RROOYYAAUUMMEE DDUU MMAARROOCC MMIINNIISSTTEERREE DDEE LLAA SSAANNTTEE

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LL’’HHOOPPIITTAALL DDEE BBEENNII MMEELLLLAALL

RREESSUUMMEE Le PEH, outil de changement, doit permettre de fédérer les acteurs de l’hôpital autour d’objectifs

communs à atteindre. Cependant, lors de nos différents stages, nous avons constaté que le PEH

de l’hôpital de Béni Mellal est soumis à de nombreuses critiques par ceux qui sont supposés

l’avoir élaboré et le mettre en œuvre. La plupart des objectifs définis dans ce dernier ne sont pas

atteints, un projet seconde génération n’est pas établi, etc. Dans ce travail, nous avons mené une

analyse des facteurs d’adhésion du personnel relative à l’élaboration et à la mise en place de ce

PEH à l’hôpital de Béni Mellal. C’est une étude descriptive, quantitative et qualitative.

L’échantillon quantitatif a été obtenu par un sondage stratifié. L’échantillon qualitatif a été défini

après recueil des données jusqu’à saturation. Les données ont été collectées du 21-04-2010 au

30-04-2010 au travers d’un questionnaire et des entretiens semi-directifs auprès du personnel de

l’hôpital, des délégués et du directeur de l’hôpital, des responsables du niveau central, et de

consultants Canadiens ayant participé à la conception de ce projet au Maroc. Les données

quantitatives ont été saisies et analysées à partir de Epi Info 2000, tandis que celles qualitatives

ont été transcrites, synthétisées puis analysées sur la base du contenu des discours. Ainsi, à

travers les résultats nous pouvons retenir que plus de la moitié des interviewés (56 %) ne

comprennent pas ce qu’est un PEH et peu perçoivent son utilité. La formation préparatoire pour

le développement et la mise en œuvre du PEH n’a concerné que le staff de la direction. La

majorité des interviewés (85 %) n’ont pas été préparés au PEH. Il n’y a que les responsables

principalement (p < 0,05) qui l’ont été. Plus de la moitié des interviewés (85 %) n’ont pas

participé à l’élaboration et à la mise en œuvre du PEH ; Ces dernières n’ont concerné

principalement que les responsables (p < 0,05). L’information/communication était insuffisante

(peu d’interviewés ont appris l’existence du PEH). Le développement du PEH, marqué par une

mobilité constante des responsables de leur poste de responsabilité, a connu également plusieurs

contraintes (techniques, temps, financières, planification) dont les conséquences ont été

multiples : réorientation du projet, attentes des interviewés non satisfaites, etc. Tous ces facteurs

ont constitué des conditions de non-adhésion du personnel au PEH. Ainsi, pour créer des

conditions d’adhésion du personnel aux prochaines générations de PEH, il urge de prendre les

mesures suivantes : diminuer l’instabilité des responsables des structures, simplifier la méthode

de planification, préparer et impliquer le personnel au PEH, mettre en place un plan de

communication, former les médecins chefs et majors de service à la planification stratégique.

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIEERREESS INTRODUCTION .................................................................................................................... 7

I - Enonce du Problème ......................................................................................................... 7

II - Justification ....................................................................................................................... 8

III - Revue des connaissances ................................................................................................ 9

III.1. – Projet d’établissement ................................................................................................. 9

III.2 – Implantation du PEH au Maroc ................................................................................. 13

III.3 – Analyse des facteurs de résistance au changement ................................................... 15

III.4 – Analyse des facteurs d’adhésion au changement ...................................................... 18

IV. Modèle théorique adapté et hypothèses ......................................................................... 19

V - Méthodologie .................................................................................................................... 20

V.1 - Cadre d’étude .............................................................................................................. 20

V.2 - Type d’étude ................................................................................................................ 23

V.3 - Population cible .......................................................................................................... 24

V.4 - Echantillonnage ........................................................................................................... 24

V.5 Définition opérationnelle des variables ........................................................................ 25

V.6 Méthode de collecte des données ................................................................................. 25

V.7 - Analyse des données ................................................................................................... 26

V.8 - Limites ......................................................................................................................... 26

VI - Résultats .......................................................................................................................... 27

VI.1- Données Quantitatives ................................................................................................ 27

VI.2 - Données Qualitatives ................................................................................................. 34

VII – Discussion ...................................................................................................................... 56

VII.1 – Préparation au PEH .................................................................................................. 56

VII.2 – Facteurs individuels ................................................................................................. 57

VII.3 – Facteurs collectifs .................................................................................................... 49

VII.4 - Facteurs liés à la qualité de la mise en œuvre ........................................................... 60

VII.5 - Facteurs liés au système organisationnel .................................................................. 63

VIII - Perspective d’amélioration ......................................................................................... 65

CONCLUSION ....................................................................................................................... 66

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

LLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX

TTAABBLLEEAAUU II RREEPPAARRTTIITTIIOONN DDEE LLAA PPOOPPUULLAATTIIOONN EENNQQUUEETTEEEE SSEELLOONN LLEE

SSEEXXEE

TTAABBLLEEAAUU IIII RREEPPAARRTTIITTIIOONN SSEELLOONN LL’’AANNCCIIEENNNNEETTEE AA LL’’HHOOPPIITTAALL TTAABBLLEEAAUU IIIIII RREEPPAARRTTIITTIIOONN SSEELLOONN LLAA PPRREEPPAARRAATTIIOONN AA LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU PPEEHH TTAABBLLEEAAUU IIVV RREELLAATTIIOONN RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTEE EETT PPRREEPPAARRAATTIIOONN TTAABBLLEEAAUU VV RREELLAATTIIOONN EENNTTRREE LLAA PPRREEPPAARRAATTIIOONN EETT LLAA CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN DDUU PPEEHH TTAABBLLEEAAUU VVII RREELLAATTIIOONN EENNTTRREE RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTEE EETT PPAARRTTIICCIIPPAATTIIOONN

LLIISSTTEE DDEESS FFIIGGUURREESS FFIIGGUURREE 11 MMOODDEELLEE TTHHEEOORRIIQQUUEE FFIIGGUURREE 22 RREEPPAARRTTIITTIIOONN SSEELLOONN LLAA CCAATTEEGGOORRIIEE DDUU PPEERRSSOONNNNEELL EENNQQUUEETTEE FFIIGGUURREE 33 RREEPPAARRTTIITTIIOONN DDEE LLAA PPOOPPUULLAATTIIOONN EENNQQUUEETTEEEE SSEELLOONN LLAA CCOONNNNAAIISSSSAANNCCEE DDUU PPEEHH FFIIGGUURREE 44 RREEPPAARRTTIITTIIOONN SSEELLOONN LLEE MMOODDEE DD’’IINNFFOORRMMAATTIIOONN FFIIGGUURREE 55 RREEPPAARRTTIITTIIOONN SSEELLOONN LLAA PPAARRTTIICCIIPPAATTIIOONN

LLIISSTTEE DDEESS AACCRROONNYYMMEESS EETT DDEESS AABBRREEVVIIAATTIIOONNSS

AALLDD AAFFFFEECCTTIIOONN LLOONNGGUUEE DDUURREEEE AATT AASSSSIISSTTAANNCCEE TTEECCHHNNIIQQUUEE BBAAFF BBUURREEAAUU DDEESS AADDMMIISSSSIIOONNSS EETT DDEE LLAA FFAACCTTUURRAATTIIOONN BBMM BBAANNQQUUEE MMOONNDDIIAALLEE CCEE CCOOMMIITTEE DD’’EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT CCHHRR CCEENNTTRREE HHOOSSPPIITTAALLIIEERR RREEGGIIOONNAALL CCHHUU CCEENNTTRREE HHOOSSPPIITTAALLIIEERR EETT UUNNIIVVEERRSSIITTAAIIRREE CCIIII CCOONNSSEEIILL DDEESS IINNFFIIRRMMIIEERRSS EETT IINNFFIIRRMMIIEERREESS CCMMDDPP CCOONNSSEEIILL DDEESS MMEEDDEECCIINNSS PPHHAARRMMAACCIIEENNSS EETT CCHHIIRRUURRGGIIEENNSS--DDEENNTTIISSTTEESS CC--UUGGCC CCOONNSSOORRTTIIUUMM UUNNIIVVEERRSSIITTEE DDEE MMOONNTTRREEAALL,, GGEENNIIEE BBIIOOMMEEDDIICCAALL,, CCOONNSSEEIILLLLEERR EENN MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEEMM DDIIRREECCTTIIOONN DDEE LL’’EEQQUUIIPPEEMMEENNTT EETT DDEE LLAA MMAAIINNTTEENNAANNCCEE DDHHSSAA DDIIRREECCTTIIOONN DDEESS HHOOPPIITTAAUUXX EETT DDEESS SSEERRVVIICCEESS DDEE SSAANNTTEE DDIIMM DDIIRREECCTTIIOONN DDEE LL’’IINNFFOORRMMAATTIISSAATTIIOONN EETT MMEETTHHOODDEESS

DDMMSS DDUURREEEE MMOOYYEENNNNEE DDEE SSEEJJOOUURR DDPPRRFF DDIIRREECCTTIIOONN DDEE LLAA PPLLAANNIIFFIICCAATTIIOONN EETT DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS FFIINNAANNCCIIEERREESS DDRRCC DDIIRREECCTTIIOONN DDEE LLAA RREEGGLLEEMMEENNTTAATTIIOONN EETT DDUU CCOONNTTEENNTTIIEEUUXX IINNAASS IINNSSTTIITTUUTT NNAATTIIOONNAALL DD’’AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIOONN SSAANNIITTAAIIRREE OOCCDDEE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN DDEE CCOOOOPPEERRAATTIIOONN EETT DDEE DDEEVVEELLOOPPPPEEMMEENNTT EECCOONNOOMMIIQQUUEE OONNGG OORRGGAANNIISSAATTIIOONN NNOONN GGOOUUVVEERRNNEEMMEENNTTAALLEE PPAAGGSSSS PPRROOGGRRAAMMMMEE DD’’AAPPPPUUII AA LLAA GGEESSTTIIOONN DDUU SSEECCTTEEUURR DDEE LLAA SSAANNTTEE PPDDII PPLLAANN DDIIRREECCTTEEUURR IIMMMMOOBBIILLIIEERR PPEEHH PPRROOJJEETT DD’’EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT HHOOSSPPIITTAALLIIEERR PPFFGGSSSS PPRROOJJEETT DDEE FFIINNAANNCCEEMMEENNTT EETT DDEE GGEESSTTIIOONN DDEESS SSEERRVVIICCEESS DDEE SSAANNTTEE PPPPMM PPLLAANN DDEE PPAASSSSAATTIIOONN DDEESS MMAARRCCHHEESS RRAAMMEEDD RREEGGIIMMEE DD’’AASSSSIISSTTAANNCCEE MMEEDDIICCAALLEE RREESSSSBB RREESSEEAAUU DDEESS EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTTSS DDEESS SSOOIINNSS DDEE SSAANNTTEE DDEE BBAASSEE RRHH RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS SSEEGGMMAA SSEERRVVIICCEESS DDEE LL’’EETTAATT GGEERREESS DDEE MMAANNIIEERREE AAUUTTOONNOOMMEESS TTOOMM TTAAUUXX DD’’OOCCCCUUPPAATTIIOONN MMOOYYEENN UUMMEERR UUNNIITTEE DDEE MMIISSEE EENN ŒŒUUVVRREE DDEE LLAA RREEFFOORRMMEE

Introduction

En Afrique, la plupart des pays ont introduit des réformes hospitalières. Moult problèmes ont

conduit à l’implantation de ces réformes, parmi lesquels les difficultés des Etats à faire face aux

charges financières des hôpitaux (contexte d’ajustement structurel), à l’accueil déficient des

patients (paiement clandestins, conditions d’hôtelleries non satisfaisantes), à l’absentéisme

(démotivation du personnel) et à la diminution de la qualité des soins obligeant les patients qui

disposent de ressources à s’orienter vers les cliniques privées12, 14, 3.

Au Maroc, la réforme hospitalière a été instaurée principalement pour moderniser les hôpitaux

(bâtiments et technologies, etc.) et pour améliorer leur management dans le but d’obtenir plus de

performance5. Le projet d’établissement hospitalier ou plan directeur a été l’un des principaux

outils préconisés dans le cadre de cette réforme.

Défini comme un outil de changement, le PEH nécessite pour son implantation, une réflexion et

une mobilisation interne des acteurs et des partenaires des hôpitaux10. Or le changement est une

réalité organisationnelle qui ne laisse personne indifférent, entraînant une interrogation

continuelle des pratiques et des modes d’interaction des acteurs26. Il remet en question la nature

même des ordres qui sont légitimés par l’organisation préexistante et ses formes de contrôle26.

Cela suppose des affrontements de pouvoirs, de croyances et de finalités qui appartiennent à

l’organisation et/ ou qui lui sont externes14. Une meilleure compréhension de ces phénomènes

nous permettrait d'être en mesure de proposer des recommandations qui pourraient contribuer à

faciliter le changement induit par le PEH. En identifiant à travers la littérature les facteurs

pouvant influencer l’adhésion des acteurs au processus de changement, nous décrirons, au

travers de cette étude, les mécanismes pouvant certainement favoriser l’adoption du changement

induit par le PEH26.

I - Enonce du Problème L’hôpital de Béni Mellal, site pilote du Projet de Financement et de Gestion des Services de

Santé (PFGSS), a été l’un des hôpitaux précurseurs du projet d’établissement hospitalier (PEH)

au Maroc. Comme préconisé dans le cadre de la réforme hospitalière, l’hôpital de Béni Mellal a

développé, grâce à d’importants appuis techniques et financiers, son PEH, pour améliorer sa

performance. Défini normalement comme véritable outil de management participatif pour la

conduite du changement26, ce PEH aurait dû déboucher, à travers la mobilisation des ressources

de l’hôpital, dans un sens partagé par tous et adapté aux caractéristiques de son environnement,

sur la mise en œuvre d'actions cohérentes et programmées. Cependant, ce n’est pas le cas. En

effet, au cours des stages que nous y avons effectués et à travers les entretiens avec des

responsables locaux et centraux, nous avons constaté qu’il y a des difficultés pour la mise en

œuvre du PEH de Béni Mellal. Nous avons relevé que ce dernier est soumis à des critiques à

différents niveaux par ceux même qui sont supposés avoir participé à son développement et qui

sont appelés à le mettre en place. Certes, déjà lors de son élaboration et comme stipulé dans un

rapport de mission, plusieurs médecins s’abstenaient de participer aux réunions pour des causes

diverses (manque de temps ou autres) 20. Il a été noté aussi un faible engagement, voire un

désengagement de certaines parties du personnel20. De plus, les documents du PEH ne se

trouvent pas dans tous les services et certains membres du personnel ne sont même pas au

courant de son existence. Les conséquences engendrées par tous ces constats sont la limitation

des effets normalement établis pour le projet d’établissement, en l’occurrence, l’amélioration de

la performance de l’hôpital et de la qualité des soins à travers un processus d’innovation et de

pro activité. Ainsi, la plupart des objectifs fixés pour 2007 dans le cadre du PEH 2003-2007

n’ont pas été atteints21. A titre d’exemples, les objectifs définis pour 2007 pour la médecine

(TOM : 80 et DMS : 9,8) et pour la maternité (TOM : 80 et DMS : 2) n’avaient pas été atteints

en 2007 et même à l’orée de 2009. De plus, il est rapporté même un fait anormal, à savoir une

augmentation inquiétante du nombre d’évasions de malades de l’hôpital (150 en 2008 et 535 en

2009) probablement en rapport avec la qualité de prise en charge. Enfin, et ce n’est pas des

moindres, depuis 2007, le projet a pris fin et à nos jours il n’y a pas eu l’élaboration ni la

réflexion autour d’un PEH deuxième génération. Cela nous amène à nous poser les questions

suivantes : Est-ce que, au sein de l’hôpital de Béni Mellal, le personnel sur lequel repose le

changement a été préparé convenablement ou non au PEH ? Quels sont les facteurs qui peuvent

avoir influencé son adhésion ou pas à ce PEH ?

II - Justification a) Le projet d’établissement est un des principaux axes de la réforme hospitalière au Maroc.

En tant que projet, c’est un outil participatif de changement qui nécessite pour sa réussite

l’implication de l’ensemble du personnel à toutes les phases de son développement et de

sa mise en œuvre. Une telle dynamique de changement, bien conduite, peut permettre

l’amélioration de la performance et de la qualité des soins au niveau de l’hôpital.

b) En tant que futur gestionnaire des services de santé, nous aurons pour mission, entre

autres, de participer activement au processus de la réforme hospitalière qui est en plein

essor dans mon pays, le Sénégal. Nous serons donc amenés, en tant que responsable, à

mettre en œuvre avec l’ensemble du personnel de santé de l’hôpital, les principaux outils

de nouvelle gouvernance, en particulier le PEH. Cette étude constitue donc pour nous une

réelle opportunité car elle nous permettra de mener une réflexion approfondie sur le PEH,

en tant que processus de changement.

c) Il est nécessaire pour tout manager de mieux comprendre les facteurs favorisant ou

inhibant le changement dans une organisation pour pouvoir cerner les faits et mieux la

conduire afin d’atteindre les objectifs définis par tous. Plusieurs études traitant la théorie

du changement, en passant en revue les études empiriques, préconisent le besoin de plus

de travaux dans ce domaine et dans différents contextes28.

III - Revue des connaissances

III.1. – Projet d’établissement Le terme projet vient du mot d’origine latine « projectus » qui signifie jeter en avant. Nous

notons deux grandes familles de définitions : celle des Anglo-Saxons et celle des Français. Chez

les Anglo-Saxons, le terme « Project » signifie intention, étude, planification, réalisation jusqu’à

l’atteinte de l’objectif. Chez les Français, le « Projet » signifie plus intention qu’objectif à

atteindre. En général, c’est une question de point de vue. Le projet est un concept actuellement

utilisé par différents secteurs d’activités, y compris la santé. Il vise le passage d’une situation

présente vers une situation future, généralement meilleure, c’est-à-dire changement.

Le terme établissement peut être défini comme une personne morale qui est chargée

généralement d’assurer un service public ou des activités industrielles ou commerciales.

Les deux mots pris conjointement « projet d’établissement » tirent leur origine dans les

entreprises où le nom usité est « projet d’entreprise ». Cette différence dans la dénomination est

liée certainement au fait que dans l’administration publique l’objectif n’est pas la recherche de

profit. A travers « projet d’établissement » la notion de service public est mis en exergue.

Le projet d’établissement fait l’objet de plusieurs définitions et significations. On retrouve ainsi

que le projet d’établissement est un :

Outil de changement5 : C’est une démarche qui vise l’évolution de l’organisation vers de

meilleurs comportements et de meilleures pratiques.

