CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA

VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE PORTER

Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira

MARINA DUTRA CALDAS

BELO HORIZONTE

2007

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MARINA DUTRA CALDAS

VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE PORTER

Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso

MBA em Finanças e Controladoria, ministrado pelo

Centro Universitário Newton Paiva Universidade como

requisito parcial para obtenção do titulo.

Orientador: Mauro Calixta Tavares

CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

BELO HORIZONTE, JUL/2007

ii

Agradeço à minha mãe Eloisa,

pelo seu amor e dedicação, além

de auxílio neste trabalho; à minha

família e amigos; e ao meu querido

Flávio, pelo eterno apoio, carinho e

paciência.

iii

SINOPSE

CALDAS, Marina Dutra, VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE

PORTER - Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira .

Centro Universitário Newton Paiva. Professor Orientador: Mauro Calixta Tavares.

Junho de 2007.

Criado em 1979 pelo economista Michael Porter, o chamado Modelo de Porter

identifica 05 (cinco) vantagens, ou forças competitivas, que determinam a rentabilidade

de uma indústria, sendo eles os concorrentes, os clientes, os fornecedores, os novos

entrantes em potencial, e os produtos substitutos. Este trabalho tem por finalidade

analisar o impacto e o grau de influência que essas cinco forças podem exercer sobre o

poder de decisão de uma empresa siderúrgica brasileira atuante no mercado

exportador de ferro gusa (Fergumar), além do nível da competição no setor e seu

potencial de lucratividade. Como principal ferramenta de pesquisa, utilizou-se um

questionário respondido pelo Diretor Comercial da empresa, atuante neste setor há

mais de 20 anos. Além de conceitualizar cada uma das vantagens criadas por Porter,

esta monografia apresenta também uma breve análise do setor siderúrgico no Brasil e

no mundo, além de um resumo sobre a empresa analisada e o ferro gusa.

Palavras-chave: Michael Porter, Vantagem Competitiva, Concorrência e Indústrias

Siderúrgicas

iv

ABSTRACT

CALDAS, Marina Dutra, COMPETITIVE ADVANTAGES ACCORDING TO

PORTER´S MODEL – Case Study with a Brazilian Pig Iron Industry.

University Center Newton Paiva. Advisor Professor: Mauro Calixta Tavares. June

2007.

The economist Michael Porter created, in 1979, a five forces model that provides a

simple perspective for assessing and analyzing the competitive strength and position of

a corporation or business organization. This competitive forces, or advantage forces are

industry competitors, buyers, suppliers, potential entrants, and substitute products. The

purpose of this paper is to analyze the impact and level of influence that Porter’s model

may have on business decision of a Brazilian pig iron industry (Fergumar), in addition to

its attractiveness and lucrative potential. As a main research tool, a questionnaire was

answered by the commercial director of the company, who is on this field for over 20

years. Besides conceptualizing each one of Porter’s forces, this paper also presents a

brief analysis of the siderurgy sector in the world and in Brazil. Also presents a summary

about the company analyzed and the exported product.

Key-Words: Michael Porter, Competitive Forces, Competition and Siderurgy.

v

vi

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO........................................................................................................1

Contexto do Problema........................................................................................1

1.2. O Problema.....................................................................................................1

1.3.Justificativa da Escolha do Tema....................................................................2

1.4. Objetivos........................................................................................................3

1.4.1. Geral...............................................................................................................3

Específicos...............................................................................................................3

5.1.Estrutura.............................................................................................................3

2.REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................5

5.1.O modelo de Porter...........................................................................................5

2.2.A indústria siderúrgica de gusa no Brasil e no mundo.................................9

2.2.1.O produto ferro gusa....................................................................................13

2.2.2.A Empresa - Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda............................15

3.METODOLOGIA...................................................................................................17

4.RESULTADOS E DISCUSSÕES.........................................................................18

5.CONCLUSÃO ......................................................................................................28

6.REFERENCIAS: ..................................................................................................31

Anexo A..................................................................................................................34

vii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria .. 06

Figura 2 – O ferro gusa .................................................................................................. 13

Figura 3 – Vista da parte lateral da Usina Siderúrgica Fergumar .................................. 14

Figura 4 – Faturamento Fergumar no período de 1997 a 2006 ..................................... 15

Figura 5 – Estrada de Ferro Carajás .............................................................................. 19

Figura 6 – Evolução dos preços médios de ferro gusa ................................................ 23

Figura 7 – Poder de Força ............................................................................................ 27

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Produção mundial de ferro gusa (principais países produtores), em

milhões de toneladas/ano.............................................................................. 10

Tabela 2 – Pólos de produção brasileira de ferro gusa .................................................. 10

Tabela 3 – Principais exportadores mundiais de ferro gusa 1995/2003, em milhões de

tonelada/ano ................................................................................................. 12

Tabela 4 – Empresas produtoras de ferro gusa no Maranhão ....................................... 18

Tabela 5 – Clientes Fergumar ........................................................................................ 22

ix

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contexto do Problema

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, cenários econômicos

em constante transformação exigem das empresas maiores níveis de eficiência e

eficácia. Ribeiro (2006) lembra que alguns mercados estão constantemente sendo

ampliados, enquanto outros ainda declinam.

Diante deste cenário, surge a necessidade de se identificar eventuais focos de

antagonismos e conflitos que podem afetar a atuação das empresas, ou mesmo de

seus aliados, parceiros e concorrentes. Um posicionamento competitivo bem

estruturado exige das empresas uma análise estrutural do setor em que atua,

identificando níveis de rivalidade, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos

substitutos e o poder exercido pelos seus clientes e fornecedores.

“Independente de seu porte ou de sua natureza, toda organização lida com

uma infinidade de públicos que interferem de maneira positiva ou negativa em

sua vida”. (TAVARES, 2007, p.164)

A indústria siderúrgica lida com altas somas de dinheiro e quantidade

considerável de produtos, e principalmente, tem participação ativa e relevante nas

exportações do país. Desta maneira, a identificação das forças competitivas que

possam afetar sua atuação torna-se mais que uma necessidade, uma exigência.

1.2. O Problema

Como as forças competitivas afetam o desempenho de uma empresa

siderúrgica, segundo o modelo de Porter (1979)?

1

1.3. Justificativa da Escolha do Tema

Esse estudo se justifica devido ao aumento da competição enfrentada por

empresas de todo o mundo. Segundo MONTGOMERY et alli. (1998), hoje mais do que

nunca, a definição de estratégias bem fundamentadas deixou de ser um luxo, passando

a ser uma necessidade.

