Competing in Global Markets through optimal business models - MBA lecture - Mondragon Business...

CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global

MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009



Oñati – Febrero 2009 Jose Mari [email protected]

CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO

OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimensión global



Programa de sesiónEntendiendo las claves de la globalización para la cooperativa industrial vasca:– Claves de regiones en economía global (S1)– Análisis de los principales mercados emergentes y

claves estratégicas para PYMES industriales– Conclusiones (S2)

Modelos de negocio:– La necesidad de Dimensión Global (S3)– La necesidad de Innovación de modelos de negocio – Ejemplos de modelos negocio óptimos

Claves de la gestión global - multinacional



ANALIZANDO LAS CLAVES DE LA GLOBALIZACION PARA LA PYME INDUSTRIAL

VASCA



ANALISIS GLOBAL DE REGIONES



Que es la Globalización??...

Una posible definición es…La creciente interdependencia económica entre países, motivada por:– el incremento del volumen y variedad de comercio

internacional de bienes y servicios, – el papel de las transacciones de capitales

internacionales – la aceleración de la difusión tecnológica a nivel

mundial



Claves de análisis de regiones ante globalización

Volumen de PIB y crecimientoCoste de mano de obra local y tasa de desempleoVolumen de PoblaciónRenta per capita y nivel de pobrezaVolumen de Inversión Directa Extranjera (FDI): dos tipos– Integración Horizontal: HFDI – Integración Vertical: VFDI



Algunos de los principales impactos de la Globalización

Rompe la dimensión local o nacional de las empresas industriales, por voluntad o por obligaciónAmenaza la estabilidad comunidad local de países económicamente ricos: deslocalización, relocalización o cierreContribución al desarrollo socioeconómico de países emergentesOtras:– Reduce el valor de la tecnología– Unifica productos a nivel mundial– Incremento valor de marca y virtualización de empresas– …



Algunos Impactos de la globalizaciónCrisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo

Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.

Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD

0.8 1.271.12 1.681.52.382.45

3.282.73.83

2.753.93.64

5.47

14.29

17.77

21.0120.68

23.91

21.86

25.34

30.6

34.46

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2003 2009

16.68

12.32

20.31 20.99

23.73

CHINA

INDIA

RUSIA

MEXICO

POLONIA

BRASIL

R. CHECA

ESPAÑA

FRANCIA

JAPON

USA

ALEMANIA

EUSKADI

MCC

Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.



Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo

2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)

Algunos Impactos de la globalización



Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: UN Development Report 2006

Porcentaje de población MundialCHINA

INDIA

RUSSIA

MEXICO

POLAND

BRAZIL

CZ REP.

COLOMBIA

JAPAN

USA

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1975 2003 2015




Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

Contribución al PIB mundial de los países BRIC

BRICs

China

India

Russia

Brazil

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

USAJapanGermanyUK

G8

Italy JapanGermanyFrance

Italy GermanyFrance

Italy GermanyFrance

Cuando alcanzaran los BRIC a los G8




CRISIS DEL MODELO CORTOPLAZISTA – ESPECULATIVO y CON PODER EN TECNOESTRUCTURA: Economía globalizada e interconectada




Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países




Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países

Source: Human Development Report - UN 2005

Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso diario por regiones

1981

1987

1993

1999

20010%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

WORLD Europe andCentral Asia

LatinaAmerican &

theCaribbean

Middle East& northAfrica

South Asia Sub-SaharanAfrica




Source: Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005

Destino de la Inversión Directa Extranjera (FDI) por países y su crecimiento

Industrial Countries

Transition Countries

China and India

Developing C. GDP growth > 3%

Developing C. GDP growth 2-3%

Developing C. GDP growth 1-2%

Developing C. GDP growth <0%

2001

52%

6%

20%

3%

8%

7%4%



Actividad en Grupo – PrimeraComo afecta la globalización a nuestro negocio?Como estamos dando respuesta desde nuestra cooperativa?(compras, ventas, producción, modelo de negocio???)Es una estrategia reactiva o proactiva? Es una amenaza o es una oportunidad?Cual es nuestro objetivo último?(subsistir, defender los puestos en casa, conquistar,??)Donde nos hemos posicionado? Por que en eso países?