Moyen de communication : Son élaboration fait appel à une démarche participative. Il s’agit

ainsi d’un processus d’échange et de concertation entre les différents partenaires (acteurs). En

tant qu’outil de dialogue constructif et de participation, le projet d’établissement doit permettre

la mobilisation des acteurs autour d’objectifs communs.

Outil de planification stratégique5,1 : D’abord instrument de décision sur une base rationnelle,

il projette l’organisation dans l’avenir en indiquant la direction empruntée et le pourquoi d’un tel

choix. Dans ce sens, il cherche à réduire les incertitudes (c’est-à-dire maîtriser l’avenir de

l’organisation) en tenant compte des opportunités et des contraintes. Dans l’exemple de l’hôpital,

il traduit sa politique en permettant une conciliation entre la vision médicale professionnelle et la

vision économique et managériale afin d’assurer son développement. Il est traduit dans un

document qui décrit les missions et les objectifs à atteindre dans un horizon de 3 à 5 ans. Il

permet de présenter à la tutelle, aux organes de gestion, aux usagers et aux partenaires les

orientations stratégiques de l’établissement (hôpital) explicitant leurs pertinences, leur faisabilité

et la manière de les mettre en œuvre.

Outil de développement26, 5 : Dans ce cas, il est abordé comme un progrès, c’est-à-dire qu’il

peut permettre la génération de nouvelles connaissances, le développement de nouvelles

activités, la satisfaction des employés et l’accroissement des performances. Il peut constituer un

moyen de renforcement des liens entre l’organisation et ses partenaires (ONG) et permettre le

développement de la contractualisation ou toute forme d’externalisation.

Ces différentes définitions laissent toutes transparaître la notion de changement visée par le

projet d’établissement. Au Maroc, le projet d’établissement est considéré comme un levier de

changement.

III.1.2 – Changement18, 6,16 ,8

Le changement, objet de beaucoup de travaux dans le domaine de la gestion, présente plusieurs

définitions. Selon le dictionnaire Robert, le changement « est l’action de changer ou état de ce

qui se modifie (passage d’une situation à une autre) ». Pour les psychologues de l’école de Palo

Alto, il présente deux niveaux. Le niveau 1 correspond à celui qui prend naissance à l’intérieur

d’un système pour établir une norme ou améliorer une application, tandis que le niveau 2 est

celui qui change le système lui-même. Le changement dont l’hôpital a besoin aujourd’hui est

celui du niveau 2. Il amène à faire une rupture avec les pratiques antérieures en ayant pour

objectif de fonder l’évolution de l’institution hospitalière sur la prise en compte des attentes des

usagers, du personnel de l’établissement et de l’Etat.

Il peut être qualifié à travers son importance, son rythme, ses caractéristiques, les variables qui

l’entourent et le style adopté.

Dans la littérature, il a été identifié principalement cinq modèles pour implanter le changement.

Modèle hiérarchique et rationnel ou modèle de changement planifié 8,16 : c’est un modèle qui

est fondé sur l’idéal à atteindre. Son processus passe par l’identification du problème, la

détermination des options, le choix de meilleures solutions et leur mise en œuvre. En cela, le

gestionnaire joue un rôle décisif. Il doit décider les changements, effectuer le contrôle

hiérarchique et la supervision pour accompagner le changement. Les faiblesses de ce modèle

résident dans le fait qu’il ne peut contrôler toutes les incertitudes. Aussi, il n’y a pas d’études

empiriques ayant prouvé la capacité du modèle à expliquer la réussite ou l’échec du changement.

Cependant, il présente une validité apparente (« bon sens ») et pragmatique auprès des praticiens

et consultants.

Modèle de développement organisationnel 8, 16 : Selon ce modèle, le changement passe par

l’application d’un style participatif, une décentralisation des processus de décision, un

enrichissement des tâches, une communication du haut vers le bas et du bas vers le haut. Tout

cela doit tenir compte du comportement du personnel en situation de travail. Pour y arriver, le

gestionnaire doit promouvoir la participation et le consensus. Cependant, le changement peut

être freiné par la transmission insuffisante ou la mauvaise information, le manque de mécanisme

de collaboration, l’inadéquation entre le contenu des tâches et le système d’évaluation et de

récompenses.

Modèle psychologique 8, 16 : Dans ce modèle, le changement dépend du comportement de

l’individu. Il est influencé par les croyances et les attitudes. La capacité du gestionnaire à tenir

compte de la réaction des acteurs constitue une condition de succès du changement. A cet effet,

il doit créer un cadre favorable à l’apprentissage qui permet l’accroissement de la responsabilité,

l’initiative et la propension des personnes à discuter avec les autres.

Modèle structurel 8, 16 : L’organisation doit être capable d’adapter sa structure aux exigences du

changement. A cet effet, elle doit être peu formalisée, participative, flexible et décentralisée. Le

gestionnaire doit être un réorganisateur dans la mise en place du changement.

Modèle politique 8, 16 : Il considère qu’au sein de l’organisation il y a des jeux des pouvoirs

entre les acteurs. Et pour réussir le changement, l’analyse des stratégies des acteurs (externes et

internes) et de leurs interactions est nécessaire. La conduite du gestionnaire dans l’implantation

du changement, c’est d’être négociateur (en tenant compte des intérêts) et mobilisateur. Ceci

l’aidera à avoir le soutien des acteurs.

Chaque modèle indique une voie à suivre pour instaurer un changement. En effet, le

gestionnaire, pour réussir l’implantation d’un changement doit avoir un style participatif,

décentraliser les décisions, créer un cadre d’apprentissage, réorganisateur, négociateur et

mobilisateur. De plus, une planification est nécessaire pour limiter les incertitudes qui peuvent

entraver la réussite du changement. L’ensemble de ces facteurs sont intégrés dans les conditions

pouvant aider à la réussite du PEH.

III.1.3 – Acteurs

C’est celui qui agit dans la situation. Il met en place des stratégies et des comportements

réguliers en vue de préserver ses intérêts. Selon Crozier et Friedberg (1977), l’individu est

acteur, il ne fait pas que se soumettre aux objectifs de l’organisation dans la mesure où il a ses

propres objectifs et cherche à acquérir du pouvoir17.

III.1.4 – Résistance

L’origine du mot en latin « resistere » dans lequel on extrait « sistere » signifie s’arrêter.

Lorsqu’il est appliqué aux sciences humaines, il signifie refus d’obéir, opposition. C’est une

attitude individuelle ou collective (consciente ou inconsciente) de défense lorsque l’idée de

changement est évoquée4.

III.1.5 – Adhésion

C’est une approbation plus réfléchie, un accord. Elle est une intention liée aux attitudes, aux

valeurs et aux représentations qui entraînent des comportements observables17. L’adhésion des

acteurs aux valeurs véhiculées par un projet peut les amener à participer et à s’impliquer.

III.2 – Implantation du PEH au Maroc

Au Maroc, l’implantation du projet d’établissement s’est faite dans un contexte de réforme

hospitalière. Il a été l’aboutissement de plusieurs expériences. La réflexion sur le PEH comme

méthode rationnelle de management hospitalier a été lancée pour la première fois, en 1996, lors

d’une manifestation que le Centre Hospitalier et Universitaire (CHU) de Rabat avait organisée.

En 1997, le « livre blanc » a été rédigé. Il relatait la situation du CHU. Il proposait des actions

susceptibles de résoudre les problèmes qui entravaient la bonne marche de ses (dix)

établissements. En 1999, à l’issue d’un séminaire, le PEH a été adopté, comme nouvel outil de

planification et de gestion du CHU de Rabat. En 2000, les onze premiers PEH ont été élaborés

dans le CHU de Rabat. En 2001, avec le lancement de la « réforme hospitalière », le Ministère de

la Santé a prévu la mise en place du PEH dans cinq hôpitaux publics pilotes (Agadir, Béni

Mellal, Meknès, Safi et Settat) au travers du projet de financement et de gestion du système de

santé (PFGSS). Lors des journées portes ouvertes sur le thème « la réforme hospitalière : réalités,

perspectives et défis », en 2005, une des recommandations sur le rôle de la planification dans la

régulation hospitalière a été d’institutionnaliser le PEH. A cet effet, le décret N°2-06-656 du 3

avril 2007 relatif à l’organisation stipulait que « chaque centre hospitalier doit préparer un

document dénommé PEH qui définit pour une durée déterminée les objectifs généraux de

l’établissement dans le domaine médical, des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du

système d’information». Ainsi, pour son adaptation au contexte marocain, un guide

méthodologique pour son développement a été élaboré. Il est constitué de la définition de la

mission de l’hôpital, du diagnostic hospitalier, de la formulation du projet d’établissement, de la

précision des modalités de mise en œuvre, du plan d’exécution et de mobilisation des ressources,

et de la réalisation avec le suivi évaluation et l’ajustement [5]. Ces étapes sont regroupées en

trois temps. Le premier temps correspond à la constitution de l’équipe de pilotage dont le mandat

et la composition doivent être communiqués à l’ensemble du personnel. Elle doit désigner un

groupe de travail. Ce dernier est appelé à effectuer le diagnostic qui est finalisé au travers d’un

atelier5. Le deuxième temps comprend la constitution des équipes de travail, la formulation des

différents projets et des plans stratégiques. Le comité de pilotage doit mener la constitution des

groupes de travail après la validation des résultats du diagnostic. Ceci s’effectue en tenant

compte des références et échéances retenues5. Le troisième temps représente la validation des

projets, la définition des modalités de mise en œuvre et d’élaboration des plans d’exécution du

PEH5. Le projet d’établissement est constitué de quatre projets (managérial, médical, soins

infirmiers et technique) et de trois plans (schéma directeur, plan immobilier et plan financier) 5.

Pour chaque projet, une méthodologie a été élaborée, validée et rédigée avant sa diffusion pour

application au niveau des hôpitaux pilotes. Pour la réalisation des projets d’établissement au

niveau des hôpitaux pilotes la même démarche est adoptée. Les hôpitaux pilotes ont été

accompagnés et encadrés dans l’élaboration par l’équipe de l’Unité de Mise en Œuvre de la

Réforme (UMER) de la DHSA et par des consultants Canadiens du C-UGC. Ces PEH ont été

élaborés en 2002 pour une période de cinq ans (2003-2007). Dans le cas de l’hôpital de Béni

Mellal, l’analyse diagnostic avait permis d’identifier des problèmes, parmi lesquels une vétusté

et une maintenance déficientes des équipements, une faible coordination avec le réseau des soins

de santé de base (RSSB), un engorgement et un accueil mal organisés au niveau du laboratoire et

du service des urgences, un travail d’équipe déficient, une médiocrité dans la diffusion de

l’information. Il a été noté que 39% des cas d’infection des nouveau-nés décédaient par faute de

moyens nécessaires pour une meilleure prise en charge 21. Il est à noter cependant que son

élaboration a été marquée par le peu de disponibilité et/ou implication des médecins, le

désintéressement et/ou le faible engagement de certaines parties du personnel20. De plus, au

travers des entretiens réalisés durant les stages, certains agents ne manquaient pas de critiquer la

manière dont le PEH a été élaboré et « mis en œuvre ». A ce titre, les valeurs cibles projetées

pour les indicateurs de performance (Admissions, DMS et TOM) n’ont pas été atteintes, comme

le rapportent les statistiques de 2007. En 2009, la DMS et TOM sont restés toujours en deçà des

objectifs établis pour 200721. Actuellement, l’insuffisance de la coordination entre l’hôpital et le

RSSB établi comme un des problèmes lors du diagnostic persiste. Les évasions de malades ont

pratiquement triplé entre 2008 (150) et 2009 (530). De plus, l’élaboration d’un deuxième PEH à

l’hôpital de Béni Mellal n’est pas en cours comme prévu. Ces constats sur le développement du

PEH (dynamique d’élaboration et mise en œuvre) et sur la performance de l’hôpital soulèvent

l’existence d’une série de difficultés concernant la mise en place du projet d’établissement à

Béni Mellal. De par sa définition comme outil de changement, sa mise en place touche plusieurs

dimensions dont la structure (division du travail et de coordination), la politique (répartition du

pouvoir entre les acteurs), la culture (valeurs, les croyances) et la dimension psychique établi par

le processus mis en jeu (identification, solidarité ou révolte) 18. Le PEH ne peut donc rester sans

répercussions sur la vie des individus ou des groupes. Ils sont amenés à s’interroger sur le

pourquoi du changement, sa légitimité et sa finalité. La réponse à ces questions selon la manière

dont elle est définie peut les conduire soit à la résistance, soit à l’adhésion au changement.

III.3 – Analyse des facteurs de résistance au changement La résistance au changement peut être due à des facteurs individuels, collectifs, organisationnels,

et à la qualité de mise en œuvre.

III.3.1 – Facteurs individuels

Le changement est synonyme chez l'individu d’une remise en cause personnelle. Il évalue ce

qu'il est dans l'organisation (estime de soi) et ce que le changement est capable (utilité) de lui

apporter. Lorsque ce dernier ne répond pas à ces intérêts, il constitue donc une menace quant à

son devenir au sein de l'organisation. Crozier et Friedberg défendent l'idée que les individus ne

résistent au changement que s'ils ne peuvent pas y préserver ou y trouver leur intérêt24. Ils

craignent de quitter une situation qu'ils connaissent et dans laquelle ils sont reconnus. Ainsi, ils

ne trouvent pas de plaisir à remettre en cause des acquis. Les individus peuvent manifester leur

résistance par des actions volontaristes tendant à faire échouer le changement. Ces

comportements sont observés chez les individus qui se voient lésés par la remise en cause du

système : perte de pouvoir ou « zones d'incertitude », perte de bénéfices sociaux ou d'avantages,

et incidences sur l'identité. Ces situations sont liées à la personnalité de l'individu du fait de son

anxiété due à la perte de points de repères et de l’insuffisance de communication ou de

concertation au départ6. Le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du

changement entraînent chez l’acteur une faible tolérance du changement. Ceci est lié au fait qu’il

a peur d’être incapable de développer les compétences et les comportements nouveaux

attendus28.

L’incompréhension du contenu du changement, le manque de compétence pour faire face aux

nouvelles activités liées au changement, et le ratio coût/bénéfice (utilité du changement pour

l’individu) peuvent constituer des sources de résistance au changement.

III.3.2 - Facteurs collectifs

Chaque individu appartient à un ou plusieurs groupes qui peuvent être autonomes et/ou

interconnectés. Il constitue son refuge contre les menaces de l’environnement immédiat, une

ressource de pouvoir dans l’équipe de travail et un objet d’identification dans la société2. Ainsi,

les normes et les stéréotypes au niveau de ces groupes peuvent s’ériger en systèmes de valeurs. A

cet effet, ils déterminent pour les membres d’un groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou

non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des

avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement

de comportements corporatistes et catégoriels. Dans ce sens, ils peuvent influencer l’organisation

pratique du travail, les relations au sein de l’équipe et entre les équipes27. Le changement peut

bousculer ces systèmes de valeurs des différents groupes et créer une attaque identitaire qui peut

se transformer en conflit identitaire conduisant à la résistance au changement19. Kanter, Stein et

Jick (1992) ont identifié trois catégories d’acteurs importants : Les « stratèges » sont ceux qui

conçoivent le changement, les « organisateurs » le mettent en œuvre et les « récepteurs » en sont

les destinataires28. Ces groupes ont des référentiels et des logiques différentes qui peuvent

conduire à des relations ambigües entre eux28. Ils n’ont pas les mêmes comportements de

résistance. Au niveau « des stratèges », on note une acceptation déguisée, un freinage dans le

déroulement en silence, un manque de support et une limitation des ressources. Au niveau des

« organisateurs », leurs comportements de résistance ont des implications aussi bien stratégiques

qu’opérationnelles. Il s’agit de l’acceptation en silence, le double langage (top – Botton),

l’inertie, le sabotage et le rapport erroné. Au niveau de la base, source principale de résistances

et groupe le plus nombreux, les implications sont opérationnelles. Les revendications, la

réduction de la production, l’absentéisme, les menaces et le sabotage en sont les principaux

attributs.

Ainsi, le positionnement du groupe pour sauvegarder ses intérêts peut être une source de

résistance au changement.

III.3.3 – Facteurs liés à la qualité de la mise en œuvre du changement

La méthode d’implantation du changement peut constituer une source de résistance, par exemple

si le changement s’effectue sans que les acteurs participent (parachuté) dans les détails aux

formulations qu’il contient, il sera difficile qu’ils adhèrent en raison de la crainte et de la peur de

tomber dans une situation moins avantageuse par rapport à leur positionnement actuelle19. Il

peut en être de même lorsque la communication est absente ou inadaptée. Par exemple, une

communication exagérée peut créer des doutes, des suspicions et des lassitudes qui conduisent à

une reproduction ou à une amplification des solutions déjà utilisées et qui ne correspondent plus

au besoin6. De plus, l’individu peut être amené à résister lorsque l’information, la sensibilisation,

la formation, l’encadrement, les ressources et le pouvoir (responsabilisation) sont absents ou

inadaptés4.

Le manque de communication/information, de formation, la non-participation à l’élaboration du

changement peuvent constituer des sources de résistances.

III.3.4 – Facteurs liés au Système organisationnel

Les comportements de l’individu sont influencés par la culture, les éléments contingents (c’est-à-

dire le contexte et la situation interactionnelle dans lesquels il se trouve), l’histoire personnelle et

les processus d’apprentissage qu’il a traversés. Ils conditionnent sa perception de la situation et

guident le choix des objectifs et des moyens de l’action23. Le contexte, la culture, la structure et

la perception du destinataire sur l’organisation peut être à l’origine de résistances4. Par exemple,

un changement qui s’oppose aux valeurs des sous-groupes en place peut engendrer la résistance

des acteurs car, ayant foi aux valeurs du passé, réagit à la perte de valeurs organisationnelles.

Un style de leadership caractérisé par un manque de considération pour autrui et ne laisse pas la

liberté d’initiative aux acteurs peut être à l’origine de résistances.

Le contexte, la culture, la perception du destinataire sur l’organisation et le style de leadership

peuvent être à l’origine de résistances.

III.4 – Analyse des facteurs d’adhésion au changement III.4.1 - Individuels : L’individu peut adhérer au changement s'il perçoit positivement la

dynamique de changement (plus de possibilités de développement personnel, de reconnaissance

sociale, de meilleures conditions de travail, etc.) et une relation de confiance notamment avec ces

responsables6.

L’opportunité d’accomplissement (évolution de leur carrière, épanouissement personnel),

l’identité (estime de soi), les bénéfices qu’apportent le projet (utilité), les compétences

disponibles permettant de réaliser les nouvelles tâches et les conditions de travail sont des

facteurs qui peuvent favoriser l’adhésion de l’individu au changement.