A identificação das vantagens competitivas existentes nas empresas produtoras

de ferro gusa é de grande relevância durante uma tomada de decisão. Sua

sobrevivência no mercado depende de um conhecimento profundo de seus

concorrentes, além de outros fatores que afetam seu desempenho, a exemplo de

produtos substitutos existentes.

O Brasil é um dos maiores exportadores mundiais de ferro gusa (2,90 milhões de

toneladas em 2006), conforme dados do IBS – Instituto Brasileiro de Siderurgia,

apresentando crescimento moderado em suas exportações com relação a 2005 (2,82

milhões ton.). Entretanto, o mercado de gusa é extremamente vulnerável a fatores

externos, como taxas de câmbio, desaquecimento de setores que o utilizam como

matéria prima, além de sazonalidades que afeta o preço de produtos essenciais para

sua produção, a exemplo do carvão e do minério. Segundo Andrade(a) et alli. (2000), no

período de 1990 a 1999, as exportações de ferro gusa apresentaram um declínio de

0,4%, principalmente devido ao desaquecimento do setor de autopeças, além de custos

mais elevados de frete internacional e portuário para a exportação do produto.

Saber lidar com essas peculiaridades do mercado siderúrgico, tirando proveito de

oportunidades que possam surgir e ainda, saber evitar eventuais danos causados por

ocorrências inesperadas, é o maior propósito a ser alcançado através de um

planejamento estratégico bem estruturado.

2

1.4. Objetivos

1.4.1. Geral

Descrever as forças competitivas propostas por Michael Porter avaliando como

estas forças podem afetar a lucratividade e o poder de decisão de uma empresa

brasileira do ramo siderúrgico.

1.4.2.Específicos

Descrever as forças competitivas propostas por Porter.

Analisar o mercado siderúrgico no Brasil e no mundo.

Apresentar a empresa Fergumar, atuante no mercado siderúrgico.

Definir o ferro gusa

Analisar a influência e impacto que as vantagens competitivas afetam o poder de

decisão da empresa em questão.

5.1. Estrutura

Considerando-se os objetivos estabelecidos no presente estudo, o trabalho foi

dividido em cinco capítulos. Neste capítulo introdutório, apresenta-se o tema e o

problema, os objetivos geral e específicos, a justificativa do estudo e a organização do

trabalho.

No segundo capítulo, apresenta-se a base teórica que fundamenta o estudo.

Primeiramente, as vantagens competitivas propostas por Porter são definidas. Na

seqüência, uma análise do cenário atual do setor siderúrgico no Brasil e no mundo,

além da contextualização da empresa utilizada como base para esta pesquisa e um

estudo sobre o produto ferro gusa. A análise do produto é de vital importância

considerando ser o único produzido pela empresa analisada, e corresponde

diretamente ao modelo em questão.

3

O capítulo terceiro evidencia a metodologia usada para o desenvolvimento do

trabalho e a forma que o mesmo foi desenvolvido bem como as limitações da pesquisa.

No capítulo quatro contempla-se a adequação das forças, ou vantagens competitivas

de Porter, e seu impacto e importância, em uma empresa de siderurgia atuante no

mercado de ferro gusa, utilizando-se como ferramenta um questionário respondido pelo

Diretor Comercial da Empresa.

No capítulo cinco, são expostas as conclusões e limitações do trabalho.

4

2. REVISÃO DA LITERATURA

5.1. O modelo de Porter

A necessidade de se formular planejamentos estratégicos em empresas de

níveis e ramos diversos já não é mais uma novidade em um mundo cada vez mais

globalizado e avançado tecnologicamente. Pureza (2004, p. 05) lembra que “em

decorrência das transformações por que passa o ambiente das organizações, delas se

exigem sistemas de gestão que antecipem tais mudanças e que identifiquem

alternativas de ação estratégica”.

Já é uma realidade o fato de que a compreensão apenas da própria organização,

não é mais suficiente para uma empresa se manter competitiva. Na luta por

participação no mercado, faz-se ainda necessário, buscar identificar habilidades e

capacidades, além de focos de antagonismos e conflitos, em seus aliados, parceiros e

concorrentes.

Porter (1998, p.11), revela que “a essência da formulação estratégica é lidar com

a competição”. Essa competição manifesta-se não apenas através de concorrentes,

mas também através de produtos substitutos, clientes e seu poder de compra,

fornecedores e seu poder de negociação e os novos entrantes em potencial, podendo

ser mais ou menos proeminentes ou ativos dependendo do setor industrial. Essas cinco

forças competitivas podem ser utilizadas como base metodológica ao analisar a

estrutura de uma indústria, onde o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades

das empresas em lidar com elas. A Figura 1 ilustra como estas forças afetam a

rentabilidade de uma empresa.

Tavares (2007), reportando a Porter, ressalta que essas cinco forças determinam

em grande parte a estrutura e a rentabilidade da empresa, pois influenciam os preços,

custos e os investimentos necessários para se manter em determinado setor, além do

custo e da rentabilidade do próprio setor. O objetivo estratégico em uma corporação é

encontrar uma posição onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou

influenciá-las a seu favor, pesquisando com profundidade e analisando as fontes de

cada força.

5

FIGURA 1. As cinco forças competitivas que determinam

a rentabilidade da indústria

Naturalmente, a importância e proeminência de cada uma dessas forças básicas

podem variar ao longo do tempo, de setor para setor e de empresa para empresa. O

vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de

concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e econômicas e

ainda do porte das empresas que compõem o setor (Tavares, 2007). Na indústria

siderúrgica, as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e os materiais

substitutos, exemplifica Porter (1991).

6

Para enfrentar os concorrentes, em níveis de rivalidade, utiliza-se de táticas

como a de competição de preços, golpes de publicidades, lançamento de produtos e/ou

garantias aos clientes, em uma corrida por posição no mercado. Para a maioria das

indústrias, esses movimentos competitivos têm efeitos notáveis em seus concorrentes,

onde “esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a

indústria como um todo, se aprimorem” (Porter, 1991, p. 34), o que as tornam

mutuamente dependentes. Para empresas do ramo siderúrgico, a garantia aos clientes

oferecidas por determinada empresa, sendo em termos de qualidade do produto e

tempo de entrega, é o seu diferencial competitivo.

