impuestos.

Esencialmente, la industria petrolerahace frente a riesgos extremos y abillones de dólares de inversión. El

petróleo es producido en lugares lejanoscomo resultado de enormes riesgos y

energy companies with new forms of integration and this has the potential toexpose companies to new andunfamiliar risk.

(31) Firms have a lot to learn aboutelectricity price risk and spark spreads.In addition to new risk there will be newcompetition. Major players may includenames likes CMS, AES, Duke Energy,Reliant, Dominion Resources, etc. Inthe minds of many ways it is also a

service industry and in any event, on theproduct side, one has to concede thatthese are nonetheless uniquecommodities.

(32) Oil is unique in that it is sostrategic in nature. We are not talkingabout soapflakes or leisurewear here.Energy is truly fundamental to theworld’s economy. The Gulf War was areflection of that reality. The degree of government involvement also makes oila unique commodity. This is true inboth the overwhelming control of oilresources by national oil companies andgovernments as well as in the

consuming nations where oil productsare heavily taxed and regulated.

(33) Essentially, the petroleum industrydeals with extreme risk and withbillions of dollars on the line. Oil is

produced in distant lands as a result of huge risk and enormous capital outlays,





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grandes cantidades de capital,transportado a lo largo de grandesdistancias, transformado en costo-sísimas refinerías con fuertesdesembolsos para poder proteger el

medio ambiente y cumplir con unasestrictas y caras normativas, distribuidoa través de una extensa red deoleoductos, camiones y terminales deventa al por mayor y finalmentevendido en las estaciones de servicio delas principales localidades dondetermina siendo fuertemente gravado conimpuestos.

El petróleo es la base y fundamento

sobre lo que se sustenta todo el edificiode la economía mundial. Es, por tanto,un bien de consumo distinto a cualquierotro.

Las industrias del gas y del petróleoproporcionan los bienes esenciales alcoste más bajo posible con lashabituales garantías, pero al mismotiempo aseguran un entorno más limpioy garantizan el abastecimiento bregandocon enormes riesgos políticos.

Lo que hacemos no siempre esapreciado por el público y es parte de unproblema de imagen de nuestraindustria con el que deberemos trabajardurante el próximo siglo.

Francamente, para la industria delpetróleo es ya una vieja noticia la

atención que hoy en día se presta a laglobalización de la economía. Nuestrascompañías globalizadas ya invertíanfuera de los países industrializados afinales del siglo pasado. La gente debedarse cuenta que la industria energéticarepresenta a menudo la más grandeinversión de capital hacia el extranjeroen muchas partes del mundo y que esnecesario considerar tanto sus interéscomo su penetración y experiencia.

it is transported over vast distances,refined in expensive refineries with veryheavy outlays required to protect theenvironment and to comply with strictand expensive regulations, distributed

through a wide network of pipelines,trucks and wholesale outlets and sold atstations in prime locations and taxedheavily.

(34) It is the basic, fundamental

building block of the world’s economy.It is unlike any other commodity.

(35) The oil and gas industry providesessential goods at the lowest possiblecost with regular reliability while stillensuring a cleaner environment and theindustry provides security of supplyeven though at the same time we arerequired to manage huge political risk.

(36) What we do isn’t alwaysappreciated by the public and this is partof our industry’s image problem that weneed to work on in the next century.

(37) Frankly the focus in today’seconomy on globalisation and emerging

markets is old news to the oil industry.Ours are global companies investingoutside the industrialised companies atthe turn of the last century. People needto realise that the energy industry oftenrepresents the largest foreign investmentin many parts of the world and itsinterest, insights and experience need tobe consider.





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La petrolera es la única gran industriacuyo influencia en la escena política noha sido todo lo efectiva que debiera. Laindustria textil o electrónica y laagricultura con frecuencia parecen ser

más influyentes. Pero no sólo necesitannuestra industria los hombres delpetróleo de Luisiana y Texas, sinotambién los desarrolladores de softwarede Massachussetts y muy especialmentelos productores de acero de Pensilvania.Me sorprende que esta industria sea tanfuerte a nivel financiero y técnico peroen la arena política tenga un éxito einfluencia equiparable al de las máspequeñas. Necesitamos ganarnos la

credibilidad para que nuestros puntos devista sean escuchados.

Otra inquietud es la dañina volatilidadde la industria. En el próximo siglo elnegocio petrolífero necesita aprendercómo romper los ciclos de auge ydecrecimiento que hemos experimen-tado durante este siglo. Quizá formaparte del modo de ser de un negocio debienes de consumo, pero hace estragossobre la planificación de los procesos ypuede sacar a las pequeñas compañíasfuera del negocio y crear problemastambién en los consumidores.

