CROWN CORK AND SEAL COMPANY, INCEn 1977, Crown Cork And Seal Company, Inc. era el cuarto productor ms grande de tapas y envases de metal, en Estados Unidos. Con la direccin de John Connelly presidente y director ejecutivo, la Crown se haba levantado de una situacin de casi quiebra total. Despus de 20 aos de crecimiento consistente, la empresa haba surgido como una fuerza importante tanto en los mercados internacionales como en el mercado interno de envases de metal. Durante sus 20 aos, la Crown and Seal haba concentrado sus fuerzas de

fabricacin sus esfuerzos de concentracin en envases de metal estaados para enlatar cerveza, bebidas gaseosas, y productos en envases en forma de aerosol. Sin embargo, en 1977, la controversia sobre el ozono y la tendencia hacia regulaciones legislativas para los envases no retornables ha amenazaba el comercio interno de la Crown. Era el monto de un cambio en la formula de la Crown o simplemente un momento para reafirmar las funciones estratgicas y fundamentales de Connelly? Para considerar ms afondo estas preguntas, este caso analiza la industria de envases de metal, la estrategia y posicin de la Crown dentro de esta industria, y la naturaleza de los problemas que enfrentaba la empresa a mediados de 1977. La industria de envases de metal en 1977 La industria de envases de metal inclua a 100 empresas y un vasto nmero de lneas de productos. Esta seccin describe los segmentos de producto en los cuales competa la Crown, examina la estructura competitiva de la industria y considera tres tendencias en el nivel de la industria: 1 aumentar la auto fabricacin, 2- introducciones de nuevos materiales, 3- el efecto de la revolucin del empaque en la atmosfera competitiva.

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Los Productos Los envases de metal conformaban casi un tercio de los productos para empaque que se utilizaban en Estados Unidos en 1976. Los envases de metal incluan envases (latas), tradicionales de aluminio y de acero, envases de lamina metlica (foil), y barriles de cubo de metal de toda forma y tamao. De estos, las latas de metal eran el segmento ms grande, y alcanzaban un valor de $7100 millones en 1976. Las latas se estaban utilizando en ms de tres cuartos de todos los empaques de envases de metal. Las latas se componan de dos materiales primas bsicas: Aluminio y acero estaad. Originalmente se fabricaba enrolando una lmina de metal, se soldaba, se cortaba del tamao adecuado, y se le agregaba dos extremos, lo cual formaba una lata soldada de tres pisos. A fines de la dcada de 1960, la industria de aluminio introdujo un nuevo proceso que hiso posible fabricar una lata de dos piezas. La nueva lata se formaba empujando una hoja de metal en tosco en un recipiente o copa profunda, lo cual eliminaba la necesidad de un fondo separado. Los fabricantes del producto adoptaron el trmino estirado y planchado del procedimiento de moldeo. Las empresas de aluminio que desarrollaron el proceso, la Alcoa y la Reynolds, lo hicieron con la intencin de trasferir el proceso a los fabricantes de latas y posteriormente aumentar las ventas de materia prima. Sin embargo, cuando los fabricantes no estuvieron andantes a incurrir en los grandes costos que entraaban los cambios en la lnea, las dos empresas de aluminio comenzaron a construir sus propias lneas de dos piezas y a competir directamente en el mercado final. La nueva lata tenia ventajas en peso, mano de obra, y costos de materiales y la recomendaba la Foods and Drug Administration, que se preocupaba de que el plomo que contenan las latas de tres piezas pudiera pasarse al contenido de las latas. Los productores de latas estaadas pronto reconocieron el nuevo proceso como la ola del futuro. Rpidamente comenzaron a explotar las posibilidades de2

estirar y planchar hojas de acero. Para 1972 se perfeccion la tcnica y comenzaron a invertir en cambios en las lneas y en equipo. El anexo dos ilustra el cambio rpido a lata de dos piezas en la industria de bebidas. Solo en el segmento de cerveza, casi la mitad de todas las latas utilizadas en 1974 se fabricaban mediante este nuevo proceso. Crecimiento Entre 1967 y 1976 el nmero de latas de metal que despacharon los fabricantes creci a un promedio de 3,4% anualmente. Como se muestra en la tabla A las mayores ganancias estaban en el segmento de bebidas, mientras que los embarques de envases para aceites, pinturas y otros disminuyeron. Una reduccin del 6% en aceite y pinturas y otros disminuyeron. Una reduccin del 6 % en los embarques totales en 1975 dio un giro conforme la economa se levantaba en todas las reas acepto en los envases para alimentos bsicos. Se esperaba que en el futuro que las latas para cerveza y bebidas gaseosas continuaran siendo lderes en el crecimiento.TABLA A Embarques de Latas de Metal 1967-1976 (000 cajas bases)

Estructura De La Industria 1967 1972Total de latas de metal 133.980 168.868

1973 180.482

1974 188.383

1975 177.063

1976 179.449

En 1977 la industria de latas de metal de estados unidos estaba dominada por cuatro fabricantes principales. Dos para 67.283 American Can y la68.770 gigantes, la Continental Can, Divisin68.127 Continental Group, de la 64.773 73.104 64.984 conformaban el 35% de toda la produccin interna.75.916 84.617 89.435 85.877 90.084 39.488 50.596 6.121 para 42.117

Por Producto Latas Latas bebidas Cerveza Alimentos para Equipo animales alimentos conjuntamente

La National Can y la Crown Cork and Seal tambin eran fuerzas importantes con31.660 35.631 36.499 mercado de 8,7% y 8,3% respectivamente. 33.284 44.256 6.694 48.986 7.121 52.936 7.083 52.593 6.057 27.537 5.797

Bebidas gaseosas 14.580 participaciones de

Una mascotasEnvases general Aceite motores Pintura na Aerosol

lnea tpica para latas de tres piezas costaba $750.000 a $1000.000.para 18.783 21.485 19.974 18.761 17.002 18.391

Adems se requera costoso equipo para soldado, fabricacin de extremos y acabado. empaquespara Nd Nd Nd 3.095 6.083 5.877 2.756 5.562 6.103 2.533 5.202 5.765 Nd Nd 4.808 Nd Nd 5.097

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Puesto que cada lnea de acabado poda manejar la produccin de tres o cuatro lneas fabricadoras de latas, una planta eficiente de tamao mnimo requera por lo menos $ 3.5 millones en equipo bsico. La mayora de las plantas tenan de 12 a 15 lneas con el fin de tener mayor equipo bsico. La mayora de las plantas tenan de 12 a 15 lneas con el fin de tener mayor flexibilidad al manejar ms de un tipo de lata a la vez. Sin embargo, era difcil manejar ms de 15 lneas por la necesidad de duplicacin en la supervisin, mantenimiento y cuadrillas de instalacin. Las nuevas lneas de las latas de dos piezas eran aun ms caras el equipo para la lnea misma costaba aproximadamente $ 8.5 millones, y la inversin en equipo perifrico aumentaba el costo o lnea a 10y 15 millones. A diferencia de las lneas de 3 piezas, el tamao mnimo de la planta eficiente era de una lnea y las instalaciones fluctuaban de una a cinco lneas. La conversin a estas lneas de dos piezas eliminaba virtualmente el mercado para las lneas nuevas de tres piezas. Ninguna empresa estaba instalando nuevas lneas de tres piezas y los fabricantes principales estaban vendiendo lneas completas de tres pizas totalmente operacionales a como estaban por la cantidad de $175.000 y a $200.000. Muchas empresas estaban enviadas sus lneas viejas al extranjero a sus operaciones a otros pases, en donde el crecimiento potencial en el extranjero era enorme. Haba pocas empresas afianzadas y la tecnologa de envasar no se conoca o entenda bien. Fijacin de Precios: La industria de envases era muy competitiva. La necesidad de una utilizacin de lata capacidad y el deseo de evitar cambios costosos en las lneas asan que las largas tiradas de productos estndares fuera un negocio ms atractivo. Como resultado, la mayora de las empresas ofrecan descuentos por volumen para fomentar los productos grandes. De 1968 a 1975, los mrgenes de ganancia en el nivel de la industria disminuyeron en un 44% reflejando ventas estancadas y mayor competencia de precios.4

Esta tendencia perjudico a la empresa pequea que no poda distribuir tambin sus costos fijos. Sin embargo, era peligroso aumentar los precios por encima de las normas establecidas por la industria. La Continental trato de hacer esto en el otoo de 1963 anunciando un aumento de precios de 2%. Otros fabricantes rechazaron seguirle, y para mediados de 1964 la Continental de nuevo haba regresado a los niveles de precios de la industria con una participacin considerablemente menor en el mercado. Distribucin: Debido al peso y volumen del producto, el transporte era un factor importante en la estructura de costos del fabricante. (Un estimado sita el transporte en 7.6% del precio de una lata de metal, y la materia prime representa el rubro ms grande con 64% y despus mano de obra con 14.4%). Si un fabricante optaba por utilizar materia prima ms liviana y dependiendo de la ubicacin de la planta, el poda tener un mayor impacto en los costos totales. Segn la mayora de los estimados, el radio de una distribucin econmica para una planta deba estar entre 150 y 300 millas. Suplidores y Clientes: En un tiempo las grandes empresas siderrgicas estadounidenses eran los nicos suplidores de materia prima metlica que utilizaba la industria de envases de metal. Las empresas que producan latas, a su vez, eran el cuarto consumidor ms grande de productos de acero. Durante la dcada del 62 y 70, los suplidores de aluminio, y en menor grado los de platicos y fibra de papel metlico cada vez mas entraban en los mercados tradicionales del material estaado. En el lado de los consumidores, ms del 80% de la produccin de latas de metal la compraban la mayora de las empresas cerveceras y de alimentos. Puesto que la lata constitua casi el 45% de los costos totales de las empresas de bebidas, todas tenan por lo menos dos fuentes de abastecimiento. El mal servicio y los precios no competitivos podan ser castigados con reducciones en los tamaos de los pedidos. Debido a que las plantas de envase con frecuencia se montaban para abastecer a un cliente en particular, la prdida de un pedido grande de parte de5