A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais. Um

desses fatores refere-se ao grande número existente de empresas concorrentes,

nacionais e estrangeiras, sendo estas aproximadamente iguais em porte e poder. O

crescimento lento do setor é outro fator a ser considerado, onde a concorrência por

parcela de mercado pode propiciar lutas com idéias de expansão. As divergências

quanto a estratégias, origens e “personalidades” entre os rivais, é também um fator que

pode dificultar na tentativa de decifrar com exatidão as intenções dos outros

concorrentes.

Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com

indústrias que fabricam produtos substitutos (Porter, 1991), isto é, produtos

diferentes, mas que desempenham funções similares ou equivalentes. O potencial de

um setor pode ser limitado ao se substituir produtos, ou ao se estabelecer um teto para

preços que determinada empresa possa praticar. Porte (1998) lembra que quanto mais

atrativo for o trade-off preço/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais

firmemente colocada estará a tampa sobre o potencial de lucros do setor.

Os clientes ou compradores, sendo eles consumidores ou compradores

industriais e comerciais, competem com a indústria - às custas de sua rentabilidade - de

três formas: ao forçar os preços para baixo, barganhando qualidade, e jogando os

concorrentes uns contra os outros, quando os produtos que o cliente compra do setor

forem padronizados e não diferenciados (Porter, 1991).

7

Esse grupo de clientes pode tornar-se poderoso ao se determinar a importância

ou volume de suas compras em comparação com os negócios totais de uma empresa.

Outro aspecto é quando, o comprador ao obter lucros baixos é incentivado a reduzir os

custos de suas próprias compras, ou ainda, quando o produto da indústria não for

importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. O poder de

barganha de clientes também aumenta consideravelmente quando bem informado

sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos próprios

fornecedores (Porter, 1991).

Os fornecedores também podem exercer forte poder de negociação sobre a

indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de produtos e serviços

fornecidos. Na incapacidade da empresa de repassar um aumento de custos em seus

próprios preços, os fornecedores acabam por sugar sua rentabilidade. Um grupo

fornecedor pode ser considerado poderoso nas seguintes situações: se seu produto for

peculiar ou diferenciado; não for obrigado a competir com outros produtos na venda do

setor; a indústria não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor,

neste caso quando há um número grande de clientes (Porter, 1991).

Na tentativa de amenizar o poder tanto de compradores como de fornecedores, a

indústria deve tomar decisões estratégicas cruciais, principalmente ao escolher os

grupos de fornecedores em questão, focando naquelas que possuam o mínimo de

poder para influenciá-la adversamente.

Os novos entrantes em um setor industrial são muitas vezes considerados

ameaças, pois ao trazer novas capacidades, trazem também o desejo de ganhar

participação no mercado, freqüentemente concorrendo com recursos substanciais.

Essa ameaça, entretanto, vai depender das perspectivas de rentabilidade apresentadas

pelo setor e, das barreiras de entradas existentes.

Essas barreiras apresentam-se de fontes diferentes, como políticas, físicas,

aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre outras. A forma mais comum de

barreira é geralmente a escala ou o investimento necessário para instalar-se na

atividade (Tavares, 2007), e a menos seria o relacionamento de lealdade entre os

clientes e as empresas já estabelecidas. Por meio de incentivos e restrições, o governo

8

pode limitar ou mesmo impedir a entrada de novas empresas a setores sujeitos a

controle estatal.

Após análise crucial das forças que afetam a concorrência, e suas causas

básicas, um estrategista corporativo deve procurar identificar os pontos fracos e fortes

de sua empresa. De um ponto de vista estratégico, o vigor e as fraquezas de uma

empresa incluem sua postura diante das causas de cada força, por exemplo, como ela

se comporta em relação a substitutos e contra as fontes de barreiras a entradas. Uma

estratégica competitiva, ou plano de ação, deve ser então elaborado, podendo:

1) Posicionar a empresa de forma que suas capacitações forneçam a melhor

defesa contra o conjunto existente de forças competitivas; e/ou

2) Influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas, e assim

melhorar posição relativa da empresa; e/ou

3) Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,

explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégica apropriada

ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

2.2. A indústria siderúrgica de gusa no Brasil e no mundo

O consumo de metálicos tem experimentado um alto índice de crescimento nos

últimos anos, resultado em um aumento na demanda do aço principalmente devido ao

crescimento industrial da China. Como conseqüência, a demanda dos insumos do

processo de produção também vem aumentando, dentre eles o ferro gusa. Em 2003, a

produção mundial de gusa atingiu 657 milhões de toneladas, 8,0% maior que a

registrada em 2002i (Tabela 1). A China é o maior produtor e consumidor de ferro gusa,

com uma produção crescente chegando a 202 milhões de toneladas em 2003.

O Brasil contribuiu em 2003 com 5,1% da produção mundial de ferro gusa, com

uma produção de 32 mil toneladas registradas, um aumento de 7,9% comparadas ao

ano anterior. Sua produção distribui-se em cinco pólos produtores, num total de 63

guseiros independentes: Quadrilátero Ferrífero/MG, Marabá/PA, AçailândiaMA, Vitória/

i Fonte.: DNPM/MG, 2004

9

ES e Corumbá/MS. Os pólos produtores de Açailândia e Marabá formam o Pólo de

Carajás, pois são localizadas à margem da Ferrovia de Carajás.

TABELA 1. Produção mundial de ferro gusa (principais países produtores),

em milhões de toneladas/ano

A Tabela 2 apresenta as principais características dos pólos produtores de ferro

gusa no Brasil.

TABELA 2. Pólos de produção brasileira de ferro gusa

Quadrilátero Ferrífero Marabá Açailândia Vitória Corumbá

Localidade Minas Gerais Pará Maranhão Espírito Santo Mato Grosso do Sul

No empresas 54 07 08 04 01

Capacidade 540 mil t/mês 105 mil t/mês 148 mil t/mês 55 mil t/mês 20 mil t/mês

Mercado externo 45% 100% 100% 55% 0

Mercado interno 55% 0 0 45% 100%

Fonte.: Ferreira, 2006

O Quadrilátero Ferrífero em Minas Gerais conta com 76% das empresas e 72%

dos fornos existentes no país, com produção equivalente a 62% da produção nacional.

10

No pólo produtor de Açailândia, no Maranhão, participam 07 empresas totalizando 16

altos-fornos em funcionamento. Com uma produção de 1,8 milhões de toneladas/ano,

ocupa o 2º lugar em produção brasileira, isto é, representa 17% da capacidade da

produção nacional. Toda sua unidade de produção é voltada ao comercio exportador,

onde o produto é escoado pelo Porto de Itaqui na cidade de São (Luis Ferreira, 2006).