CHINA



Claves de país – China fabrica del mundo

PIB: crecimiento medio 10% (20% en la costa este) Población: 1.393 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 0,8 $ hora– 2009: 1,27$ hora

Inversión Directa Extranjera: – 3.760 M. $ en 1990 – 40.400 M.$ en 1999 – 70.000 M.$ en 2006



Claves de país – China mayor mercado mundial

Renta per capita: – 46,6% vive con menos de 2$ diarios – 200 millones de clase media– Estima en 2012 sean 400-500 millones clase media

Gran consumo:– 150 millones de domicilios con acceso Internet– 450 millones de usuarios de móvil

Materia prima: del consumo mundial China representa:– 47% cemento– 26% acero– 21% aluminio– 20% cobre



Claves de país – China como líder de innovación

Centros tecnológicos:– En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos– Actualmente crea 200 nuevos centros al año

I+D+i: – Incremento 20-30% anual en registro de patentes– Para 2010 se espera que invierta mas que la UE

Recién licenciados o con menos de 7 años de experiencia– 2 millones de ingenieros, – 1,9 millones de financieros – 690.000 científicos



“nuestra estrategia es reactiva”“venimos a reducir costes y posicionarnos”“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar”“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien”“nos apoyamos entre nosotros”“es casi nuestra primera vez”“pero nos jugamos mucho”

LAS CLAVES DE LA PYME VASCA



“venimos a reducir costes”“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar”

“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien”

“aqui nos apoyamos entre nosotros”

pero No vendemos

aprovechamos nuestras fortalezas?

nos falta experiencia y formar equipo local sólido

pero en casa no nos entienden

Y NUESTROS RETOS“nuestra estrategia es reactiva”

por que?, hasta cuando nos valdrá?


MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 20093.75

3.78

3.86

4.00

4.00

4.13

4.25

4.33

4.33

4.67

4.71

4.71

4.75

1

15) El control económico financiero de la mayoría de lasacciones de la empresa y su consecuente control de gestión dela empresa

13) La transferencia de tecnología desde la matriz

3) El desplazamiento de los denominados ëxpatriados¨ asícomo su papel de líderes del proyecto

14) La práctica contable así como la política de precios detransferencia

5) La dificultad, falta de entendimiento y operatividad en lacoordinación con la empresa matriz

10) La formación de los ëxpatriados¨ en prácticasempresariales locales e idioma

6) La diferencia cultural existente así como los hábitos de losroles de coordinación y gestión de las personas

17) El soporte digital y herramientas informáticas paracoordinación y gestión de la filial desde la matriz

11) La formación y capacitación de los trabajadores locales anivel de gestión con desplazamientos a la empresa matriz

4) La capacidad de los ëxpatriados¨ de hablar idioma local(chino, hindie,...) en el trabajo así como de las personas quevienen varias veces al año para gestiones aquí

12) La formación y capcitación tecnológica de lostrabajadores locales a nivel de fábrica

8) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) y suparticipación en labores de coordinación y gestión deproveedores

7) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) y suparticipación en labores de coordinación de personas dentro dela empresa

STRATEGIC SUCCESS FACTORS - CHINA

Claves de gestión de filiales en China



ConclusionesEs relativamente fácil comprar y producir (estrategia reactiva, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino) El verdadero interés esta en vender y posicionarse en: mercado local y/o centrales de comprasEs muy difícil vender y por ello exige contar con socio o equipo local fuerteLa gestión de JV y socio chino es compleja y peligrosaEs tarde, están ya casi todos posicionados en el país pero es fundamental estar presente



INDIA



Claves de país – India, un país mercado en ebullición

PIB: crecimiento medio 7% (8,3% en 2006)Población: 1.070 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 1,12 $ hora– 2009: 1,68 $ hora– Salario medio línea montaje en 2006: 100 $

Inversión Directa Extranjera: – 185 M. $ en 1992 – 3.682 M.$ en 1999

Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media



INDIAN ECONOMY IN 2010INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010

(Billion $)

15,

102

193

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE



INDIAN ECONOMY IN 2010

Source BusinessWorld October 2006

2006 2010Coches 1.1 2Motos 7 12 M. unidadesTV 11 20Moviles 170 500

C. comerciales 20 60 Millones m2Outsourcing 23 60 Millones $Vuelos 25 60 Millones pasajeros



“India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India”

“Habitualmente creemos que India y China han de seguiruna estrategia similar de desembarco e inversion perono suele ser asi”

“Se puede empezar por servir a mercado Indio desdeChina a fin de analizar el interés e idoneidad de inversión”

La estrategia de grupos internacionales combinaestrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios

Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006

Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006

Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006

Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006



ConclusionesLa llegada exterior al país es chocante y dificulta estimar el potencial de mercadoEl verdadero interés esta en:– Vender y posicionarse en mercado local– Externalizar servicios, desarrollo e investigación y testeo

Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima y en algún caso también en producto semielaborado El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse estratégicamenteLas redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar socio local. El perfil de directivo indio es muy bueno y es relativamente fácil establecer relaciones de confianzaLas implantaciones productivas son relativamente fáciles de gestionar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas



EUROPA DEL ESTE



Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca

Posicionamiento geo-estratégico para producción en Europa (automoción, electrodomésticos,…)– Servicio a UE 15– Acceso a UE 25

Mercados locales con alto crecimientoCoste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato que media estado español Gobierno local alineado con intereses empresas extranjeras



EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION

9%4%

2%

15%

19%29%

15%

7%UK

BENELUX

ESCANDINAVIA

SPAIN + PORTUGAL

FRANCE

GERMANY

EASTERN EUROPE

ITALY

9%4%

3%

14%

16%27%

20%

7%

15%

YEAR 2002Total Units = 19,232

YEAR 2012Total Units = 23,535

Source: DRI – Roland Berger



2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)



Claves de país – Europa del Este

POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA

PIB: 5,5%Población: 38 M. 5 M. 10M.Coste MOD (2004): 1,12 $ 3,64M.Coste MOD (2009):Convergencia divisa: Euro ?? ??



BRASIL



Claves de país – Brasil entrada a mercosur

PIB: crecimiento en 2006 de 2.8%Población: 185 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 2,75 $ hora– 2009: 3,9 $ hora

Inestabilidad financiera y politica ha hecho sufrir inversiones extranjerasInversión Directa Extranjera, en 2006 fue menor que la brasileña en el exteriorRenta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media

Adaptabilidad d ela mano de obra y cultura y tradición industrial



1920 1950 1960 1970 1995 2000

VOLSWAGENFORD

GMMERCEDES

AUTOUNION (BMW)SINCAWILLY

CHRISLER buysSINCA

FORD buysWILLIES

ALFA ROMEO with GALERO BRASILEIRO

FIAT

AUDICHRYSLER (Paranoa)RENAULT (Paranoa)

PEUGEUTHONDA

TOYOTALAND ROVER

1994 1999

PLANO REAL

CRISIS REAL

2002

LULA ELECTED

(1st government)

2005

AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL

Source: CIESP Brazil



MEJICO



Claves de país – Mejico puerta de entrada a USA

PIB: crecimiento 5% en 2006Población: 107 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 2,45 $ hora– 2009: 3,28 $ hora

Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual desde 2000 Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía USA (90% de transacciones internacionales a USA)Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacionamericana a China



RUSIA



Claves de país – Rusia se centra y despierta

PIB: crecimiento 6,7% en 2006Población: 143 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 1,5 $ hora– 2009: 2,38 $ hora

Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico estratégico para UEEconomía interna ineficiente para mundo global, siendo su moneda de cambio petróleo y Materias primasSociedad rota con grandes diferencias socialesEconomía informal, lobbies y poca transparencia



TURQUIA



Claves de país – Turquía, clave de EURABIA

PIB: crecimiento 5,2% en 2006Población: 74 millones de habitantesPotencial de la región ante posible entrada en UEClave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a mundo musulmánGran potencial de crecimiento interno



Revisión claves por países



Dimensión y capacidad de compra del mercadoPaís prescriptor, con influencia globalPosibilidad de alianzas con socios localesExternalización de la producción de bienes Primera potencia en tecnología y conocimientoRefleja nivel de globalización Cuna de nuevos sectores económicos Estabilidad institucionalBajos tipos de interés

Mayores exigencias legalesAltos costes de implantación, requiere grandes esfuerzos y recursosMucha competenciaEvolución del dólarCultura empresarial diferente

USA

Costes de producción (mano de obra, ingeniería)Ingenieros bien cualificadosVolumen de mercado potencialEstabilidad política y crecimiento económico sostenidoPotencial de crecimientoPlataforma para la zona de influencia del sudeste asiáticoRespuesta a clientes actualesBajos precios de compraNecesidades de desarrollo del país

CHINA

Dependencia yuan-dólarIncertidumbre políticaLejanía cultural, idiomática y geográficaInfluencia y peso de Japón y Taiwán en las importaciones chinas (impide acceso a otros) Fuerte y rápida aparición de competidoresMercado poco transparente, inseguridad jurídica y de regulaciónCopia de productos que se fabriquen allíMercado desestructurado e incipienteCambios estructurales (fiscales, sociales, ...)