ese cliente mucho poda reducir la eficiencia en la fabricacin y las ganancias de la empresa. Un ejecutivo que estaba atrapado en esta reduccin en el margen comento lo siguiente: a veces creo que la nica salida de esto es de vendrsela a la U.S. Steel o comprar General Foods. LA TENDENCIA DE LA INDUSTRIA Tres importantes tendencias haban importunado a los fabricantes de envases de metal desde la dcada de 1960: (1) la amenaza continua de la auto fabricacin (2) mayor aceptacin de otros materiales tales como: Aluminio, Fibra de Papel metlico, o plstico para las necesidades estndares de empaque estaado; y (3) la revolucin del empaque que conduca a importantes nuevos usos y por tanto nuevas caractersticas para los envases. Auto Fabricacin En los aos 1971 hasta 1977, haba existido una tendencia creciente hacia la auto fabricacin por parte de los grandes clientes de envases, particularmente los productos estndares de baja tecnologa, como se muestra en la tabal B, la proporcin de la produccin cautiva aumento de 18.2% a 25.8% entre 1970 y 1976. Estos aumentos parecan sugerir de empresas que gradualmente agregaban sus propias lneas en ubicaciones especficas de envasado y n0o de cambios de gran magnitud. Sin embargo, era fuerte la tentacin para la mayora de los usuarios de envases tales como los productores de bebidas y alimentos de comenzar a hacer sus propios envases. Como resultado de esta integracin hacia atrs, la Campbell Soup Company se haba convertido realmente en uno de los productores ms grandes de envases en los Estados Unidos. Se esperaba que la introduccin de la lata de dos piezas iba a disminuir la tendencia hacia la auto fabricacin puesto que los usuarios finales no posean las habilidades tcnicas para desarrollar sus propias lneas de dos piezas.

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TABLA B Produccin de Envases de Metal por Mercado 1970 Para la 81.8 venta Uso propio 18.2 19.2 19.2 21.8 23.3 26.3 25.8 1971 80.9 1972 80.8 1973 78.2 1974 76.7 1975 73.7 1976 74.2

Nuevo Material de Empaque Aluminio: La mayor amenaza para el envase tradicional estaado, erala creciente popularidad de la nueva lata de aluminio ms liviano. El productor ms grande de este tipo de lata eran las grandes empresas de aluminio, principalmente la Reynolds Metals y la Aluminum Company Of American (Alcoa). Algunos productores tradicionales de envases estaados, tales como la continental y la American, tambin producan una pequea proporcin de latas de aluminio. De 1970 a 1976 aumento el uso de aluminio para los envases pasando de 11.6% a 27.5% del mercado total de latas de metal. Se esperaba que alcanzara una participacin del 29% en 1977 (Ver Tabla C). En nmeros absolutos el uso de la cero permaneca bastante nivelado mientras que el uso del aluminio se triplico con esos aos (ver figura A). La mayora de las incursiones se hicieron en los mercados de bebidas gaseosas y cerveza, en donde el aluminio posea el 65% y 31% de participacin respectivamente en 1976. Se esperaban guanacias adicionales, puesto que se saba que el aluminio reduca los problemas de sabores, una gran preocupacin tanto para la industria de bebidas gaseosas como cervecera.

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TABLA C Produccin de Latas de Metal por Material (%) 1970 Acero Aluminio 88.4 11.6 1971 86.9 13.1 1972 82.6 17.4 1973 81.4 18.6 1974 79.0 21.0 1975 74.7 25.3 1976 72.5 27.5

FIGURA A Embarques de Latas de Metal (Milln de cajas base)

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1970 1971 1972 1973Aluminio

Acero

1974

1975 1976 1977

El aluminio tena otras ventajas importantes en comparacin con la lmina estaada. En primer lugar, su peso ms liviano poda ayudar a reducir los costos de trasporte. Adems, el aluminio era ms fcil de litografiar produciendo una mejor reproduccin a un costo ms bajo. Finalmente, el aluminio era mejor que el acero como un material para reciclarlo por que el aluminio ms liviano poda trasportarse a los sitios de reciclaje ms fcilmente y el aluminio reciclado tena mucho ms valor. La principal desventaja del aluminio era su costo inicial. En 1976 la materia prima para fabricar 1000 latas de 11 onzas costaba $17.13 si se utilizaba acero y el $20.81 si se utilizaba el aluminio. Es mas a principios de 1977 los productores de

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acero aumentaron el precio de la lamina estaada en solo 4.8% en contraste con un aumento de casi 9.7% en materia prima para producir latas de aluminio. (Esto lo hicieron) en un esfuerzo para aumentar la competitividad del acero comparado con el aluminio. Algunos observadores de la industria tambin esperaban que la brecha se abriera conforme las empresas automotrices aumentaban el uso del aluminio lo cual aumentara los precios del aluminio. Las latas estaadas de dos piezas tambin eran muchsimo ms fuertes que sus contra partes de aluminio. Otros materiales Haba otras dos materias primas que amenazaban la lmina estaada, el producto primario en la fabricacin de latas: el nuevo compuesto de papel y metal llamado fibra de papel metlico y las cre3cientes variedades de plstico. Las latas de fibras de papel metlico fueron desarrolladas conjuntamente por la R.C. Can Company y la Anaconda Aluminum en 1962 para el mercado de aceites para motores. Se hicieron populares inmediatamente, y para 1977este material compuesto era el factor primario en el mercado de envases para concentrado de juegos congelados tambin. Los plsticos representaban el sector de ms rpido crecimiento de la industria de empaque y la fuerza principal en el cambio de empaques. La botella de plsticos ofreca una tentadora variedad de ventajas sobre las botellas de cristal, incluyendo ahorros en el peso, resistencia al quebrarse, versatilidad en el diseo y por lo tanto menos requerimiento de espacio de anaquel. Mientras que los fabricantes de envase perciban muy pocos defectos iniciales por la introduccin de los plsticos tambin podan sufrir si las botellas de plstico, comenzaban a remplazar las latas que se estaban utilizando para empaques de las bebidas gaseosas. La revolucin del empaque No solo se le estaba dando nueva forma al empaque tradicional y tambin nuevas formulas a sus materiales, si no que en la dcada de 1970 los envases tambin tenan un nuevo propsito. Hacia fines de la dcada de 1950 el empaque mismo se volva cada vez mas importante en el mercadeo de los productos que contena.9

El envase era un vehculo de publicidad y se esperaba que sus caractersticas contribuyeran a las ventas totales del producto. Esto tuvo serias implicaciones para la industria de envases de metal aunque el estao tambin ere funcional, el aluminio era ms fcil de litografiar y el plstico proporcionaba diseos y formas ms verstiles. La presin para continuar la innovacin con el fin de mejorar el mercado significaba que las empresas tenan que hacer ms gastos en investigacin y desarroll para poder explorar los nuevos materiales, las diferentes formas, las tapas ms convenientes y otras ideas imaginativas con ms atractivo para el consumidor. Cada vez ms, las empresas de envases de metal tenan que contener con las fortalezas de investigacin y mercadeo de empresas gigantescas integradas tales como la Du Pont, Dow Chemical, la Reynolds, y Alcoa. En respuesta a la integracin en el empaque de estos importantes suplidores de materiales, algunos fabricantes de envases de metal comenzaron a invertir en su propia investigacin bsica. En 1963, la American anuncio el comienzo de la construccin de un centro de investigacin en donde investigaciones en reas tales como fsica de estado slido y electroqumica podran revelar fuertes potenciales de nuevos productos. LA COMPETENCIA Para fines de la dcada de los 60 todos los tres principales competidores de la Crown And Seal se haban diversificado en reas fuera de la industria de envases de metal. Sin embargo, en1977 los tres aun permanecan como importantes productores de latas para envasado. (Ver anexo 3). El Grupo Continental Debido al grado de su diversificacin, la continental cambio su nombre en 1976, haciendo de la Continental Can una sola divisin del gran con aglomerado. Aunque solo el 38% de las ventas totales de la empresa eran de latas, aun posean la participacin dominante en el mercado (18.4%) del mercado Estado Unidos de envases de metal. El saldo de las ventas internas de la Continental era

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de productos para bosques (20%) y otros materiales de empaque de plstico y papel (9%). En 1969 la Continental comenz a concentrar sus inversiones en operaciones diversificadas y extranjeras. En 1972, la empresa tuvo una perdida extraordinaria de $120 millones despus de impuestos para cubrir el cierre realineamiento, y modernizacin de sus instalaciones internas de fabricacin de envases durante un periodo de tres aos. De los $120 millones de perdida, cerca del 70% resultaron de distribuciones de los activos fijos, obligaciones para fondos de jubilaciones y pagos de cesanta. Para 1976 casi una tercera parte de los ingresos de la empresa provenan de sus operaciones en el extranjero, que cubran 133 pases extranjeros. Las inversiones internas, iban principalmente a los productores de papel y a las lneas de botellas plsticas. Muy poco fue asignado hacia el cambio de los nuevos envases de dos piezas. La American Can La american tambin redujo su dependencia de los fabricantes internos de envases y, aun ms que la Continental, recalco la diversificacin de productos no relacionados. La American cometa en tofo el rea de empaque---envases compuestos de metal, y productos de papel, de plstico, y laminados. En 1972, La American decidi cerrar, consolidar, o vender las operaciones que se haban vuelto obsoletas o marginales y que (resultaron) en una perdida extraordinaria de $ 106 impuestos. Para 1976, el 20% de las ventas de la empresa provenan de productos de consumidores tales como diferentes tipos de papel tis para uso domstico, vaso de cartn y patrones de papel de la marca Butterick. La subsidiaria qumica ms grande de la American contribuyo con 15% de ventas y otro 15% resultaron de las ventas internacionales. El rendimiento sobre las ventas para el segmento interno de envases del negocio estadounidense haba permanecido estable en casi 5% en los ltimos 5 aos. Para este periodo el rendimiento promedio de la American sobre el capital (7.1%) fue el ms bajo de los cuatro fabricantes de envases ms11