No estado do Pará, a capacidade de produção do Pólo de Marabá - 12% da

capacidade de produção nacional - o coloca em 3º lugar entre os cinco pólos produtores

do país. Com 7% do número de empresas e 9% do número de fornos, sua produção

encontra-se predominantemente voltada para o mercado de exportação (FERREIRA,

2006).

A Região da Grande Vitória no Espírito Santo, compreendendo os municípios e

Cariacica, Serra, Vila Velha e Vitória, conta com 4 empresas produtoras de ferro gusa.

Sua capacidade de produção, na ordem de 660 mil t/ano o coloca em 4º lugar entre os

cinco pólos produtores do país. Sua produção destina-se 55% ao mercado exportador.

Já o pólo produtor de gusa de mercado de Corumbá/MS tem apenas 1 empresa

operando, apresentando-se em 5º lugar entre os demais pólos, participando com 2,3%

da capacidade de produção nacional, totalmente voltada ao mercado interno

(FERREIRA, 2006).

Segundo Catell&Associados, citado por Ferreira (2006), o Brasil é um grande

exportador de gusa, sendo provável que seja aumentada a interdependência entre

produtores brasileiros de gusa e a industria de aço dos Estados Unidos, seu principal

comprador. Conforme apresentado na Tabela 3, as exportações de gusa da Rússia

vêm se acentuando desde 2001, absorvendo principalmente fatias de mercado

anteriormente ocupadas pela China. Entretanto, prevê-se que suas exportações

possam ser reduzidas devido às expectativas de aumento na demanda doméstica. Já

as exportações japonesas mostram um comportamento esporádico de excedentes de

produção de gusa, assim como a Ucrânia, na qual a exportação depende do nível de

demanda doméstica (FERREIRA, 2006).

11

12

TABELA 3. Principais exportadores mundiais de ferro gusa 1995/2003,

em milhões de tonelada/ano

O Brasil apresenta-se como maior exportador do principal insumo para a

fabricação do aço, totalizando, em 2003, 4.4 milhões de toneladas com um valor de

US$-FOB 472,8 milhões (Jesus, 2004). De acordo com Ferreira (2006), esse papel de

destaque ocorre por três motivos: por não se tratar de um exportador eventual de

excedentes, por não apresentar grandes perspectivas de acentuadas contrações das

exportações, em função do comportamento da demanda interna e por possuir um

parque de produtores independentes (“não cativos” e menos spot) que exibe posição

relativamente confortável, no que se refere a fatores relevantes de competitividade.

Conforme dados da Metal Bulletim (2007), o total da exportação de ferro gusa

brasileiro em 2006 apresentou queda de 6% em relação a 2005, atingindo a marca de

6,2 Mt. O Norte do Brasil atualmente é o maior produtor de ferro gusa, superando a

região Sudeste.

2.2.1. O produto ferro gusa

A idade do ferro foi iniciada há cerca de 3.200 anos, quando o homem conseguiu

a quantidade necessária de calor para fundir o minério de ferro, um período de

13

importantes mudanças na história humana. Entretanto, somente com a Revolução

Industrial, por volta da segunda metade do século XVIII, é que foi definida a fronteira

entre o ferro e o aço. A invenção dos chamados alto-fornos permitiu não só corrigir as

impurezas do ferro, como também adicionar propriedades como resistência ao

desgaste, ao impacto, à corrosão. Por causa dessas propriedades e do seu baixo custo,

o aço passou a representar cerca de 90% de todos os metais consumidos pela

civilização industrial (IBS, 2007).

O ferro gusa (Figura 2) é a principal matéria prima na fabricação do aço, sendo

basicamente uma liga de ferro e carbono. Contém de 4 a 4,5% de carbono e outros

elementos ditos residuais como o silício, manganês, fósforo e enxofre. É o produto

imediato da fundição do minério de ferro - um óxido de ferro misturado com areia fina -

com carvão e calcário em um alto forno.

FIGURA 2. O ferro gusa

Os produtores de ferro gusa, os chamados guseiros, têm como característica

comum o emprego de carvão vegetal em altos fornos para redução do minério, mas

podendo-se também utilizar o carvão mineral. Da produção total de ferro gusa do país,

66,8% envolvem o uso de carvão mineral, e 33,2% de carvão vegetal (HOMMA et alli,

2006).

O carvão exerce duplo papel na fabricação do aço. Como combustível, permite

alcançar altas temperaturas (cerca de 1.500o C) necessárias à fusão do minério. Como

redutor, associa-se ao oxigênio que se desprende do minério com a alta temperatura,

14

deixando livre o ferro. O processo de remoção do oxigênio do ferro para ligar-se ao

carbono chama-se redução e ocorre dentro de um equipamento chamado alto forno.

A produção do gusa teve inicio na China, nos finais da Dinastia Zhou (1122-256

AC), mas na Europa o processo só se tornou comum a partir do século XIV (Wikpedia,

2007). No Brasil, a produção teve início por volta de 1830, se destacando como

produtor de ferro gusa a partir do carvão vegetal.

2.2.2. A Empresa - Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda

Criada em abril de 1995 pelas empresas DMI Empreendimentos Ltda, uma

holding, e a Construtora Aterpa Ltda (hoje representada pela Lasa Participações S.A), a

usina siderúrgica Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda, ou simplesmente Fergumar,

está localizada à margem da Ferrovia de Carajás, a 3,5 km do Terminal Ferroviário de

Açailândia, estado do Maranhão (Figura 3).

FIGURA 3. Vista da parte lateral da Usina Siderúrgica Fergumar

Com uma área industrial de cerca de 640mil m2, é produtora e exportadora de

ferro-gusa em lingotes, tipo aciaria e fundição, e opera hoje com dois altos fornos em

15

turnos de revezamento, 24 horas por dia. Sua capacidade de produção é de 220 mil

toneladas/ano. A empresa conta com 240 funcionários diretos em sua Usina no

Maranhão, e mais 15 funcionários administrativos em seu escritório central situado em

Belo Horizonte, Minas Gerais.

O desenvolvimento de uma produção segura na empresa é baseada na

implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade que garantiu à Fergumar

certificados de qualidade, onde dois se destacam: a Certificação ISO 9000 e a

Certificação NBR ISO 9001:2000, obtida em 2003.