III.4.2 - Collectifs : Les systèmes de valeurs ou les représentations du groupe, les compétences

du groupe, les relations à l’intérieur et intergroupes, et le positionnement formel ou informel du

groupe sont des facteurs qui peuvent influencer l’adhésion du personnel lorsque le changement

les prend en compte27, 19.

III.4.3 - Qualité mise en œuvre

Information/communication : Le changement pouvant s’accompagner d’un décalage entre

l’identité organisationnelle et la nouvelle identité véhiculée est une période qui nécessite des

séances d’informations formelles et informelles dont les vecteurs peuvent être les leaders

d’opinion dans les équipes pour expliquer les enjeux et les avantages du changement proposés 27.

La communication permet de préparer les parties prenantes au changement afin de conserver le

sens collectif en période de perturbation. A cet effet, elle peut faciliter, rendre possible la

mobilisation et la participation (c’est-à-dire permettre aux acteurs de comprendre le contenu du

changement et les bénéfices qu’ils peuvent en tirer), diminuer ou supprimer les résistances et

mettre en exergue les enjeux sous-jacents de la réforme6, 26. Plus elle sera organisée, davantage

elle permettra de limiter le phénomène de « rumeur » qui est souvent générateur de résistances et

de non-acceptation du changement souhaité 15. C’est un levier important du changement sur

lequel le manager doit jouer puisque les organisations sont aux prises avec des environnements

sans cesse changeants et nécessitant l’«acquisition de grandes capacités

communicationnelles »26. Pour cela, la communication doit être directe, interpersonnelle, répétée

et adaptée (entre acteurs et supérieurs hiérarchiques)25.

Participation : Elle peut contribuer à l’adhésion des individus au changement car pouvant

intervenir dans le changement des mentalités, des croyances et dans la compréhension de

contenu26.

Formation : constitue un moyen de développement et de maintien des compétences pour

l’exécution des tâches. En cela, elle entraîne la remise en question de la façon de concevoir le

travail, le rapport avec le patient et les relations interprofessionnelles7, 13. C’est un outil de

gestion du climat social et s’inscrit dans une logique centrée sur les besoins et les réalités de

l’établissement2. La prise en compte des modes de travail de l’organisation et la volonté de

maintenir et de développer les compétences professionnelles peuvent favoriser le développement

et l’épanouissement du personnel en leur permettant d’exercer pleinement leurs fonctions7.

Accompagnement : Les bouleversements induits par le changement engendrent une dimension

émotionnelle non-négligeable au niveau des acteurs qui nécessitent la mise en place d’un

accompagnement se traduisant par l’écoute de leurs désirs, l’appréciation de leurs capacités ou

de leurs potentialités6. La valorisation des expériences et des initiatives rompt le sentiment

d’isolement de l’individu et développe le sentiment d’appartenance qui constitue une force, un

outil pour le groupe2. Les leviers essentiels d'accompagnement pour faire évoluer les attitudes et

les comportements, permettant ainsi une plus grande acceptation du changement par les

individus sont la formation et la communication6.

III.4.4 - Système organisationnel

Leadership : orienté sur les relations vers autrui (considération pour autrui) et vers les tâches

(capacité d'initiation), peut permettre aux représentations nouvellement créées d’être

collectivement partagées par les membres de l’organisation27,15. A cet effet, le leader doit être

entrepreneur, visionnaire et stratège pour favoriser la participation et habiliter les acteurs au

travers des structures souples, flexibles qui peuvent facilement s’adapter aux contingences8, 24.

IV. Modèle théorique adapté et hypothèses L’état des connaissances montre que l’adhésion au changement peut être liée à des facteurs

individuels, à des facteurs collectifs, à la qualité de mise en œuvre du changement et au système

organisationnel. Les facteurs individuels sont constitués par la compréhension du contenu du

changement, l’existence de compétences permettant de faire face aux nouvelles activités liées au

changement, et l’utilité du changement pour l’individu. Parmi les facteurs collectifs, la prise en

compte des systèmes de valeurs et du positionnement formel ou informel du groupe peut

contribuer à l’adhésion des individus. Dans le cadre de la mise en œuvre du changement, la

communication, l’information, la formation et la participation des individus peuvent être des

facteurs d’adhésion. Dans le cadre du système organisationnel, le style de leadership adopté peut

être un facteur d’adhésion. Le modèle théorique ci-dessous montre les différents facteurs retenus.

Figure 1 : Modèle théorique

Hypothèse de l’étude : Les facteurs individuels, les facteurs collectifs, la qualité de la mise en

œuvre du changement et le système organisationnel peuvent influencer l’adhésion du personnel

au PEH.

V - Méthodologie

V.1 - Cadre d’étude V.1.1 - Données Historiques

AADDHHEESSIIOONN DDUU PPEERRSSOONNNN

FFAACCTTEEUURRSS IINNDDIIVVIIDDUUEELLSS IINNFFLLUUEENNÇÇAANNTT LL’’AADDHHEESSIIOONN AAUU PPEEHH

-- CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN -- CCOOMMPPEETTEENNCCEESS

FFAACCTTEEUURRSS CCOOLLLLEECCTTIIFFSS IINNFFLLUUEENNÇÇAANNTT LL’’AADDHHEESSIIOONN AAUU PPEEHH

FFAACCTTEEUURRSS LLIIEESS AA LLAA QQUUAALLIITTEE MMIISSEE EENN ŒŒUUVVRREE CCHHAANNGGEEMMEENNTT ::

-- IINNFFOORRMMAATTIIOONN//CCOOMMMMUUNNIICCAATTIIOONN

SSYYSSTTEEMMEE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELL ::

-- CCOONNTTEEXXTTEE

L’hôpital de Béni Mellal a été créé en 1936. Il a connu des extensions en 1958, 1967, 1988 et

2002. Sa superficie est de100.000 m² avec plus de 59.400 m² construits. Il est géré sous mode

SEGMA depuis 1989. Actuellement, chef-lieu de la région hospitalière, l’hôpital de Béni Mellal

constitue la formation de référence par rapport aux autres hôpitaux (Haut Atlas d’Azilal, Moulay

Ismaël Kasba TADLA, et Hôpital local de Fquih Ben Salah) qui font partie du Centre

Hospitalier Régional (CHR).

V.1.2 - Données géographiques

L’hôpital de Béni Mellal implanté dans la province de Béni Mellal se trouve dans la région de

TADLA AZILAL située en plein moyen Atlas qui couvre deux provinces (AZILAL et Béni

Mellal) et s’étend sur une superficie de 17 125 km2,, soit 2,1% de la superficie du pays.

V.1.3 – Données Démographiques

Il dessert une population de 998 000 habitants de la province d’implantation et une population

régionale de 1 511 000 habitants par son niveau de référence (2ème niveau). La population est

composée d’Amazighs et d’arabes. La densité est de 86 habitants/km2 (50 à Azilal et 143 à Béni

Mellal). La population a un taux d’accroissement de 0,9.

V.1.4 - Données socio économiques

L’hôpital se trouve implanté dans une zone où la pauvreté est estimée à 14,4 % (contre 14,2 %

au niveau national). Les principales ressources de la population sont l’agriculture, l’élevage et les

transferts d’argent des émigrés Marocains de la zone.

V.1.5 - Données sanitaires

L’hôpital de Béni Mellal a une vocation régionale. Il comporte en plus des disciplines de bases

(Médecine générale, Chirurgie générale et Maternité), les spécialités médicales et chirurgicales

suivantes : l'ophtalmologie, la dermatologie vénérologie léprologie, les maladies infectieuses,

l'oto-rhino-laryngologie, la psychiatrie, la pneumo-phtisiologie, la cardiologie, la gastro-

entérologie, la réhabilitation, l'endocrinologie, la traumato-orthopédie, la médecine interne et la

réanimation. De plus, il comporte des disciplines à vocation régionale telles que la chirurgie

infantile, l’urologie, la néphrologie, la neurochirurgie, la rhumatologie et la neurologie. Il

dispose d’une capacité litière fonctionnelle de 445 lits.

Les Ressources Humaines (RH) de l’hôpital sont estimées à 442 agents qui sont répartis en

différentes catégories. Il y a 53 médecins spécialistes, 17 médecins généralistes, 306 infirmiers,

24 personnel administratif, et 43 personnel de soutien.

En 2009, en termes de production, l’hôpital a eu 25 022 admissions. Le Taux d’occupation

moyen (TOM) est de 61,09%. Et la durée moyenne de séjour (DMS) est égale à 3,97 jours.

Actuellement l’hôpital de Béni Mellal bénéficie de plusieurs projets parmi lesquels le RAMED,

les ALD, l’accréditation, et le projet de réforme hospitalière. Ce dernier est un projet de grande

envergure qui s’inscrit dans le cadre du Projet de Financement et de Gestion du Secteur de la

Santé (PFGSS). Il vise à améliorer la qualité des soins et la gestion hospitalière. Dans le cadre de

ce projet l’hôpital a élaboré un projet d’établissement hospitalier (PEH) en 2002 pour la période

2003-2007. Il comprend six sous-projets en raison du fait qu’il repose sur deux logiques (une

logique professionnelle et une logique de projet). Parmi ces différents projets, le projet médical

et le projet managérial constituent les pivots du PEH en raison des nombreuses ressources

mobilisées par l’hôpital et à cause de la raison d’être de l’hôpital5.

Projet médical : C’est un ensemble organisé de moyens médicaux (actions et ressources) mis en

œuvre pour permettre à l’hôpital de répondre à sa mission principale de production de soins

hospitaliers. C’est une composante essentielle du PEH en raison de la mission de l’hôpital et

l’objectif du PEH.

Projet manageriel : Il comporte la mission de l’hôpital, les grands choix stratégiques, la

politique de développement et de gestion des ressources humaines. Il relève de la responsabilité

de l’équipe de direction appuyée par des représentants des différents acteurs stratégiques de

l’hôpital.

Projet des soins infirmiers : Il est lié au projet médical en raison de la dépendance des soins

infirmiers des prescriptions médicales. Il s’intéresse à l’organisation des soins, à la qualité des

soins, à la formation, à l’hygiène hospitalière et à l’évaluation des compétences professionnelles.

Projet directeur immobilier (PDI) : Il comprend tout ce qui est analyse et planification des

composantes du génie civil (bâtiments, installations techniques, espaces extérieurs..). Il peut être

réalisé soit après soit en parallèle du projet médical. Cependant, son décalage dans le temps

permet d’intégrer les orientations professionnelles dans l’établissement du plan.

Projet d’équipement et de maintenance : Il dépend de la planification de l’offre et de

l’organisation de la filière de soins. Son élaboration doit être en harmonie avec les besoins

prioritaires de l’hôpital et les autres investissements prévus dans le cadre du PEH.

Projet d’information et d’informatisation : Il constitue le support de toutes les activités

actuelles et futures de l’établissement. Il doit permettre l’inventaire des ressources, le suivi des

activités et l’analyse de la performance.

V.1.6 - Données administratives

Dans le cadre de la réorganisation administrative et technique des hôpitaux, plusieurs organes de

consultation et d’appui ont été mis en place. Les organes de consultation sont constitués du

conseil des médecins, pharmaciens et chirurgiens-dentistes (CMDP), du conseil des infirmiers et

infirmières (CII) et du comité d’établissement (CE). Les organes d’appui sont composés du

bureau des admissions et de la facturation (BAF), la cellule de communication et de liaison et le

comité de suivi-évaluation. Les organes d’appui sont directement rattachés au directeur.

L’hôpital est organisé en trois pôles : le pôle des affaires médicales, le pôle des soins infirmiers

et le pôle des affaires administratives.

V.2 - Type d’étude L’étude que nous avons effectuée est descriptive, quantitative et qualitative. Elle est basée sur un

cas unique. Le choix de l’hôpital de Béni Mellal comme site unique de l’étude a été fondé sur les

éléments suivants :

a) Ce travail est un mémoire professionnel qui en fait a été initié sur la base de

problèmes en rapport avec le PEH de Béni Mellal établis (posés) lors de nos

différents stages au niveau de ce site.

b) Afin de mieux appréhender ces problèmes et de proposer des recommandations, nous

avons décidé de mener ainsi une étude sur le projet d’établissement de Béni Mellal.

c) Au Maroc, dans le cadre de la réforme hospitalière, le projet d’établissement

hospitalier a démarré avec des sites pilotes qui ont bénéficié d’importants appuis

techniques et financiers pour leur mise en œuvre. L’hôpital de Béni Mellal a été l’un

de ces sites pilotes au travers du projet PFGSS.

L’étude a été effectuée du 21-04-2010 au 30-04-2010.

V.3 - Population cible

La population cible de l’étude est constituée du personnel de l’hôpital de Béni Mellal (personnel

médical, paramédical, et administratif). Il y a également l’ancien directeur de l’hôpital et les

anciens délégués à la province de Béni Mellal qui ont participé aux phases initiales de

l’élaboration du PEH, les responsables du niveau central et les consultants Canadiens du C-UGC

qui ont participé au développement du projet d’établissement hospitalier de Béni Mellal.

V.4 - Echantillonnage Volet quantitatif : Une stratification a été réalisée à partir de la base de sondage constituée par

la liste du personnel médical, paramédical et administratif. Deux strates ont été définies. Une

strate composée de tous les médecins chefs, les majors de service et les chefs de service

administratif, et l’autre constituée par le personnel médical, paramédical et administratif qui

n’occupe pas de responsabilité. A partir de la strate constituée par les médecins-chefs, les majors

de service et les chefs de services administratifs, un sondage exhaustif a été effectué. Concernant

la strate constituée par le personnel médical, paramédical et administratif qui n’occupe pas de

responsabilité un sondage aléatoire simple (de type probabiliste) a été effectué.

Puisqu’il n’y avait pas de données antérieures disponibles pour déterminer la taille de

l’échantillon, nous avons choisi la variable âge à partir de laquelle l’échantillon a été défini.

Ainsi, nous avons calculé l’âge moyen (µ) du personnel et son écart type (s). Age moyen de la

population cible est de 48 ans et l’écart type est de 9,8

n = [Cµ1-α/2 )/I]2, nous avons supposé α = 5 % et I = 4 %. Ainsi en appliquant la formule la taille

de l’échantillon n est égale à 103.

Volet qualitatif : L’échantillon pour la réalisation des entretiens n’a pas été défini au préalable.

Nous avons mené les entretiens avec le personnel médical, paramédical et administratif de

l’hôpital jusqu’à ce que les informations à recueillir se répètent. Les personnes incluses dans

l’échantillon l’ont été sur la base de leur participation au développement du projet

d’établissement et par tirage aléatoire simple par strate. Le choix du critère de participation a été

fondé sur le besoin d’avoir plus d’informations sur le processus de développement du PEH. Ceux

qui avaient participé à son développement pouvaient fournir davantage leurs opinions sur ce

qu’ils ont vécu à travers les différentes phases, c’est-à-dire de la préparation à la mise en œuvre

du PEH. Le directeur, les délégués, les responsables du Ministère de la Santé et les consultants

Canadiens du C-UGC ayant participé au développement du projet d’établissement de Béni

Mellal, ont été tous ciblés par les entretiens.

V.5 Définition opérationnelle des variables Variable dépendante

L’adhésion sera identifiée s’il existe un lien entre certaines variables indépendantes et un

discours qui rime avec les valeurs véhiculées par le PEH.

Variables indépendantes

• Participation : Prendre part à des activités

• Statut : Position de l’agent dans l’établissement

• Ancienneté : Nombre d’années cumulées dans une structure ou une fonction

• Compétence : Capacité à résoudre un problème en mobilisant ces connaissances.

• Utilité : Gain ou bénéfice que l’on obtient

• Compréhension : Capacité à expliquer le sens

V.6 Méthode de collecte des données

Les données ont été collectées au travers d’un questionnaire et des entretiens semi- directifs. Le

questionnaire a été administré à tout personnel (médical, paramédical et administratif) inclus

dans l’échantillon. Il a porté sur l’identification de la personne enquêtée, sur

l’information/communication sur le PEH, sur la préparation au PEH, sur la participation à

l’élaboration et à la mise œuvre du PEH. Les entretiens semi-directifs ont été menés auprès du

personnel ayant participé au développement du PEH et des responsables (directeur, délégués,

Ministère de la Santé, et consultants du C-UGC) ayant accompagné le développement dudit

projet. Ces entretiens ont été axés sur trois thèmes : l’élaboration du PEH, la mise en œuvre du

PEH et l’adhésion au PEH.

La collecte des données a été réalisée en deux étapes. Il s’agit du pré-test pour vérifier la qualité

des outils et de la collecte proprement dite. Le pré-test a été effectué au niveau de l’hôpital à

travers un tirage aléatoire de dix agents sur la liste du personnel.

V.7 - Analyse des données Les données quantitatives ont été saisies et traitées à partir du logiciel Epi Info version 2000. A

cet effet, nous avons procédé à une description de la population enquêtée à travers la

détermination selon le type de variables des fréquences et des moyennes. Des liaisons par le biais

de tests statistiques (Khi-deux et Fisher) ont été définies entre certaines variables.

Les données qualitatives ont été transcrites puis synthétisées. Ensuite, les informations ont été

regroupées selon des thèmes définis à partir du cadre d’analyse (modèle théorique). Les

contenus des discours ont été analysés en examinant la concordance ou la discordance des

informations à l’intérieur des thèmes et entre les thèmes.

Enfin, selon la stratégie de triangulation des informations, nous avons recoupé les informations

des données quantitatives et qualitatives pour décrire les facteurs d’adhésion du personnel au

projet d’établissement hospitalier. A partir des problèmes qui ont été décrits des

recommandations ont été formulées.

V.8 - Limites L’étude centrée sur la dimension humaine n’a pas pris en compte toutes les composantes des

dimensions (structurelles, organisationnelles, politiques, ressources, etc.) qui peuvent également

influencer le PEH. Les biais d’histoire constituent également une limite de l’étude car le PEH

ayant été réalisé depuis 2002 et l’enquête réalisée en 2010, les personnes interrogées peuvent

avoir oublié des informations. De plus, la non-adhésion du personnel au PEH peut avoir un

soubassement qui n’est pas rationnel, c’est-à-dire des problèmes d’incompatibilités caractérielles

entre le supérieur et son subordonné, ou des jeux d’intérêts non rationnels entre groupes.