importantes, un resultado de un rendimiento relativamente pobre en sus areas diversificadas. La National Can El intento de la National de participar en la tendencia hacia la diversificacin logro resultados variados. Hasta 1967 la National era casi totalmente un productor de latas. Despus de eso, a travs de adquisiciones, la empresa paso a envases de cristal, envasado de alimentos, alimento para animales mascotas, cierres de botella, y envases de plstico. Sin embargo, en vez de generar oportunidades de futuro crecimiento, la expansin hacia los productos alimenticios prob ser un estorbo para las ganancias de la empresa. Los alimentos para los animales mascotas y envasado de hortalizas no se comportaron bien en los aos de recesin de 1974-1975, y la decisin de la abarrotera en general sufri una prdida en 1976. Como resultado, la National comenz un programa ms fuerte en el extranjero para levantar sus ganancias de inversin. La Crown Cork and Seal Mientras que sus tres competidores ms importantes recurrieron a la diversificacin, La CRown Cork and Seal continuo fabricando principalmente tapas y envases de metal. En 1976 la empresa derivo casi 65% de sus ventas de las latas estaadas; las tapas daban cuenta del 29% de las ventas totales y 35% de las ganancias. Las ventas restantes estaban en el enlatado y en el embotellado. De hecho, la Crown era uno de los fabricantes ms grandes en el mundo para equipo de llenado. Las ventas en el extranjerode tapas principalmente daban cuenta de un porcentaje cada vez mayor de las ventas totales. En 1976, el rendimiento sobre las ventas de la Crown fue casi el doble de sus tres competidores grandes. En los 10 aos anteriores el crecimiento de ventas de la Crown estaba en segundo lugar precedido nicamente por la National Can que ocupaba el primer lugar, y la Crown era el primero en crecimiento de ganancias. Las siguientes secciones describen la estrategia e historia de la Crown.

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LA CROWN CORK AND SEAL COMPANY Historia de la empresa En agosto de 1891 un capataz de un taller de maquinado en Baltimore produjo una idea para obtener una mejor tapa para botella. una pieza redonda de acero estaado con un borde de corona y una insercin de corcho natural. Esta tapa de corcho se convirti el producto principal de una pequea empresa altamente exitosa, la Crown Cork and Seal Company. Sin embargo, cuando las patentes dejaron de existir, la competencia se volvi severa. En 1927 la titubeante Crown Cork fue adquirida por un competidor. Charles McManus, que despus le dio vida a la compaa irrumpiendo en la rgida y la estirada empresa, segn lo recuerda un individuo de la poca, como un pagano en un templo. En 1972, la revista Fortune, describi este giro total de la manera siguiente: Bajo el toque paternalista e intuitivo de McManus, La CRown Cork prospero en la dcada del 30, vendiendo ms de la mitad de los suministros mundiales y estadounidense de tapas de botella. Aun en el sombro ao de 1935 la empresa gano ms del 13% sobre ventas de $ 14 millones. Esta excesiva confianza condujo al primer gran error de McManus. Extendi el mbito de la Crown a la fabricacin de latas. Pensando correctamente que la lata de cerveza seria popular, compro una pquela empresa de latas en Filadelfia, Pero pens mal, se meti a construir una de las plantas de latas ms grandes del mundo en la Erie Avene de Filadelfia. Creci hasta convertirse en una planta de un milln de pies cuadrados y manejaba simultneamente 52 lneas. Una pesadilla de ineficiencia, la planta sufri grandes prdidas debido a la mana de McManus por el volumen. Atrajo al cliente asumiendo las deudas que estos tenan con los suplidores y a veces redujo los precios por debajo de los costos. El disparate de Filadelfia fue un fantasma que persigue a la Crown por muchos aos. Con todos sus proyectos y pasin por el liderazgo. McManus no tena tiempo o inters para desarrollar una organizacin que pudiera sin l.

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Ninguno de sus dos hijos, Charles hijo y Walter, estaban capacitados para dirigir una empresa manejada por un hombre, aunque ambos ocupaban oficinas de vicepresidentes. La junta directiva de la Crown estaba compuesta de muchos funcionarios, algunos de los cuales eran parientes. La combinacin de un despotismo y nepotismo benvolo haba impedido el surgimiento de hombres prometedores en los mandos medios. Cuando McManus muri en 1946, la presidencia de la junta directiva y la presidencia de la empresa pasaron a su secretario privado, un abogado llamado John J Nagle. En una manera peculiar del comercio de Baltimore dominado por familias, la empresa endogmica adquiero el aire estable de un banco, solo muy dispuesta a olvidar que sobreviva produciendo tapas de botellas. En la elegantes y silenciosas oficinas de Eastern Avene los parientes y gorristas supona que la maquinas que se encontraban alejadas perpetuamente produciran hermoso dividendos y ganancias. En la poca de la postguerra el supuesto pareca valido. LA familia no efectu ningn cambio, salvo para mejora la generosidad paternalista. Para comenzar, el salario de Nagle fue aumentado de $35000 a $ 100000. Los funcionarios entraban y salan en una flota de limosinas con conductores. Algunos buscaban maneras originales para llenar sus das. Un cuado del fallecido McManus cay en el hbito de hacer recorridos de un da por las oficinas de los ejecutivos ms jvenes, apareca en cada puerta silbando suavemente, y sin decir una palabra continuaba su marcha. Despus de horas, la buena vida corporativa continuaba: se distribuyeron ms de 400 membrecas a country clubs y restaurantes entre la jerarqua superior. Un visitante aspirante a la planta de St. Louis recuerda que en una ocasin lo recogieron el aeropuerto, luego lo llevaron al Country club para tragos, almuerzos, cocteles, y cena, y despus lo regresaron al aeropuerto disculpndose y prometindole que le ensearan la planta en una prxima ocasin. Hasta comienzos de la dcada del 50, la Crown funcionaba mediante una combinacin los mpetus de McManus y los ltimos vestigios de orgullo de los

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gerentes intermedios cada vez mas desmoralizados, los cuales no tenan poder de decisin ni podan presionar decisiones desde arriba. Los dividendos se mantenan a expensa de la inversin en una nueva planta; la inversin que haba, careca de inspiracin. De un magnifico 50% en 1940, la participacin de la Crown en las ventas de la tapas de botellas en los EEUU (a comienzos de la dcada de 1950) paso a estar por debajo del 30%. En 1952 la catica divisin de latas tuvo prdidas tan considerables que la empresa finalmente comenz a actuar. La junta directiva omiti un dividendo trimestral. Eso alarmo a la viuda de McManus, la cual inmediatamente se presento en las oficinas del presidente. El presidente Nogle le aconsejo ser paciente y que dejara los asuntos con l. La situacin empeoro. Un intento desastroso de introducirse en el campo de los plsticos fue seguido de una ridcula diversificacin de las jaulas de metal para pjaros. Despus en 1954 se comenz una reorganizacin con el fin de resolver todos los problemas. Se sigui un plan segn el modelo de staff y lnea descentralizada de la continental. El personal y los gastos adicionales se tambaleaban y los mrgenes de la Crown continuaban sube y baja. Un observador noto lo siguiente. Los nuevos trajes, cortado para un gigante, le quedaban a la Crown como una enorme mortaja. El final pareca estar cerca. La llegada de JohnBonelli John Conelly eral el hijo de un herrero de Filadelfia, que despus de llegar hasta el nivel de vendedor de envases, formo su propia compaa para producir cajas de papel. Su inters en la Cron comenz cuando fue rechazado por la gerencia despus de la era de McManus, la cual rechazo correr el riesgo con un pequeo suplidor de Conelly. La revista Fortune describe la toma de poder de Conelly de la manera siguiente: Para 1955, cuando el problema de la Crown era evidente para Conelly, le pidi a un amigo de Wall Street, Robert Drummond, que poda hacer con la empresa. Le escrib una carta de tres pginas, recuerda Drummond, y John telefoneo para15

decirme que la haba tirado en el basurero, lo cual yo dudaba. El dijo si no puedes poner en una oracin lo que tienes que decir no entiendes la situacin. Drummond trato de nuevo y lo redujo a esta frmula. Si puedes subir las ventas a $150 millones y ganar 4% de inters neto despus de impuestos y todos los cargos, y la vez reducir las acciones comunes a un milln de acciones podrs ganar $6 por accin y la accin tendr un valor de $90. Eso fue suficiente para Conelly. Comenz a comprar acciones y en noviembre de 1956 se le pidi que entrara como director externo: Una movida desesperada para achacosa empresa. Para el extrao, el comienzo fue pesado Esas reuniones, dice Conelly, eran como si salieran de la Suite Ejecutiva. Yo hacia una pregunta. Haba silencio completo; hacia una nacin para discutir algo, nadie lo apoyaba, y la mocin morira. Conelly comenzaba a comprender que los de adentro saban menos de la Crown que el mismo. Hizo un recorrido de la plantas---algo que ninguno de los ejecutivos principales haba hecho en aos. En una de las plantas un capataz fue su gua. Su voz grave de bartono era el orgullo del coro de la empresa, e insista EN CANTAR MIENTRAS HACIAN EL RECORRIDO. Conelly finalmente le dijo que se callara y se sentara. El sistema de alerta se silencio. Conellycontino solo y encontr a los trabajadores jugando a alas cartas y durmiendo. Algunos estaban construyendo un bar para un ejecutivo. En otra planta estuvo presente en una reunin de una docena de gerentes ejecutivos, reunidos aparentemente para discutir el problema planteado por las quejas de un cliente acerca de la mala calidad y entrega. LA culpa pareca, era de los clientes mismos--- que irrazonables que eran al discutir la tolerancia tradicional de la Crown de una cantidad justa de tapas defectuosas en cada embarque; que capciosos eran de quejarse acerca de los retrasos que surgan por problemas en la produccin, problemas sindicales, llantas bajas, y otros actos de la naturaleza. Conelly se mantuvo en silencio hasta que una pausa sealo el consenso, y luego16