A Fergumar exporta para os mercados da América do Norte, Ásia e Europa. As

exportações são base FOB ou CIFii e os negócios são spot através de trading

companies - ou empresas comerciais exportadoras - e acordos de longo prazo

diretamente com os clientes finais. Seu faturamento vem aumentando ao longo desses

anos de forma considerável, principalmente devido ao elevado nível de demanda

externa de aço, principalmente nos países asiáticos, e a valorização do dólar (chegando

a R$3,6640 em jan/2003 e R$3,0637 em ago/2004)iii. O faturamento anual da empresa

aumentou de R$ 80,4 milhões em 2003 para R$ 136,9 milhões em 2004. O ano de

2006 fechou com um patrimônio líquido de R$ 71,4 milhões, um crescimento de mais

de R$ 20 milhões comparados a 2004 (Figura 4).

ii FOB (Free on board) - valores a preços de embarque, ou seja, não incluem pagamento de fretes, seguros, impostos e taxas de embarque / CIF (cost, insurance and freight) custo, seguro e frete - o material cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino.iii Fonte: Banco Central, mai/2007

16

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200610.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

90.000.000

100.000.000

110.000.000

120.000.000

130.000.000

140.000.000

150.000.000

Ano

R$

milh

õe

s

Fonte: Fergumar, mar/2007.

FIGURA 4. Faturamento Fergumar no período de 1997 a 2006

3. METODOLOGIA

A revisão bibliográfica foi realizada através de uma pesquisa feita em livros

didáticos, artigos da internet, além de portifólio e documentos contábeis da empresa.

Trata-se de um estudo de caso, exploratório que utilizará fontes de informações

qualitativas. Para se avaliar a competitividade da empresa Fergumar segundo o modelo

Porter foi feito um levantamento de informações através da aplicação de um

questionário junto ao diretor comercial da empresa. Este questionário contém 25

questões subjetivas abordando perguntas relativas a cada uma das forças competitivas

segundo o modelo de Porter (Anexo A).

O Diretor Comercial da Fergumar Aurylio Guimarães, é um dos fundadores da

empresa, e atua no mercado de siderurgia há mais de 20 anos.

17

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

As respostas do Diretor Comercial da Fergumar ao questionário mostrado no

Anexo 1, serão apresentadas e discutidas a seguir. Segundo o Diretor, a empresa

exporta 100% de sua produção, que corresponde a cerca de 4% do volume total de

gusa brasileiro vendido para o exterior.

1. Concorrentes diretos

O Diretor Comercial informou que no Brasil existem hoje cerca de 80 usinas

produtoras e exportadoras de ferro gusa, onde um pouco mais da metade dedicam

suas vendas unicamente ao mercado externo (Questão 1.1). Ele estima que no mundo

existam cerca de 2.000 empresas do ramo. Dados mais exatos são indicados por

Homma et alli (2006), segundo o qual existem 69 empresas produtoras e exportadoras

de gusa no Brasil, com 137 altos-fornos instalados. Os autores informam ainda que no

Pólo Carajás estão atualmente em funcionamento sete usinas (com 19 altos-fornos) no

Maranhão e oito usinas (com 18 altos-fornos) no Pará.

Conforme dados do Cetem (2006), a capacidade de produção de gusa na cidade

de Açailândia, onde esta localizada a Fergumar, é da ordem de 1,8 milhões t/ano

apenas, posicionando-se em 2º lugar entre os cinco pólos produtores do país

(FERREIRA, 2006). A Fergumar, juntamente com a Gusa Nordeste encontram-se em

2º. lugar em capacidade de produção no Maranhão (Tabela 4).

Para enfrentar a concorrência e para melhor organização durante a exportação

do produto (Questão 1.2), a Fergumar, e outras empresas brasileiras unicamente

exportadores, tem utilizado nos últimos 30 anos um sistema de canais, também

chamados de consórcios. Segundo o Diretor Comercial da empresa, existe um total de

07 (sete) canais de exportação de gusa no Brasil para as empresas exportadoras,

sendo a Fergumar participante de um desses canais. No mercado interno cada

empresa atua independentemente na captação de vendas.

18

TABELA 4. Empresas produtoras de ferro gusa no Maranhão

Fonte: Ferreira, 2006

O Diretor ressalta que devido ao alto custo existente com a exportação do ferro

gusa, e conseqüentemente, o volume considerável do produto vendido, a criação

desses canais não só facilita a logística de entrega e aumenta o investimento de donos

de ferrovias e portos, como também diminui a concorrência entre as várias empresas

produtoras e exportadoras de gusa. Um cliente ao efetuar uma compra, geralmente em

volume extremamente alto, entra em contato com um desses canais onde cada

empresa participante tem direito a uma determinada porcentagem da venda, de acordo

com seu porte e potencial de produção.

Para o Diretor, a concorrência entre as empresas não se faz tão acirrada,

considerando que a demanda de ferro gusa é ainda alta, o que dá oportunidade de

vendas para todo o setor. Dados do Sindicato das Indústrias de Ferro de Minas Gerais

(SINDIFER, 2007) confirmam a avaliação do Diretor. Segundo o Sindicato, para a

próxima década as estimativas do setor apontam um cenário de franca expansão, em

decorrência de um aumento no consumo mundial de aço, previsto em 958 milhões de

toneladas/ano em 2010.

19

O Diretor Comercial ressalta que mesmo considerando a existência de certa

tradição no fornecimento do produto para determinados clientes, a fidelidade destes e

mesmo à captação de novos compradores dependerá de alguns diferenciais existentes

entre as empresas. De acordo com ele, o que diferencia a Fergumar dos demais

concorrentes (Questão 1.3) é principalmente a sua localização e logística.

A Fergumar situa-se no estado no Maranhão, sendo privilegiada principalmente

por se encontrar mais próxima ao mercado norte americanoiv. Esta localização é uma

vantagem em relação às empresas exportadoras de outras regiões, já que a produção é

escoada a partir dos portos em São Luis, situados a cerca de 500 kmv (Figura 5). A

empresa está situada às margens da Ferrovia de Carajás, a 380Km da mina da

Companhia Vale do Rio Doce, seu fornecedor de matéria prima e de serviços de

transporte, propiciando o melhor escoamento do produto aos portos de embarque

(Portifólio FGM. 2007).

