Compilación bibliográfica estándares de auditoria Total...
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1 Compilación bibliográfica estándares de auditoria Total Quality Management (TQM), ISO 9000, Malcolm Baldrige Ancizar Valencia 1700320934 Auditoria de sistemas informáticos Presentado a: CARLOS HERNAN GOMEZ FACULTAD DE INGENIERIAS UNIVERSIDAD DE CALDAS MANIZALES 2010
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Compilación bibliográfica estándares de auditoria
Total Quality Management (TQM), ISO 9000, Malcolm Baldrige
Ancizar Valencia 1700320934
Auditoria de sistemas informáticos
Presentado a: CARLOS HERNAN GOMEZ
FACULTAD DE INGENIERIAS
UNIVERSIDAD DE CALDAS
MANIZALES
2010
2
INDICE
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 4
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 5
TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM) ............................................................................................. 6
Historia y evolución. ........................................................................................................................ 6
TQM ................................................................................................................................................. 6
Implantación de la TQM. ................................................................................................................. 8
Los círculos de calidad ................................................................................................................... 11
ISO 9000 ............................................................................................................................................ 13
Historia y evolución ....................................................................................................................... 13
GENERALIDADES ................................................................................................................................ 16
Principios de gestión de la calidad ................................................................................................ 16
Objeto y campo de aplicación ....................................................................................................... 17
FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD .......................................................... 18
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. ............................................................. 18
Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos ................ 18
Enfoque de sistemas de gestión de la calidad .............................................................................. 19
Enfoque basado en procesos ........................................................................................................ 19
Política de la calidad y objetivos de la calidad .............................................................................. 20
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad ........................................ 20
EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ................................................................. 22
Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad ........................................... 22
Auditorías del sistema de gestión de la calidad ............................................................................ 22
Revisión del sistema de gestión de la calidad ............................................................................... 22
Autoevaluación ............................................................................................................................. 23
Mejora continua ............................................................................................................................ 23
Papel de las técnicas estadísticas .................................................................................................. 23
Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión ..................................................... 24
Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia ...................... 24
MALCOLM BALDRIGE ........................................................................................................................ 25
Historia y evolución ....................................................................................................................... 25
3
Propósitos del Modelo de Excelencia ........................................................................................... 25
Objetivos del Modelo de Excelencia ............................................................................................. 25
Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia ............................................................ 26
Liderazgo visionario ....................................................................................................................... 26
Excelencia impulsada por el cliente .............................................................................................. 27
Aprendizaje organizacional y personal ......................................................................................... 28
Valoración de las personas y asociados ........................................................................................ 29
Agilidad .......................................................................................................................................... 30
Orientación hacia el futuro ........................................................................................................... 30
Gestión para la innovación ............................................................................................................ 31
Gestión basada en hechos ............................................................................................................ 31
Responsabilidad social y ciudadanía ............................................................................................. 32
Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor ........................................... 33
Perspectiva de sistema .................................................................................................................. 33
Liderazgo: ...................................................................................................................................... 34
Planeamiento estratégico: ............................................................................................................ 34
Enfoque de clientes y mercado: .................................................................................................... 35
Información y análisis .................................................................................................................... 35
Enfoque del recurso humano ........................................................................................................ 35
Gestión de procesos: ..................................................................................................................... 35
Resultados del negocio ................................................................................................................. 36
COMPARACION CON COBIT .............................................................................................................. 37
RESUMEN .......................................................................................................................................... 38
TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM) ....................................................................................... 38
Los círculos de calidad ................................................................................................................... 38
RESUMEN ISO 9000 ....................................................................................................................... 39
RESUMEN MALCOLM BALDRIGE ................................................................................................... 40
Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia ............................................................ 40
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES .................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 43
4
MARCO TEORICO
El fenómeno de la globalización económica, impulsado por el espectacular avance
de la infotecnologia y por la eliminación de muchas de las barreras comerciales,
ha presionado a los poderes públicos a establecer un conjunto de normas distintas
a asegurar el cumplimiento de unas cuotas mínimas de calidad. Esta búsqueda de
calidad facilita la integración y el intercambio de mercancías entre países.
Por otro lado, en los últimos años han aparecido premios de calidad que tratan de
evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas
de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial. En 1988 se
estableció el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las
empresas estadounidenses que destacan en la gestión de la calidad. Empresas
como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus
más recientes ganadoras. En el ámbito europeo la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (“European Foundation for Quality Management, EFQM)
viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en
cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.
Es notoria, por tanto, la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad en
los últimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de
calidad no garantizan el éxito empresarial. El cumplimiento de los requisitos
básicos de calidad, ya comentados, es condición necesaria pero no suficiente para
el éxito de las estrategias empresariales.
La calidad sólo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para
aquellas empresas que establecen sus planes de gestión de calidad basándose en
la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos
productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la
cultura organizativa existente en cada caso.
5
INTRODUCCION
Para determinar qué grado de calidad presenta un producto se necesita que
alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La
certificación de calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un
factor decisivo en la adjudicación de contratos y en la capacitación de clientes.
Dentro de los múltiples organismos encargados de aportar normas de calidad,
destaca la ISO, la cual es reconocida cada día mas como símbolo de calidad tanto
en la industria como en los servicios.