se confes a si mismo totalmente impresionado. No saba exactamente que pensar de Crown, se dijo, pero ahora saba que era algo verdaderamente singular en su vida empresarialuna empresa en donde el cliente estaba siempre equivocado. Esta actitud, le dijo a los ejecutivos sobresaltados, es lo peor que he visto en mi vida. Aqu nadie parece darse cuenta de que esta empresa est en el negocio para hacer dinero. La crisis En abril de 1957, la Crown Cork estaba a un punto de bancarrota. Al prdida de 1956 era de 241000 usd despus de dividendo preferidos, y los de 1957 prometan se peores. La Bankers Trust Company haba llamado de Nueva York anunciando el retiro de su lnea de crdito de 2.5 millones. Cuando JohnConelly fue nombrado presidente pareca que lo nico que le quedaba hacer a la empresa era escribir su obituario. Su plan de rescate era sencillo--- como l lo llamo puro sentido comn. La primera movida de Conelly fue reducir la organizacin. El paternalismo termino con una tempestad de hojas de despido. El staff d ella oficina principal fue reducido de 160 a 80. Incluidos en los despidos haba 11 vicepresidente. LA empresa retorno a ser una simple organizacin funcional en 20 meses la Crown haba eliminado 1647 puestos de trabajo o sea el 24% planilla. Como parte de la reorganizacin de la empresa, Conelly desecho las prcticas contables divisionales; al mismo tiempo elimino el concepto de staff y lnea divisional. Excepto por un contador que se mantena en cada ubicacin de plata, todos los controles contables y de costo se realizaban en el nivel corporativo; el staff contable corporativo ocupaba la mitad del especio que utilizaba el grupo de oficinas centrales. Adems, se disolvi la instalacin central de investigacin. El siguiente paso fue hacer que cada gerente de planta fuera responsable totalmente de la rentabilidad de la planta, incluyendo cualesquiera costos asignados. (Todos los indirectos de la empresa, estimados en un 5% de ventas, se asignaron a nivel de planta). Anteriormente, los gerentes de planta haban sido17

responsables solamente de los gastos controlables en el nivel de la planta. Bajo el nuevo sistema, el gerente de la planta era responsable aun de las ganancias de cada producto fabricado en la planta. Aunque la compensacin del gerente de planta no estaba ligada directamente con el rendimiento de las ganancias, un ejecutivo principal sealo que el gerente era recompensado ciertamente con base en esa cifra. El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta parar y liquidar $ 7 millones en inventarios. Para mediados de julio, la Crown haba pagado a los bancos. Planeado para el futuro, Connelly desarrollo sistemas de control. Introdujo pronsticos de venta, ajustados con la nueva produccin y nuevos controles de inventario. Esta movida quito control a los gerentes de planta, que ya no podan evitar los despidos metiendo los productos excelentes en el inventario. Para fines de 1957, segn las palabras de un observador, la Crown haba salido del atad e iba a toda velocidad. Entre 1956 y 1961 las ventas aument de $115 millones a $176 millones, y las ganancias subieron desmesuradamente. Despus de 1961 la empresa mostro un 15.45% de aumento en ventas y 14% en ganancias promedio cada ao. Sin embargo, Connelly no estaba satisfecho simplemente con las reorganizaciones a corto plazo de la empresa existente. Para 1960 la Crown and Seal haba adoptado una estrategia que iba a seguir por lo menos en los prximos 15 aos. Estrategia de la Crown Productos y mercado Reconociendo la posicin de la CROWN como un productor ms pequeo en una industria dominada por gigantes, Connelly busco como desarrollar un alinea de productos con base en las fortalezas tradicionales de la Crown en la formacin y fabricacin de metales. El opto por regresar al rea que l conoca mejortapas y latas estaadas---y concentrarse en usos especializados y mercados internacionales.

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Una fuerte demostracin del compromiso de Connelly con esta estrategia ocurri a comienzos de la dcada de los 60. En 1960 la Crown tena ms del 50% del mercado de envases de aceite para motores, en 1962, la RC Can y Anaconda Aluminio conjuntamente desarrollaron envases de fibra de papel metlico para envases de aceite para motores, que eran aproximadamente 20% ms livianos y 15% ms baratos que los envases de metal que se estaban utilizando entonces. La gerencia de Crown decidi no continuar compitiendo en este mercado y muy pronto perdi toda su participacin en el mercado. A principios de la dcada de los 60 Conelly escogi dos aplicaciones especficas en el mercado interno: latas para bebidas, y el creciente mercado de envases en forma de aerosol. A esta aplicaciones se les llamo difcil de sostener, porque los envases requeran caractersticas especiales ya sea para envasar el producto bajo presin o para aviar que afectara el sabor. Los envases tenan que llenarse en lneas de alta velocidad. A mediados de la dcada de los 60 el crecimiento en la demandan de latas para cerveza y bebidas gaseosas era as que el triple que para las latas tradicionales de alimentos. La Crown tena una ventaja inicial con los aerosoles. En 1938 McManus haba desarrollado una lata de cerveza sin soldadura y con paredes muy fuertes, que fue rechazada por los cerveceros porque era muy cara. En 1946 fue acondicionada y equipada con una vlvula para ser el primer envase en forma de aerosol en la industria. Sin embargo, se puso muy poco nfasis en la lnea hasta que Connelly detecto un potencial de alto crecimiento a mediados de la dcada de los 1960. Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Conelly estaba basada en dos empujes a nivel geogrfico; expansin de la distribucin nacional en los EEUU y grandes inversiones en el extranjero. LA expansin interna estaba ligada con la reorganizacin de fabricacin de Crown; se dispersaron plantas en todo el pas para reducir los costos de transporte y estar ms cerca de los clientes. Fue raro que la Crown no monto plantas para atender clientes nicos. Ms bien, la Crown se concentro en proporcionar productos para un nmero de clientes cerca de sus plantas. Tambin, la Crown desarrollo sus lneas totalmente para la19

produccin de latas estaadas y no de aluminio. En los mercados internacionales la Crown invirti fuertemente en pases subdesarrollados, primero con tapas y luego con envases conforme los alimentos enlatados se aceptaba mas. Fabricacin Cuando Connelly entro en 1957, la Crown tal vez tena las instalaciones de produccin ms anticuadas e ineficiente de las industrias. En el rgimen de post McManus, los dividendos haban sido mayores que las inversiones, y la maquina vieja combinada con la engorrosa planta de Filadelfia haba producido a la Crown altsimos costos de transporte produccin. Inmediatamente despus obtuvo el control, Connelly tomo accin drstica cerrando las instalaciones de Filadelfia e invirtiendo fuertemente en nuevas plantas dispersas geogrficamente. De 1958 a 1963, la empresa gastos casi 82 millones en reubicacin y nuevas instalaciones. Para 1976, la Crown tena 26 ubicaciones de plantas internas vs. 9 en 1955. Las plantas eran pquelas (usualmente con 10 lneas vs. 50 en el viejo complejo de Filadelfia) y estaban ubicadas cerca del cliente y no crea de la fuente de materia prima. La Crown recalco la flexibilidad y respuesta rpida a las necesidades del cliente. Un funcionario deca que la clave para la industrias del envasado era el hecho de que nadie almacena envases y cuando los clientes lo necesitan los clientes los quieren rpidamente y a tiempo.respuestas rpidas obtienen clientes Para cumplir con los pedidos de emergencia y las solicitudes especiales, la Crown hizo grandes inversiones en lneas adicionales que se mantenan en condiciones preparadas. Mercadeo/servicio La fuerza de ventas de la Crown, aunque ms pequea que de la American o de la Continental, mantenan enlaces estrechos con los clientes y recalcaba la habilidad de la Crown de proporcionar asistencia tcnica, y resolver problemas especficos en la planta del clientes. Esto estaba respaldado por rpida respuestas en

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fabricacin y la poltica de Connelly que en todo momento el cliente siempre tena razn. Como lo describi la revista Fortune: En la Crown, todas las quejas de los clientes van donde John Connelly, que todava es el mejor vendedor de la empresa. Un visitante recuerda cuando estando l en la oficina lleg una queja del gerente de una planta empacadora de ctrico en la Florida. Connelly le aseguro que el problema se resolvera inmediatamente, y luego de manera casual le dijo que planeaba estar en la Florida al da siguiente. l lo hara efectivamente. Cuando el presidente de la Crown colg el telfono, su visitante le dijo que l no se haba dado cuenta que Connelly estaba planeado ir a la Florida. Ni yo tampoco confes Connelly hasta q comenc a hablar. Investigacin y desarrollo La investigacin y desarrollo de la Crown se concentraba en mejorar la lnea existente de productos. De acuerdo a Connelly, realmente que no somos pioneros. Nuestra filosofa no es gastar mucho dinero en investigacin bsica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en la formacin de meta, y podemos movernos para adaptarnos a las necesidades de los clientes ms rpidamente que cualquiera en la industria. Los equipos de investigacin trabajaban muy de cerca con la fuerza de ventas, con frecuencia en solicitudes especificas de los clientes. Por ejemplo, no eran proyectos poco comunes un estudio de la disposicin fsica ms eficiente de una planta para una empacadora de alimentos o el rediseo de una tapa para un empacador que utilizaba envases en forma de aerosol. La Crown trat de mantenerse alejada de la investigacin bsica y de todas las extravagancias de una seccin de Investigacin y Desarrollo de cientficos sofisticados en torres de marfil. El nuevo presidente de la empresa, John Liviano explico lo siguiente: Existe un tremendo activo inherente en ser numero dos, especialmente cuando hacemos frente al estado siempre cambiante que uno encuentre una industria. Hay que dejar que los otros corran los riesgos y comentan los errores ya que los21

grandes descubrimientos con frecuencia fracasan inicialmente debido a algo imprevisto en el anlisis original. Pero otros, aprendiendo de las angustias de los innovadores, prosperan por el refinamiento. Esta secuencia fue precisamente lo que ocurri con el envase de dos piezas estirado y laminado. El concepto original fue desarrollado en la industria de aluminios por la Reynolds y la Alcoa a fines de la dcada de los 60. Dndose cuenta del potencial de la lata. La Crown en conexin con un importante producto de acero, refino el concepto para utilizarlo con lminas estaadas. Debido a la estructura de fabricacin de la planta pequea de la Crown y a la disposicin de Connelly de moverse rpidamente, la Crown pudo ganarse a sus competidores en la produccin de latas de dos piezas. De 1972 hasta 1975 se invirti casi $120 millones en equipo nuevo, y para 1976 la Crown tena 22 lneas de dos piezas en produccin mucho ms que cualquier competidor. La Crown tambin se acredito algunas innovaciones importantes. La empresa inicio el uso del plstico como un sustituto para corchos como foros de la tapa. Y en 1962 introdujo la primera mquina llenadora de bebidas que poda manejar latas y botellas. Financiamiento de la Empresa Despus de Connelly tom el poder, utilizo los primeros recibos de la liquidacin del inventario para salirse de las obligaciones bancarias a corto plazo. Luego firmemente redujo la relacin deuda-capital de 42% en 1956 a 18,2$% en 1976. En 1970 se compr de nuevo ltimo de las acciones comunes. Cada ao Connelly. Como lo explico en su i8nforme anual de 1976. Hace un tiempo hicimos una prediccin que algn da nuestra venta sobrepasara el 1000 millones de dlares y que las ganancias serian de $60 por accin. Desde entonces el capital ha estado dividido en 20 por 1 lo cual significa $3,00 por accin. Estas dos metas aun son nuestra ambicin lo sern hasta que ambas se hayan cumplido. Yo estoy seguro de que una se puede lograr este ao, pero espero que sea posible lograr las dos.22