FIGURA 5. Estrada de Ferro Carajás

iv Cerca de 75% das exportações brasileiras de gusa destinam-se ao mercado norte americanov O Terminal Marítimo de Ponta da Madeira é um porto privado pertencente à CVRD, adjacente ao Porto do Itaqui, e próximo à cidade de São Luiz, no Maranhão. Destina-se principalmente à exportação de minério de ferro trazido do projeto Serra dos Carajás, no Pará. Fonte: Wikpédia Enciclopédia

20

Outro ponto a favor da Fergumar, de acordo com o Diretor, é o fato da empresa

ser acionista da Companhia Operadora Portuária do Itaqui – COPI, uma empresa

portuária operante no Porto de Itaqui, em São Luis, o que diminui consideravelmente

seus custos.

Em referencia a eventuais perdas de venda para outro concorrente (Questão

1.4), o Diretor da empresa alega que, apesar de eventualmente acontecer, a demanda

por ferro gusa é tão grande que não chega a afetar seu faturamento.

2. Produtos substitutos

De acordo com o Diretor Comercial, até hoje não existe no mercado nenhum

produto que possa substituir completamente o ferro gusa, já que este é a matéria prima

mais pura para a fabricação do aço (Questão 2.1). Ele alega que todos os outros

produtos existentes, a exemplo da sucata de aço, da DRI – Direct Reduction Iron

(Redução Direta do Ferro) e da HBI – Hot Briquetted Iron (Briquete Quente de Ferro),

utilizadas para a produção do aço via fornos elétricos, são de qualidade inferior, sendo

necessária adição de pelo menos parte de ferro gusa para aumentar a qualidade do

aço, isto é, seu teor de pureza.

A DRI é um material metálico produzido a partir de uma redução direta (remoção

do oxigênio) do ferro oxidado, a uma temperatura abaixo do ponto de fusão do ferro.

Este processo é geralmente mais dispendioso do que a redução de minério em altos-

fornos (HBIA, 2007). Já o HBI é um produto relativamente novo, desenvolvido nos

últimos 25 anos como um complemento para o ferro gusa. É uma forma compactada da

DRI, que facilita sua manipulação, armazenamento e uso (STENA, 2007).

Estudos do BNDES (2000), entretanto, mostram que a produção desses novos

insumos vem crescendo a um ritmo acelerado. Em 1999 a produção de HBI/DRI total

atingiu 38,6 milhões de toneladas (33% da produção total de aço no mundo), e estima-

se que sua produção possa atingir 75 milhões de toneladas em 2010, um crescimento

médio de 6,2% a.a (ANDRADE(b) et alli., 2000).

21

Com relação à sucata de aço, o Diretor explica que sua reciclagem como matéria

prima para fabricação do aço, têm diminuído nos últimos anos em conseqüência de

uma queda na qualidade. Devido a avanços tecnológicos, equipamentos como

geladeiras, fogões e até mesmo carros são produzidos cada vez mais com borrachas,

plásticos, alumínio, dentre outros, contendo quantidades ainda menores de aço.

Conforme dados da Cempre (2007), cerca de 8,1 milhões de toneladas de sucatas

foram utilizadas para a produção de aço em 2005, valor correspondente a 25,6% das

31,6 milhões de toneladas de aço produzidas.

Apesar da sucata de aço conter cada vez menos aço em sua composição,

algumas empresas como a Metso Minerals, empresa do ramo de mineração e

processamento de minerais, defende sua utilização visando economia e ecologia.

Segundo a empresa, se comparado ao processo de conversão do minério de ferro bruto

para aço, o uso de sucata de aço processada como matéria-prima para a produção de

aço consegue economizar 74% das necessidades de energia elétrica. O processo

também reduz as emissões de gases por tonelada de aço produzido num nível de 86%.

Adicionalmente, o impacto ecológico substancialmente melhor da produção de aço por

meio de sucata vem acompanhado de uma maior eficiência econômica (METSO

MINERALS, 2005).

Em resposta à Questão 2.2, o Diretor Comercial da Fergumar afirma que a

empresa nunca chegou a perder venda em decorrência desses produtos. Ele lembra,

novamente, que a demanda mundial por ferro gusa ainda é bastante alta, além de que

seu foco de cliente são empresas de grande porte, especialistas em produção de aço

com alto teor de pureza, que em grande parte utiliza 100% de ferro gusa em sua

produção.

Devido a esses fatores, o Diretor revela que a empresa não adota nenhum tipo

de estratégia a fim de minimizar a competição com produtos substitutos (Questão 2.3).

Ele informa também que a usina siderúrgica Fergumar é voltada 100% para a produção

de ferro gusa, não produzindo nenhum outro tipo de produto (Questão 2.4).

22

3. Poder dos compradores

O Diretor Comercial informa que a Fergumar possui hoje cerca de 10 (dez)

empresas como clientes. Em sua totalidade são empresas estrangeiras localizadas

principalmente nos Estados Unidos. A Tabela 5 abaixo apresenta os quatro principais

clientes da Fergumar (Questão 3.1), e seu porcentual (%) sobre as vendas da empresa.

TABELA 5. Clientes Fergumar

CLIENTES PAÍS % SOBRE AS VENDAS

National Material Trading USA 25%

Environmetal Metals Corporation USA 25%

Stena Metal Inc USA 20%

PrimeTrade Ag. Suíça 20%

OUTROS 10%

Fonte: documentos da empresa para cadastro, 2007

Quanto ao poder de negociação de preços na venda do gusa (Questão 3.2), o

Diretor explica que esses são negociados através do canal de exportação a que a

Fergumar pertence. O Diretor também revela que os principais fatores que afetam o

preço do ferro gusa no mercado mundial são as oscilações do mercado de aço, já que o

seu preço acompanha a evolução dos preços dos produtos siderúrgicos.

Este fato é comprovado ao analisar dados fornecidos pelo BNDES (2000), onde

constata-se, à semelhança do aço, a queda nos preços do gusa verificada entre final de

1997 até julho de 1999, devido às crises financeiras mundiais, em especial a asiática.

Com a retomada do mercado siderúrgico os preços do gusa se recuperaram (Figura 6)

(ANDRADE(b), 2000).

23

FIGURA 6. Evolução dos preços médios de ferro gusa

Relatórios BNDES (2000) revelam que o preço do ferro gusa no mercado

internacional é também de certa forma, afetado pelo preço dos metálicos alternativos ao

gusa, como a sucata, DRI e HBI. O preço do ferro gusa de aciaria é cerca de 15%

superior ao preço dos pré-reduzidos - HRI/HBI (ANDRADE(b), 2000).