Las normas de calidad escritas datan de la primera mitad del siglo XX y fueron
adoptadas en primer lugar por la industria del armamento, tanto en el Reino Unido
como en los Estados Unidos. Inicialmente, se trataba de suministrar productos
según especificaciones claras, de manera que se pudieran realizar intercambios
sencillos y se redujeran los costes de producción. Por tanto, las primeras normas
se centraban en las especificaciones de cada producto y no en el sistema de
producción.
El primer sistema de calidad data de 1963. Se trataba de una norma militar
norteamericana llamada “Military specification, quality program requeriments”. Esta
fue la base para la posterior aparición del resto de las normas que atañían la
calidad. La competencia que pugna por la acreditación obliga a las compañías a
pugnar por la obtención de las mismas acreditaciones, de forma que su producto
no se vea en peor situación. No obstante, el hecho de conseguir una acreditación
de calidad no debe provocar que la organización se despreocupe. Obtener la
acreditación es un hecho que puede inducir a las empresas que ya se ha hecho
suficiente en lo que respecta a calidad, lo cual puede generar que muchas
empresas se centren en las ventajas de la obtención de la acreditación en vez de
en el compromiso con la calidad, verdadero objetivo de las normas de calidad.
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TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Historia y evolución.
Los orígenes de la TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos,
encabezado por W. Eduards Deming, introdujo este concepto. En un principio se
baso en el control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de
técnicas estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la
reducción de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en
dichos procesos productivos). Actualmente, las TQM se consideran como una
parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los
encargados de la búsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto
supone una nueva concepción de la gestión Total de Calidad. Ahora se considera
la calidad no tan solo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio
con el que se comercie, sino que también se ve como una forma de enfocar la
gestión empresarial.
La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la
calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada
actividad, además, todos los individuos de la organización se involucran en esta
persecución de la calidad, independientemente del nivel que ocupen en la
estructura jerárquica de organización. La TQM no es un proyecto que incumbe a
un grupo de trabajo, sino que requiere la participación y el compromiso del
colectivo pleno de los trabajadores.
La TQM tiene un enfoque hacia el cliente de todas sus actividades, también
atribuye mucha importancia a los procesos. La TQM se apoya en las herramientas
tecnológicas para la planificación, control u mejora de la calidad.
TQM
La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial
que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach
afirma que “el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no
Comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A
pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica
mucho más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La
Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a
proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.
No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
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ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía
desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los
trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el
desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las
necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los
resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus
necesidades se refiere.
Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características
de producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.
2. Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se
hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos
el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo
dos acciones:
Evaluación de las desviaciones en calidad.
Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas
desviaciones.
3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemática y organizada que
trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación,
para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los
objetivos que se espera cumplir en esta fase son:
Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras
de calidad sistemáticas.
Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y
selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más
Apremiantes.
Designación, formación y motivación del equipo de personas que
vaya a ser responsable de la implementación de los proyectos de
mejora.
Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que, como se puede
comprobar en el gráfico, están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos
de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentación entre las
tres fases se sitúa el aprendizaje.
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Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario
lograr la implicación momentánea de toda la cúpula directiva de las
Organizaciones, sino que se hace imprescindible que la dirección estratégica
tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar. No obstante, si el cliente
percibe un incremento en la calidad, la repercusión positiva sobre el producto o
servicio será casi inmediata, traduciéndose en incrementos de las ventas, de las
cuotas de mercado, etc.
Implantación de la TQM.
Según lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Millán, el proceso de
implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez
factores. Estos diez factores son los siguientes:
1- Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y
constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión
principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo
visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la
organización.
9
2- Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto
de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración
de mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en
calidad, etc.
3- Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de
información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus
peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde
las primeras fases de desarrollo de los productos.
4- Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas
internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos,
asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las
especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.
5- Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de
una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y
horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la
burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las
decisiones, etc.
6- Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización
para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a
sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientas,
habilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico
de calidad.
7- Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los
empleados se implican directamente en los procesos de diseño y
planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que
se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del
producto que tendrá dicho trabajador.
8- Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la
organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas
competitivas.
9- Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los
costes habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para
ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.
10- Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza
con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas
que los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora
continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no
solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”.
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Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos
primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la
TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso por parte de la dirección de
adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible
obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total. Los cinco
siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez
implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento). Por
último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría
considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación de
la TQM.
Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto central
de la TQM, entre ellos el propio Leal Millán. Esta teoría implica que el trabajador
adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no
habían aparecido en su camino. Los directivos son los responsables de generar
una misión y unos objetivos que involucren a todos los individuos que forman parte
de la organización. Es fundamental que todos los empleados comprendan la
misión y se comprometan con ella. Los empleados actualmente son considerados
como un activo muy valioso al que hay que cuidar, liderar, motivar y por supuesto
escuchar. Ahora las empresas modernas dan gran importancia a lo que el
empleado tiene que decir, ya que este es pieza fundamental en la producción,
especialmente cuando su trabajo se vuelve más completo y más amplio. La
proliferación de tareas y oficios multidimensionales ha provocado la necesidad de
profesionales mejor preparados, con nuevas metas y cometidos, y, por lo tanto,
más capacitados para la toma de decisiones y para la comunicación con sus
superiores.
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Modelo de Leal Millán
Recogido por Mateos, 1999
Los círculos de calidad
El término Círculo de Calidad, en palabras de José María Peiró y Vicente González Romá, hace referencia a “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo similar en un área común de la organización a la que pertenecen, y que se reúnen periódicamente para solucionar problemas relacionados con su área de trabajo”. Este concepto fue ideado por la industria japonesa en los años sesenta. Desde entonces, la idea ha evolucionado considerablemente. La aparición de la Gestión de la Calidad Total ha “revalorizado” los Círculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una nueva perspectiva a esta metodología de trabajo.
