Carlos Suarez. Trabajo Final
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UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO
PALAVECINO DEL ESTADO LARA
Autor: Carlos Suarez Tutora: Nohemy Yepez
Barquisimeto, Agosto 2012
UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO
PALAVECINO DEL ESTADO LARA Anteproyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para
optar al grado de Magíster en Gerencia Educacional
Autor: Carlos Suarez Tutora: Nohemy Yepez
Barquisimeto, Agosto 2012
ii
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de tutora del trabajo de Grado, presentado por Carlos
Luis Suarez Méndez, titular de la Cédula de Identidad No. 14.270.222, para
optar al grado de Magíster en Gerencia Educativa, considero que dicho
trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se
designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) días del mes de Agosto
del año 2012.
_______________________
Nohemy Yepez
C.I. V- xxxxxxxxxxx
iii
DECLARACION DE AUTORIA
Quien suscribe, Carlos Luis Suarez Méndez, titular de la Cedula de
Identidad No. 14.270.222, hace constar que es el autor del trabajo de
grado, titulado “El Modelo Harvard como Estrategia Gerencial de
Negociación del Gerente Educativo del Municipio Palavecino del Estado
Lara” el cual constituye una elaboración personal realizada únicamente con
la dirección de la tutora de dicho trabajo Nohemy Yepez, titular de la cedula
de Identidad No. v.-xxxxxxxx; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la
conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de
las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de
otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) días del mes de Agosto
del año 2012.
________________________________
Carlos Luis Suarez Méndez
C.I. No. 14.270.222
iv
INDICE GENERAL
pp.LISTA DE CUADROS viiLISTA DE GRAFICOS viiRESUMEN ixINTRODUCCION 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA EN ESTUDIO 3
Planteamiento del Problema 3Objetivos de la Investigación 11Justificación del Estudio 12Alcance 14
II MARCO TEORICO 16
Antecedentes de la Investigación 16Bases Teóricas 18
Gerente Educativo 19
Estrategias 21
Negociación 24
Estrategia de Negociación 27
Modelo Harvard de Negociación 32
La Negociación y el Gerente Educativo 37
El Gerente Educativo como Negociador 39
Sistema de Variables 42
III MARCO METODOLOGICO 46
Naturaleza de la Investigación 46Diseño de la Investigación 47Tipo de Investigación 48Población y Muestra 50Técnicas de Recolección de DatosInstrumento de recolección de Datos
5253
v
Validación y Confiabilidad del Instrumento 54Técnica de Análisis e Interpretación de los Datos 57
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 59
ANEXOS A Cuestionario dirigido a los Directores de las Escuelas
Nacionales de la Parroquia Cabudare 63
B Validación del Instrumento 71
vi
LISTA DE CUADROS CUADRO pp.
1 Operacionalización de Variables 45
2 Criterios para el Análisis de Confiabilidad 56
3 Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento 56
UNIVERSIDAD YACAMBU
vii
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Línea de investigación: Mejoramiento de la Calidad Educativa
EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO
PALAVECINO DEL ESTADO LARA
Autor: Carlos Luis Suarez Tutora: Nohemy Yepez Mes y Año: Agosto 2012
RESUMEN
El gerente educativo de hoy debe estar suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia que le sea de mayor utilidad con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no solo con su gente, sino también con todo aquello que forme parte de su entorno, puesto que en la educación, como en cualquier otro ámbito laboral, la negociación es primordial; en este contexto el propósito de esta investigación se centra en analizar el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. En este sentido, la variable de estudio es el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociación. La investigación se enmarca bajo el enfoque descriptivo, puesto que se desarrolla con fuentes primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta, a razón de esto, se diseñó un (1) cuestionario, para la recolección de información, el mencionado instrumento fue sometido al juicio de expertos y tratado estadísticamente para hallar su confiabilidad. Asimismo, se realizará el análisis e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio, lo que posteriormente conllevará a las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Modelo Harvard, Estrategia gerencial, Negociación, gerente Educativo
viii
INTRODUCCION
Las habilidades para negociar están en creciente demanda a diario,
tanto en el sector público como en el privado, puesto que la mayoría de ellas
son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando al referirse
a la negociación se piensa en las negociaciones formales, así como en que
esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen falta las habilidades
para negociar. Lo cierto es que se negocia a diario, con los hijos, pareja,
compañeros de trabajo, jefes y subalternos entre otros.