VI - Résultats

VI.1- Données Quantitatives VI.1.1- Description de la population enquêtée

Sur 103 individus sélectionnés, 91 ont été enquêtés, soit 90 %. Il y a 10 % des individus

sélectionnés qui n’ont pas été enquêtés. Parmi eux, la plupart étaient en congé (administratif ou

maladie). Un seul cas de refus a été noté.

a) Description selon le sexe

Tableau I Sexe Fréquence absolue Fréquence relative

: Répartition de la population enquêtée selon le sexe

Masculin 61 67 %

Féminin 30 33 %

Total 91 100 %

Au niveau de la population enquêtée, les hommes représentaient 67% et les femmes 33%. Le sex

ratio H/F était de 2.

b) Description selon l’âge

L’âge moyen de la population enquêtée a été de 49 ans avec IC95% [48 -50]. L’âge minimal a

été de 27 ans et l’âge maximal de 58 ans. Le mode (50 ans) a été identique à la médiane.

c) Description selon la catégorie de personnel

Parmi la population enquêtée les infirmiers représentaient 79 %, le personnel médical 18 % et le

personnel administratif 3 %.

d) Description selon la responsabilité

Parmi la population enquêtée, 39 individus (soit 43 %) occupaient une responsabilité tandis que

52 individus (soit 57 %) n’occupaient pas de responsabilité. Parmi ceux qui occupaient une

responsabilité, il y avait 24 infirmiers (soit 61 %), 12 médecins (soit 31 %) et 03 administratifs

(soit 8 %). Les responsabilités identifiées ont été : Médecin-chef de service, Major de service et

Chef de service au niveau administratif.

e) Description selon l’ancienneté

Tableau II Ancienneté Fréquence absolue Fréquence relative

: Répartition selon l’ancienneté à l’hôpital

[1 – 5] 9 10 %

[6 – 10] 14 15 %

[11 – 35] 68 75 %

Total 91 100 %

Le personnel ayant fait plus de 10 ans à l’hôpital représentait 75 % de la population enquêtée.

L’ancienneté minimale et maximale était respectivement d’une année et de 35 ans. L’ancienneté

moyenne était de 19 ans IC95% [17 – 21]. La médiane et le mode étaient respectivement de 20

ans et de 30 ans.

VI.1.2 - Préparation de la population enquêtée au PEH

a) Répartition selon la préparation à l’élaboration du PEH

Tableau III Préparation à l’élaboration Fréquence absolue Fréquence relative

: Répartition selon la préparation à l’élaboration du PEH

Préparé 14 15 %

Non préparé 77 85 %

Total 91 100 %

Parmi les agents qui ont été enquêtés, 15 % ont déclaré qu’ils étaient préparés au PEH.

Cependant, 85 % ont déclaré qu’ils n’avaient pas été préparés.

b) Répartition selon le mode de préparation au PEH

Parmi (14) ceux qui ont été préparés à l’élaboration du PEH, 79 % ont déclaré que cette

préparation avait été réalisée au travers de réunions d’informations et de sensibilisation sur le

PEH. Tandis que 21 % ont déclaré être préparés à la fois au travers des réunions d’informations

et des notes de service.

PPOOPPUULLAATTIIOONN EENNQQUUEETTEEEE :: HHOOMMMMEESS :: 6677 %%,, FFEEMMMMEESS :: 3333 %% EETT SSEEXX RRAATTIIOO HH//FF == 22 ;; AAGGEE MMOOYYEENN :: 4499 AANNSS IICC9955%% [[4488 –– 5500]] IINNFFIIRRMMIIEERRSS :: 7799 %%,, MMEEDDEECCIINNSS :: 1188 %% EETT AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIFFSS :: 33 %% ;; AANNCCIIEENNNNEETTEE MMOOYYEENNNNEE 1199 AANNSS IICC 9955%% [[1177 –– 2211]]

c) Relation entre poste de responsabilité occupée et préparation au PEH

Tableau IV Préparé Non préparé Total

: Relation responsabilité et préparation

Responsabilité 12 / 31 % 27 / 69 % 39 / 100 %

Pas de responsabilité 2 / 4 % 50 / 96 % 52/ 100 %

Total 14 / 15 % 77 / 85 % 91/ 100 %

X2 = 12,27 et p = 0,00046079 (avec p<0,05) ; il existe une liaison statistiquement significative

entre l’occupation d’un poste de responsabilité par la population enquêtée au niveau de l’hôpital

et la préparation à l’élaboration au projet d’établissement hospitalier.

VI.1.3 – Facteurs influençant l’adhésion de la population enquêtée au PEH

a) Facteurs individuels a1) Compréhension du PEH : Sur l’ensemble (91) des agents interrogés, 44 % ont déclaré

connaître ce que signifie un projet d’établissement hospitalier tandis que 56 % ont déclaré qu’ils

ne connaissent pas ce qu’est un projet d’établissement hospitalier. Parmi ceux qui ont déclaré

connaître ce qu’est un projet d’établissement :

- 16 % le définissent comme un nouveau mode de gestion ;

- 7 % le définissent comme un outil de planification et communication ;

- 77 % le définissent comme un nouveau mode de gestion, un outil de planification et de

communication.

a2) Relation entre préparation au PEH et compréhension du PEH

Tableau V Comprend ne comprend pas Total

: Relation entre la préparation et la compréhension du PEH

Préparé 13 / 93 % 1/ 7 % 14 / 100%

Non préparé 31 / 40 % 46 /60 % 77 / 100%

Total 44 / 48 % 47 / 52 % 91 / 100%

X2 = 12,98 et p = 0,0003161 (avec p<0,05) ; il existe une liaison statistiquement significative

entre la préparation et la compréhension de la population enquêtée de ce qu’est un projet

d’établissement hospitalier.

b) Facteurs liés à la qualité de la mise en œuvre

b1) Information / communication de la population sur le PEH

•Répartition de la population selon la connaissance de l’existence de PEH à l’hôpital

Sur l’ensemble des agents enquêtés, 54 % étaient au courant de l’existence d’un PEH au sein de

l’hôpital et 46 % n’étaient pas au courant de son existence.

• Répartition selon le mode d’information

Parmi ceux qui étaient au courant de l’existence d’un projet d’établissement à l’hôpital, 25 % ont

déclaré l’avoir appris lors d’une réunion d’information et de sensibilisation portant sur le projet

d’établissement, 18 % ont déclaré qu’ils étaient informés par leur responsable de service tandis

que 57 % ont déclaré l’avoir appris en dehors de l’hôpital, soit pendant leur préparation à

l’avancement en grade, soit lors de discussions avec des collègues.

b2) Participation à l’élaboration et à la mise en œuvre du PEH

• Répartition selon la participation à l’élaboration et à la mise en œuvre

Parmi les personnes enquêtées 12 % ont déclaré avoir participé tandis que 88 % ont déclaré

qu’elles n’avaient pas participé à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet d’établissement.

• Relation entre l’occupation d’un poste de responsabilité et la participation à l’élaboration

et à la mise en œuvre du PEH

Tableau VI Participation Non participation Total

: Relation entre responsabilité et participation

Responsable 11 / 28% 28 / 72 % 39 / 100 %

Pas responsable 0 / 0 % 52 / 100 % 52 / 100 %

Total 11 / 12% 80 / 82 % 91 / 100 %

Test de Fisher p= 0,0000354 (avec p < 0,05), il existe une liaison statistiquement significative

entre l’occupation d’un poste de responsabilité par la population enquêtée au niveau de l’hôpital

et la participation à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet d’établissement hospitalier.

VI.2 - Données Qualitatives Afin de recueillir des informations supplémentaires sur le développement du PEH de Béni

Mellal, 34 entretiens semi-directifs ont été effectués. Ces entretiens ont été réalisés avec :

• 10 infirmiers dont 04 majors de service ; 09 médecins dont 03 médecins-chefs de service ;

05 agents administratifs dont 03 chefs de service ;

• 01 ancien directeur de l’hôpital de Béni Mellal ; 02 anciens délégués à la province de Béni

Mellal ;

• 06 responsables au niveau de la direction des hôpitaux et des soins ambulatoires

(Directeur DHSA, Chef division des hôpitaux, Point focal projet managérial, Point focal

projet médical, Responsable pôle Système d’information et informatisation et

Responsable des immobilisations PFGSS).

• Consultante Canadienne du C-UGC.

PPRREEPPAARRAATTIIOONN :: 8855 %% NN’’OONNTT PPAASS EETTEE PPRREEPPAARREESS AAUU PPEEHH EETT

2211 %% OONNTT EETTEE PPRREEPPAARREESS ((PPAARRMMII EEUUXX 7799 %% PPRREEPPAARREESS PPAARR

DDEESS RREEUUNNIIOONNSS EETT 2211 %% PPRREEPPAARREESS AA LLAA FFOOIISS RREEUUNNIIOONNSS EETT

NNOOTTEE DDEE SSEERRVVIICCEE)).. EEXXIISSTTEENNCCEE LLIIAAIISSOONN EENNTTRREE

PPRREEPPAARRAATTIIOONN EETT OOCCCCUUPPAATTIIOONN PPOOSSTTEE DDEE RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTEE

((PP << 00,,0055))..

CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN :: 5566 %% NNEE CCOOMMPPRREENNNNEENNTT PPAASS CCEE QQUU’’EESSTT

PPEEHH,, LLIIAAIISSOONN EENNTTRREE PPRREEPPAARRAATTIIOONN EETT CCOOMMPPRREEHHEENNSSIIOONN

((PP<<00,,0055))..

QQUUAALLIITTEE MMIISSEE EENN ŒŒUUVVRREE ::

VI.2.1 – Préparation au PEH

La préparation au PEH a été faite à travers deux principaux biais : les réunions et les formations.

Elle a concerné les responsables de certaines directions centrales et ceux des provinces des sites

pilotes. Selon un responsable local : «Ceci a débuté avec plusieurs réunions d’informations et de

sensibilisation de toutes les Directions impliquées dans le projet (DHSA, DPRF, DEM, DIM,

DRC,….) mais aussi de tous les acteurs et responsables locaux des provinces sus cités en

présence des assistants techniques canadiens pour expliciter dès le début, la pertinence du projet

d’abord puis, le processus à suivre sur le terrain pour son élaboration et son exécution ».

Des formations ont été réalisées au profit des équipes hospitalières régionales du royaume. Selon

un responsable du niveau central : « les staffs des équipes hospitalières régionales du royaume

ont été préparés au PEH par des formations et un encadrement à Rabat et sur le terrain. Cette

formation a été encadrée par une assistance technique et la direction des hôpitaux ». Ces

formations avaient pour objectifs de préparer les équipes hospitalières régionales à

l’élaboration des outils du PEH. A travers ces formations, il leur a été suggéré de faire

également l’échange des outils.

Au niveau local, des réunions d’information et de sensibilisation ont été effectuées. Selon un des

responsables au niveau de l’hôpital : « Localement, nous avons fait plusieurs réunions

d’information et de sensibilisation, dans le but d’impliquer tout le personnel médical et infirmier

de l’hôpital et de le sensibiliser sur l’importance d’avoir une planification stratégique (PEH).

Ceci a beaucoup atténué la résistance des professionnels et des syndicats concernant le

projet d’établissement hospitalier».

La plupart des gens interviewés ont déclaré qu’ils n’avaient pas du tout été préparés ou pas

suffisamment au PEH. Parmi les raisons qu’ils évoquaient nous avons noté : l’insuffisance de

communication avec la direction de l’hôpital, l’absence d’informations, la non occupation d’un

poste de responsabilité au niveau de l’hôpital durant la période d’élaboration du projet

d’établissement, leur absence de l’hôpital au moment de la préparation, leur non-implication au

processus. Certains rapportent les raisons de cette non-préparation. Selon ces derniers, le

pourquoi de leur non-préparation au PEH est une question qui devrait être plutôt posée à la

direction de l’hôpital.

LLAA PPRREEPPAARRAATTIIOONN DDUU PPEERRSSOONNNNEELL AA LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU

PPEEHH AA BBEENNII MMEELLLLAALL SS’’EESSTT FFAAIITTEE PPRRIINNCCIIPPAALLEEMMEENNTT AA

TTRRAAVVEERRSS DDEEUUXX BBIIAAIISS ::

VI.2.2 – Facteurs influençant l’adhésion au PEH

a) Facteurs individuels a1) Compréhension

Selon les acteurs du niveau central et des consultants, parmi les agents de l’hôpital certains ne

comprenaient pas la logique de la planification stratégique.

Des responsables du niveau central ont déclaré :

«C’est une première expérience. On vient du jour au lendemain leur demander (agent de

l’hôpital) de le (PEH) réaliser, de le comprendre, de l’assimiler et d’exécuter les activités.

Malgré les explications (sensibilisation et réunions), ils (agents de l’hôpital) ne parvenaient pas

à comprendre et à utiliser la logique de la planification future (on leur demandait d’être des

« experts » et de continuer leurs activités). Une grande partie du temps, leurs discussions

restaient cloisonnées et accrochés à la situation actuelle. Par exemple : on a demandé à un

chirurgien de planifier quel serait le devenir pour ses activités chirurgicales. Il dit : « Tu

sais, j’ai actuellement un problème au niveau du bloc opératoire. Le scialytique ne marche

pas ». Ils ressortaient ainsi au moment de l’exercice de planification les problèmes qu’ils

vivaient au quotidien. Et chaque fois, il était nécessaire de leur rappeler que nous étions dans un

processus de planification dont le but est de se dégager de la gestion journalière afin de

planifier des actions pour prévenir les mêmes problèmes.»

« Plus on va vers les équipes de soins, moins elles sont informées et moins elles connaissent ce

que signifie PEH »

Selon un expert : « Le processus était nouveau pour la majorité des acteurs. Je ne suis pas

certaine que tout le monde était conscient et comprenait ce qu’est le PEH ».

Au travers des interviews au niveau de l’hôpital de Béni Mellal, la plupart des agents ont déclaré

n’avoir pas compris le PEH. Selon un médecin : « Je n’ai pas parlé aux infirmiers car je ne

maîtrisais pas la « chose » (PEH) ; pas de documents de surcroît !!». D’autres ont déclaré qu’ils

avaient des difficultés de comprendre « comment faire ». Certes, certains médecins considèrent

que le PEH est fondamental pour un hôpital. L’un d’eux (Un parmi ces derniers) a même

déclaré qu’ « un hôpital sans PEH, cela ne veut rien dire ».

a2) Compétences

Peu de compétences étaient disponibles localement pour implanter les outils préconisés à travers

la réforme qui devaient être mise en œuvre. Un responsable du niveau central a déclaré:

« Différents outils ont été développés et il était préconisé que les équipes locales devaient les

utiliser pour mettre en œuvre leur projet d’établissement. Ces dernières n’y avait cependant

pas de compétences locales : il a fallu faire des renégociations des contrats (gestion financière

et comptable, réorganisation hospitalière, processus d’amélioration de la qualité) et

prolongation de la durée de l’assistance technique pour entamer la mise en œuvre des différents

outils (pour les outils il y avait une « année de perdue »).

Selon un des délégués de la province : « Il y avait une insuffisance en personnel qualifié pour

l'appropriation des outils de gestion ». «Il y avait également une non-adaptation des pôles de

gestion pilotes par rapport aux compétences et profils existant au niveau local ».

a3) Utilité

LL’’AABBSSEENNCCEE DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCEESS LLOOCCAALLEESS PPOOUURR IIMMPPLLAANNTTEERR

LLEESS OOUUTTIILLSS AA CCOONNDDUUIITT LLEESS RREESSPPOONNSSAABBLLEESS AA RREENNEEGGOOCCIIEERR

LLEESS CCOONNTTRRAATTSS EETT AA PPRROOLLOONNGGEERR LLAA DDUURREEEE DDEE

LL’’AASSSSIISSTTAANNCCEE TTEECCHHNNIIQQUUEE

De l’avis des responsables du niveau central, la réforme hospitalière, et le PEH, un de ces outils,

a apporté des nouveautés dans le contexte des hôpitaux marocains. La réforme a permis un

transfert de compétences aux cadres marocains. Plusieurs outils en matière de gestion,

d’organisation et de planification ont été implantés. Selon l’un d’eux : « Nous devions avoir des

outils de niveau politique et généralisable pour qu’on puisse parler de réforme. Par rapport à

cette vision je pense que nous avons atteint notre objectif puisque les résultats qui ont émané de

ce projet ont tous fait l’objet d’une réglementation ou d’une généralisation, soit en cours (pour

les axes difficiles comme l’informatisation), soit de façon systématique comme l’organisation des

hôpitaux ».

D’après un autre responsable du niveau central : « Il y a eu un accompagnement, des formations,

des stages organisés même à l’étranger, un appui du central pour améliorer les conditions de

travail. Ceci a été fait avant d’améliorer l’hospitalisation. L’hôtellerie, le plateau technique, la

radiologie, la réanimation, les urgences, le bloc ont été mis à niveau pour permettre aux

professionnels de l’hôpital de travailler dans de meilleures conditions.

Déjà le fait que ces sites soient des sites pilotes (supervisions et visites organisées à haut niveau)

et qu’ils soient cités en tant que programme est un avantage par rapport aux hôpitaux qui ne

sont pas choisis». Cependant, selon lui, «l’accompagnement du ministère devait être prolongé

pendant deux à trois ans ». De l’avis de responsables: « D’autres ne percevaient pas l’utilité du

PEH du fait que c’était une commande du niveau central à laquelle il fallait répondre. » ; « Peu

d’individus ne percevaient ni la nature, ni l’ampleur de ce qui se préparer et son implication

pour l’institution ».

Au niveau de l’hôpital de Béni Mellal, plusieurs interviewés ont déclaré qu’ils s’attendaient à des

réalisations énormes dans le cadre du PFGSS, en l’occurrence dans le projet d’établissement.

Parmi les attentes qu’ils ont citées, nous avons certes noté des formations, des acquisitions

d’équipements, la diminution de la charge de travail à travers l’affectation d’un personnel

supplémentaire, l’instauration de la départementalisation et l’accompagnement. Selon l’un

d’entre eux : « Avec le PFGSS tout le monde avait le sentiment de vivre le changement :

formation, équipement, diminution de la charge de travail, affectation de personnel

supplémentaire et amélioration des conditions de travail ».

Certains interviewés ont déclaré que le PEH a permis à l’hôpital d’acquérir de l’équipement et de

bénéficier de la création ou le réaménagement de plusieurs services dont la réanimation, les

urgences, le laboratoire, et la radiologie. Un responsable du niveau central a déclaré que : « Ce

qu’ils ont reçu en terme d’équipements, ils n’avaient jamais « rêvé le voir ». Selon lui, certains

disaient « Ceci n’existe qu’aux Etats Unis ». Un médecin a même déclaré : « la volonté existe, il

est juste nécessaire d’avoir des mesures d’accompagnement ».

D’autres interviewés ont cependant ajouté que beaucoup de choses avaient été prévues mais

n’ont pas été réalisées. D’après certains médecins :

« Beaucoup d’activités qui avaient été prévues n’ont pas été réalisées. Ceci a engendré un

mécontentement des équipes locales, la perte de confiance et le refus de coopérer (promesses

non tenues) ».

« La départementalisation n’a pas été faite : par exemple l’urologie et la neurochirurgie

continuent à être dans le même service. Ceci présente des risques d’infections pour les malades.

Si la départementalisation avait été faite, elle pourrait éviter de telles situations ».

« Vous voyez mon bureau, mon cœur n’y est pas, d’où le développement d’un sentiment

d’indifférence ».