Próxima entrada en UEProximidad del mercadoCostes laborales reducidosMercados en expansiónInfraestructura industrialVía de acceso con producto propio a AlemaniaPosibilidad de adquirir empresas o hacer alianzasBuena cualificación de los profesionalesUbicación estratégica entre Europa y AsiaSirve para “centrar geográficamente” nuestras actividades

Implantación de empresas de otros países de la UEVentaja de coste limitada en el tiempo: ESCASO RECORRIDODevaluacionesIncertidumbres de desarrolloInestabilidad política

ESTE DE EUROPA

*



Proximidad cultural e idiomáticaBajos costes de producciónAcceso al mercado NAFTANivel tecnológico medioDesarrollo del país

Competencia crecienteBaja productividad del paísInestabilidad económica, política e inseguridadInfraestructuras deficientesDependencia de EEUUAlgunas empresas de EEUU se han trasladado de México a ChinaDificultad para encontrar y retener personal competente

MÉXICO

Desarrollo tecnológico y posibilidad de alianzas tecnológicasCualificación de las personasCercanía y mercado único:Actividad estructurada y estableCentros de decisión de grandes grupos, prescriptores para países en expansiónConocimiento adquiridoInfraestructura industrialEstabilidad institucional y económicaSimilitud culturalMercado muy grande

Gran competenciaCostosa implantación por ser mercados madurosEscaso crecimiento Fragmentación de Europa a nivel cultural, de consumo, de idiomas – requiere atención localDiferencias de inflación que afectan a la competitividad

EUROPA



Conclusiones del entorno global

????????



Imposiciones de la globalizaciónLa necesidad de la DIMENSION GLOBAL– Ventas internacionales– Compras internacionales– Producción internacional

La necesidad de la INNOVACION– Innovación en producto– Innovación en el modelo de negocio– Innovación en modelo de gestión: el role de las

personas



Punto de partida: Mondragon 2007Grupo sólido con proyección internacionalEstructuras validas para el pasadoCrisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleoEconomía globalizada e interconectadaComunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre paísesAusencia y dificultad de creación nuevos negociosNecesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-

Innovación– De lo local a lo… Glocal?

Actual reto…

INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!



Actividad en Grupo – SegundaEn que países estamos hoy posicionados?Por qué?Para qué?Donde no estamos posicionados, existen oportunidades o amenazas?En el escenario ideal donde nos vemos?Y haciendo qué?



MODELOS DE NEGOCIO ANTE LA GLOBALIZACION



La necesidad de DIMENSION GLOBAL



VENTAS

QUE Y DONDE?

COMO?

COMPRAS

FABRICACION Patente

Importación

Venta indirecta Venta directa Implantación comercial

Oficinas de compras

IMPLANTACIONl

Con o sin socios Planta nueva o en mercado

Plantas productivas

Escenarios en proceso de internacionalización



SELLING

WHAT & WHERE?

HOW?

BUYING

PRODUCING Patent

Imports

Indirect Sell Direct Sell Comercial subsidaries

Buying centre

With or without partnersNew factory or adquisition

Production subsidaries

OPERATING

CORPORATION TYPE

GLOBALIZATIONGlobal operation

centralizedmanagement

VIRTUAL-LIZATION

Global de-centralized SOFT

corporation

INTERNATIONALIZATION

Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation

GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION

TRANSNATIONALIZATION EXTERNALIZATIONEliminatingproducingactivities

LOCALCORPORATION

META-NATIONALCORPORATION

GLOBAL CORPORATION

MULTINATIONAL CORPORATION

Escenarios en proceso de internacionalización



Escenarios de posicionamiento internacional

Source: Luzarraga JM., 2007

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% WORKERS ABROAD (PEX/PT)

% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

Exporter Global

Local Multi-Local

Year



Evolución HFDI de las 25 GLOBAL COOPS de Mondragon60%Serie 1999 – 2002 – 2006

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

(bubble size = Total sales)



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = ventas totales)


0

10

20

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40

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70

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90

100

-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

Year 1999



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)


0

10

20

30

40

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60

70

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100

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

Year 2001



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas Totales)


0

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40

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

Year 2003



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)


0

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% IN

TER

NA

TIO

NA

L SA

LES

Year 2005





-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

% PEX / PT

% M

OTH

ER C

OM

PAN

Y N

EW e

mpl

oym

ent

LOCAL PLAYERIN CRISIS

DI-LOCALIZEDGLOBAL PLAYER

SUSTAINABLE GLOBAL PLAYER

LOCAL NICHE PLAYER

Dimension Global y Compromiso con la Comunidad Local

Viable long term

Viable long term??

Viable long term

NOT viable long termNOT viable long term??