En tal sentido, en la educación, como en cualquier otro ámbito laboral,
la negociación es primordial, es necesario con solo tomar en cuenta el rol
del docente dentro del aula para darse cuenta que éste actúa como
negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos
colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo, mediando
continuamente entre sus planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin
de llegar a acuerdos beneficiosos bien sea catalogando o no conductas
inadecuadas y sus irremediables consecuencias.
A lo mencionado, se agrega que el gerente educativo no funciona por sí
solo, sino que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de
la institución, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir,
debe negociar dialogando en forma directa con el fin de alcanzar acuerdos,
preferentemente beneficiosos para las partes involucradas, sobre temas en
los cuales se tienen algunas diferencias, disputas o controversias,
considerando desde luego varios factores propios de los procesos de
negociación.
Ahora bien, sobre la base de lo antes expuesto, se presenta el trabajo
de investigación cuyo objetivo general es: Analizar el modelo de Harvard
como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la
Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, estructurado
formalmente en tres (3) capítulos, los cuales se detallan a continuación:
Inicialmente se presenta el Capítulo I, que comprende el
planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el
tema, el cual destaca su importancia y enfatiza la situación problemática.
En base a este planteamiento, se formularon los objetivos, los cuales se
presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general, luego los
específicos; posteriormente se justifica la investigación y se determina el
alcance y limitaciones de la misma.
Seguidamente el Capítulo II, describe el referente teórico, el cual
contiene una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la
indagación por realizar, en el cual se exponen los antecedentes de la
investigación, referido a los estudios previos y trabajos de grado relacionadas
con el problema planteado; bases teóricas, que comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones con un punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el problema planteado de acuerdo con los objetivos
trazados. En este capítulo también se presenta para su definición y
aplicación el sistema de variables y finaliza con el cuadro desagregación de
estas últimas.
En este orden, el Capítulo III, reseña la naturaleza de la investigación,
en la cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de
estudio, para el cual son válidas las conclusiones que se obtuvieron como
producto de la investigación; las técnicas de recolección de datos, y los
procedimientos, describen las distintas operaciones a las cuales fueron
sometidos los datos estudiados.
Por último se hace referencia a la bibliografía empleada para la
realización de esta investigación y anexos pertinentes.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el ámbito mundial se demanda cada vez más de la gerencia,
considerada como la herramienta clave para la operacionalización de las
organizaciones que trenzan la dinámica del tejido social de la población. Al
respecto, señala Duran (2001) que especialmente las instituciones
educativas, necesitan el enfoque gerencial que centre su atención en las
formas de accionar más eficientes, frente a los cambios que experimenta
cada organización e indispensables para adaptarse a las modificaciones y a
los tiempos dinámicos y difíciles que enfrenta el mundo actual.
Ahora bien, uno de los aportes de la concepción de gerencia en el
ámbito de la educación, específicamente ha sido la extensión del concepto
gerencia de las instituciones educativas como disciplina objeto de estudio de
postgrado, o como centro de discusiones en la academia, entre otras
perspectivas. De allí que, la gerencia de las instituciones educativas está
relacionada con el aprendizaje de contenidos teórico-metodológicos en la
formación del Director-Gerente, como actor socio-comunitario y pieza clave
en el logro de metas organizacionales que adquiere competencias directivas,
para la toma de decisiones educativas.
En virtud de lo antes mencionado, y en el marco de un proceso de
evolución de las actividades económicas e institucionales que viene dado por
elementos intrínsecos de las demandas de un complejo sistema socio-
económico y por aspectos propios a la naturaleza evolutiva del conocimiento,
existen en el ámbito de las ciencias administrativas gerenciales, algunas
variables y categorías que sirven de base para creer que es factible hacer
3
eficiente, progresista y dinámica la actividad de un gerente en todo tipo de
organización y en todos los aspectos de la administración de proyectos
educativos; haciendo válido así la acepción de gerencia de las instituciones
educativas.
En tal sentido, es el gerente educativo quien debe guiar el proceso
educativo de sus docentes mediante su propia planificación, organización,
dirección, negociación, manejo de conflictos y búsqueda de recursos, que, en
los casos de la educación básica, éste actúa como un promotor de
experiencias significativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos
que produzcan en el educando el desarrollo de la creatividad, la participación
activa en su aprendizaje, la transferencia de los conocimientos, habilidades y
destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.