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Tal y como indican Peiró y González Romá, los Círculos de Calidad adquieren sentido pleno englobados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total. Los Círculos son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solución a todos los problemas de calidad de la organización. Comparten el objetivo primordial de TQM, que no es más que la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la organización. Para tratar los problemas de calidad, los miembros de los Círculos tratan problemas de su área de trabajo, atacándolos desde la raíz de los mismos. La idea subyacente a TQM de la prevención de defectos, se ve reforzada con la introducción de los Círculos, ya que, por un lado se desarrollan anticipos de soluciones de problemas para eliminar defectos presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones diseñadas, y por otra parte, los Círculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre las condiciones presentes, previniendo la aparición de resultados mediocres y el posible desaprovechamiento del potencial de la organización. En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Círculo de Calidad obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes (debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formación), un aumento en la satisfacción laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran desarrollar lazos entre los compañeros y la constitución de espíritu de equipo. Las relaciones humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En resumen, se logra mejorar el clima laboral. Por último, a nivel organizacional, las relaciones laborales y las comunicaciones organizacionales mejoran. Estas mejoras se manifiestan entre los trabajadores y la dirección, entre los supervisores y la dirección y entre los supervisores y los empleados. Los procedimientos de trabajo de la compañía mejoran, ya que se cuenta con una especie de “departamento de resolución de problemas”. Obviamente, la organización se beneficia del alcance de cotas de calidad más elevadas, lo cual suele implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo, repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.
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ISO 9000
Historia y evolución
La serie de normativas internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y
necesidad que surgieron durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles de
procesos y productos en el Reino Unido detono la implantación y adopción de
normatividades. Estas iniciaron la normalización de procedimientos en los
procesos de fabricación, elaboración y realización. Una vez establecidos los
procedimientos, inspectores del gobierno verificaron su efectividad. La
resultante es que después de la II Guerra Mundial las inspecciones y controles
entran en el ámbito de un entonces incipiente concepto de "calidad". A este
ámbito de la calidad se suman la aplicación de los trabajos de Wilfrido Pareto y
Walter Shewart (principio de pareto y aplicación estadística respectivamente). Así
se aseguró que la producción cumpliera con las especificaciones en busca de la
consistencia en los resultados (de tal forma que se puedan replicar exitosamente).
Para entonces el término "calidad" se asocia a "conformidad" más que a "mejora" -
o sea por inspección se verifica la conformidad contra los controles y
requerimientos.
A finales de la década del 1950 continua el enfoque con el nuevo giro de
"inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende en Estados Unidos se desarrolla
un esquema estableciendo requerimientos denominado "Quality Program
Requirements" MIL-Q-9858 - la primera normativa de calidad aplicada al sector
bélico / militar, la cual establece los requerimientos que los proveedores tienen
que cumplir, siendo además auditables (luego se produce un esquema
específicamente para inspección MIL-I-45208, en USA).
Posteriormente, la Administración Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA), en
Estados Unidos, promueve la evolución del concepto de “inspección” hacia los
conceptos de “sistemas” y “procesos” para asegurar la calidad (consistencia con
los requerimientos). Para 1962 se establecen criterios que los proveedores tienen
que cumplir para trabajar con entidades como la NASA. La criticidad de los
sistemas de aseguramiento de calidad extiende su alcance con mayor importancia
cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear. Esta acción
tiene su origen en varios incidentes ocurridos durante las décadas de los 50 y 60 -
Regulaciones nucleares de importancia Nuclear 10 CFR 50 y 10 CFR Parte 830.
Estos retos no eran únicos al sector militar. En el sector de generación de energía
se conocían fallas que se podían haber prevenido con un sistema de gestión
enfocado en el tema de la calidad. Algunas de estas fallas costaron vidas
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humanas. Para 1966, se aplica y promueve el dicho "la calidad es de todos" dando
lugar al aseguramiento de calidad que se convierte en la respuesta. A finales de la
década del los sesenta (1968) la OTAN adopta las especificaciones AQAP ("Allied
Quality Assurance Procedures"). En 1969, Canadá, establece requerimientos para
los proveedores en el rubro de generación de energía. Comienzan en USA,
Europa y Canadá esquemas de calificación de proveedores. Estas acciones
llevaron a la duplicidad de inspecciones y verificaciones en busca de la
conformidad, pero no necesariamente de forma eficiente aunque si efectiva en el
protocolo de avance y mejora. En los años 70´ nace el protocolo de auditoría por
"3ra" parte cuando las organizaciones comienzan como enlace entre proveedor y
cliente (mayormente entes de gobierno).
Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda
de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a
existir más de 17,000 inspectores de gobierno. En 1974 se publicó una normativa
para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo
un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750
(precursora de ISO 9000) - recordemos que en Estados Unidos la normativa
aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208. Por ende en muchos países, excepto éste
último, se adopta la BS 5750. El enfoque de esta normativa es en conformidad y
no en mejorar. BS 5750 era un método enfocado a controlar los resultados en
la realización de producto. Como precursora ISO 9000, se define como una
solución para controlar (no enfocada hacia la mejora). Esta mentalidad de control
era limitada (llámese fallas) que muy pocos visualizaban, muchos menos los
expertos dentro del paradigma de "Calidad" de la época.