Selon un infirmier : « Nous, nous travaillons sur le terrain mais nous ne sentons pas

d’amélioration. »

Selon un responsable administratif : « Les demandes formulées et programmées à partir du plan

d’effectif pour obtenir du personnel supplémentaire non pas été satisfaites».

LLAA RREEFFOORRMMEE HHOOSSPPIITTAALLIIEERREE,, EENN LL’’OOCCCCUURRRREENNCCEE LLEE PPEEHH,, AA

PPEERRMMIISS ::

-- UUNN TTRRAANNSSFFEERRTT DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCEESS GGRRAACCEE AA DDEESS

FFOORRMMAATTIIOONNSS,, DDEESS SSTTAAGGEESS AA LL’’EETTRRAANNGGEERR EETT UUNN

AACCCCOOMMPPAAGGNNEEMMEENNTT

-- LL’’IIMMPPLLAANNTTAATTIIOONN DDEE PPLLUUSSIIEEUURRSS OOUUTTIILLSS DDEE GGEESSTTIIOONN

QQUUII OONNTT FFAAIITT LL’’OOBBJJEETT SSOOIITT DD’’UUNNEE RREEGGLLEEMMEENNTTAATTIIOONN,,

DD’’UUNNEE GGEENNEERRAALLIISSAATTIIOONN OOUU EENN CCOOUURRSS ((LLEE CCAASS DDEE

IINNFFOORRMMAATTIISSAATTIIOONN))

b) Facteurs collectifs

Positionnement

Selon un des responsables de l’hôpital : « Les équipes de travail avaient été choisies sur la base

de leur compétence managerielle, leur collaboration avec la direction et leur disponibilité. »

Selon un des délégués : « Dans les pôles de gestion, Il y avait une même catégorie de personnel

qui occupait plusieurs rôles en même temps au détriment d’autres personnes ». «Démotivation

d'une proportion de médecins, surtout les spécialistes chefs des unités dans les groupes de

travail ».

Selon certains interviewés, les réunions étaient marquées de tiraillements. Certains ont même

déclaré que :

« Pendant les réunions, il y avait beaucoup d’avis divergents surtout entre les praticiens ».

« Il y avait des malentendus. Il arrivait qu’un chef de service n’avait aucun intérêt à améliorer

ses activités au sein de l’hôpital car il travaillait dans le privé ».

Certains médecins cependant considèrent qu’ils ont certes un rôle à jouer dans la gestion de

l’hôpital. Selon ces derniers, la gestion n’est pas uniquement l’affaire du directeur de l’hôpital.

Parmi eux, un médecin a déclaré : « Il y a un « vide » : les médecins doivent avoir des

connaissances en gestion hospitalière ».

LLEESS PPEERRSSOONNNNEESS IIMMPPLLIIQQUUEEEESS DDAANNSS LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN EETT LLAA

MMIISSEE EENN PPLLAACCEE DDUU PPEEHH OONNTT EETTEE CCHHOOIISSIIEESS SSUURR LLAA BBAASSEE DDEE

CCRRIITTEERREESS BBIIEENN DDEEFFIINNIISS :: LLEEUURR FFOONNCCTTIIOONN EENN TTAANNTT QQUUEE

RREESSPPOONNSSAABBLLEESS,, LLEEUURRSS CCOOMMPPEETTEENNCCEESS MMAANNAAGGEERRIIAALLEESS

PPRROOBBAABBLLEEMMEENNTT DDEEFFIINNIIEESS SSUURR LLAA BBAASSEE DDEE LLEEUURR

c) Facteurs liés à la qualité de la mise en œuvre

La qualité de la mise en œuvre du PEH, selon les données de la littérature, peut être influencée

par l’information/communication, la formation, la participation des acteurs à l’élaboration et à la

mise en œuvre dudit projet. Dans ce volet, nous rapportons la façon dont la mise en œuvre a été

effectuée en considérant ces différents facteurs.

c1) Information/communication

Au niveau central, une réunion a été organisée avec les responsables des hôpitaux et des

délégations des sites pilotes. Elle portait sur le déroulement du processus, l’accompagnement des

hôpitaux et les outils à développer. La constitution du comité de pilotage, des équipes de travail

(profil des équipes) et des différents comités (médical, managérial et comités de travail

multidisciplinaires) ont été les principales recommandations.

Au niveau des hôpitaux, des réunions ont été organisées. Un responsable du niveau central a

même déclaré : « La méthodologie adoptée pour l’élaboration du PEH oblige les responsables à

constamment communiquer et à se concerter avec les acteurs. De plus, sa complexité a fait qu’il

a été éclaté en sous-projets. Et en cela, aucun directeur d’hôpital ne pouvait venir et dire « je

vais fermer tel service », il était obligé de se concerter avec les différents autres acteurs ».

Pour les responsables du niveau central, ces réunions ont été organisées avec les comités de

travail (comité de pilotage et comité médical puisque les membres faisaient partie du comité

managérial). Elles étaient suivies de plénières avec des discussions. Elles visaient la

compréhension des acteurs, de ce qu’ils devaient réaliser, de ce qu’est un projet d’établissement,

son utilité, et la connaissance de la situation de l’hôpital : « C’était l’occasion de recueillir les

informations écrites dans les questionnaires » Selon les déclarations de l’un d’eux. Elles

permettaient de fixer des rendez-vous dont le but était de voir l’état d’avancement des

activités ». Selon eux, « il y avait la présence des médecins et des infirmiers en fonction de leur

disponibilité ». Un des responsables a même dit : « Je vais vous dire qu’on ne pouvait pas réunir

tous les médecins, par exemple tous les chirurgiens du bloc ne pouvaient être tous présents à la

réunion ».

Selon un responsable du niveau central : « Si l’on prenait les hôpitaux cas par cas : Avec le

départ de l’assistance technique, le staff de la direction de l’hôpital sur la base des 7 axes

stratégiques, devait en faire un moyen de communication à l’intérieur de l’hôpital (feuille de

route). Ceci n’a pas été fait ».

A l’hôpital de Béni Mellal, des interviewés ont déclaré que plusieurs réunions ont été organisées

avec tous les médecins chefs de service, les majors et les responsables de l’administration de

l’hôpital. Ces réunions portaient sur le projet d’établissement, l’amélioration de la qualité des

soins, de la gestion administrative et financière. Selon certains médecins « c’était comme un

interrogatoire pour recevoir les opinions des médecins et des infirmiers ». Ceci a amené même

des médecins à dire : « Dès que l’administration nous invite, c’est qu’il y a quelque chose

derrière ». Pour eux, parfois les réunions n’étaient pas prévues d’avance. Ils ont même dit :

«Quand il y a une réunion, les gens sont convoqués une ou deux heures avant ». Dès fois, elles

étaient tenues durant les heures de travail. De plus, des médecins ont déclaré que « les réunions

organisées n’avaient pas de suite : c’est pourquoi la plupart des médecins, chefs de service, ne

participaient plus ». Un des responsables de la province a déclaré que : « Le plan de

communication était très insuffisant pour mobiliser tout le personnel afin d’obtenir leur

adhésion ».

Selon des responsables du niveau central, des Journées Portes Ouvertes d’envergure nationale

ont été organisées sous la présidence de Monsieur le Premier Ministre pour donner de la

visibilité aux actions réalisées dans le cadre de la réforme hospitalière. Un plan de

communication a été mis en place par l’assistance technique C-UGC dans le cadre de

l’accompagnement de la mise en place du projet d’établissement hospitalier. Dans le cadre de la

communication locale, la majorité des hôpitaux ont organisé des journées portes ouvertes. Au

niveau du comité pilotage (multidisciplinaire), dans chaque hôpital, un « point focal » PEH était

nommé pour être dépositaire de l’historique (permettre la traçabilité), de la communication, et

d’assurer la convocation des acteurs. En fait, c’était lui la « mémoire » du PEH au niveau de

l’hôpital.

Au niveau de l’hôpital, certains interviewés ont déclaré avoir appris l’existence du projet

d’établissement au travers des notes de service.

Par contre, la plupart ont déclaré qu’ils n’étaient pas informés sur le projet d’établissement

hospitalier. Certains infirmiers ont même déclaré qu’il n’y avait pas de communication au niveau

de l’hôpital : « Nous ne sommes pas bien informés, nous n’avons pas été préparés à ce projet, la

communication est « nulle » ». Un autre a dit : « Je l’ai appris, pour la première fois, dans le

privé, dans le cadre de ma préparation à l’avancement en grade ».

TTOOUUTT LLEE MMOONNDDEE NN’’EETTAAIITT PPAASS PPRREESSEENNTT,, EENN LL’’OOCCCCUURRRREENNCCEE,, LLEESS

MMEEDDEECCIINNSS.. PPAARRMMII LLEESS FFAACCTTEEUURRSS SSUUPPPPOOSSEESS EETTRREE RREESSPPOONNSSAABBLLEESS

DDEE CCEETTTTEE SSIITTUUAATTIIOONN,, IILL YY AA ::

•• LLEESS RREEUUNNIIOONNSS NNOONN PPRREEVVUUEESS AA LL’’AAVVAANNCCEE ;;

•• LLEESS RREEUUNNIIOONNSS TTEENNUUEESS PPEENNDDAANNTT LLEESS HHEEUURREESS DDEE

TTRRAAVVAAIILL ;;

•• LLEE PPEERRSSOONNNNEELL CCOONNVVOOQQUUEE UUNNEE OOUU DDEEUUXX HHEEUURREESS AAVVAANNTT

LLAA RREEUUNNIIOONN ;;

PPLLUUSSIIEEUURRSS MMOOYYEENNSS DDEE CCOOMMMMUUNNIICCAATTIIOONN ((RREEUUNNIIOONNSS,, JJOOUURRNNEEEESS

PPOORRTTEESS OOUUVVEERRTTEESS,, NNOOTTEESS DDEE SSEERRVVIICCEESS,, PPLLAANN DDEE CCOOMMMMUUNNIICCAATTIIOONN

EETT NNOOMMIINNAATTIIOONN «« PPOOIINNTT FFOOCCAALL »»)) OONNTT EETTEE UUTTIILLIISSEESS PPAARR LLEE NNIIVVEEAAUU

CCEENNTTRRAALL EETT LLEE NNIIVVEEAAUU LLOOCCAALL PPOOUURR PPRREEPPAARREERR EETT AACCCCOOMMPPAAGGNNEERR

LLEE PPEERRSSOONNNNEELL AAUU PPEEHH,, EETT PPOOUURR RREENNDDRREE VVIISSIIBBLLEE LLEESS AACCTTIIVVIITTEESS

DDEEVVEELLOOPPPPEEEESS..

AA BBEENNII MMEELLLLAALL,, QQUUEELLQQUUEESS--UUNNSS OONNTT DDEECCLLAARREE EETTRREE IINNFFOORRMMEESS PPAARR

NNOOTTEE DDEE SSEERRVVIICCEE LLEESS RREEUUNNIIOONNSS OORRGGAANNIISSEEEESS CCIIBBLLAAIIEENNTT

c2) Formation

Avant le démarrage du projet d’établissement dans les cinq hôpitaux pilotes, il y avait eu des

formations qui concernaient tous les hôpitaux régionaux du pays. Elles portaient sur le

changement (1 semaine avec des exercices sur le projet d’établissement), sur la conduite du

changement (formation effectuée en collaboration avec l’Institut National Administration

Sanitaire) et la planification stratégique. Un responsable du niveau central a déclaré : « Pour

chaque axe d’intervention, nous avions élaboré un programme de formation (deux personnes

identifiées : une de l’INAS chargée du cadrage pédagogique de la formation et une personne

technique (la plus spécialisée dans le domaine))».

Au lancement, un séminaire national (à Média) de formation a été tenu au profit de tous les

délégués, les directeurs d’hôpitaux, les administrateurs économiques des sites pilotes. Il

s’agissait d’un atelier d’information et de formation sur la méthodologie d’élaboration du projet

d’établissement hospitalier.

Un travail préalable a été effectué entre le Ministère de la Santé et l’Assistance Technique (AT)

avant chaque déplacement sur le terrain. De petits ateliers ont été organisés auxquels des

personnes ressources venant des hôpitaux et des délégations ont été conviées (en fonction de leur

profil et de leur degré d’engagement) afin de concevoir les outils méthodologiques. Ces ateliers

ont été suivis par l’élaboration, la validation et la rédaction des outils avant de les partager

(diffusion) au niveau du terrain (hôpitaux).

Au niveau local, selon un responsable du niveau central, les délégués organisaient des formations

régionales et les directeurs d’hôpitaux à l’intérieur de l’hôpital. Cependant, a-t-il dit : « Nous

recevions des comptes rendus, mais quant à la qualité et la nature de la formation, nous ne

pouvions pas dire que ça été bien effectué ou pas ».

Au travers de certains entretiens au niveau de l’hôpital, les médecins chefs, les majors de service

et les responsables administratifs ont été formés au PEH. Selon un responsable administratif de

l’hôpital, « la préparation a été faite à travers une formation et les cibles ont été les médecins

chefs, les majors de service et les responsables administratifs. Le contenu de la formation portait

sur ce qu’est le projet d’établissement, la méthode d’élaboration et la mise en œuvre. Et ceux -là

devaient former à leur tour les agents qui sont sous leur responsabilité ». Un responsable du

niveau central a également dit : « En amont, il y a eu des formations du comité de pilotage

pendant lesquelles il y avait des questions réponses car c’était une nouveauté pour les

utilisateurs. Toutes les formations n’ont pas concerné tout le monde ». Par contre, certains

médecins ont déclaré qu’ils n’ont jamais été formés à l’élaboration du PEH, ni ne devaient

assurer la formation des infirmiers. Un parmi ces derniers a même avancé : « Une fiche de

besoins nous a été adressée avant les réunions et nous ne savions pas à quoi devrait servir cela.

Nous pensions que c’était des renseignements demandés par le niveau central ».

c3) Participation

PPLLUUSSIIEEUURRSS FFOORRMMAATTIIOONNSS OONNTT EETTEE RREEAALLIISSEEEESS ((AAVVAANNTT LLEE

DDEEMMAARRRRAAGGEE,, AAUU LLAANNCCEEMMEENNTT EETT PPEENNDDAANNTT LLAA PPHHAASSEE

DD’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU PPEEHH)) AAUU NNIIVVEEAAUU CCEENNTTRRAALL PPOOUURR PPRREEPPAARREERR LLEE

PPEERRSSOONNNNEELL AAUU PPRROOJJEETT DD’’EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT.. AAVVAANNTT LLEE DDEEMMAARRRRAAGGEE,,

LLEESS FFOORRMMAATTIIOONNSS OONNTT CCOONNCCEERRNNEE TTOOUUSS LLEESS RREESSPPOONNSSAABBLLEESS

RREEGGIIOONNAAUUXX DDUU RROOYYAAUUMMEE.. AAUU LLAANNCCEEMMEENNTT,, CCEE NNEE SSOONNTT QQUUEE LLEESS

DDEELLEEGGUUEESS,, LLEESS DDIIRREECCTTEEUURRSS DD’’HHOOPPIITTAAUUXX EETT AADDMMIINNIISSTTRRAATTEEUURRSS

EECCOONNOOMMEESS DDEESS SSIITTEESS PPIILLOOTTEESS QQUUII OONNTT EETTEE CCOONNCCEERRNNEESS.. LLOORRSS DDEE LLAA

PPHHAASSEE DD’’EELLAABBOORRAATTIIOONN,, LLEE CCHHOOIIXX DDEESS PPEERRSSOONNNNEESS RREESSSSOOUURRCCEESS AA

FFOORRMMEERR AA EETTEE FFAAIITT SSEELLOONN LLEEUURR PPRROOFFIILL EETT LLEEUURR DDEEGGRREE

DD’’EENNGGAAGGEEMMEENNTT.. AA BBEENNII MMEELLLLAALL,, LLEESS FFOORRMMAATTIIOONNSS NN’’OONNTT PPAASS

CCOONNCCEERRNNEE TTOOUUTT LLEE MMOONNDDEE.. CCEERRTTAAIINNSS OONNTT DDEECCLLAARREE QQUUEE LLAA

• Participation à l’élaboration

Le Ministère de la santé a eu à élaborer un document de cadrage sur le projet d’établissement

avec l’assistance technique de la région de l’oriental recrutée dans le cadre du Programme

d’Appui à la Gestion du Secteur de la Santé (PAGSS). Cette démarche avait buté sur des

« malentendus » et le Ministère de la Santé avait finalement rédigé le document de cadrage. Il en

avait fait une diffusion pour validation. Avec le recrutement de l’assistance technique C-UGC

(Consortium-Université de Montréal, Génie biomédical et Conseiller en management

hospitalier), dans le cadre du PFGSS financé par la banque mondiale, un document de diagnostic

de la situation de l’ensemble des hôpitaux a été élaboré. Il avait été utilisé pour :

Evaluer l’état des bâtiments, des installations techniques et des équipements ;

Examiner le partenariat public/privé ;

Etudier la morbidité au travers duquel les différentes pathologies au niveau des régions;

Déterminer la monographie et l’offre de soins des régions ;

Et déterminer le bassin d’attraction des hôpitaux.

Ces études ont été analysées et validées. Concernant le PEH, pour chaque composante (projet

médical, projet managérial, projet soins infirmiers, plan directeur immobilier) un questionnaire a

été élaboré. Pour chaque projet et sous-projet, un point focal avait été identifié pour les cinq

hôpitaux pilotes. Ces agents étaient à l’Unité de la Mise en Œuvre de la Réforme (UMER).

Une mission conjointe, composée des assistants techniques et de l’équipe du niveau central, était

effectuée avant le démarrage du projet au niveau des sites pilotes. Elle était une occasion pour les

assistants de connaître les sites d’intervention et de s’imprégner du système de santé Marocain.

C’était une occasion d’effectuer le démarrage des activités avec les équipes. Selon un

représentant du niveau central : « Le premier jour, il y avait une visite de l’ensemble de l’hôpital

(tous les coins de l’hôpital). Le deuxième jour, une réunion avec les comités de travail ». Elle

avait permis l’élaboration du diagnostic.

L’hôpital était divisé en cinq grands secteurs : le secteur de l’hospitalisation, le secteur médico-

technique, le secteur service ambulatoire, le secteur administratif, et le secteur de soutien et de la

logistique (papeterie, magasin, archive, etc.). Chaque secteur était divisé en composantes

fonctionnelles. Le questionnaire était destiné aux cinq secteurs. Dans le questionnaire, il y

avait un volet organisation, un volet fonctionnalité et un volet liens fonctionnels (différents

clients de chacun). L’exploitation des informations recueillies à partir du questionnaire

permettait de déterminer les besoins. Ensuite, il fallait définir les orientations stratégiques

nécessaires, les pôles d’excellence qui pouvait être développés au niveau de l’hôpital et les

services qui pouvaient être regroupés par affinités opérationnelles. Les objectifs arrêtés devaient

être traduits en termes d’orientations stratégiques techniques. C’était là qu’intervenait le plan

directeur immobilier (PDI). Il découlait du projet médical et médico-technique. Le PDI

provisoire validé, ils devaient entamer le schéma directeur immobilier au niveau duquel

l’emplacement et le zonage de l’hôpital dans le futur était effectué. Pour chaque opération

arrêtée, les coûts étaient estimés. Selon un responsable du niveau central : « La phase des

travaux devait tenir compte de l’opérationnalisation (opération tiroir afin de les exécuter dans

les délais impartis) ». La même procédure était menée pour le plan d’équipements (inventaire,

fiche de vie de chaque appareil et s’associer avec les chefs de services pour estimer les besoins).