De acordo com Ferreira (2006), durante duas décadas, as cotações

internacionais do ferro gusa permaneceram praticamente inalteradas, em torno de US$

100t. Em setembro de 2004, o preço médio de exportação oscilava em torno de US$

270/t FOB estivado, enquanto os fechamentos para dezembro apontavam cotações da

ordem de US$ 300/t FOB estivado, sinalizando preços ascendestes. Em janeiro de

2007, o preço do gusa brasileiro chegou a 315/t FOB, devido às fortes chuvas que

atingiram as regiões produtoras, afetando a produção de carvão vegetal, e a alta

demanda asiática (METAL BULLETIM, 2007).

Em termos de importância do produto para os compradores (Questão 3.3), o

Diretor informou que o ferro gusa é um insumo essencial para a produção do aço.

Como já ressaltado anteriormente por ele, o grau de pureza, de qualidade do aço

produzido dependerá da quantidade de ferro gusa utilizado em sua produção.

O poder de compra dos clientes (Questão 3.4), resumi-se às oscilações do

mercado do aço. Conforme mencionado pelo Diretor Comercial, o aumento na

demanda de aço acarreta também em um aumento pela demanda de ferro gusa, devido

ser ele seu principal insumo. Essa informação pode ser confirmada analisando dados

24

de 2003, onde a produção mundial de aço bruto totalizou 924,0 milhões de toneladas,

um crescimento de 2,2% em relação a 2002. De 2002 a 2003, a produção de ferro gusa

consequentemente, também cresceu, produzindo 5,0% a mais que o ano anterior,

atingindo em 2003, 635 milhões de toneladas (JESUS, 2004).

Em relação à Questão 3.5, o Diretor Comercial afirma que a relação da Fergumar

com as outras empresas do setor não são afetadas por eventuais pressões de clientes.

Isso se dá principalmente devido à grande demanda existente de ferro gusa no

mercado, e ao sistema de canais de exportação da qual faz parte.

Quanto à quantidade de informação disponibilizada sobre a empresa (Questão

3.6), o Diretor ressalta esta é bastante restrita, limitando-se às encontradas no seu site

(www.fergumar.com.br), que são de domínio público, e/ou publicações de mercado.

Devido à empresa ser de sociedade limitada, não se faz necessária a publicação de

seus resultados financeiros e contábeis. Sendo assim, conforme informado pelo Diretor,

a empresa não necessita de nenhum plano estratégico especial nas relações com seus

clientes (Questão 3.7).

4. Poder dos fornecedores

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é o principal fornecedor da Fergumar,

revela o Diretor da empresa (Questão 4.1). É o único fornecedor não só de minério de

ferro, principal insumo na produção do ferro gusa, como também é fornecedor do

serviço de transporte ferroviário (para o recebimento do minério de ferro e o frete do

ferro gusa pronto até o porto), e do porto de embarque, já que o Terminal Marítimo de

Ponta da Madeira, utilizado pela Fergumar para o escoamento de seu produto, pertence

à CVRD.

Como único fornecedor de produtos e serviços, o Diretor afirma que o poder

exercido pela CVRD sobre a Fergumar é extremamente alto (Questão 4.2). Entretanto,

afirma também que a empresa não apresenta nenhum tipo de estratégia a fim de

amenizar esse poder (Questão 4.3). Devido à sua localização geográfica, o Diretor

revela que não é possível, nem viável, a substituição dos produtos e serviços oferecidos

pela CVRD (Questão 4.4).

25

Conforme informação fornecida por relatórios do Instituto Nacional de

Distribuidores de Aço (INDA, 2005), em abril de 2005 as mineradoras e as siderurgias

concluíram os acordos para o reajuste dos contratos do minério de ferro em 2005. O

percentual de 71,5% acertado inicialmente pela Vale do Rio Doce com a Nippon Steel

acabou prevalecendo como balizador para as outras grandes mineradoras. Esse

reajuste, não agradou aos produtores de ferro gusa, revela Andrade(b) (2000), entretanto

esse aumento não deve afetar o preço do gusa. De acordo com dados comerciais

apresentados pela CVRD, entre 2001 e 2004 o preço da tonelada do minério subiu de

cerca de US$ 5, enquanto que o preço do ferro gusa pulou de uma média de US$ 113

para US$ 322 (ANDRADE(b), 2000).

Com relação à importancia da empresa para o fornecedor em termos de volume

de compra (Questão 4.5), o Diretor informou que não é muito alta, considerando que a

CVRD é uma empresa de grande porte e lider no mercado em que atua.

5. Novos entrantes

O Diretor da Fergumar estima que cerca de uma a duas novas empresas surgem

no setor de ferro gusa a cada ano (Questão 5.1). Até hoje essas novas empresas não

afetaram a Fergumar, principalmente devido à alta demanda de ferro gusa no mercado

siderúrgico (Questão 5.2). O Diretor afirma que o principal motivo do surgimento dessas

empresas é justamente a necessidade de se produzir gusa, considerando que ainda é

escassa a produção mundial.

Essa afirmação pode ser confirmada segundo previsões de mercado que indicam

que a demanda internacional por minérios vai continuar forte, e que os investimentos

principalmente em insumos do aço deverão ser mantidos para garantir a produção.

Paulo Camillo Penna, presidente do Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram), citado por

Ruivo (2006), revela que o setor deverá investir aproximadamente R$ 17 bilhões este

ano em pesquisa, exploração e desenvolvimento de novas tecnologias, superando em

15% o que foi aplicado em 2005. Segundo ele, o setor de mineração pode voltar a

experimentar o boom de investimento que viveu nos anos 1970/1980.

26

Estimativas do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), revelam

que US$ 2,5 bilhões anuais serão investidos no setor nos próximos anos,

principalmente em ferro gusa. Para isso, está prevista a criação de dois pólos minero-

siderúrgicos: um no Amapá, onde atualmente está sendo concluída uma planta de

ferro-gusa, além de outras unidades como terminais portuários e estrada de ferro, e

outro no Rio de Janeiro, que utilizará o minério de ferro lavrado em Minas Gerais. As

duas unidades devem entrar em operação em junho de 2007 e agosto de 2008,

respectivamente. O projeto prevê a produção de 2 milhões t/ano de ferro-gusa, a partir

de 2008, e desse total, 500 mil t serão encaminhadas para a produção de semi-

acabados. O restante vai se destinar à exportação (Ruivo, 2006).