Nuevamente en el Reino Unido se considera mejorar el estado de BS 5750 como
un vehículo para asistir en le competitividad. Éste giro requiere de 4 aspectos
fundamentales:
- Colaboración entre industria y Gobierno, por ende BS 5750 se hace
accesible al publico
- Mayor uso y aplicación de la normativa
- Promover la aplicación de la normativa por requerimiento contractual
- Desarrollar y promover el esquema de certificar.
En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización Internacional para la Normalización. ISO es una confederación de países, con base en Ginebra Suiza, cuya función es promover estándares para productos y servicios. ISO 9000 se adopta para facilitar el comercio global. Para llegar a la normativa se requiere del apoyo y votación de un 75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de conformidad pero si una de desempeño y mejora, arraigándose en 8 requerimientos. Estos requerimientos son los que están contenidos en la Norma.
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La primera publicación ISO a la cual se le asigno el número 9000(comité técnico TC/176), en 1987 trajo consigo las primeras 5 normas sobre aseguramiento de calidad, conocidas como las normas ISO 9000. En ese entonces se definió que la revisión y actualización de la serie seria cada 5 años, pero esto no se pudo cumplir hasta 1994 a causa de que los nuevos sistemas de gestión eran muy novedosos para muchas organizaciones de la época. La versión de 1994 según ILCE (sin fecha)”está enfocada al aseguramiento de la calidad y especifica la forma en que una empresa debe operar en términos de diseño de producto, compra de insumos, producción, control de calidad de insumos de productos en todas las etapas de producción, almacenamiento, despacho y servicio postventa, capacitación de personal basándose en 20 requisitos de os sistema de calidad a cumplir”. Es así como se publicaron de modelos ISO dependiendo el tipo de empresa:
- ISO 9001: empresas diseñadora y productoras de productos - SO 9002: Empresas que producen o brindan un servicio, mas no lo
diseñan - ISO 9003: Empresas que realizan inspecciones finales
La siguiente revisión realizada en el año 2000, ISO 9000:2000 es una reestructuración a las viejas normas de estructura lineal publicadas en 1994, al representar de manera más precisa el modo en que las organizaciones operan realmente. La base de esta estructura son cuatro clausulas principales que son: Responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, realización del producto y medición, análisis y mejora; además de definir el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En esta revisión se define “calidad como cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. A su vez se definieron cuatro normas para ser usadas dentro de un paquete integral:
- ISO 9000: Sistemas gestión de calidad-fundamentos y vocabulario - ISO 9001: Sistemas de Gestión de calidad-Requisitos (más adelante
se convertiría en la única norma certificable de la serie). - ISO 9004: Directrices para la mejora de desempeño. - ISO 19011: Directrices sobre la auditoria de sistemas de gestión de
la calidad y ambientales.
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GENERALIDADES La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
- La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en
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el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
- Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos
- Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los términos relacionados con los mismos. Esta Norma Internacional es aplicable a:
- las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad;
- las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos
- los usuarios de los productos; - aquéllos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada
en la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores);
- todos aquéllos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificación/registro);
- todos aquéllos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el sistema de
- gestión de la calidad adecuado para dicha organización; - aquéllos quienes desarrollan normas relacionadas.
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FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los
productos La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organización, anticipándose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.
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Enfoque de sistemas de gestión de la calidad
Comprende:
- determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
- establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;
- determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
- establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; - aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso; - determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas; - establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos". Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. La Figura 1 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.
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Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en:
- establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización;
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- promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;
- asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;
- asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;
- asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
- asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; - revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad; - decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de
la calidad; - decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la
calidad.
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EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD
Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad
Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
- ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? - ¿Se han asignado las responsabilidades? - ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? - ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
Auditorías del sistema de gestión de la calidad
Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.
Revisión del sistema de gestión de la calidad
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. Las revisiones incluyen la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad.
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Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas que precisan mejora en la organización y a determinar las prioridades.
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentarla satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
- análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
- el establecimiento de los objetivos para la mejora; - la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; - la evaluación de dichas soluciones y su selección; - la implementación de la solución seleccionada; - la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; - la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Papel de las técnicas estadísticas El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones. La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final. Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando así a resolver e incluso prevenir los
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problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. En el informe técnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las técnicas estadísticas en los sistemas de gestión de la calidad.
Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización tales como aquéllos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de
excelencia
Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques
- permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades, - posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos, - proporcionan una base para la mejora continua, y - posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.
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MALCOLM BALDRIGE
Historia y evolución
A inicio de los años ochenta, el mercado estadounidense tuvo una invasión tecnológica de Japón con la venta de autos de alta calidad, de buena presentación y con bajos costos con respecto a los autos que ofrecían las empresas americanas que no eran capaces de competir con los japoneses. Es así como el secretario de comercio de entonces Malcolm Baldrige junto con un equipo de trabajo desarrollo el modelo que más adelante llevaría su nombre(a causa de la muerte en un rodeo en 1987) para implantarlo en todas las empresas estadounidenses. El resultado fue tan bueno que por ejemplo la Compañía XEROX gano este premio en 1987, cuando cinco años antes estaba en quiebra. A partir de entonces el modelo es practicado en varios países del mundo, y tiene una nueva revisión cada año, así como premiación. El Malcolm Baldrige establece una puntuación homologada del desempeño de las empresas sobre 1000 puntos. En sus 20 años de existencia, prácticamente, ninguna empresa en el mundo ha logrado más de 750 puntos, lo cual lleva a deducir que alcanzar un nivel de 400, 500 o 600 puntos es altamente encomiable. Se reconoce que una empresa que ha obtenido la certificación ISO 9000 y la mantiene durante tres años, es apta para lograr alrededor de 350 puntos en el modelo Malcolm Baldrige. Las empresas que superan los 500 puntos son elegibles para ganar el Premio Nacional de Calidad y son catalogadas como “de clase mundial.