Les besoins étaient fonction des ressources humaines disponibles, du volume d’activités, de la

clientèle. Tout cela était effectué après que les chefs de service eurent répondu aux

questionnaires puis envoyé au niveau du comité de pilotage pour validation. De là, une séance de

validation était effectuée en plénière. Selon un responsable du niveau central : « On impliquait

le maximum de personnel. Cependant, tout le monde ne pouvait tout le temps être disponible à

plein temps pour la réalisation de l’exercice. L’absence dudit personnel à travailler de manière

constante lors des réunions (nécessité de se démobiliser des activités techniques) a fait que peu

de personnes (trois à quatre) travaillaient de façon permanente. Les non permanents l’étaient

pour des raisons de congé et d’indisponibilité liée aux activités de service». Ceci s’est répercuté

sur la validation du travail. Selon des responsables du niveau central : « Lorsqu’on arrivait à la

validation de l’étape finale du projet, pour eux c’était une expérience comme les anciens projets.

Ils avaient perdu la confiance dans le système et sur le terrain. Ceci a fait qu’ils s’étaient

retirés ».

« Au niveau de Béni Mellal, il y avait un comité de rédaction de 3 à 4 personnes dont le chef des

soins infirmiers ». Une fois une partie rédigée et validée au niveau local, celle-ci était ensuite

validée au niveau central par l’assistance technique.

L’élaboration du PEH a pris beaucoup de temps (deux ans). Selon des responsables du niveau

central, elle était liée à plusieurs facteurs :

« Méthodologie lourde » ;

« C’était la première fois au niveau de l’hôpital : les agents n’étaient pas habitués à planifier» ;

« Hôpital complexe et il n’y avait pas de tradition de travail multidisciplinaire en équipe » ;

« Nous avions voulu qu’il y ait plus de groupes de travail. Les hôpitaux n’avaient pas respecté

cette démarche. Du coup, nous n’avions pas de temps pour permettre au personnel de

s’approprier l’outil.».

Les interviewés au niveau de l’hôpital ont déclaré que c’était les responsables (médecins chefs,

majors de service et les responsables administratifs) qui avaient participé à l’élaboration.

Selon certains infirmiers, « seuls les responsables étaient impliqués dans l’élaboration du

PEH ». « Je n’ai pas participé car je ne suis pas responsable ».

Quant aux médecins, certains ont déclaré :

« Moi, j’ai participé mais, mon service non ».

« Pour nous, tout ce qui est gestion devrait revenir au directeur de l’hôpital. Cependant,

l’expérience nous a permis de voir le rôle que peut jouer le médecin dans la gestion de l’hôpital

et ceci nous a obligés à participer».

« Une fiche de besoins nous a été adressée avant et nous ne savions pas à quoi devrait servir

cela. Nous pensions que c’était des renseignements demandés par le niveau central»

Pour d’’autres : « Le PEH a été fait uniquement sur les papiers » ; « dans les papiers c’était

bien, mais dans la réalité, ce n’était pas le cas ».

Tous ceux qui étaient préparés n’ont pas participé à l’élaboration du PEH. Des responsables

administratifs ont déclaré :

« C’était une participation symbolique : application difficile, entre le passage contexte canadien

au contexte marocain».

« Les médecins ont donné leurs opinions. Toujours quand on amène quelque chose ce n’est pas

facile de les convaincre ».

« Ils ont demandé leurs opinions et l’équipe de direction a élaboré le PEH ».

•Participation à la mise en œuvre

La période qui séparait la réalisation du PEH et la mise en œuvre des actions a été longue. Selon

certains interviewés, « toutes les équipes avaient oublié qu’ils avaient élaboré un projet

d’établissement ».

Des retards et des difficultés à réaliser les activités prévues dans le PEH ont été constatés dans le

volet des investissements. Ces contraintes étaient observées dans tous les sites pilotes. Parmi les

facteurs incriminés, selon des responsables du niveau central, il y avait la faiblesse de la

consommation des crédits et la multitude des outils à implanter.

PPLLUUSSIIEEUURRSS OOUUTTIILLSS EETTAAIIEENNTT CCOONNÇÇUUSS PPOOUURR LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU

PPRROOJJEETT DD’’EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT DDOONNTT UUNN DDOOCCUUMMEENNTT DDEE CCAADDRRAAGGEE SSUURR LLEE

PPEEHH,, UUNN DDOOCCUUMMEENNTT DDEE DDIIAAGGNNOOSSTTIICC DDEE LLAA SSIITTUUAATTIIOONN DDEESS HHOOPPIITTAAUUXX

EETT UUNN QQUUEESSTTIIOONNNNAAIIRREE PPOOUURR CCHHAAQQUUEE CCOOMMPPOOSSAANNTTEE DDUU PPEEHH.. LLEE

MMIINNIISSTTEERREE DDEE LLAA SSAANNTTEE AA BBEENNEEFFIICCIIEE,, DDAANNSS CCEE CCAADDRREE,, DDEE LL’’AAPPPPUUII DDEE

LL’’AASSSSIISSTTAANNCCEE TTEECCHHNNIIQQUUEE CC--UUGGCC.. PPOOUURR LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU PPEEHH,,

LL’’HHOOPPIITTAALL EETTAAIITT DDIIVVIISSEE EENN PPLLUUSSIIEEUURRSS SSEECCTTEEUURRSS

((HHOOSSPPIITTAALLIISSAATTIIOONN,, MMEEDDIICCOO--TTEECCHHNNIIQQUUEE,, AAMMBBUULLAATTOOIIRREE,,

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIFF EETT,, SSOOUUTTIIEENN EETT LLOOGGIISSTTIIQQUUEE)).. AAPPRREESS CCHHAAQQUUEE PPHHAASSEE,,

IILL YY AAVVAAIITT UUNNEE SSEEAANNCCEE PPLLEENNIIEERREE DDEE VVAALLIIDDAATTIIOONN..

AA BBEENNII MMEELLLLAALL,, TTOOUUTT LLEE MMOONNDDEE NN’’AA PPAASS EETTEE IIMMPPLLIIQQUUEE DDAANNSS

LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN DDUU PPEEHH.. TTOOUUSS CCEEUUXX QQUUII EETTAAIIEENNTT PPRREEPPAARREESS AAUU PPEEHH

NN’’OONNTT PPAASS PPAARRTTIICCIIPPEE AA SSOONN EELLAABBOORRAATTIIOONN.. CCEEUUXX QQUUII OONNTT PPAARRTTIICCIIPPEE

SSOONNTT SSUURRTTOOUUTT LLEESS MMEEDDEECCIINNSS CCHHEEFFSS,, LLEESS MMAAJJOORRSS EETT LLEESS

RREESSPPOONNSSAABBLLEESS AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIFFSS.. LL’’EELLAABBOORRAATTIIOONN AA DDUURREE DDEEUUXX AANNSS..

LLEESS FFAACCTTEEUURRSS IINNCCRRIIMMIINNEESS SSOONNTT ::

-- DDEESS DDIIFFFFIICCUULLTTEESS PPEENNDDAANNTT LLEESS SSEEAANNCCEESS DDEE VVAALLIIDDAATTIIOONN ::

AABBSSEENNCCEE DD’’HHAABBIITTUUDDEE DDEE TTRRAAVVAAIILLLLEERR EENN EEQQUUIIPPEE SSEENNTTIIMMEENNTT

Béni Mellal présentait une spécificité dans la mise en œuvre du PEH par rapport aux autres sites.

En dehors des problèmes identifiés ci-dessus, l’essentiel des objectifs fixés n’étaient pas atteints.

Cependant, un responsable du niveau central a déclaré que « l’appréciation des résultats atteints

dépend du degré d’analyse qu’on peut faire de la mise en œuvre. Si on est dans une logique

locale et que l’on compare la performance d’un hôpital par rapport à un autre, nous n’allons

pas trouver au niveau quantitatif une grande amélioration. Cependant au plan qualitatif nous

pouvons trouver une meilleure amélioration». Pour un autre responsable du niveau central, le

projet était trop ambitieux. Selon lui : « C’était un plan sur lequel on pouvait travailler dix à

quinze ans ». Il a ajouté que la non-atteinte des objectifs était attendue : «C’est une première

expérience avec une équipe non rodée. C’est une occasion pour une opportunité ouverte alors

que c’était fermée. De plus, les gens vivaient beaucoup de problèmes : ils ont essayé de tout

mettre dans ce projet. A cela, il y avait deux choix à faire (discussion entre l’homologue et

l’assistant technique) : soit les laisser soit leur dire non (en leur explicitant que ce qu’ils

programmaient n’était pas réaliste ni réalisable : d’où risque de « casser » l’exercice). Nous

savions qu’en leur disant non tout le monde allait se poser la question pourquoi on les

dérangeait alors. Etant donné que c’était un apprentissage, il fallait les laisser faire l’auto-

apprentissage et lors des générations de projets suivants on pouvait leur dire d’être plus

réaliste ».

En dehors des difficultés d’ensemble, il a été noté que le projet médical et le projet managérial

ont connu des difficultés dans leur mise en œuvre. Au niveau du projet médical, parmi les

problèmes évoqués par les interviewés, il y a le manque de formation en planification et en

gestion des médecins, l’absence d’informatisation et le désintéressement des médecins par

rapport à la planification des activités. Selon un responsable provincial : « Dans le projet

médical, il y avait une insuffisance d’appropriation du corps médical (par manque de formation

en planification et en gestion), le système d’information était disponible dans le temps mais

insuffisant. L’absence d’informatisation a rendu difficile la planification. Les médecins chefs de

service s’intéressaient plus à la gestion médicale qu’à la planification de leurs activités. Le chef

de service des affaires médicales est non formé pour la mission qui lui a été confiée ». Les

difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du projet médical ont eu des répercussions dans

l’exécution du PDI, en l’occurrence, la mise en place de la départementalisation. « Avec les

difficultés rencontrées à mettre en place la grande partie du PDI, les départements non pu être

concrétisées ». Selon un responsable du niveau central : « Nous nous sommes heurtés à

l’exécution du projet médical. C’était le seul hôpital où on n’avait pas mis en exergue toutes les

orientations stratégiques du projet médical. La disposition des différents services au niveau de

l’hôpital n’avait pas permis de réaliser les projets (on n’avait pas pu toucher les services clefs :

bloc opératoire, la stérilisation, l’administration). La disposition des bâtiments ne s’apprêtaient

pas à mettre toutes les orientations ». Il a été noté aussi l’effet de la coordination entre le niveau

central et local, et le respect des échéanciers des travaux. Selon un responsable de l’hôpital :

« Certains problèmes de coordination ont été posés entre le service central et local. Ces

problèmes étaient secondaires probablement au respect des échéanciers des travaux ou de

l’acquisition des équipements. Par exemple, il nous est arrivé de recevoir des équipements avant

que les locaux destinés à leur hébergement ne soient prêts.»

Par contre, selon un responsable du niveau central, « tous les services de soutien ont été mis en

place et le plan d’équipement l’a été à 100 % ».

Concernant la participation à la mise en œuvre du PEH, la plupart des agents qui avaient

participé à l’élaboration n’ont pas été impliqués à la mise en œuvre. Selon certains médecins :

« Il y a une discontinuité entre l’élaboration et la mise en œuvre : c’est-à-dire ceux qui ont

participé à son élaboration n’ont pas été impliqués dans la mise en œuvre ».

« Nous sommes les premiers concernés mais les derniers concertés ».

« Quand ils font les commandes, ils n’impliquent pas le personnel alors qu’ils ont participé à la

planification ».

Pour la plupart des infirmiers, il n’y avait pas d’activités de suivi au moment de la mise en

œuvre.

Pour certains responsables de l’hôpital, la mise en œuvre a été faite par la délégation,

l’administration de l’hôpital et le niveau central. Selon l’un deux : « Dans la réalisation, nous

n’étions pas impliqués. Les demandes des médecins n’étaient pas satisfaites : plaintes, actions

syndicales, manque de confiance entre médecins et administration ». Selon cette même

personne, « il y avait des évaluations de temps en temps lorsqu’une activité était terminée ou

lorsqu’il y avait un blocage ».

Pour un responsable du niveau central tout a été fait pour réussir le projet mais le problème se

trouvait au niveau du terrain : « Au début, l’intention a été d’introduire la planification de façon

moderne avec un document de cadrage et une méthodologie spécifique par sous-projet ; tout

cela avait été maîtrisé. Cependant à partir du moment où l’hôpital a pris le relais, il y a eu des

difficultés : soit le degré d’appropriation, soit le degré de maîtrise et soit le leadership à

l’intérieur de l’hôpital ». Cependant, selon ce dernier: « il y a eu une appropriation par les

directeurs d’hôpitaux et les staffs ».

d)Facteurs liés au système organisationnel

d1) Contexte

Le projet d’établissement a été une des composantes du PFGSS financé par la Banque Mondiale

au travers d’un prêt de trente-huit millions de dollars. Son développement a été la condition à

toutes dépenses. A cet effet, cinq hôpitaux (Agadir, Béni Mellal, Meknès, Settat, et Safi) pilotes

ont été identifiés pour l’introduction du projet d’établissement. Un des points focaux a dit :

« C’était la première fois que le projet d’établissement a été introduit dans les hôpitaux au

Temps d’arrêts longs entre la phase d’élaboration et la phase d’exécution. Des retards et

des difficultés à réaliser les investissements. Les facteurs incriminés sont la faiblesse de la

consommation des crédits et la multitude des outils à implanter. C’est une situation qui

concernait tous les sites pilotes. Béni Mellal était un cas particulier. Tous ceux qui ont

participé à l’élaboration n’étaient pas impliqués dans la mise en œuvre. Les objectifs

prévus, pour la plupart, n’étaient pas atteints. Le projet trop ambitieux du fait de la

première expérience de l’équipe fait partie des facteurs incriminés. Parmi d’autres

facteurs identifiés, il y a le leadership des responsables locaux, le degré de maîtrise et

d’appropriation du processus par les acteurs du terrain. Le projet médical et managérial

ont connu des difficultés de mise en œuvre. Dans le projet managérial, les difficultés sont

liées au manque de formation des médecins en gestion et planification, à l’insuffisance de

l’information, au désintéressement des médecins à la planification et à l’absence

d’informatisation. Cependant, tous les services de soutien ont été mis en place et le plan

d’équipement réalisé à 100%.

Maroc. Et à partir de différentes expériences (françaises et canadiennes), la méthode

d’élaboration du PEH a été contextualisée ».

Puisque c’était la première expérience, et qu’il n’y avait pas suffisamment de compétences dans

ce domaine au Maroc, le Ministère de la Santé a procédé au recrutement d’un bureau d’étude (C-

UGC) dans le cadre du PFGSS. Le bureau, par l’entremise de plusieurs de ces experts, devait

appuyer l’élaboration du projet d’établissement. En outre, les assistants techniques devaient

appuyer l’implantation d’autres outils dans le cadre dudit projet au niveau de tous les sites

pilotes. Parmi ces assistants techniques, certains exerçaient en plein temps (long terme) à

l’intérieur des hôpitaux pendant une année tandis que d’autres (court terme) venaient en fonction

des besoins de l’hôpital. Ces derniers assuraient des missions de quinze jours à un mois réparties

sur deux ans et revenaient après un intervalle de deux à trois mois. Selon un responsable du

niveau central, « L’assistance technique n’était pas présente de façon permanente au niveau des

sites et au niveau du Maroc ». Ce temps de latence permettait aux équipes de réaliser le travail

qui leur était demandé. Par contre, selon lui, « ceci aurait été mieux si l’équipe était rodée ou si

cela avait été la conception de la deuxième ou troisième génération de projet d’établissement ».

La démarche d’élaboration du PEH à Béni Mellal a été identique pour l’ensemble des sites

pilotes. Il n’y a pas eu de processus spécifique pour Béni Mellal. Selon un des responsables du

niveau central : « Ce qui a changé entre les sites, c’est la dynamique locale ». En dehors de la

méthodologie d’élaboration qui a été validée, il y avait des guides et des documents de travail

pour chaque étape. Un chronogramme était défini pour toutes les étapes. Pour chaque étape, il y

avait un timing et les équipes devaient le respecter. Un responsable du niveau central a déclaré

que « les mesures qui ont été prises (timing des étapes, contrôle tripartite…) représentaient des

contraintes pour les équipes hospitalières ». Selon lui, ces dernières, « travaillaient même les

week-end ». Un contrôle tripartite (Banque Mondiale, le Ministère de la Santé et le C-UGC) était

instauré. La participation de l’ensemble du personnel a été prônée.

Après quatre (04) ans de conception du projet, l’évaluation a montré que le taux de

décaissement était faible (5%). Devant cette situation, la sonnette d’alarme a été tirée. La banque

mondiale a voulu reconsidérer le projet. Selon ses experts, il fallait prendre des mesures

urgentes. Puisque les bâtiments constituaient l’essentiel du projet (70%), des arbitrages étaient

effectués pour la consommation des crédits. Une logique d’exécution des crédits était mise en

place. L’outil qui devenait important dans ce cadre était le plan de passation des marchés

(PPM). Ainsi, selon un responsable du niveau central, « après le départ des assistants, nous

sommes retournés à la case de départ, c’est-à-dire le cadrage par la loi de finance ».

Pour s’adapter à la situation, le projet a été réorienté et l’accent a été mis sur l’implantation des

outils. Selon un responsable du niveau central : « Ce que nous avions fait au niveau central,

c’était l’adaptation, c’est-à-dire voir tous les outils mis en place dans un seul hôpital (Agadir) et

dans chaque hôpital selon le pôle dans lequel il est spécialisé, voir l’implantation de tous les

outils concernés. Par cette approche nous avons été un peu rationnels dans la démarche. Par la

suite, nous avons fait un atelier d’évaluation du projet fondé sur leurs objectifs et leur utilité

(promotion pour attirer l’attention des directeurs d’hôpitaux)».