Expansin Internacional Otros aspectos de los esfuerzos de la Crown fue su nfasis continuo en el crecimiento internacional, particularmente en las naciones subdesarrollado. Como venta de $343 millones y 60 plantas en el extranjero, la Crown eran en 1977, el productor ms grande de tapas y envases de metal en el extranjero. A comienzos de la dcada de 1960, cuando la Crown comenz su expansin internacional, la estrategia era singular En muchos casos la empresa recibi proteccin de impuestos de 10 aos como incentivos inicial. En ese tiempo Connelly coment lo siguiente: Por el momento somos prematuros pero esto ha sido necesario para que la Crown pueda establecerse en reas si podemos lograr de 20% a 40% de todas las reas geogrficas en donde entramos, tenemos un gran potencial de crecimiento en contraste con la American y la Continental. En 20 aos espero que quien sea q est administrando esta empresa ver hacia atrs y comentar sobre la visin de una dedicacin a tiempo para introducir la fabricacin de envases en pases subdesarrollado. La American Can La american tambin redujo su dependencia de los fabricantes internos de envases y, aun ms que la Continental, recalco la diversificacin de productos no relacionados. La American cometa en tofo el rea de empaque---envases compuestos de metal, y productos de papel, de plstico, y laminados. En 1972, La American decidi cerrar, consolidar, o vender las operaciones que se haban vuelto obsoletas o marginales y que (resultaron) en una perdida extraordinaria de $ 106 impuestos. Para 1976, el 20% de las ventas de la empresa provenan de productos de consumidores tales como diferentes tipos de papel tis para uso domstico, vaso de cartn y patrones de papel de la marca Butterick. La subsidiaria qumica ms grande de la American contribuyo con 15% de ventas y otro 15% resultaron de las ventas internacionales. El rendimiento sobre las ventas para el segmento interno de envases del negocio estadounidense haba permanecido estable en casi 5% en los ltimos 5 aos. Para este periodo el rendimiento promedio de la American sobre el capital (7.1%) fue el ms bajo de los cuatro fabricantes de envases ms23

importantes, un resultado de un rendimiento relativamente pobre en sus areas diversificadas. La National Can El intento de la National de participar en la tendencia hacia la diversificacin logro resultados variados. Hasta 1967 la National era casi totalmente un productor de latas. Despus de eso, a travs de adquisiciones, la empresa paso a envases de cristal, envasado de alimentos, alimento para animales mascotas, cierres de botella, y envases de plstico. Sin embargo, en vez de generar oportunidades de futuro crecimiento, la expansin hacia los productos alimenticios prob ser un estorbo para las ganancias de la empresa. Los alimentos para los animales mascotas y envasado de hortalizas no se comportaron bien en los aos de recesin de 1974-1975, y la decisin de la abarrotera en general sufri una prdida en 1976. Como resultado, la National comenz un programa ms fuerte en el extranjero para levantar sus ganancias de inversin. La Crown Cork and Seal Mientras que sus tres competidores ms importantes recurrieron a la diversificacin, La Crown Cork and Seal continuo fabricando principalmente tapas y envases de metal. En 1976 la empresa derivo casi 65% de sus ventas de las latas estaadas; las tapas daban cuenta del 29% de las ventas totales y 35% de las ganancias. Las ventas restantes estaban en el enlatado y en el embotellado. De hecho, la Crown era uno de los fabricantes ms grandes en el mundo para equipo de llenado. Las ventas en el extranjerode tapas principalmente daban cuenta de un porcentaje cada vez mayor de las ventas totales. En 1976, el rendimiento sobre las ventas de la Crown fue casi el doble de sus tres competidores grandes. En los 10 aos anteriores el crecimiento de ventas de la Crown estaba en segundo lugar precedido nicamente por la National Can que ocupaba el primer lugar, y la Crown era el primero en crecimiento de ganancias. Las siguientes secciones describen la estrategia e historia de la Crown. LA CROWN CORK AND SEAL COMPANY Historia de la empresa En agosto de 1891 un capataz de un taller de maquinado en Baltimore produjo una idea para obtener una mejor tapa para botella. una pieza redonda de acero estaado con un borde de corona y una insercin de corcho natural. Esta tapa de corcho se convirti el producto principal de una pequea empresa altamente exitosa, la Crown Cork and Seal Company. Sin embargo, cuando las patentes dejaron de existir, la competencia se volvi severa. En 1927 la titubeante Crown24

Cork fue adquirida por un competidor. Charles McManus, que despus le dio vida a la compaa irrumpiendo en la rgida y la estirada empresa, segn lo recuerda un individuo de la poca, como un pagano en un templo. En 1972, la revista Fortune, describi este giro total de la manera siguiente: Bajo el toque paternalista e intuitivo de McManus, La CRown Cork prospero en la dcada del 30, vendiendo ms de la mitad de los suministros mundiales y estadounidense de tapas de botella. Aun en el sombro ao de 1935 la empresa gano ms del 13% sobre ventas de $ 14 millones. Esta excesiva confianza condujo al primer gran error de McManus. Extendi el mbito de la Crown a la fabricacin de latas. Pensando correctamente que la lata de cerveza seria popular, compro una pquela empresa de latas en Filadelfia, Pero pens mal, se meti a construir una de las plantas de latas ms grandes del mundo en la Erie Avene de Filadelfia. Creci hasta convertirse en una planta de un milln de pies cuadrados y manejaba simultneamente 52 lneas. Una pesadilla de ineficiencia, la planta sufri grandes prdidas debido a la mana de McManus por el volumen. Atrajo al cliente asumiendo las deudas que estos tenan con los suplidores y a veces redujo los precios por debajo de los costos. El disparate de Filadelfia fue un fantasma que persigue a la Crown por muchos aos. Con todos sus proyectos y pasin por el liderazgo. McManus no tena tiempo o inters para desarrollar una organizacin que pudiera sin l. Ninguno de sus dos hijos, Charles hijo y Walter, estaban capacitados para dirigir una empresa manejada por un hombre, aunque ambos ocupaban oficinas de vicepresidentes. La junta directiva de la Crown estaba compuesta de muchos funcionarios, algunos de los cuales eran parientes. La combinacin de un despotismo y nepotismo benvolo haba impedido el surgimiento de hombres prometedores en los mandos medios. Cuando McManus muri en 1946, la presidencia de la junta directiva y la presidencia de la empresa pasaron a su secretario privado, un abogado llamado John J Nagle. En una manera peculiar del comercio de Baltimore dominado por familias, la empresa endogmica adquiero el aire estable de un banco, solo muy dispuesta a olvidar que sobreviva produciendo tapas de botellas. En la elegantes y silenciosas oficinas de Eastern Avene los parientes y gorristas supona que la maquinas que se encontraban alejadas perpetuamente produciran hermoso dividendos y ganancias. En la poca de la postguerra el supuesto pareca valido. LA familia no efectu ningn cambio, salvo para mejora la generosidad paternalista. Para comenzar, el salario de Nagle fue aumentado de $35000 a $ 100000.

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Los funcionarios entraban y salan en una flota de limosinas con conductores. Algunos buscaban maneras originales para llenar sus das. Un cuado del fallecido McManus cay en el hbito de hacer recorridos de un da por las oficinas de los ejecutivos ms jvenes, apareca en cada puerta silbando suavemente, y sin decir una palabra continuaba su marcha. Despus de horas, la buena vida corporativa continuaba: se distribuyeron ms de 400 membrecas a country clubs y restaurantes entre la jerarqua superior. Un visitante aspirante a la planta de St. Louis recuerda que en una ocasin lo recogieron el aeropuerto, luego lo llevaron al Country club para tragos, almuerzos, cocteles, y cena, y despus lo regresaron al aeropuerto disculpndose y prometindole que le ensearan la planta en una prxima ocasin. Hasta comienzos de la dcada del 50, la Crown funcionaba mediante una combinacin los mpetus de McManus y los ltimos vestigios de orgullo de los gerentes intermedios cada vez mas desmoralizados, los cuales no tenan poder de decisin ni podan presionar decisiones desde arriba. Los dividendos se mantenan a expensa de la inversin en una nueva planta; la inversin que haba, careca de inspiracin. De un magnifico 50% en 1940, la participacin de la Crown en las ventas de la tapas de botellas en los EEUU (a comienzos de la dcada de 1950) paso a estar por debajo del 30%. En 1952 la catica divisin de latas tuvo prdidas tan considerables que la empresa finalmente comenz a actuar. La junta directiva omiti un dividendo trimestral. Eso alarmo a la viuda de McManus, la cual inmediatamente se presento en las oficinas del presidente. El presidente Nogle le aconsejo ser paciente y que dejara los asuntos con l. La situacin empeoro. Un intento desastroso de introducirse en el campo de los plsticos fue seguido de una ridcula diversificacin de las jaulas de metal para pjaros. Despus en 1954 se comenz una reorganizacin con el fin de resolver todos los problemas. Se sigui un plan segn el modelo de staff y lnea descentralizada de la continental. El personal y los gastos adicionales se tambaleaban y los mrgenes de la Crown continuaban sube y baja. Un observador noto lo siguiente. Los nuevos trajes, cortado para un gigante, le quedaban a la Crown como una enorme mortaja. El final pareca estar cerca. La llegada de John Bonelli John Conelly eral el hijo de un herrero de Filadelfia, que despus de llegar hasta el nivel de vendedor de envases, formo su propia compaa para producir cajas de papel. Su inters en la Cron comenz cuando fue rechazado por la gerencia despus de la era de McManus, la cual rechazo correr el riesgo con un pequeo26