Una esperanza puede consistir en queestas nuevas grandes empresaspetroleras usen su permanente poderfinanciero para mantener el capitalestabilizado durante el transcurso del

ciclo, o aún más, invertir para evitar losciclos. Esto podría ayudar a amortiguarlos baches y, por supuesto, lacomunidad financiera podría hacer algode su parte tomando un punto de vistamás a largo plazo de su propiofuncionamiento para no presionar a lascompañías y que deban recortar susganancias en los periodos de debilidad,aunque esto es poco probable quepudiera suceder. La tecnología puede

suavizar los ciclos rebajando losprecios. Crecer es un desafío clave para

(38) Oil is the only large industry whoseleverage has not been all that effectivein the political arena. Textiles,electronics, agriculture all seemoftentimes to be more influential. Our

constituency is not only oilmen fromLouisiana and Texas, but softwarewriters in Massachusetts and speciallysteel producers in Pennsylvania. I amstuck that this industry is so strongtechnically and financially yet not aspolitically successful or influential asare often smaller industries. We need toearn credibility to have our views heard.

(39) Another concern is the disruptivevolatility of the industry. In the newcentury the oil business needs to learnhow to break out the boom and bustcycles we have experienced over the lascentury. Perhaps it is part of being acommodity business, but it wreakshavoc with planning processes and candrive smaller companies out of businessand, needless to say, creates problemsfor consumers as well.

(40) One hope might be that the newsuper mojors would use their financialstaying power to keep capital spendingsteady throughout the cycle or even toinvest counter-cyclically. This would

help smooth out the bumps and of course the financial community coulddo its part by taking a longer view of financial performance and notpressuring sound companies to cut backduring periods of weakness, howeverunlikely. Technology can help smoothout the cycles by lowering costs. A keychallenge for companies in thecommodity business is growth and thereare basically only two avenues to grow

earnings: one is through increasingvolume and the other is through





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las compañías que se dedican al negociode bienes de consumo y sólo hay dosvías para aumentar las ganancias: una esincrementando los volúmenes y otra esmediante la mejora de la unidad de

rendimiento. Estas dos opciones son lasque han dirigido las estrategias de lascompañías.

Por la parte del volumen podemos verlos agresivos objetivos querecientemente han anunciado algunascompañías. Por el lado de la mejora dela unidad de rendimiento tenemos losobjetivos en los recortes de gastos quehan anunciado la mayoría de las

compañías para después de 1999 y lasfusiones diseñadas para generar ahorrosdesde sinergias, economías de escala yreducción de gastos. Lo que se puedeobservar es que en el negocio de losbienes de consumo el productor ganadorserá quien tenga costes más bajos.

Durante el último siglo y hasta lasegunda guerra mundial el rey fue elcarbón y parece tener un asidero comofuente primaria de energía. Fuedestronado por el petróleo, prin-cipalmente debido al transporte decarburantes, pero también porque elpetróleo era menos contaminante y másfácil de manejar. El carbón aún estáentre nosotros, pero el petróleo esclaramente el dominante. ¿Cederá la eradel petróleo su primacía en el próximosiglo hacia otra fuente de energía o a

nuevas tecnologías? Algunos predicenque el gas natural erosionará el papeldel petróleo, otros dicen que latecnología, las pilas de combustible, lastelecomunicaciones en Internet o algunaotra innovación aminorará nuestradependencia de los hidrocarburos.

Bien, aún no ha llegado el final de la eradel petróleo, pero los cambios están enmarcha y la industria debe estar

preparada para adaptarse al nuevo sigloy a las transformaciones que están por

improved unit efficiencies. These twooptions have been driving companystrategies.

(41) On the volume side we can see theaggressive production targets that somecompanies have announced of late. Onthe unit efficiency side we have the costcutting targets most firms announcedfor 1999 and beyond, as well as themergers designed to generate savings

through synergies, economies of scaleand reduction in overheads. The view isthat in the commodity business thelowest cost producer will be the winner.

(42) In the last century and up to WorldWar Two coal was king and looks tohave a lock as the primary source of energy. It was dethroned by oil, mostlydue to transportation fuels, but alsobecause oil was less polluting and easierto handle. Coal is still with us today, butoil is clearly dominant. In the newcentury, will the oil age give away toanother source of energy or to newtechnologies? Some predict natural gaswill erode oil’s performance, others saythat technology, fuel cells, tele-

commuting on the Internet or someother breakthrough will lessen ourdependence on hydrocarbons.

(43) Well, the end of the oil era is nothere yet, but changes are afoot and theindustry must be ready to adapt to the

new century and to the transformationsthat lie ahead. It will mean showing





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venir. Esto quiere decir que se deberáactuar con mayor velocidad y agilidad.Tal como he detallado hoy, hay nuevasáreas para cooperar en nuevos riesgos,nuevas competiciones, nuevos papeles,

nuevas integraciones y nuevasconvergencias con el sector eléctrico.Todo esto origina un desafiantecontexto según nos disponemos a cruzarel umbral del nuevo milenio.