Au niveau de Béni Mellal les bâtiments de l’hôpital étaient vétustes et dataient des années

trente. Leurs dispositions constituaient une entrave à l’exécution du PDI. Le phasage non idéal

entravait le déroulement des travaux. De plus les crédits étaient insuffisants et le délai

d’exécution était dépassé. Selon des responsables du niveau central :

« Quand on avait élaboré le PEH, on s’était rendu compte que ça demandait un budget énorme

mais au moment de la signature du prêt on n’avait pas la possibilité de modifier le montant car

ce n’était pas prévu dans la convention. Si la mise à niveau dépassait 50 % il valait mieux

construire un autre hôpital, avec le PFGSS. Mais on n’avait pas cette opportunité. C’est

pourquoi quand on disait aux utilisateurs qu’on allait se rapprocher des normes, ils n’étaient

pas convaincus ».

« La question du financement n’avait pas accompagné la mise en œuvre dans sa globalité et il y

avait eu des priorisations (le budget qu’on avait donné aux hôpitaux ne pouvait pas assurer la

modernisation de tout l’hôpital) ».

« 2005 -2006 concernait le bloc. Il y avait des engagements mais ces derniers n’ont pas été tenus

par manque de ressources». « Coûts impartis à l’hôpital et délais d’exécution étaient dépassés :

bloc opératoire non touché alors que l’essentiel (étanchéité, circuit, asepsie, revêtement) et les

engagements n’étaient pas tenus. Les problèmes se sont cumulés ; les chirurgiens ne voulaient

plus opérer dans ces conditions ».

Les grottes retrouvées au sein du territoire de l’hôpital de Béni Mellal constituaient également un

handicap dans l’avancement des travaux. Une année et demie fut perdue car il fallait attendre

l’avis favorable du Ministre de la Culture.

De la phase de préparation jusqu'à la phase d’exécution du PEH, Béni Mellal a connu de

nombreux changements au niveau des responsables de la délégation et de l’hôpital. Au niveau de

la délégation, il y a eu deux mouvements. Un des délégués, après avoir coordonné la préparation

et l’élaboration du PEH, a été muté. L’autre a entamé la mise en œuvre puis a été muté avant que

le projet n’arrive à son terme. Au niveau de l’hôpital, il y a eu deux directeurs entre la phase de

préparation et la fin du projet. Un des directeurs a entamé la phase préparatoire (d’ailleurs

toujours présent à l’hôpital en tant que praticien) dans le cadre du PFGSS puis remplacé par un

autre qui a suivi l’élaboration jusqu’à la fin de la mise en œuvre du projet. A son départ (moins

d’un an), la direction de l’hôpital a connu deux directeurs. Selon un responsable du niveau

central : « Il n’y a pas de stabilité dans le personnel dans lequel on avait investi »

.

d2) Leadership

Certains interviewés ont déclaré :

LLEE PPEEHH EESSTT UUNNEE DDEESS CCOOMMPPOOSSAANNTTEESS DDUU PPFFGGSSSS QQUUEE LLAA BBAANNQQUUEE

MMOONNDDIIAALLEE AA FFIINNAANNCCEE.. LLEE MMIINNIISSTTEERREE AA RREECCRRUUTTEE UUNN BBUURREEAAUU DD’’EETTUUDDEE

((CC--UUGGCC)) PPOOUURR AACCCCOOMMPPAAGGNNEERR SSOONN DDEEVVEELLOOPPPPEEMMEENNTT.. LLEE PPRROOCCEESSSSUUSS

DD’’EELLAABBOORRAATTIIOONN RREETTEENNUU EETTAAIITT LLEE MMEEMMEE DDAANNSS TTOOUUSS LLEESS SSIITTEESS

PPIILLOOTTEESS.. LLAA PPAARRTTIICCIIPPAATTIIOONN DDEE TTOOUUTT LLEE MMOONNDDEE EETTAAIITT PPRREECCOONNIISSEEEE..

IILL AA EETTEE IINNSSTTAAUURREE UUNN CCHHRROONNOOGGRRAAMMMMEE,, UUNN TTIIMMIINNGG PPOOUURR CCHHAAQQUUEE

EETTAAPPEE EETT UUNN CCOONNTTRROOLLEE TTRRIIPPAARRTTIITTEE ((BBAANNQQUUEE MMOONNDDIIAALLEE,, MMIINNIISSTTEERREE

DDEE LLAA SSAANNTTEE EETT CC--UUGGCC)).. AAPPRREESS 44 AANNSS DD’’EEXXEECCUUTTIIOONN DDUU PPRROOJJEETT,, LLEE

TTAAUUXX DDEECCAAIISSSSEEMMEENNTT EETTAAIITT FFAAIIBBLLEE ((55%%)).. LLEE PPRROOJJEETT AA EETTEE

RREEOORRIIEENNTTEE :: RREETTOOUURR AAUU PPPPMM EETT IIMMPPLLAANNTTAATTIIOONN DDEE TTOOUUSS LLEESS OOUUTTIILLSS..

AAUU NNIIVVEEAAUU DDEE BBEENNII MMEELLLLAALL,, LLEESS BBAATTIIMMEENNTTSS EETTAAIIEENNTT VVEETTUUSSTTEESS EETT

VVIIEEUUXX AAVVEECC UUNNEE DDIISSPPOOSSIITTIIOONN QQUUII NNEE PPEERRMMEETTTTAAIITT PPAASS UUNN PPHHAASSAAGGEE

« Difficultés de coordination et de gestion des différents axes stratégiques aussi bien du PEH

que du PFGSS »

« Discours doit être matérialisé en faits : c’est-à-dire éviter la démagogie. »

« Il faut écouter les praticiens au niveau du travail qui sentent plus le besoin » ;

« Si on nous écoutait, on aurait gagné mieux »

Tandis que pour d’autres interviewés :

« Le discours qu’ils menaient avec nous était positif, s’ils demandaient nos opinions ceci nous

mettrait plus en confiance »

« Accès au bureau du directeur était facile, il ne nécessitait pas de rendez-vous »

« Le directeur visitait tous les services et c’était des opportunités pour nous de soulever les

difficultés que rencontrent nos services»

VII – Discussion Au niveau de la population enquêtée, le sex ratio H/F est égal à 2. Il y a deux fois plus d’hommes

(67%) que de femmes (33%). Les infirmiers (79%) constituent plus de la moitié de cette

population. L’ancienneté moyenne à l’hôpital est de 19 ans IC95% [17 – 21]. De plus, 75 % ont

fait plus de dix ans à l’hôpital. L’âge minimal est de 27 ans et le maximum est à 58 ans. C’est

une population dont l’âge moyen est de 49 ans avec IC95% [48 – 50]. S’il n’y a pas de nouvelles

affections d’ici 10 ans, il faut s’attendre à un départ massif à la retraite.

VII.1 – Préparation au PEH Concernant la préparation du personnel hospitalier au développement et à la mise en œuvre du

projet d’établissement, aussi bien les résultats issus de l’analyse des données quantitatives que

qualitatives concordent. Ainsi, on constate que la préparation au PEH n’a pas du tout était

optimale, 85 % de personnes enquêtées déclarent n’avoir pas été préparées au projet

d’établissement.

PPOOUURR CCEERRTTAAIINNSS,, IILL YY AA UUNNEE IINNSSUUFFFFIISSAANNCCEE DDAANNSS LLAA CCOOOORRDDIINNAATTIIOONN,,

UUNNEE IINNAADDEEQQUUAATTIIOONN EENNTTRREE LLEE DDIISSCCOOUURRSS EETT LLEESS FFAAIITTSS EETT UUNNEE

AABBSSEENNCCEE DD’’EECCOOUUTTEE DDEESS AACCTTEEUURRSS.. TTAANNDDIISS QQUUEE PPOOUURR LLEESS AAUUTTRREESS,, LLEE

DDIISSCCOOUURRSS EESSTT PPOOSSIITTIIFF,, LLEEUURRSS AAVVIISS SSOONNTT SSOOLLLLIICCIITTEESS EETT IILL SSEE

Cette préparation, au PEH, quand elle a eu lieu, a été assez sélective touchant en particulier les

professionnels occupant un poste de responsabilité au sein de l’hôpital. Ainsi, d’après les

données, ce sont surtout les responsables de service qui ont été préparés (liaison statistiquement

significative entre la préparation et l’occupation d’une responsabilité avec p < 0,05).

Les modes de préparation au PEH les plus usités (79% des personnes interrogées) ont été les

réunions d’informations et les réunions de sensibilisation.

Le fait de n’avoir pas assuré une préparation adéquate du personne hospitalier concerné par le

PEH constitue un réel handicap pouvant avoir des répercussions tant sur le développement que

sur la mise en œuvre de ce dernier. En effet, en l’absence de préparation, de suivi, d’évaluation,

on ne peut obtenir une responsabilisation progressive17. De plus, sans une sensibilisation et une

préparation, le personnel ne peut changer du jour au lendemain sa manière de concevoir le futur

de son institution 6. Afin de parvenir à l’adhésion du personnel au PEH, il est donc essentiel de le

préparer au changement.

VII.2 - Facteurs individuels VII.2.1 – Compréhension

La compréhension de ce qu’est le PEH et de son importance en tant qu’outil de gestion

hospitalière est faible au niveau de l’hôpital de Béni Mellal. Ainsi plus de la moitié (56 %) de la

population enquêtée disent ne pas comprendre ce qu’est le PEH. Certes cette situation peut

probablement être liée à l’absence de préparation au PEH. (85 % de la population enquêtée n’ont

pas été préparés). En effet, il y a une liaison statistiquement significative entre la préparation et

la compréhension (avec p<0,05).

Cette non-compréhension serait également liée au fait que le PEH est un nouvel outil, complexe

et qui, de surcroît, est une « commande du niveau central à laquelle la périphérie doit

répondre ». Pour qu’un individu puisse adhérer au changement, il doit se l’approprier et intégrer

ses valeurs, ses normes et ses buts, et pour cela il doit comprendre son contenu17. La

simplification de la méthode d’élaboration en vue de faciliter sa compréhension peut amener le

personnel à mieux comprendre le PEH et contribuer à cet effet à son adhésion.

VII.2.2 – Compétences

La renégociation des contrats et de la durée de l’assistance technique pour accompagner

l’implantation des outils afin de pallier l’insuffisance en personnel qualifié n’a pas permis

l’appropriation des outils au niveau de l’ensemble du personnel. Les responsables de services

sont plus informés et connaissent mieux les outils que les autres agents. Le manque de temps a

contribué à cette situation. « Nous avions des engagements de livrable, ainsi le compromis pour

le respect des engagements ne nous a pas permis de donner le temps aux hôpitaux afin de faire

en sorte qu’il y ait une appropriation ». « Cependant, il y a eu une appropriation par les

directeurs d’hôpitaux et les staff. Plus on va vers les équipes de soins moins on trouve

l’information disponible et la connaissance qu’il faut pour ça ». La non-maîtrise de ces

différents outils a constitué un blocage pour certains responsables à transmettre les compétences

reçues aux agents qui se trouvent dans leurs services. « Je n’ai pas parlé aux infirmiers car je ne

maîtrisais pas la chose ; pas de documents de surcroît ». Lorsque l’individu ne dispose pas des

capacités nécessaires pour exécuter les tâches qui lui sont demandées, il ne va pas adhérer de

peur (manque de confiance) de ne pas être à la hauteur du travail28. Ceci engendre un blocage

dans la diffusion de l’information (manque de communication) aux destinataires. Kanter, Stein et

Jick (1992) ont identifié trois groupes : les stratèges, les organisateurs et les récepteurs 28. Selon

eux, ce sont les derniers (groupe le plus nombreux) qui constituent la principale source de

résistance 28. Ceux qui n’occupent pas un poste de responsabilité pour la plupart n’ont pas été

préparés et ne comprennent pas ce qu’est le PEH. Ces responsables et ces agents sans poste de

responsabilité se trouvent dans un contexte qui peut favoriser leur non-adhésion au PEH. Ainsi,

pour qu’il y ait une adhésion du personnel à tous les niveaux, il faut informer et former les

responsables et leurs collaborateurs pour que l’information puisse arriver au niveau des

destinataires. L’adhésion de quelques responsables seulement ne suffit pas car en l’absence

d’adhésion d’une partie des responsables et des destinataires la mise en œuvre peut connaître des

blocages.

VII.2.3 – Utilité

Le PEH a apporté beaucoup de bénéfices dans plusieurs domaines au niveau de l’hôpital. Il y a

eu un transfert de compétences, une implantation de plusieurs outils dont certains ont fait l’objet

d’une réglementation ou d’une généralisation, une amélioration des conditions de travail par

l’équipement, la création ou le réaménagement de certains services. Cependant, peu d’individus

percevaient ces apports. La focalisation sur leurs attentes les amenait à considérer que le projet a

fait moins de réalisations qu’il ne devait faire. Certains ont même dit que « si le PFGSS était

appliqué entièrement, l’hôpital aurait dû avoir un autre visage ». La non-réponse à leurs attentes

constitue une source de frustration. A cet effet, elle rompt la confiance entre le personnel et les

responsables. Selon des interviewés : « Vous voyez, mon bureau mon cœur n’y est pas, d’où

développement d’un sentiment d’indifférence ». « Nous, nous travaillons sur le terrain et nous ne

sentons pas d’amélioration». Ce hiatus entre les réalisations que le PEH a apportées et les

attentes du personnel peut être lié à l’insuffisance de communication. Cette dernière, si elle était

menée de façon régulière et de proximité tout au long du projet, elle aurait permis de montrer

l’utilité, les objectifs atteints et les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre. Son effet est de

permettre l’adhésion du personnel au PEH. L’absence de perception des bénéfices apportés par

le PEH a ainsi constitué un facteur de non-adhésion. Ainsi, pour susciter l’adhésion du

personnel au PEH, la communication doit être axée sur les bénéfices et les difficultés rencontrées

dans la mise en œuvre et doit cibler tout le monde.

VII.3 – Facteurs collectifs

La départementalisation, l’implantation des outils, le mode de sélection des membres des équipes

et la concentration des pouvoirs aux mains d’un groupe peuvent être à l’origine des tiraillements,

des malentendus au moment des réunions qui témoignent de l’existence de jeux de pouvoir entre

les praticiens. La « départementalisation est un enjeu. Sa mise œuvre peut entraîner la perte

d’un poste de responsabilité pour plusieurs agents. La stabilité acquise ou perdue (pouvoir)

pour certains peut entraîner des résistances». « Les outils utilisés étaient des outils de

changement et devaient instaurer beaucoup de transparence». Ainsi, certains, devant

l’impuissance à sauvegarder leurs intérêts, peuvent être démotivés. Tout cela peut conduire le

personnel à ne pas adhérer au PEH. Cependant, malgré cette situation, une frange de médecins a

pris conscience de la nécessité de s’impliquer dans la gestion de l’hôpital. Car, selon eux, elle

n’est pas uniquement l’apanage du directeur de l’hôpital. « Il y a un vide, les médecins doivent

avoir des connaissances en gestion hospitalière». Et puisque la capacité d’adhésion au

changement dépend des modalités et du construit des jeux qui permettent la coopération des

acteurs9, il est nécessaire dans ce cas de mettre en place un plan de communication, de former les

médecins et les majors de chefs en gestion permettant un leadership partagé.

VII.4 - Facteurs liés à la qualité de la mise en œuvre VII.4.1 - Information/communication

Les données quantitatives et qualitatives montrent l’existence d’une communication insuffisante.

Ceci s’explique par les faits suivants : beaucoup de personnes (46 %) n’ont pas été informées sur

le PEH, le plan de communication a été très insuffisant pour mobiliser tout le personnel, les

réunions non prévues à l’avance, beaucoup d’agents l’ont appris de façon informelle (57 % l’ont

appris à travers leur préparation pour l’avancement en grade et leur discussion entre collègues).

De plus, les personnes informées sont surtout des responsables de service (liaison statistiquement

significative entre la connaissance de l’existence du PEH et la préparation p<0,05). Ceci est

contraire à ce qui est prévu dans le PEH qui est un outil de communication. Selon Demers 1983

et Giroux et Chreim 1997 25 : la communication a pour fonction de préparer les parties prenantes

à un changement. A cet effet, elle doit se faire à différents niveaux. Elle doit être directe,

interpersonnelle (entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés) pour conserver le « sens du

collectif » en période de perturbation. Elle doit être répétée et dans ce cadre les cadres

intermédiaires jouent un rôle central dans la performance de l’hôpital. C’est pourquoi, ils doivent

être informés régulièrement des intentions stratégiques de leurs supérieurs. Elle doit être adaptée,

c’est-à-dire conduite d’un supérieur à son subordonné. Ce dernier se sentant « investi d’une

mission » aura plus tendance à s’impliquer et à adhérer à la vision stratégique. La délégation des

actions de communication autorise une meilleure circulation de la vision et permet l’adhésion.

Tel n’a pas été le cas dans le cadre du développement du PEH. La communication a été limitée à

un groupe, en l’occurrence, essentiellement des responsables. Ceci dit, pour amener le personnel

à adhérer au PEH, la communication doit être interpersonnelle, répétée et adaptée. Elle doit être

effectuée à tous les stades de développement du PEH. De plus, il faudrait mettre à profit

certaines instances formelles, par exemple les syndicats et les structures conseils des différentes

catégories professionnelles (information par les pairs).

VII.4.2 – Formation

La formation a concerné particulièrement le directeur de l’hôpital et son staff direct. « Nous

n’avons jamais été formés à élaborer un PEH ». « Ni une formation pour assurer la formation

des infirmiers ». « Formations de masse des responsables d’hôpitaux et de provinces sur le

changement, sur la conduite du changement, puis sur la planification stratégique à l’hôpital.

Tout cela avant le démarrage dans les hôpitaux ». «Toutes les formations n’ont pas concerné

tout le monde. Par exemple ceux qui n’ont pas été en formation peuvent dire qu’ils n’ont jamais

été impliqués ; pourquoi lui pas moi ». L’absence de formation au détriment des cadres

intermédiaires peut constituer un frein pour la diffusion de la vision prônée par le PEH. De plus,

ceci peut être une source de frustration. Tout cela peut contribuer à la non-adhésion du personnel

au projet d’établissement. Puisque la formation contribue au renforcement des compétences et

permet aux acteurs de percevoir davantage l’utilité du PEH, il est nécessaire de former tous les

responsables de l’hôpital, ce qui peut aider à diffuser l’information et à mieux partager la vision

du PEH.

VII.4.3 – Participation

VII.4.3.1 – Participation à l’élaboration

Il y a un écart entre ce qui est préconisé dans la méthodologie d’élaboration du PEH et la réalité

de terrain. Une frange très importante (88 %) du personnel n’a pas participé à son élaboration. La

participation a concerné plus les responsables de services (médecins chefs, majors de service et

responsables administratifs) que les autres agents de l’hôpital. Ceci s’explique par l’existence

d’une liaison statistiquement significative entre le fait d’occuper un poste de responsabilité et de

participer à l’élaboration du PEH (Test de Fisher avec p<0,05). Il s’explique aussi au travers des

déclarations de certains membres du personnel interrogé : « Moi j’ai participé mais mon service

non ». « C’était une participation symbolique : application difficile, entre le passage contexte

canadien au contexte marocain ». La conséquence d’une telle situation est la non-adhésion du

personnel au PEH. Le changement est un phénomène complexe, peu prévisible et il gagnerait à

être introduit à travers des stratégies participatives et décentralisées impliquant un large éventail

d’agents et de pilotes 8,22. A cet effet, pour permettre l’adhésion du personnel au PEH,

l’élaboration doit être participative et élargie à l’ensemble du personnel de l’hôpital.