suplidor de Conelly. La revista Fortune describe la toma de poder de Conelly de la manera siguiente: Para 1955, cuando el problema de la Crown era evidente para Conelly, le pidi a un amigo de Wall Street, Robert Drummond, que poda hacer con la empresa. Le escrib una carta de tres pginas, recuerda Drummond, y John telefoneo para decirme que la haba tirado en el basurero, lo cual yo dudaba. El dijo si no puedes poner en una oracin lo que tienes que decir no entiendes la situacin. Drummond trato de nuevo y lo redujo a esta frmula. Si puedes subir las ventas a $150 millones y ganar 4% de inters neto despus de impuestos y todos los cargos, y la vez reducir las acciones comunes a un milln de acciones podrs ganar $6 por accin y la accin tendr un valor de $90. Eso fue suficiente para Conelly. Comenz a comprar acciones y en noviembre de 1956 se le pidi que entrara como director externo: Una movida desesperada para achacosa empresa. Para el extrao, el comienzo fue pesado Esas reuniones, dice Conelly, eran como si salieran de la Suite Ejecutiva. Yo hacia una pregunta. Haba silencio completo; hacia una nacin para discutir algo, nadie lo apoyaba, y la mocin morira. Conelly comenzaba a comprender que los de adentro saban menos de la Crown que el mismo. Hizo un recorrido de la plantas---algo que ninguno de los ejecutivos principales haba hecho en aos. En una de las plantas un capataz fue su gua. Su voz grave de bartono era el orgullo del coro de la empresa, e insista EN CANTAR MIENTRAS HACIAN EL RECORRIDO. Conelly finalmente le dijo que se callara y se sentara. El sistema de alerta se silencio. Conelly contino solo y encontr a los trabajadores jugando a alas cartas y durmiendo. Algunos estaban construyendo un bar para un ejecutivo. En otra planta estuvo presente en una reunin de una docena de gerentes ejecutivos, reunidos aparentemente para discutir el problema planteado por las quejas de un cliente acerca de la mala calidad y entrega. LA culpa pareca, era de los clientes mismos--- que irrazonables que eran al discutir la tolerancia tradicional de la Crown de una cantidad justa de tapas defectuosas en cada embarque; que capciosos eran de quejarse acerca de los retrasos que surgan por problemas en la produccin, problemas sindicales, llantas bajas, y otros actos de la naturaleza. Conelly se mantuvo en silencio hasta que una pausa sealo el consenso, y luego se confes a si mismo totalmente impresionado. No saba exactamente que pensar de Crown, se dijo, pero ahora saba que era algo verdaderamente singular en su vida empresarialuna empresa en donde el cliente estaba siempre27

equivocado. Esta actitud, le dijo a los ejecutivos sobresaltados, es lo peor que he visto en mi vida. Aqu nadie parece darse cuenta de que esta empresa est en el negocio para hacer dinero. La crisis En abril de 1957, la Crown Cork estaba a un punto de bancarrota. Al prdida de 1956 era de 241000 usd despus de dividendo preferidos, y los de 1957 prometan se peores. La Bankers Trust Company haba llamado de Nueva York anunciando el retiro de su lnea de crdito de 2.5 millones. Cuando John Conelly fue nombrado presidente pareca que lo nico que le quedaba hacer a la empresa era escribir su obituario. Su plan de rescate era sencillo--- como l lo llamo puro sentido comn. La primera movida de Conelly fue reducir la organizacin. El paternalismo termino con una tempestad de hojas de despido. El staff d ella oficina principal fue reducido de 160 a 80. Incluidos en los despidos haba 11 vicepresidente. LA empresa retorno a ser una simple organizacin funcional en 20 meses la Crown haba eliminado 1647 puestos de trabajo o sea el 24% planilla. Como parte de la reorganizacin de la empresa, Conelly desecho las prcticas contables divisionales; al mismo tiempo elimino el concepto de staff y lnea divisional. Excepto por un contador que se mantena en cada ubicacin de plata, todos los controles contables y de costo se realizaban en el nivel corporativo; el staff contable corporativo ocupaba la mitad del especio que utilizaba el grupo de oficinas centrales. Adems, se disolvi la instalacin central de investigacin. El siguiente paso fue hacer que cada gerente de planta fuera responsable totalmente de la rentabilidad de la planta, incluyendo cualesquiera costos asignados. (Todos los indirectos de la empresa, estimados en un 5% de ventas, se asignaron a nivel de planta). Anteriormente, los gerentes de planta haban sido responsables solamente de los gastos controlables en el nivel de la planta. Bajo el nuevo sistema, el gerente de la planta era responsable aun de las ganancias de cada producto fabricado en la planta. Aunque la compensacin del gerente de planta no estaba ligada directamente con el rendimiento de las ganancias, un ejecutivo principal sealo que el gerente era recompensado ciertamente con base en esa cifra. El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta parar y liquidar $ 7 millones en inventarios. Para mediados de julio, la Crown haba pagado a los bancos. Planeado para el futuro, Connelly desarrollo sistemas de control. Introdujo pronsticos de venta, ajustados con la nueva produccin y nuevos controles de

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inventario. Esta movida quito control a los gerentes de planta, que ya no podan evitar los despidos metiendo los productos excelentes en el inventario. Para fines de 1957, segn las palabras de un observador, la Crown haba salido del atad e iba a toda velocidad. Entre 1956 y 1961 las ventas aument de $115 millones a $176 millones, y las ganancias subieron desmesuradamente. Despus de 1961 la empresa mostro un 15.45% de aumento en ventas y 14% en ganancias promedio cada ao. Sin embargo, Connelly no estaba satisfecho simplemente con las reorganizaciones a corto plazo de la empresa existente. Para 1960 la Crown and Seal haba adoptado una estrategia que iba a seguir por lo menos en los prximos 15 aos. Estrategia de la Crown Productos y mercado Reconociendo la posicin de la CROWN como un productor ms pequeo en una industria dominada por gigantes, Connelly busco como desarrollar un alinea de productos con base en las fortalezas tradicionales de la Crown en la formacin y fabricacin de metales. El opto por regresar al rea que l conoca mejortapas y latas estaadas---y concentrarse en usos especializados y mercados internacionales. Una fuerte demostracin del compromiso de Connelly con esta estrategia ocurri a comienzos de la dcada de los 60. En 1960 la Crown tena ms del 50% del mercado de envases de aceite para motores, en 1962, la RC Can y Anaconda Aluminio conjuntamente desarrollaron envases de fibra de papel metlico para envases de aceite para motores, que eran aproximadamente 20% ms livianos y 15% ms baratos que los envases de metal que se estaban utilizando entonces. La gerencia de Crown decidi no continuar compitiendo en este mercado y muy pronto perdi toda su participacin en el mercado. A principios de la dcada de los 60 Conelly escogi dos aplicaciones especficas en el mercado interno: latas para bebidas, y el creciente mercado de envases en forma de aerosol. A esta aplicaciones se les llamo difcil de sostener, porque los envases requeran caractersticas especiales ya sea para envasar el producto bajo presin o para aviar que afectara el sabor. Los envases tenan que llenarse en lneas de alta velocidad. A mediados de la dcada de los 60 el crecimiento en la demandan de latas para cerveza y bebidas gaseosas era as que el triple que para las latas tradicionales de alimentos. La Crown tena una ventaja inicial con los aerosoles. En 1938 McManus haba desarrollado una lata de cerveza sin soldadura y con paredes muy fuertes, que fue29

rechazada por los cerveceros porque era muy cara. En 1946 fue acondicionada y equipada con una vlvula para ser el primer envase en forma de aerosol en la industria. Sin embargo, se puso muy poco nfasis en la lnea hasta que Connelly detecto un potencial de alto crecimiento a mediados de la dcada de los 1960. Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Conelly estaba basada en dos empujes a nivel geogrfico; expansin de la distribucin nacional en los EEUU y grandes inversiones en el extranjero. LA expansin interna estaba ligada con la reorganizacin de fabricacin de Crown; se dispersaron plantas en todo el pas para reducir los costos de transporte y estar ms cerca de los clientes. Fue raro que la Crown no monto plantas para atender clientes nicos. Ms bien, la Crown se concentro en proporcionar productos para un nmero de clientes cerca de sus plantas. Tambin, la Crown desarrollo sus lneas totalmente para la produccin de latas estaadas y no de aluminio. En los mercados internacionales la Crown invirti fuertemente en pases subdesarrollados, primero con tapas y luego con envases conforme los alimentos enlatados se aceptaba mas. Fabricacin Cuando Connelly entro en 1957, la Crown tal vez tena las instalaciones de produccin ms anticuadas e ineficiente de las industrias. En el rgimen de post McManus, los dividendos haban sido mayores que las inversiones, y la maquina vieja combinada con la engorrosa planta de Filadelfia haba producido a la Crown altsimos costos de transporte y produccin. Inmediatamente despus obtuvo el control, Connelly tomo accin drstica cerrando las instalaciones de Filadelfia e invirtiendo fuertemente en nuevas plantas dispersas geogrficamente. De 1958 a 1963, la empresa gastos casi 82 millones en reubicacin y nuevas instalaciones. Para 1976, la Crown tena 26 ubicaciones de plantas internas vs. 9 en 1955. Las plantas eran pquelas (usualmente con 10 lneas vs. 50 en el viejo complejo de Filadelfia) y estaban ubicadas cerca del cliente y no crea de la fuente de materia prima. La Crown recalco la flexibilidad y respuesta rpida a las necesidades del cliente. Un funcionario deca que la clave para la industrias del envasado era el hecho de que nadie almacena envases y cuando los clientes lo necesitan los clientes los quieren rpidamente y a tiempo.respuestas rpidas obtienen clientes Para cumplir con los pedidos de emergencia y las solicitudes especiales, la Crown hizo grandes inversiones en lneas adicionales que se mantenan en condiciones preparadas.