Propósitos del Modelo de Excelencia
El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
- Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. - facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores
prácticas entre organizaciones de todo tipo y; - Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el
desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.
Objetivos del Modelo de Excelencia El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:
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- Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
- La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización. - Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:
- Liderazgo visionario - Excelencia impulsada por el cliente - Aprendizaje organizacional y personal - Valoración de las personas y de los asociados - Agilidad - Orientación hacia el futuro - Gestión para la innovación - Gestión basada en hechos - Responsabilidad social - Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor - Perspectiva de sistema
Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.
Liderazgo visionario
La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación hacia el cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeño. La dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés. Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad organizacional. Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores; así como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos. La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno de la organización, de sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en última instancia, y ante todos los grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño de toda la organización y de la alta dirección.
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A través de su conducta ética y sus funciones personales en la planificación, la comunicación, el coaching, el desarrollo de futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento de las personas, la alta dirección debe servir como modelo de roles. De esta manera, los líderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeño, al tiempo que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.
Excelencia impulsada por el cliente
La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado. El valor y la satisfacción pueden ser influenciados por muchos factores a través de toda la experiencia del cliente con la organización. Estos factores incluyen las relaciones de la organización con los clientes, lo que ayuda a construir confianza y lealtad. La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y errores a través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas. No obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener clientes y construir relaciones con ellos. Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no sólo de las características del producto o servicio para alcanzar los requerimientos básicos del cliente, sino también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos productos o servicios de los de la competencia. Esta diferenciación puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos y servicios, ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de acceso, respuesta rápida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales. Por todo ello, la excelencia impulsada por el cliente tiene una connotación estratégica. Se encuentra enfocada en la retención de los clientes, en ganar mayor participación del mercado y en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los requerimientos cambiantes y emergentes de los clientes y el mercado y ante los factores que conducen a la satisfacción y lealtad de los clientes. Requiere escuchar a los clientes y anticiparse a los cambios en el mercado. Por lo tanto, la excelencia impulsada por el cliente implica estar informado de los desarrollos tecnológicos y de las ofertas de los competidores, así como, la generación de respuestas rápidas y flexibles para responder a los cambios de los clientes, el entorno y el mercado.
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Aprendizaje organizacional y personal
Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo, conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje:
- es parte regular del trabajo diario; - se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional; - permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz); - está enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la
organización; y - es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e
importantes.
Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas de los colaboradores, la investigación y desarrollo, la información de clientes, las “mejores prácticas” y el benchmarking. El aprendizaje organizacional puede dar como resultado:
- proporcionar un mayor valor a los clientes a través de productos y servicios nuevos y mejores;
- el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios; - la reducción de errores, defectos, desperdicios y de otros costos
relacionados; - la mejora de la capacidad de respuesta y de desempeño en los tiempos de
ciclo; - el aumento de la productividad y mayor eficacia en el uso de todos los
recursos en toda la organización, y - la mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus
responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.
El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas habilidades. En organizaciones que descansan en voluntarios, el aprendizaje del personal voluntario es también importante; y, el desarrollo de su aprendizaje y habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los empleados. Las organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a través de la educación, la capacitación y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas otras alternativas podrían incluir la rotación de puestos y salarios mayores por habilidades y conocimientos demostrados. La capacitación en el lugar de trabajo es una manera costo eficiente de capacitar, y también, una mejor forma de vincular la capacitación con las necesidades y prioridades organizacionales. Los programas de educación y capacitación pueden
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beneficiarse además de tecnologías avanzadas tales como el aprendizaje por computadora, basado en Internet y las transmisiones satelitales. El aprendizaje personal puede dar como resultado:
- personas más satisfechas y versátiles que permanecen en la organización; - aprendizaje organizacional interfuncional; - la construcción de activos de conocimiento de la organización; y - un mejor ambiente para la innovación.
De este modo, el aprendizaje está orientado no sólo hacia la obtención de mejores productos y servicios, sino también, hacia una mejor capacidad de respuesta, adaptación y eficiencia. Al mismo tiempo, la organización gana sostenibilidad en el mercado, ventajas derivadas de un mejor desempeño y proporciona a los colaboradores satisfacción y motivación para sobresalir.
Valoración de las personas y asociados
El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización. Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles hechas a la medida de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Los principales retos en el área de valoración de las personas incluyen:
- demostrar el compromiso de la alta dirección con el éxito de las personas, - proveer reconocimiento que vaya más allá del sistema de compensación
formal, - ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organización, - compartir el conocimiento de la organización de manera que las personas
puedan servir mejor a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos,
- crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la innovación y, - crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo diversa.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos. Las asociaciones internas podrían incluir experiencias de cooperación entre la gerencia y los colaboradores. Las asociaciones conllevan al desarrollo de las personas, al entrenamiento cruzado o a nuevas formas de organización del trabajo como los equipos de alto desempeño. Las asociaciones internas también pueden comprender la creación de relaciones de redes entre las unidades de trabajo para mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento. Las asociaciones externas pueden establecerse con clientes, proveedores, y organizaciones sin fines de lucro u organizaciones educativas. Las alianzas estratégicas son un tipo de asociación externa cada vez más importante. Ellas
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pueden permitir la entrada a nuevos mercados o generar una base para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Además, las asociaciones pueden permitir la fusión de las competencias centrales de la organización, o de las capacidades de liderazgo, con capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de abordar temas comunes. Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo creando una base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones asociadas deberían abordar los requerimientos clave para el éxito, los medios de comunicación regulares, los enfoques para evaluar los avances y los medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educación y la capacitación conjuntas podrían ofrecer un método costo eficiente para el desarrollo de las personas.