Entretanto, o Diretor Comercial da empresa afirma que a Fergumar nunca perdeu

mercado em conseqüência desses novos entrantes (Questão 5.3), e por esse motivo

não cria estratégias para sua defesa (Questão 5.4).

27

5. CONCLUSÃO

A pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como

um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e

o nível da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade

(MONTGOMERY et alli., 1998). O modelo de Michael Porter identificou 05 vantagens,

ou forças competitivas, que determinam a rentabilidade de uma indústria, sendo eles os

concorrentes, os produtos substitutos, os clientes, os fornecedores, e os novos

entrantes em potencial.

Submetidas a análises sobre o contexto da empresa siderúrgica Fergumar,

produtora e exportadora de ferro gusa, as forças de Porter mostraram que sua

influência não afeta a empresa nas mesmas proporções. Esta proporção pode ser

estimada a partir dos resultados obtidos e está ilustrada na Figura 7.

Fornecedores70%

Concorrentes10%

Produtos Substitutos

10%

Compradores5%

Novos Entrantes5%

FIGURA 7. Poder de força das vantagens competitivas de Porter da Fergumar

28

A pesquisa identificou primeiramente que o poder que mais afeta a Fergumar é a

dos fornecedores, sendo esta sua principal limitação. A empresa tem apenas um

fornecedor tanto no fornecimento de matéria-prima como na prestação de serviço de

transporte, dependendo 100% dela para o escoamento de sua produção, ficando assim,

sujeita à suas políticas.

As vantagens obtidas sobre a Fergumar pelos novos entrantes e compradores

são em média muito baixas, considerando a alta demanda e atual escassez de gusa no

mundo. Estimativas do setor siderúrgico apontam que as empresas de ferro gusa no

cenário atual estão em situação de mercado confortável não necessitando dessa

maneira de um investimento grande de estratégia de competitividade.

Sob esse mesmo argumento, e ainda considerando a existência dos chamados

canais de exportação, a concorrência direta entre outras empresas do setor não se

apresenta muito acirrada, principalmente pelo mercado ferro gusa ser ainda tão vasto.

Neste contexto pode-se também considerar a pouca força que existente nos produtos

substitutos. Atualmente o ferro gusa é o principal insumo na fabricação do aço, e

apesar da existência de outras matérias primas, elas só podem substituir o gusa em

pequenas proporções. Vale ressaltar, entretanto, que apesar de ainda não significarem

uma ameaça ao mercado de gusa, estudos em tecnologia estão sendo realizados neste

setor, e em longo prazo esse cenário poderá mudar.

Para se manter competitiva no mercado, cabe a Fergumar ficar atenta a

eventuais mudanças no mercado de gusa, acompanhar os estudos em tecnologia

relacionados à produtos substitutos, além de buscar diminuir o poder exercido pelo seu

único fornecedor através de negociações. Um planejamento estratégico bem

estruturado deve ser elaborado pela empresa a fim de fazer face a estes, e novos

desafios.

29

30

6. REFERENCIAS:

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RIBEIRO, Caio César. Minério de Ferro no Mundo: Retomada de Crescimento.

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ANDRADE(b), Maria Lucia A., CUNHA, Luiz Mauricio S., GANDRA, Guilherme T.,

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Área de Operações Industriais 2. no 41. BNDES, Out. 2000.

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Disponível em: http://www.ibs.org.br/siderurgia_processo_siderurgico.asp em 23 de

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Acompanhamento do Planejamento Estratégico de Organizações. 2004. 140fls.

Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção – Programa de Pós-Graduação em

33

Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),

Florianópolis.

Anexo A

Instrumento de coleta de dados

QUESTIONÁRIO

Forças Competitivas

EMPRESA: _________________________________

A. Qual a parcela de mercado (grau de importância no setor) que a empresa possui no

mercado interno? E no mercado externo?

1. OS CONCORRENTES DIRETOS

1.1) Quantas e quais são as principais concorrentes da empresa no mercado de Ferro

Gusa?

a) no mercado nacional:

b) no mercado internacional:

1.2) O que a empresa faz para enfrentá-los?

1.3) O que diferencia a Fergumar dos demais concorrentes? Postura tecnológica,

identificação de marca, etc.

1.4) A empresa já perdeu vendas para uma outra concorrente? Qual decisão foi tomada

pela empresa para tentar reverter o quadro – plano de ação para evitar novas perdas?

2. OS PRODUTOS SUBSTITUTOS

34

2.1) Existem produtos que possam ser utilizados como substitutos (que desempenham

a mesma função) ao ferro gusa? Quais?

2.2) A empresa já chegou a perder venda em decorrência desses produtos? Que plano

de ação a empresa adotou?

2.3) Quais estratégicas são adotadas a fim de minimizar a competição com produtos

substitutos?

2.4) A empresa fabrica produtos substitutos (alternativo) à seu produto principal como

forma de estratégia? Qual?

3. PODER DOS COMPRADORES

3.1) A concentração de clientes: Qual é o número de clientes da empresa? Qual é o

número que responde pela maior parte do faturamento da empresa? E o que eles

representam em termos desse percentual?

3.2) Como é o poder de negociação de preços desses principais clientes? E dos

menores?

3.3) Qual a importância do ferro gusa para as empresas compradoras?

3.4) A que nível o poder de compra dos clientes afeta a empresa?

3.5) A que ponto o poder de clientes afeta a relação da empresa com outras empresas

do mesmo setor?

3.6) Qual o nível de informação a respeito da empresa é aberta ao comprador?

3.7) Qual a postura estratégica é tomada pela empresa, a fim de amenizar esse poder?

Seleção de compradores?

4. PODER DOS FORNECEDORES

4.1) Quais os principais fornecedores da empresa e a importância dos produtos

adquiridos?

35

4.2) Qual a parcela de poder que os fornecedores exercem sobre a empresa?

4.3) Qual a estratégica usada pela empresa para amenizar esse poder?

4.4) O(s) produto(s) do(s) fornecedor(es) são passiveis de substituição?

4.5) Qual a importância da empresa para o fornecedor em termos de volume de

compra?

5. NOVOS ENTRANTES

5.1) Qual a freqüência de entrada de novas empresas no setor?

5.2) A que ponto esses novos entrantes afetam a empresa?

5.3) Já ocorreu da empresa perder mercado para um novo entrante? Caso sim, qual foi

a estratégia adotada pela empresa?

5.4) A empresa tem um plano estratégico contra a perda de mercado para empresas

mais novas?

36

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