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Mercadeo/servicio La fuerza de ventas de la Crown, aunque ms pequea que de la American o de la Continental, mantenan enlaces estrechos con los clientes y recalcaba la habilidad de la Crown de proporcionar asistencia tcnica, y resolver problemas especficos en la planta del clientes. Esto estaba respaldado por rpida respuestas en fabricacin y la poltica de Connelly que en todo momento el cliente siempre tena razn. Como lo describi la revista Fortune: En la Crown, todas las quejas de los clientes van donde John Connelly, que todava es el mejor vendedor de la empresa. Un visitante recuerda cuando estando l en la oficina lleg una queja del gerente de una planta empacadora de ctrico en la Florida. Connelly le aseguro que el problema se resolvera inmediatamente, y luego de manera casual le dijo que planeaba estar en la Florida al da siguiente. l lo hara efectivamente. Cuando el presidente de la Crown colg el telfono, su visitante le dijo que l no se haba dado cuenta que Connelly estaba planeado ir a la Florida. Ni yo tampoco confes Connelly hasta q comenc a hablar. Investigacin y desarrollo La investigacin y desarrollo de la Crown se concentraba en mejorar la lnea existente de productos. De acuerdo a Connelly, realmente que no somos pioneros. Nuestra filosofa no es gastar mucho dinero en investigacin bsica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en la formacin de meta, y podemos movernos para adaptarnos a las necesidades de los clientes ms rpidamente que cualquiera en la industria. Los equipos de investigacin trabajaban muy de cerca con la fuerza de ventas, con frecuencia en solicitudes especificas de los clientes. Por ejemplo, no eran proyectos poco comunes un estudio de la disposicin fsica ms eficiente de una planta para una empacadora de alimentos o el rediseo de una tapa para un empacador que utilizaba envases en forma de aerosol. La Crown trat de mantenerse alejada de la investigacin bsica y de todas las extravagancias de una seccin de Investigacin y Desarrollo de cientficos sofisticados en torres de marfil. El nuevo presidente de la empresa, John Liviano explico lo siguiente: Existe un tremendo activo inherente en ser numero dos, especialmente cuando hacemos frente al estado siempre cambiante que uno encuentre una industria. Hay que dejar que los otros corran los riesgos y comentan los errores ya que los grandes descubrimientos con frecuencia fracasan inicialmente debido a algo imprevisto en el anlisis original. Pero otros, aprendiendo de las angustias de los innovadores, prosperan por el refinamiento.31

Esta secuencia fue precisamente lo que ocurri con el envase de dos piezas estirado y laminado. El concepto original fue desarrollado en la industria de aluminios por la Reynolds y la Alcoa a fines de la dcada de los 60. Dndose cuenta del potencial de la lata. La Crown en conexin con un importante producto de acero, refino el concepto para utilizarlo con lminas estaadas. Debido a la estructura de fabricacin de la planta pequea de la Crown y a la disposicin de Connelly de moverse rpidamente, la Crown pudo ganarse a sus competidores en la produccin de latas de dos piezas. De 1972 hasta 1975 se invirti casi $120 millones en equipo nuevo, y para 1976 la Crown tena 22 lneas de dos piezas en produccin mucho ms que cualquier competidor. La Crown tambin se acredito algunas innovaciones importantes. La empresa inicio el uso del plstico como un sustituto para corchos como foros de la tapa. Y en 1962 introdujo la primera mquina llenadora de bebidas que poda manejar latas y botellas. Financiamiento de la Empresa Despus de Connelly tom el poder, utilizo los primeros recibos de la liquidacin del inventario para salirse de las obligaciones bancarias a corto plazo. Luego firmemente redujo la relacin deuda-capital de 42% en 1956 a 18,2$% en 1976. En 1970 se compr de nuevo ltimo de las acciones comunes. Cada ao Connelly. Como lo explico en su i8nforme anual de 1976. Hace un tiempo hicimos una prediccin que algn da nuestra venta sobrepasara el 1000 millones de dlares y que las ganancias serian de $60 por accin. Desde entonces el capital ha estado dividido en 20 por 1 lo cual significa $3,00 por accin. Estas dos metas aun son nuestra ambicin lo sern hasta que ambas se hayan cumplido. Yo estoy seguro de que una se puede lograr este ao, pero espero que sea posible lograr las dos. Expansin Internacional Otros aspectos de los esfuerzos de la Crown fue su nfasis continuo en el crecimiento internacional, particularmente en las naciones subdesarrollado. Como venta de $343 millones y 60 plantas en el extranjero, la Crown eran en 1977, el productor ms grande de tapas y envases de metal en el extranjero. A comienzos de la dcada de 1960, cuando la Crown comenz su expansin internacional, la estrategia era singular En muchos casos la empresa recibi proteccin de impuestos de 10 aos como incentivos inicial. En ese tiempo Connelly coment lo siguiente:

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Por el momento somos prematuros pero esto ha sido necesario para que la Crown pueda establecerse en reas si podemos lograr de 20% a 40% de todas las reas geogrficas en donde entramos, tenemos un gran potencial de crecimiento en contraste con la American y la Continental. En 20 aos espero que quien sea q est administrando esta empresa ver hacia atrs y comentar sobre la visin de una dedicacin a tiempo para introducir la fabricacin de envases en pases subdesarrollado. La contribucin de John Connelly para el xito

Muchos decan que el mismo Connelly era la fuerza impulsadora detrs de este giro dramtico de la Crown y que su ambicin y su determinacin mantenan a la empresa en el camino del xito. Connelly ha sido descrito como un individuo de volumen de voluntad frrea cuyo liderazgo energtico convenci e inspiro a su organizacin para satisfacer sus metas. Sin embargo, Connelly no era un hombre fcil de contentar. El exiga de sus empleados la misma dedicacin y energa que l pona en su trabajo. Como lo escribi un observador en 1962. A la edad de 57 aos Connelly es un individuo activo, delgado y de pelo negro. Ahora ha reducido un poco la semana de 7 das y 80 horas de trabajo de los primeros das frenticos. La reunin de los sbados por la maana es un procedimiento estndar de operacin. Los ejecutivos de la Crown viajan y consultan por las noches y fines de semana, William D. Wallace, vicepresidente de operaciones viaja 100.000 millas al ao, con frecuencia en el avin de la empresa. Pero Connelly establece el ritmo. Un asociado recuerda haber ido a su casa en una madrugada oscura para recogerlo para un viaje a una planta distante. La casa de Connelly estaba oscura, pero l pudo detectar una figura que estaba sentada en la cuneta bajo una luz de la calle, absorbida en un libro de hojas sueltas. El saludo de Connelly, a la vez que entraba en el carro fue el siguiente: Quiero hablarte sobre las variaciones del mes pasado . En 1977 a los 72 aos, Conelly an mantena firmemente las riendas de su empresa. El nunca se va a retirar. Va a morir con las botas puestas observ un funcionario de la empresa. A pesar de comentarios como stos, Connelly haba nombrado a John Luviano edad de 54 aos y veterano de 25 aos en la Crown presidente de la empresa

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Perspectivas para el futuro

En 1977, los observadores de la Crown Cork and Seal tenan una pregunta favorita Cunto puede durar esta ejecutoria espectacular? Hasta entonces, el crecimiento de las ganancias y de ventas de la Crown haba continuado a pesar de la recesin, de valuacin, y fuerte competencia de los gigantes de la industria. Sin embargo, en 1977 la alarma sobre el ozono y la legislacin potencial para envases no retornables amenazaban el negocio de los envases para bebidas y en forma de aerosol de la empresa.

L a Controversia del Ozono

En 1073 dos qumicos de la Universidad de California expusieron la teora inicial de que los fluorocarbonos ---los gases utilizados en los refrigeradores, aparatos de aire acondicionado y como los propulsores en los envases en forma de aerosol--- estaban perjudicando la capa protectora de ozono de la tierra. (El ozono forma una capa atmosfrica que impide que gran parte de la radiacin ultravioleta del sol pegue en la superficie de la tierra.) La teora de estos qumicos era que los flurocarburos quedan flotando en la estratosfera en donde se desintegran liberando tomos de cloro. Estos tomos luego reaccionan con las molculas del ozono, causando su destruccin. El problema se agrava porque despus de la reaccin del tomo de cloro est libre de atacar otras molculas de ozono causando una separacin acelerada de las capas de ozono. Los proponentes de la teora afirman que los flurocarburos ya han disminuido el ozono en un 1% y eventualmente los disminuirn de 7% a 13%, tal vez dentro de 50 a 80 aos, si el uso de los flurocarburos contina segn los niveles recientes . Los proponentes de la teora argumentaban que haba peligro real en permitir la destruccin de la capa de ozono. A medida que se agotara la copa y ms radiacin atravesar la superficie de la tierra ellos predecan, el nmero de casos de cncer de la piel aumentara alarmantemente. El doctor Sherwood Rowland, uno de los proponentes originales explico lo siguiente: Si el uso del envase tipo aerosol fuese a crecer en un 10 % anualmente (la mitad de la tasa de crecimiento de la dcada de los 69) el contenido estratosfrico del ozono caera de 10 % en 1994. Los cientficos estiman que esto significara un aumento del 20 % en la radiacin ultravioleta que pega en la tierra y causara por si misma por lo menos 60 mil casos nuevos de34