Este proceso de enseñanza implica entonces la interacción del ser
humano con el entorno y en la medida que el hombre evoluciona se va
haciendo cambiante al surgir intereses particulares y grupales satisfaciendo
inquietudes manifestadas en las personasl, según lo expresado en la Ley
Orgánica de Educación (LOE 2009) en el artículo 4, señala que:
La educación como derecho humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas, constituye el eje central en la creación, transmisión y reproducción de las diversas manifestaciones valores culturales, invenciones, expresiones, representaciones y características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad. El Estado asume la educación como proceso esencial para promover, fortalecer y difundir los valores culturales de la venezolanidad.
Por lo señalado en la Ley Orgánica de Educación (ob.cit), la educación
es la encargada de provocar los cambios del individuo de acuerdo a las
necesidades de la sociedad por cuanto el hombre posee potencialidades,
destrezas y aptitudes al ser manifestada en el entorno siendo fortalecida por
las tareas educativas articulando las ideas innovadoras obteniendo
4
resultados satisfactorios en la igualdad de oportunidades, para cualquier
edad, sexo, raza y condición social en beneficio de la calidad educativa bien
sea del ente público o privado atendiendo los aspectos intelectual y
emocional de los educandos.
De lo anterior se deriva que, en la educación, como en cualquier otro
ámbito laboral, la negociación es primordial, basta solamente con tomar en
cuenta el rol del docente dentro del aula para darse cuenta que éste actúa
como negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos
colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo. Se dice que
resuelve conflictos porque continuamente debe mediar entre sus
planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin de llegar a acuerdos
beneficiosos en tanto a planes de evaluación, fechas de exámenes, catalogar
o no conductas inadecuadas y sus irremediables consecuencias.
Señala palacios (2005) que cada vez que se “toma una decisión en
relación a una nueva norma dentro de la institución, se enfrenta a diferentes
opiniones y posiciones: la de los estudiantes, de su equipo de trabajo, de los
padres y representantes, la comunidad educativa en cuestión” pág. 88. Es
decir, si la reforma o innovación atañe al equipo de trabajo se genera en
muchos casos desavenencias entre dichos equipos, y el gerente debe
entonces servir de mediador, a la hora de un nuevo planteamiento referente
a las mejoras de la institución y de la calidad educativa misma, debe
inexorablemente lograr acuerdos beneficiosos y que satisfagan las partes
involucradas para que se puedan llevar a cabo.
Sobre este particular, señalan Lax y Sebenius, (1991), que:
Uno de los elementos fundamentales de la negociación es la interdependencia y dentro del ámbito de la educación se encuentra siempre presente debido a que existe una dependencia mutua o interdependencia entre directivos y subordinados; estudiantes y profesores; padres-representantes y escuela, puesto que cada una de las partes requiere de la otra para llegar a acuerdos o solucionar conflictos, pero además implica límites con respecto a lo que una parte puede hacer por sí sola”. (P.75)
5
En virtud de que, el gerente educativo no funciona por sí solo, sino
que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de la
institución, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir,
debe negociar. Que según lo mencionado por Amado (2009) es un “proceso
por medio del cual dos o más partes dialogan en forma directa con el fin de
alcanzar acuerdos, preferentemente beneficiosos para las partes
involucradas, sobre temas en los cuales se tienen algunas diferencias,
disputas o controversias”; considerando además que para lograr acuerdos
entre dos o más partes hay que tomar en cuenta varios factores propios de
los procesos de negociación.
Originándose, situaciones complejas de interdependencia que a
menudo terminan en situaciones de conflicto, entonces, como en toda
situación de conflicto, hay que bien sea ceder, confrontar, colaborar o
simplemente no hacer nada. Dentro de las instituciones educativas esto es
una práctica diaria, y la interdependencia es por tanto una realidad entre los
componentes de la organización, por lo que la negociación puede ser o es, el
elemento clave a ejercer, puesto que cuando al negociar se puede prevenir
atendiendo necesidades, fortalecer relaciones débiles y brindar herramientas
a ser utilizadas cuando una situación de conflicto se avecine.