Agilidad
El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente. Un factor de éxito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de ciclo que va desde el diseño hasta la introducción (iniciación del producto o servicio) o, del tiempo de ciclo de innovación. Para alcanzar las demandas de los actuales mercados rápidamente cambiantes, las organizaciones requieren llevar a cabo una integración etapa por etapa de actividades (como por ejemplo ingeniería concurrente), desde la investigación o concepción hasta la comercialización o implementación. Los aspectos relacionados con el desempeño en el manejo del tiempo se están tornando cada vez más críticos, por esta razón, el tiempo de ciclo se ha convertido en una medición clave para los procesos. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a organización, calidad, costos y productividad.
Orientación hacia el futuro En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar
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compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones / alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.
Gestión para la innovación Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional.
Gestión basada en hechos
Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de colaboradores. El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la información con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora operativa. El análisis implica la utilización de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa efecto, que, de otra manera, podrían
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ser no evidentes. El análisis respalda propósitos tales como la planificación, la evaluación del desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de gestión, y la comparación del desempeño con el de los competidores o con las “mejores prácticas” identificadas. Una consideración clave en la mejora en el desempeño y en los cambios de gestión implica la selección y utilización de mediciones o indicadores de desempeño. Los indicadores que sean seleccionados deberían ser los que mejor representen los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeño de clientes, operativo, financiero y ético. Un conjunto completo de indicadores vinculados con el cliente y con los requerimientos de desempeño organizacional representa una buena base para alinear todos los procesos con los objetivos de la organización. A través del análisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en sí podrían ser evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organización.
Responsabilidad social y ciudadanía La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del público. Para muchas organizaciones la etapa del diseño del producto es crítica desde el punto de vista de la responsabilidad social. Las decisiones de diseño generan impactos en los procesos de producción y en el tipo de desperdicios generados. Las estrategias efectivas de diseño deberían anticipar las crecientes preocupaciones y responsabilidades ambientales. Las organizaciones no sólo deben cumplir todos los requerimientos legales y normativos sino que además deben considerarlos, junto a otros relacionados, como oportunidades de mejora, “más allá del mero cumplimiento”. Las organizaciones deben enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con los grupos de interés. El cuerpo de gobierno de la organización debe tener como requerimiento mostrar una conducta ética elevada, al mismo tiempo que ser responsable por monitorear este desempeño. Practicar una buena ciudadanía requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los límites de los recursos de la organización) para lograr propósitos sociales. Los propósitos pueden incluir la mejora de la salud y la educación en la comunidad, la excelencia ambiental, la conservación de recursos, los servicios comunitarios, la
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mejora de prácticas industriales y de negocios, y compartir información no exclusiva. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influenciar en otras organizaciones, públicas o privadas, para compartir estos propósitos. La gestión de la responsabilidad social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los líderes sobre éstos indicadores.
Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debería explícitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los grupos de interés y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeño preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeño actual y proporcionar una sólida base para mejorar los resultados.
Perspectiva de sistema
El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización. Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente interconectada. Estos conceptos son descritos en el “Marco General del Modelo de Excelencia” de la página siguiente. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de interés.
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De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organización, así como a cada uno de sus componentes. Según José Antonio Villagra “el modelo de excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacia la gestión de excelencia”. Es muy útil en las empresas dado su enfoque hacia los resultados, el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el enfoque hacia los clientes y el concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves. Es compatible con iniciativas como ISO 9000 y TQM. Este modelo de excelencia ha sido reconocido como una importante herramienta para evaluar y mejorar el desempeño de las organizaciones en sus factores críticos. Estos factores son evaluados considerando 7 principios básicos, que suman entre sí 1000 puntos teniendo cada uno como un determinado máximo puntaje:
- Liderazgo: 110 puntos - Planeamiento estratégico: 80 puntos - Enfoque de cliente de mercado: 80 puntos - Información y análisis: 80 puntos - Enfoque del recurso humano: 100 puntos - Gestión de procesos: 100 puntos - Resultados del negocio: 450 puntos
Liderazgo:
Es cuando la alta dirección establece y comunica al personal, las estrategias y direccionamiento empresarial en busca de nuevas oportunidades. Esto también incluye la comunicación, el reforzamiento de los valores institucionales, el enfoque de aprendizaje, innovación y expectativas de resultados. En esta parte la alta dirección está al tanto de los resultados, como también de las revisiones y además pone en práctica tácticas en el mejoramiento de operaciones. También se debe tener en cuenta el manejo adecuado del público como ítem a desarrollar dentro del liderazgo.
Planeamiento estratégico:
Es establecer como la compañía va a desarrollar sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyen dichas estrategias. Así como también la implementación de dichos planes y su posterior seguimiento y control. Para el desarrollo de estas estrategias se deben incluir las expectativas del cliente, el entorno competitivo, las necesidades y habilidades del recurso humano, infraestructura, tecnología, proveedores e investigación y desarrollo. Además de ello también alcanza a cubrir la proyección de indicadores clave a través de una adecuada comparación con la competencia.