La necesidad de la INNOVACION



“No deseo inventar nada que no pueda vender .”Thomas Edison

“La ideas interesantes e innovadoras no son negocio. Conseguir que alguien esté dispuesto a pagar por ideas innovadoras e interesantes es lo

que constituye un negocio.”Michael Schrage, Co-director,

MIT Media Lab’s e-Markets Initiative

Innovación = ¡Dar vida a ideas nuevas!

pero…. con CREACION DE VALOR



Estrategia ¿para qué? Estrategia y valor

Valor creado– Disposición a pagar– Costes de proveer el

producto o servicioValor capturado

DaP

Coste

Valor cread

oValor

capturado

Precio



Explorando oportunidades de NUEVOS NEGOCIOS



Estrategia de Oceanos AzulesEstrategia Fortuna en la Base de la Pirámide

Innovación Global en modelo de negocios



Universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos:– Océanos rojos: representan a todas las industrias

existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado.

– Océanos azules: representan a todas las industrias que no existen en la actualidad. Es el espacio desconocido del mercado.



Océanos rojosLas fronteras de la industria están definidas y aceptadasSe conocen las reglas de juegoLas empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existenteA medida que se satura el espacio de mercado...– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento– ... los productos se convierten en bienes genéricos– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.



Océanos azulesAlgunos de los océanos azules se crean lejos de los límites de las industrias existentesPero, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias existentesLa competencia pierde su validez porque las reglas de juego todavía no existen



Desde compitiendo

desde dentro

A creando a través

Cambiando el enfoque de la estrategia

Grupo comprador

Ámbito de producto y oferta de servicio

Grupo estratégico

Tiempo

Industria

Orientación funcional-emocional de un negocio

Los límites convencionales de la competencia



Seis Path Framework

Se adapta a los desafíos externos a medida que aparecen

Tiempo / Tendencias

Mejora el precio-rendimientoOrientación funcional-emocional

Maximiza el valor de la oferta en el sector

Ámbito

Mejor servicio hacia el grupo comprador

Grupo comprador

Enfocado en una posición competitiva dentro del grupo estratégico

Grupo estratégico

Enfocado en los rivales del sector

Industria

Límites de lacompetencia

Competencia “head to head”

Crea una nueva tendencia en el tiempo

Repiensa la orientación emocional-funcional

Incorpora productos complementarios

Redefine el grupo comprador

Cruza grupos estratégicos

Cruza industrias sustitutivas

Creando un nuevo espacio de mercado Ejemplos

ZARA

Hindustan LeverNovoNordisk

Circ du Soleil

IPOD

CEMEX

KINEPOLIS



Claves de la GESTION GLOBAL

“Modelos de gestión de la empresa Multinacional”Dr. Santiago García Echevarria



Claves de la gestión globalDebate entre lo local y global…. No hay ninguna actuación local en el ámbito de la empresa, o en cualquiera de sus elementos organizativos, si no existe previamente la capacidad de las personas de tener una visión globalEl éxito de un proceso de globalización por compra, fusión o proyecto greenfield radica en la sinergias de lo local y lo global donde una o varias culturas empresariales sean gestionadas de forma que las personas se identifiquen con un solo “proyecto compartido”



Hay que definir un modelo de gestión empresarial universal, abierta, en el que el individuo comparta esos conocimientos con los demás.… pero no se compartirán nunca los conocimientos, si no se comparten previo los valores, esto es, si el individuo no cree, confía y, consiguientemente, ve su futuro en esa empresa, compartiendo su conocimiento

Claves de la gestión global



Se ha terminado una forma de entender la empresa bajo una “cultura cosificada” en la que la persona constituye el último eslabón, en la que es el ejecutor, pero no es el creador, de esa corporación, de su visión y, por lo tanto, lo que se espera de la persona es su contribución a una tarea encomendada, pero no la aportación de su conocimiento, de su valor




FLEXIBILIDAD

CONVENCER

DIVERSIDAD

LIDERAR



ACTUAL



Estruscturas organizativas globales

Source: Laserre 2003, Adapted from Barlett & Ghoshal (1989)

CENTRAL INTEGRATION

LOCAL AUTONOMYHIGH

DESCENTRALIZEDFEDERATION

CENTRALSED HUB TRANSNATIONAL

MATRIX

HIGH

LOW

LOW



PERSONASVISION GLOBAL Y CONSTANTE INNOVACIONPROYECTO COMUN COMPARTIDOSINERGIAS ENTRE LO LOCAL Y GLOBALMULTICULTURALIDADVALORES COMUNESINTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOFLEXIBILIDAD Y RAPIDEZREDES.. ESTRUCTURA INTERNA TRANSNACIONAL




Nuevos Modelosde Negocio

Reto a los modelos de negocio existentes

Globalización Re-regulación Tecnología



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Eskerrik askoMuchas gracias Thanks 谢谢你

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