Ustedes ya no han vuelto a oír que sellame a nuestros días los de la ‘eraespacial’, sino los de la ‘era de lainformación’. Pueden advertir que lallaman ‘de la información’ y no ‘del

conocimiento’. Bien, me gustaríaconcluir hoy comentando que estaindustria debe estar en la vanguardia delas que se desplacen hacia la ‘era delconocimiento’. Los competidores quetendrán éxito serán aquellos quemanejen mejor el conocimiento. Y estohace referencia a la tecnología, laespecialización, a las mejores prácticas,al país, el mercado y la inteligencia delcompetidor y la valoración de laoportunidad. Estos serán los sellos de laindustria energética del próximo siglo.Por mi parte me siento orgulloso deformar parte de esta industria y soyoptimista sobre nuestro futuro en elpróximo siglo.

Gracias.

Aplausos.

Chris Moorhouse:

Damas y caballeros, me gustaríaconcluir el día dando de nuevo lasgracias a Dick Cheney por venir hoy ahablar con nosotros. Pienso que ha sidouna conferencia extremadamenteinspirada. Recojo un par de cosas: loque hacemos no siempre es apreciadopor el público –sin duda alguna, es algo

que siento de vez en cuando- y que

more speed and agility. As I haveoutlined today, there are new areas toco-operate in new risk, newcompetition, new roles, new integrationand new convergence with power. This

will be a challenging environment as wecross the threshold into the newmillennium.

(44) You don’t hear our times referredto as the Space Age anymore, insteadit’s the Information Age. You willnotice they call it the Information Age,not the Knowledge Age. Well, I would

conclude today by saying that thisindustry must be at the forefront of moving into the Knowledge Age.Successful competitors will be thosethat best manage knowledge. Thismeans technology, expertise, bestpractices, country, market andcompetitor intelligence and opportunityassesment. These will be the hallmarksof the energy industry in the newcentury, I for one am proud to be a partof the industry and I am optimisticabout our future in the coming century.

Thak you.

Applause.

Chris Moorhouse:

(45) Ladies and Gentlemen I would justlike to conclude today by giving a voteof thanks to Dick Cheney for coming tospeak to us today. I think it’s been amarvellously inspiring speech. I pickedup a couple of things: what we do isn’talways appreciated by the public –Idefinitely feel that from time to time-

and that we are the only large industrywhich has not been politically




somos la única gran industria que no hasido políticamente influyente.Finalmente, por lo que respecta alInstituto del Petróleo, recojo laobservación de que la industria debe

estar lista para cambiar y me gustaríaañadir que sus instituciones también.Así que muchas gracias a todos ustedesy gracias de nuevo a Dick Cheney.

Aplausos.

influential. Finally, as far as the Instituteof Petroleum is concerned, I picked upon the remark that the industry must beready to change and I would add itsinstitutions too. So thank you very

much and thanks once again to DickCheney.

Applause.

NOTAS:

1. Reporto estas dos biografías (en inglés) para profundizar en el conocimiento de lacarrera política de Dick Cheney.

Biografía oficial en:http://en.wikipedia.org/wiki/Dick_Cheney Biografía no oficial:http://www.rollingstone.com/politics/story/_/id/6450422?rnd=1094003520950&pageid=rs.Home&has-player=true&pageregion=single7&

2. Aquí Dick Cheney está haciendo referencia a un artículo del anterior ministro sauditadel petróleo (1962-1986) Sheik Yamani, donde argumentaba que pasados algunos añosse iban a hundir los precios del crudo por una drástica reducción de la demandaacompañada del descubrimiento de nuevos y grandes yacimientos. En consecuencia,afirmaba que “de aquí a 30 años habrá una gran cantidad de petróleo pero no existiráncompradores. Así que el crudo permanecerá en el subsuelo”. Esto le llevaba a ser‘pesimista’ en el sentido de que en ese escenario la OPEP no podría resarcir elhundimiento de los precios mediante una reducción de cuota de extracción de supetróleo. Evidentemente, Cheney lo trae a colación porque quiere ‘advertir’ a sucualificado público de que el futuro no es tan halagüeño, sino mas bien todo locontrario. Pasados los años y conociendo las dificultades actuales que tienen los árabes

para mantener su ritmo de producción, no deja de ser sorprendente hasta qué punto hanllegado a aparentar y fingir frente a las multinacionales petroleras y los expertos (y loque es aún más grave, ante la propia opinión pública mundial) sobre el estado y cuantíade sus reservas.

Conferencia de Dick Cheney en El London Institute of Petroleum

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