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Enfoque de clientes y mercado:
Trata de establecer en qué medida la empresa esta satisfaciendo los requerimientos de los clientes, las necesidades del mercado así como sus expectativas y preferencias y sus relaciones con estos. Se considera el conocimiento del mercado al determinar los requerimientos a largo plazo, las expectativas y preferencias de los clientes actuales y potenciales, en base a la información obtenida que le permite establecer proyecciones y desarrollar oportunidades de negocio. Finalmente también se debe establecer en qué medida se están satisfaciendo las necesidades del cliente a partir de las quejas generadas por los mismos en busca de un reforzamiento en este aspecto.
Información y análisis Es revisar que se le esté dando un uso efectivo a los datos, la información de los procesos críticos y los planes de acción, a través de la gestión captura y selección de los mismos. Para llevar a cabo esta labor, tiene en cuenta los principales tipos de información, la forma que esta es entregada a los usuarios y se complementa con otras fuentes que le permita hacer una comparación, diagnostico y conocimiento del mercado que generen o estimulen la innovación. El objetivo primordial de este enfoque es proveer de una visión global de la organización para así evaluar su rendimiento, el progreso de los planes y metas, como también la identificación de áreas que se deben mejorar.
Enfoque del recurso humano
Es uno de los aspectos más relevantes dentro de la evaluación Malcolm Baldrige. Este se compone de 3 áreas:
- Sistemas de trabajo: como lo es la comunicación, cooperación, conocimiento, iniciativa y responsabilidad en base a los procesos, flexibilidad y conocimiento y recompensación de los trabajadores.
- Educación: entrenamiento y desarrollo del personal: nivel de conocimientos y capacitación del personal.
- Bienestar y satisfacción del personal: políticas o prácticas en beneficio del personal, buen trato, percepción de la calidad laboral.
Gestión de procesos: Tiene que ver con el conocimiento y diseño de procesos claves, en su aspecto procedimental como la tecnología utilizada en su soporte, en busca de una optimización de los resultados, transferencia interna de conocimiento, y la eliminación de problemas para cumplir los tiempos de entrega. Tiene cierta similitud con los requerimientos de las normas ISO 9000. Está orientado al cliente, proveedores y asociados.
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Resultados del negocio
Es el aspecto más importante a evaluar dentro del premio Malcolm Baldrige. Se basa en los siguientes resultados:
- Satisfacción del cliente - Situación financiera y posicionamiento en el mercado - Bienestar y desarrollo del personal - Proveedores y asociados - Rendimiento operativo especifico de la empresa (varaix-sin fecha).
A pesar de que este premio solo aplica en las empresas americanas, es interesante hacerle un seguimiento a este modelo dentro de la organización de forma que conduzca a una introspección y pre-evaluación de la realidad competitiva de la empresa.
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COMPARACION CON COBIT
Reconociendo el propósito de COBIT como el de proporcionar una estructura uniforme para comprender, implantar y evaluar capacidades, rendimiento y riesgos de TI con el objetivo fundamental de cumplir los requisitos de negocio orientado más hacia organizaciones que quieran estructurar su gobierno. Asumiendo que el objetivo de ISO 9000 como el de demostrar la capacidad de una organización para satisfacer los requisitos de sus clientes a través de sistemas de gestión de calidad como podría ser TQM, siendo este bien documentado, flexible, estructurado y orientado al cliente para organizaciones que quieran manejar estándares de calidad en sus procesos y en sus relaciones con el cliente. Además si se reconoce que TQM combina distintos sistemas de gestión de calidad junto con premios a la calidad como el premio Malcolm Baldrige. Tendríamos que asumir que ninguno de estos estándares o normas es mutuamente excluyente, por el contrario son absolutamente complementarios hablando en términos de que una organización quiera manejar los más altos estándares de calidad en sus procesos y servicios. Tanto procesos de producción, alto gobierno como los procesos de relaciones con el cliente y todo esto nos lleva por muchos caminos a un optimizado aprovechamiento de las tecnologías de la información en la empresa. El trabajo en términos de la gestión de la calidad, la información y el conocimiento en una empresa es arduo pero existen tecnologías dispuestas a acortar el camino hacia una gestión exitosa y por supuesto que le susurran de muchas maneras al oído a gerentes y altos directivos para que no se pongan en la ardorosa labor de reinventar la rueda. Todas estas tecnologías, estándares y demás están para aprovecharlos si el objetivo común, repito, es la excelencia.
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RESUMEN
TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM)
La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial
que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. , la TQM implica mucho
más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión
de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a
proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone
- Planificar la calidad
- Controlar la calidad
- Mejorar la calidad
Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario
lograr la implicación momentánea de toda la cúpula directiva de las
Organizaciones, sino que se hace imprescindible que la dirección estratégica
tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar.
el proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto
por diez factores
- Liderazgo/compromiso de la dirección
- Adopción de la filosofía
- Implicación de los clientes
- Implicación de proveedores
- Organización abierta y flexible
- Formación/entrenamiento
- Delegación de poder (empowerment)
- Benchmarking
- Mejora de procesos
- Mentalidad “cero defectos”
Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto central
de la TQM. Esta teoría implica que el trabajador adquiere nuevas
responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no habían aparecido en
su camino.