cncer de la piel anualmente en Estados Unidos, aproximadamente un aumento del 20%. Tambin citaba la posibilidad de daos de cosechas, mutacin gentica, y cambios climticos. Aunque haba muchos estudios en proceso para fines de 1976, la teora an no se haba comprobado concluyentemente. An existan ciertas preguntas importantes sobre los tipos y reacciones que ocurran en la estratosfera. Sin embargo, la mayora de las pruebas respaldan las tesis bsicas de que los flurocarburos de alguna manera estaban perjudicando la capa de ozono. Despus de que se publicara la teora de la capa de ozono, la reaccin en contra de los envases en forma de aerosol fue severa. Los envases tipo aerosol proporcionaban casi 60% de los flurocarburos que se liberan anualmente. En 1974 la produccin de los envases tipo aerosol se redujo casi 7% en reaccin a la recesin y al problema de los flurocarburos. Solo se utilizaron 2.600 millones de envases tipo aerosol, una reduccin de de 2.900 millones en 1973. La accin comenz inmediatamente en el frente cientfico para probar la teora del ozono y en el frente legislativo para restringir el uso de los flurocarburos. Muy pronto comenz una dura batalla entre los voceros de la industria y de aquellos que abogaban por la prohibicin inmediata: Un vocero de la industria. Que pidi que no revelar su nombre, dijo: todas las teoras cientficas en contra de los flurocarburos solamente son ---teoras, no hechos. Lo que necesitamos es ms investigacin antes de que se prohba o se hable sin fundamentos. No queremos una alarma falsa. Un miembro del Natural Resourse Defense Council consideraba que la posicin de industria con respecto a los envases de tipo aerosol era desagradable. Es como Watergatwe, dijo l. Quieren ver una pistola echando humo. Tendremos que esperar 25 aos para eso y para eso y para entonces ya habr ocurrido un dao irreparable. A pesar de las protestas de la industria y con el apoyo de algunos estudios adicionales, los legisladores estatales comenzaron a introducir proyectos de ley en contra de los flurocarburos. Georgia iba a la cabeza en 1975 y aprob el proyecto de ley que prohiba los envases de tipo aerosol que utilizaban flurocarburos, y la ley entrara en vigor a partir del primero de marzo de 1977. El cabildeo exitoso por parte de la industria mantuvo a un mnimo otras acciones hasta mayo de1977, cuando las agencias federales propusieron una prohibicin a nivel nacional. Considerando que los flurocarburos eran riesgo inaceptable para la salud individual y atmosfera de la tierra, el comisionado de la Food and Drug Administration resumi una desaparicin gradual en tres pasos del uso y35

fabricacin de los flurocarburos. El primer paso en la prohibicin sera de un paro a toda fabricacin de propulsores de cloroflorocarburos para usos no esenciales. Esta prohibicin entrara en efecto a partir del 15 de octubre de 1978. En el segundo paso, para el 15 de diciembre de1978, todas las empresas tendran que dejar de utilizar las existencias de los qumicos para fabricar productos no esenciales en envases en forma de aerosol. El tercer paso sera un paro de todos los embarques interestatales de productos no esenciales que contenan los gases propulsores. Esta parte de la prohibicin entrara en efecto el 15 de abril de 1979. El futuro de los envases en forma de aerosol Las opiniones varan mucho en lo que respecta a los problemas que el ozono causara a la industria. Para 1977, los ltimos estimados eran que la prohibicin de los flurocarburos costaran en los fabricantes de envases ms de $132millones de ventas perdidas en 1977 a 1080- Esto era menos que la mayora de los estimados originales debido al xito que se haba tenido en los esfuerzos, de los dos aos anteriores, en encontrar sustitutos de flurocarburos. La mayora de las soluciones entraaban como encontrar propulsores sustitutos o cambiar la vlvula del aerosol. Un propulsor es el gas a presin que se utiliza para sostener las molculas suspendidas de los productos en forma de aerosol a medida que son rociados. Hasta los comienzos de la dcada de los 70 el material propulsor ms comn eran los fluorocarburos que se utilizaban en casi la mitad de los envases de tipo aerosol. Para 1977 se estaba explorando la posibilidad los hidrocarburos para muchas aplicaciones. Sin embargo, aunque eran memos caros, se saba que los hidrocarburos eran ms inflamables y por lo tanto ms peligrosos de mezclar con los muchos productos de cuidado personal en donde el alcohol es un ingrediente. Otras alternativas propuestas incluan bixido de carbono, o envases de a presin especiales que no liberaran propulsores. En mayo de 1977 la nueva vlvula Aquasol garantizaba ser una de las maneras ms prometedoras para eliminar los fluorocarburos. Desarrollada por Roberth Abplanalp, el inventor de la vlvula original de los envases de tipo aerosol, la Aquasol utilizaba un sistema un sistema de dos ductos (en vez del tradicional de un ducto) que mantena al producto separador del propulsor. Abplanalp sostena que los llenadores podan introducir el doble del producto en un envase con la vlvula nueva porque el producto no tena que mezclarse con el propulsor. Tambin, los hidrocarburos se ponan utilizar sin peligro para muchas aplicaciones

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Recuperacin de la industria Para 1977 ya haba empezado la recuperacin en el mercado de los aerosoles con embarques para 1976 hasta el 6%. Pareca posible que esta tendencia continuara debido al fuerte atractivo que los envases de tipo aerosol tenan para el consumidor. En un estudio de 1974 ms del 59 % de la poblacin saba algo cerca del problema del ozono, sin embargo, cerca del 25% deca que les causara muchas molestias si no tenan los productos de tipo aerosol. Sin embargo, el optimismo de la industria era moderado, por la popularidad creciente de los rociadores de bomba y otros productos que no utilizaban el sistema de aerosol, y por la tendencia del consumidor de no poder diferenciar entre los flurocarburos y los aerosoles que utilizaban otros propulsores. Regulacin de Envases no Retornables El futuro de la Crown tambin se vea amenazado por movidas para restringir legalmente el uso del envase no retornable. Para 1976, los estados de Orgon, Vermon, y South Dakota ya haban regulado el uso de los envases desechables. Las leyes que exigan depsitos mandatorios para la mayora de los envases de bebidas se aprobaron en Noviembre de 1976 por referndum de los votantes en los estados de Maine y Michigan mientras que fueron rechazadas por muy pequeos mrgenes en los estados de Massachudetts y Colorado. Las leyes existentes exigan un depsito de 5 centavos en todas las botellas y latas, reembolsable cuando se regresaran los envases vacios para reciclarlos o rehusarlos, A nivel nacional, la Agencia de Proteccin Ambiental prohibi tirar desechos en propiedades federales---parques, edificios federales, puestos militares --- a partir de octubre de 1977. El problema principal era la basura. Aunque se estimaban que solo 1% de la poblacin estadounidense tiraba basura, el dao era asombroso. Desafortunadamente los envases desechables contribuan significativamente al problema. Mientras que los envases solamente conformaban 8%del desperdicio solido en Estados Unidos, conformaban de 54% hasta 70%de la basura en las carreteras por volumen. Un segundo punto eran los ahorros potenciales de materia prima y energa que se poda obtener al reutilizar los envases.

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Impacto Econmico Parte de la controversia entraada el impacto econmico potencial de las prohibiciones legislativas para envases no retornables. Las fuentes de la industria convinieron que las leyes traeran un aumento de los precios de las bebidas y gaseosas y cervezas. y eliminaran miles de puestos de trabajos. Los ambientalistas contendan que los consumidores pagaban 30% o 40%ms por bebidas en envases desechables. Cualquier costo aumentado debido a nuevas instalaciones de maquinaria seria contrarrestado por los ahorros en el uso de botellas no retornables o latas reciclables, deca un vocero de la Michigan United Conservation Clubs. Agrego tambin que los trabajos que se perdan en las industrias de envasado y embotellado serian contrarrestados por trabajos adicionales en trabajo y manejo. Perspectivas para el futuro A pesar de un fuerte cabildeo por parte de la industria, la lucha en contra de los no retornables tom impulso. En julio de 1977 el Comit del Congreso sobre Energa y Recursos Naturales estaba considerado requerir depsitos en los desechables, a nivel nacional. Aunque el Senado en una ocasin haba rechazado una prohibicin en las tapas abre fcil (pull tops) algunos estados incluyendo Massachusetts, haba pasado proyectos de ley para entrar en vigor en 1978. Las botellas retornables, que podan ser utilizadas por ms un fabricante se estaban fomentando bajo estas nuevas leyes, pero no muy probable que las latas se prohibieran totalmente. Ms bien, se enfatizaron diferentes esquemas para depsitos y poderlos reciclar. Hubo varias propuestas para que las latas de metal se recogieran, se destruyeran y se usaran para nuevas latas. Bajo el nuevo sistema, era muy incierto quin pagara los costos adicionales de transporte y si resultaran precios ms bajos de materia prima para el fabricante de latas. Desafortunadamente para los usuarios de la lmina estaada como la de Crown, el nuevo sistema favoreca las latas de aluminio debido al mayor valor del metal recuperado y a la red para reciclar que ya exista para los productos de aluminio.

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Crecimiento Futuro de la Crown Los pronsticos optimistas usuales de la Crown continuaron hasta 1077. El informe anual de 1076 no hizo ms que ignorar totalmente los puntos de los proyectos de ley sobre las botellas de envase tipo aerosol. La estrategia permaneci igual; no hubo esfuerzos importantes de investigacin y de desarrollo pero si se le dio rpida atencin a satisfacer las necesidades del cliente y al liderazgo de nuevas aplicaciones que involucran la lata de metal tradicional. As que a pesar de los problemas de los momentos en sus mercados, algunos observadores de la industria no vean por que no podan continuar el buen record de la empresa. An con l con el retiro eventual de Connelly, su hombre nmero dos parece estar seguro de poder mantener a la Crown en su tendencia ascendente de crecimiento en las ganancias. Mientras que otros como la National Canque se han aventurado en posiciones inexploradas y a veces no exploradas y a veces no rentables, la Crown ha prosperado haciendo lo que sabe hacer bien. Bajo esta estrategia, es posible que la prosperidad contine reinando para la Crown.

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Figura B

Crown Cork and Seals Facilities

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ANEXO 2

Embarques de Latas para bebidas (billn de envases)

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