VII.4.3.2 – Participation à la mise en œuvre

La mise en œuvre n’a pas concerné tous ceux qui ont participé à son élaboration. « Impliquer au

départ mais à l’arrivée non : quand ils font les commandes pour satisfaire les besoins des

services, ils n’impliquent pas le personnel concerné directement alors qu’ils ont participé à la

planification ». Cette situation peut être à l’origine de frustrations et conduire à la non-adhésion

du personnel au PEH. Surtout qu’il existe une frange importante du personnel qui n’a pas été

préparée. De plus, la communication est insuffisante pendant son développement. Cela peut

contribuer à la non atteinte des objectifs fixés dans le cadre du PEH. Au travers des recherches

menées dans le domaine de la gestion du changement, la non-adhésion au changement par les

acteurs constitue un facteur de non atteinte des performances attendues11. Ceci peut être lié aussi

à d’autres facteurs qui sont observés dans la mise en œuvre. Un arrêt long entre la phase

d’élaboration et le démarrage de l’exécution des activités. Cette situation s’explique par la

présence non permanente de certains assistants, la mise en place d’un chronogramme et d’un

timing pour chaque étape. Ces retards ont eu un impact sur l’allongement de la durée de

planification et avec comme corollaire la faiblesse dans le décaissement (5%). La conséquence

est la contrainte de temps dans l’exécution des activités planifiées. De plus avec le faible taux de

décaissement, le projet a été réorienté. L’accent a été mis sur le décaissement et l’implantation de

tous les outils préconisés dans le projet. Ainsi, avec le ciblage des gros investissements pour

augmenter le taux de décaissement, le projet s’est heurté à la faiblesse du financement. Les

bâtiments étaient très vétustes avec un besoin de financement plus, ce qui n’était pas prévu dans

le projet au départ. Avec la découverte des grottes (contraintes techniques), le temps d’exécution

des activités a été réduit. Le Ministère de la Culture a mis un an et demi avant de donner son aval

pour l’exécution des activités. La planification trop ambitieuse, quant à elle, a aussi contribué à

la non atteinte des objectifs. Ceci est liée au fait que c’était la première fois et que la méthode

utilisée était complexe. Les acteurs ne comprenaient pas le sens de la planification stratégique.

Ils ont prévu des activités qui ne pouvaient être réalisées que dans un délai de dix à quinze ans.

« Les gens vivaient beaucoup de problèmes : ils ont essayé de tout mettre ». Par exemple dans le

projet médical, les « médecins chefs s’intéressaient plus à la gestion quotidienne qu’à la

planification de leurs activités ». Ceci est lié au manque de formation en planification et en

gestion. De plus, « l’insuffisance de l’information a rendue difficile la planification ». Dans le

cas du projet managérial, les contraintes sont plus liées à « l’insuffisance du leadership qui n’est

pas participatif, l’influence négative des intérêts des syndicats et l’absence de règlement

intérieur reconnu ».

Certes, la plupart des objectifs ne sont pas atteints mais lorsqu’on effectue l’analyse sous un

autre angle, beaucoup d’acquis ont pu être obtenus. En partant de la logique quantitative,

beaucoup d’objectifs n’ont pas été atteints. Cependant, au travers de la logique qualitative, il y a

eu un meilleur résultat : « Malgré les contraintes (consommation des crédits) liées à la mise en

œuvre, l’objectif du projet de modernisation des hôpitaux et de leur management a été atteint.

Donc nous devions avoir des outils de niveau politique et généralisables pour qu’on puisse

parler de réforme (sinon expérience dans un hôpital.) Par rapport à cette vision, je pense que

nous avons atteint notre objectif puisque les résultats qui ont émané de ce projet ont tous fait

l’objet d’une réglementation ou d’une généralisation soit en cours (pour les axes difficiles

comme l’informatisation), soit de façon systématique comme l’organisation des hôpitaux »

VII.5 - Facteurs liés au système organisationnel VII.5.1 - Contexte

Le contexte a beaucoup influencé le développement du PEH de Béni Mellal. Dans ce contexte, il

y a des facteurs qui concernent l’ensemble des sites et des facteurs spécifiques à Béni Mellal.

Concernant les facteurs qui touchent l’ensemble des sites pilotes, la présence non permanente de

certains assistants techniques, le chronogramme, le timing des différentes étapes et le contrôle

tripartite (Ministère de la santé, Banque Mondiale et C-UGC). Tous ces facteurs ont influencé

l’élaboration et la mise en œuvre du projet. Ils ont entraîné des retards dont l’impact a été le

faible taux (5%) de décaissement. La résultante a été la réorientation du projet. L’accent a été

mis sur le décaissement et l’implantation des outils. A Béni Mellal, en plus des facteurs cités ci-

dessus, la vétusté des bâtiments, leur disposition (phasage inadéquat) et la découverte de grottes

(contraintes techniques) ont engendré des retards dans l’exécution des travaux. Les effets de ces

situations sont le dépassement des coûts impartis à l’hôpital et les délais d’exécution. L’effet sur

le développement du PEH s’observe aussi au travers de la mobilité des responsables de la

délégation et de l’hôpital. « Il n’y avait pas de stabilité dans le personnel dans lequel on a

investi ». Ceci signifie que la planification d’un changement ne suffit pas. Il y a besoin

d’apporter des améliorations pendant la mise en œuvre grâce à l’apprentissage. Il doit être fondé

sur le partage d’expérience impliquant tout le personnel, d’où l’importance de la communication

et de l’implication de tout le monde dans toutes les phases de développement du PEH.

VII.5.2 - Leadership

Il y a des avis ambivalents dans les déclarations des interviewés. Le leadership n’est pas reconnu

par tous les interviewés. « Il y a insuffisance de leadership ». La non-participation de plusieurs

personnes à l’élaboration et à la mise en œuvre du PEH, et le contexte d’instabilité des

responsables peuvent en être la cause. La non-participation à l’élaboration et à la mise en œuvre

peut avoir entraîné une perception négative qui stimule une propension à s’opposer au

changement27. Concernant le leader, il doit être stratège, favoriser la participation, être un habile

négociateur et apte à mettre en place des coalitions gagnantes8. A cet effet, la communication

essentielle pour le succès de l’implantation d’un changement doit être fondée sur la participation

et la décentralisation des processus de décision8. D’ailleurs, plusieurs études empiriques sur les

organisations ont montré l’importance du leadership collectif pour mobiliser l’ensemble des

expertises11. Dans les constats, plusieurs agents n’ont pas été préparés à l’élaboration et à la mise

en œuvre. De plus la communication est insuffisante. L’information est concentrée au sein d’une

minorité qui se trouve être les responsables. La non-participation de l’ensemble des acteurs et la

communication insuffisante nous amènent à considérer que le leadership n’est pas participatif.

L’instabilité des responsables constatée depuis la phase de préparation jusqu’à la fin de mise en

œuvre peut influencer le comportement du leader. Ce dernier est soumis à deux situations au

niveau de l’hôpital. La première, un changement à son niveau pour affirmer son leadership. La

deuxième, c’est de conduire le changement prôné par le projet d’établissement. Cette situation

peut avoir un impact sur son mode de gestion des ressources humaines de l’hôpital. Surtout que

l’hôpital de Béni Mellal est caractérisé par un contexte multiculturel (plusieurs spécialités) et une

effervescence syndicale. « C’est un hôpital qui a une dynamique interne très complexe ». A cet

effet, il peut être amené à travailler avec quelques-uns pour ne pas être gêné dans son pilotage.

D’ailleurs, comme le montre certains propos, « les équipes de travail étaient choisies en fonction

de leur compétence managerielle, leur collaboration et de leur disponibilité ». Comme indiqué

dans la littérature, un leader doit être stratège pour favoriser la participation des acteurs et de là

leur adhésion au PEH8,24. Ainsi, il est nécessaire de rendre les postes de responsabilité stables

pour permettre aux concernés de mieux se positionner afin de favoriser la participation de

l’ensemble du personnel au développement du PEH.

VIII - Perspective d’amélioration

Les problèmes identifiés dans le développement du PEH de l’hôpital de Béni Mellal ont

probablement entravé l’adhésion du personnel au PEH. Ainsi, pour favoriser leur adhésion au

PEH, nous estimons qu’il est nécessaire de mettre l’accent sur quatre leviers. Les

recommandations formulées ne concernent que l’hôpital de Béni Mellal. La généralisation de

ces résultats nécessite la réalisation d’une étude à l’échelle nationale.

1. Assurer la stabilité des responsables au niveau de leurs postes

Un leadership participatif peut contribuer à la mobilisation et à l’adhésion du personnel pour le

développement du PEH. Or l’instabilité que les responsables (province et hôpital) ont vécue

durant son développement a probablement affecté le leadership du directeur. Ainsi, l’instauration

d’une stabilité des responsables depuis la phase d’initiation jusqu’à la mise en œuvre peut les

aider à développer un leadership participatif leur permettant de mobiliser le personnel en vue de

leur adhésion.

2. Simplifier le processus d’élaboration du projet d’établissement

La complexité du processus d’élaboration a probablement contribué aux problèmes suivants : La

non-compréhension du processus d’élaboration par la plupart des agents, la non-participation de

la plupart des médecins prétextant d’un manque de temps en raison de leurs activités, et la

planification inadéquate ont été probablement le fait de la complexité du processus. A cet effet,

pour rendre plus accessible le processus d’élaboration du PEH à l’ensemble du personnel de

l’hôpital, il est nécessaire de simplifier le processus d’élaboration. Ceci peut contribuer à une

meilleure appropriation du PEH par le personnel.

3. Sensibiliser l’ensemble du personnel de l’hôpital au PEH

L’objectif est de préparer le personnel à travers la mise en œuvre d’un plan de communication et

la formation afin de les amener à adhérer au PEH. Au niveau de Béni Mellal, la plupart du

personnel n’ont pas été préparées au PEH, n’avaient pas compris ce qu’est un PEH et n’ont pas

perçu son utilité. Ces facteurs ont probablement contribué à la non-adhésion du personnel au

PEH. Ainsi, pour favoriser leur adhésion au PEH, les responsables de l’hôpital doivent

développer un plan de communication pour préparer l’ensemble du personnel. Ce plan doit

porter sur plusieurs axes : les bénéfices que peut apporter le PEH, les difficultés rencontrées dans

l’élaboration et durant la mise en œuvre, l’application des différents outils (Décret portant

organisation des hôpitaux, Règlement intérieur), etc. Il doit être exécuté avant et pendant la mise

en œuvre pour sensibiliser tous les acteurs, en particulier les partenaires sociaux (syndicats,

organes conseils qui existent réglementairement : CMDP, conseil des infirmiers, etc.). Cela

pourra permettre le développement de la transparence et par là établir une confiance mutuelle

entre l’administration de l’hôpital et le personnel. Elle peut également faciliter le choix des

priorités.

Former les médecins-chefs et les majors de service (organiser des sessions différentes). Les

médecins-chefs doivent être formés à la planification stratégique, au leadership, au changement

et à la conduite du changement ; quant aux majors, il faut les former à la planification stratégique

et au leadership.

4. Impliquer l’ensemble du personnel à toutes les étapes de développement du PEH

L’objectif consiste à faire participer l’ensemble du personnel à l’élaboration, à la mise en œuvre

et au suivi du PEH. Ce choix est fondé sur la non-participation de la plupart du personnel au

PEH.

Conclusion

L’implantation du PEH, au niveau de Béni Mellal, l’un des sites pilotes du PFGSS, a permis

plusieurs réalisations parmi lesquelles la mise à niveau de l’hôpital. Les investissements

concernant les services de soutien ont été réalisés à 100 %. Beaucoup d’outils ont été également

implantés, en l’occurrence dans le volet des ressources humaines. D’ailleurs, au niveau politique,

la plupart de ces outils ont fait l’objet d’une généralisation et d’autres sont en cours. Malgré les

résultats observés, nous avons noté que le développement du PEH a connu des problèmes en

particulier en rapport avec l’adhésion du personnel et la plupart des objectifs qui y ont été fixés

ne sont pas encore atteints. L’étude menée sur cette adhésion du personnel a défini que la plupart

des acteurs n’ont pas été préparés au PEH. Son utilité est perçue par peu d’individus, la

communication a été insuffisante, la formation n’a concerné que quelques responsables et la

méthode de planification adoptée est complexe. Son développement a été marqué par une

instabilité au niveau des délégués à la province et des directeurs nommés à l’hôpital de Béni

Mellal. Le leadership du directeur n’est pas reconnu par tout le personnel. Le timing des étapes

et le contrôle tripartite, l’insuffisance du financement et les contraintes techniques ont contribué

à la non-réalisation de plusieurs investissements, d’où la plupart du personnel n’ont pas vu la

concrétisation de leurs attentes. Tous ces facteurs peuvent influencer négativement l’adhésion du

personnel au PEH. A cet effet, pour créer des conditions favorables à l’atteinte des objectifs des

prochaines générations de PEH, il est nécessaire de mettre en place les mesures suivantes pour

favoriser l’adhésion du personnel de l’hôpital de Béni Mellal au PEH : préparer l’ensemble du

personnel au projet, instaurer une communication adaptée et à tous les stades de son

développement, simplifier la méthode de planification, assurer la stabilité des responsables de la

province et de l’hôpital, former tous les responsables (médecins-chefs et majors) en planification

stratégique, et accompagner les leaders durant tout le processus de la préparation jusqu’à la mise

en œuvre. Certes, ces propositions peuvent contribuer à l’adhésion du personnel au PEH.

Cependant il serait également important qu’une analyse approfondie du leadership et du jeu des

acteurs soit effectuée pour affiner davantage les décisions en vue de définir des pistes permettant

de renforcer l’adhésion du personnel. Enfin, pour généraliser ces recommandations à l’ensemble

des hôpitaux du Royaume, il est nécessaire d’effectuer une étude sur les facteurs d’adhésion du

personnel au PEH à l’échelle nationale.

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ANNEXES

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE

ANNEXE II : GUIDE D’ENTRETIEN

ANNEXE I

Bonjour Madame, Bonjour Monsieur,

: : QUESTIONNAIRE

Ce questionnaire qui vous est soumis entre dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de fin

d’étude à l’Institut National d’Administration Sanitaire. L’objet du mémoire porte sur le projet

d’établissement hospitalier dans son élaboration et sa mise en œuvre au niveau de l’hôpital de

Béni Mellal choisi comme site de l’étude. A cet effet, les réponses que vous accepterez de

fournir permettront de réaliser ce mémoire. Nous vous serions reconnaissants d’avoir accepté de

répondre aux questions qui vous serons posées.

Date : …/…. /….. N° enregistrement : …… Nom enquêteur : ………

I) INFORMATION - COMMUNICATION SUR LE PEH

1) Savez-vous ce qu’est un projet d’établissement hospitalier(PEH) ? OUI Non

:

2) Si oui, selon vous que signifie le PEH? (cocher l’une des réponses suivantes que vous

considérez que c’est la réponse vraie)

Un nouveau mode de gestion

Un outil de planification et de communication

Les deux à la fois

(si non, Expliquer que le projet d’établissement : en tant nouveau mode de gestion est un outil de

planification et de communication. Et ensuite poser les questions suivantes).

3) Savez-vous s’il existe un PEH dans votre hôpital ? Oui Non.

4) Si oui, comment en avez-vous entendu parler ? (cocher une des réponses)

Suite à une Réunion

Suite à une Information de votre responsable de service

Autres (à préciser)

II) Préparation et implication dans l’élaboration du PEH

5) Le PEH est un nouveau mode de gestion des structures hospitalières. Avez-vous été préparé

à son élaboration : Oui Non

:

6) Si oui, comment avez-vous été préparé ? (cocher une des réponses)

Notes de service

Réunion

Autres (à préciser)

7) Si non, pourquoi ? ………………………………………………………………………

8) Avez-vous participé à son élaboration et à sa mise en œuvre ? Oui Non

13) Si oui, comment ?

Membre comité de pilotage

Membre groupe de travail

Autres (à préciser)

14) Si non, pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………..

III/ IDENTIFCATION

18) Service

:

Administratif

Médicaux et Médico-techniques

19) Sexe : Masculin Féminin

20) Age : ……… (en années)

21) Catégorie : Médecin Infirmier Administratif

22) Occupez-vous une responsabilité ? : OUI Non

23) Si oui, depuis combien de temps ? …………………..(en année)

24) Quelle est votre ancienneté dans l’hôpital ? : ………………… (en Années)

Annexe II

(Au profit des agents du ministère de la santé et consultants qui ont accompagné le projet

d’établissement de Béni Mellal)

: GUIDE D’ENTRETIEN

Ce guide d’entretien est réalisé dans le cadre du développement d’un mémoire de fin d’étude

Master de la Filière Management des Services de Santé à l’Institut National d’Administration

Sanitaire. Le mémoire porte sur l’adhésion du personnel hospitalier au projet d’établissement

hospitalier.

Etant donné que vous étiez parmi les personnes ressources qui ont accompagné le

développement du projet d’établissement de Béni Mellal du début jusqu’au livrable, nous

souhaiterions obtenir votre opinion sur ledit projet, son développement et sur les facteurs

pouvant éventuellement influencer sa mise en œuvre. Votre contribution nous aidera à compléter

les informations recueillies de part et d’autre. Nous vous serions reconnaissants d’accepter de

participer à cet entretien.

Thème 1 : Elaboration du PEH

Comment selon vous le PEH de Béni Mellal a été initié et élaboré ?

En tant que personne ressource, pourriez vous me donner votre avis sur ce processus et justifiez

vos opinions

Thème 2 : Mise en œuvre

Sur la base des résultats, nous constatons que la mise en œuvre du PEH ne permet pas de

conduire aux objectifs préconisés dans le document. Qu’en pensez-vous ? Pouvez vous nous

donnez vos opinions quand à cela.

Thème 3 : adhésion

A travers la littérature il est préconisé que l’élaboration du PEH, outil de changement doit être

accompagné d’un certain nombre de mesures pour faciliter l’adhésion du personnel et par la

même augmenter ses chances de mise en place. Pouvez-vous nous renseigner sur ce qui a été mis

en œuvre pour répondre à cela à Béni Mellal.

Quels sont selon vous les facteurs ayant influencés de manière positive ou négative l’adhésion du personnel ? Que devrait être fait pour améliorer la situation