Los círculos de calidad
Termino que hace referencia a “un pequeño grupo de empleados que realizan un
trabajo similar en un área común de la organización a la que pertenecen, y que se
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reúnen periódicamente para solucionar problemas relacionados con su área de
trabajo”.
En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Círculo de Calidad obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes (debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formación), un aumento en la
satisfacción laboral, etc.
RESUMEN ISO 9000
La familia de Normas ISO 9000 tratadas en esta compilación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
- ISO 9000: Sistemas gestión de calidad-fundamentos y vocabulario - ISO 9001: Sistemas de Gestión de calidad-Requisitos (más adelante
se convertiría en la única norma certificable de la serie). - ISO 9004: Directrices para la mejora de desempeño. - ISO 19011: Directrices sobre la auditoria de sistemas de gestión de
la calidad y ambientales.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
- Enfoque al cliente - Liderazgo - Participación del personal - Enfoque basado en procesos - Enfoque de sistema para la gestión - Mejora continua - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos.
La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse
Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
- ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? - ¿Se han asignado las responsabilidades? - ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? - ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
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Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora.
RESUMEN MALCOLM BALDRIGE
El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.
Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia
El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:
- Liderazgo visionario - Excelencia impulsada por el cliente - Aprendizaje organizacional y personal - Valoración de las personas y de los asociados - Agilidad - Orientación hacia el futuro - Gestión para la innovación - Gestión basada en hechos - Responsabilidad social - Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor - Perspectiva de sistema
Estos factores son evaluados considerando 7 principios básicos, que suman entre sí 1000 puntos teniendo cada uno como un determinado máximo puntaje:
- Liderazgo: 110 puntos - Planeamiento estratégico: 80 puntos - Enfoque de cliente de mercado: 80 puntos - Información y análisis: 80 puntos - Enfoque del recurso humano: 100 puntos - Gestión de procesos: 100 puntos - Resultados del negocio: 450 puntos
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CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
- La preocupación por la calidad ha ido aumentando progresivamente en el contexto empresarial en los últimos años. En este contexto surge la gestión de la calidad total, o TQM, que encauza mediante una nueva metodología los esfuerzos realizados por las compañías para conseguir productos y servicios de mayor calidad orientados al cliente.
- El concepto de calidad es fundamental tanto para las empresas industriales como para las de servicios. No obstante, los medios para alcanzarla no son los mismos en unas y en otras. Las empresas de servicios necesitan que los clientes reconozcan alto valor en lo que reciben con el objetivo de fidelizarlos para futuras transacciones.
- Directamente relacionados con las TQM se encuentran los denominados círculos de calidad.
- Los círculos de calidad son mecanismos que permiten la resolución rápida de problemas atacándolos desde su origen.
- Las recomendaciones de las TQM no dejan de ser algo utópicas si se analizan en el contexto empresarial actual.
- La certificación ISO 9000 es una herramienta que proporciona credibilidad a la empresa que lo sustenta. Esto facilita el acceso a los mercados internacionales y ayuda al diseño y desarrollo de la productos acordes a las necesidades de los consumidores por lo que mejora su competitividad. La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación “clase” de proveedores particularmente en áreas donde la alta seguridad de los productos es crucial.
- Entre los beneficios internos de la empresa en cuanto la implementación de los estándares ISO 9000 se puede considerar: mejor diseño y calidad del producto; reducción de los desechos, disminución en las quejas de los clientes; utilización de hombres, maquinas, y materiales con el resultado de una mayor productividad; eliminación de cuellos de botella en la producción; creación de conciencia con respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa, ayuda a identificar áreas especificas en la que se necesitan mejoras.
- En cuanto la implantación de ISO 9000 se debe considerar la relación costo beneficio.
- El modelo Malcolm Baldrige a pesar de ser un premio a la excelencia a la calidad, tiene una serie de lineamientos y directrices que son evaluados en procura de la calidad. Este tipo de premios fomentan la adopción de modelos de gestión de calidad en las compañías y pone un punto alto acerca de las practicas que deberían llevar las organizaciones para así alcanzarlo.
- El premio Malcolm Baldrige es un referente a nivel mundial de cómo van las cosas en una empresa. Así el premio sea solo para USA, el modelo es
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aplicado a lo largo del globo en las empresas que quieren manejar altos estándares de calidad.
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BIBLIOGRAFIA AUTORES VARIOS, Revista Algo Mas, Gaceta de la Facultad de contaduría y Administración, UNAM, Núm. 54 y 55(2000): Reingeniería: significado, impacto y criticas DRUMMOND, H. (2000): La Calidad Total. El movimiento de la calidad, Ed. Deusto MATEOS, P. (1999): Dirección y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de estudios Ramón Areces, S.A PEIRO, J.M y GONZALES ROMA, V. (1993): Círculos de Calidad, Ed. Universidad Complutense, S.A ILCE. Historia de ISO 9000(1ra parte). En calidad total. [En línea]. < http://201.159.130.148/calidadtotal/images/stories/artiso1.pdf>. [consultado 22 de marzo de 2010]. ILCE. Historia de ISO 9000(2da parte). En calidad total. [En línea]. < http://201.159.130.148/calidadtotal/images/stories/artiso2.pdf>. varaix. (sin fecha). Introducción a ISO. En anexos calidad. [en línea]. < http://www.pdca.es/pruebas/iso.html#> Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige National Quality Program. Traducción Libre por José Antonio Villagra Villanueva.