Agrega, Palacios (2005), que en el ámbito educativo más que en
cualquier otro las situaciones de conflicto están constantemente presentes,
aparte de las situaciones, dentro y fuera del aula, mencionadas
anteriormente, se tienen situaciones de desacuerdos cada vez que se llega a
fin de año escolar y hay que presentar a la comunidad educativa el aumento
de matrícula, para lo cual previamente y posteriormente, dependiendo de los
resultados, se debe entonces llegar a acuerdos con el personal docente y
administrativo en cuanto al porcentaje de aumento de salario.
Estas situaciones hacen que, el gerente educativo generalmente tenga
que lidiar con la incompatibilidad de grupos de trabajo, puesto que al
6
contratar personal se toman primordialmente en cuenta las características
profesionales más que las personales, y al haber diferencias importantes en
tanto a las personalidades, los conflictos no se hacen esperar; como no se
hacen las exigencias del personal ya establecido quienes tienden a pensar
que se deben complacer o aceptar sus posiciones solamente por el tiempo
de servicio prestado.
Por lo antes mencionado, el educador de hoy debe estar lo
suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia de mayor
utilidad, con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no sólo con su
gente sino también con todo aquello que forme parte de su entorno, porque
participa en todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la institución y
trata de resolver conflictos mediante procesos colaborativos que generen un
ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo.
Atendiendo estas consideración, Reyes (2003), señala que la labor
educativa es una de las labores más nobles de todos los tiempos,
primordialmente se basa en la confianza que depositan los padres al decidir
dejar, por períodos de hasta más de ocho horas, a su más preciado tesoro
sus hijos en manos de desconocidos. Por tanto la educación consiste en un
proceso en el que el gerente educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda
costa tratar de formar académicamente y a la vez formar individuos
responsables que cumplan con las normas de convivencias establecidas; es
decir hacer una labor loable para con la comunidad.
Pero lograr esto según Ander-Egg (2002) es necesario “luchar con
diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los
mismos valores de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y
representantes, sino la de toda la comunidad educativa” pág. 66; para lograr
el alcance de objetivos comunes que beneficien a todos, porque si no se
exacerban los potenciales conflictos que siempre han estado presentes en
las organizaciones y que son cada vez más notorios por parte de la gente de
7
la autoridad formal, lo que a menudo les conduce a expresarse más
abiertamente que antes.
Enmarcado en la consideración anterior, señala Romero (2005) que
“este modernismo y desarrollo del mundo actual y de la educación, hace que
cada vez las personas sean más preparadas” (p.116), razón por lo cual
difícilmente podrán ser mandadas, porque los niveles de educación cada vez
más altos originan conductas críticas y cuestionadoras a todo nivel, desde
preescolar hasta en la universidad, para lo cual hay que estar preparados
para enfrentarlas bien sea interviniendo para conciliar intereses, o mediando,
o sanando relaciones; en otras palabras negociando.
Por lo antes mencionado, el gerente educativo de hoy en día debe
estar lo suficientemente preparado para negociar, puesto que por molesto
que pueda ser para algunos, el conflicto es un hecho de la vida de las
organizaciones y la manera como se enfrente, constructiva o
destructivamente, o como se negocie marcará la diferencia. Por lo que se
puede ver que el conflicto, la dependencia y las posibles diferentes
maniobras que se presentan revelan que la negociación en un componente
clave en el rol del gerente educativo; de hecho la negociación es el núcleo de
la tarea del directivo.
Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive
situaciones de resolución de conflictos en las que debe negociar diariamente,
esto no implica que sabe negociar y cuál estrategia es más efectiva en una
situación dada, puesto que aún cuando se negocia todos los días, no es fácil
hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de
los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas. Por lo
general el gerente educativo, y más el caso del gerente educativo
venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o cede ante
presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en cuanto a cómo
negociar.
8
En virtud de lo antes mencionado, Rodríguez (2004), señala, “que en
Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de
las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas
instituciones, entre ellas las relacionadas con la etapa de educación básica”
pag.16; la explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que
muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propósitos
institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados.
En este sentido, la gerencia educativa inmersa también en los
diversos cambios curriculares, administrativos, sociales, económicos y de
otras índoles, se propone impulsar el trabajo en equipo para fomentar
acciones transformadoras dentro y fuera de las organizaciones donde
laboran que le permitan al personal directivo convertirse en agente motivador
de la auto y cogestión y en un verdadero gerente de las relaciones humanas
en las instituciones que dirige con el fin de reforzar las acciones
emprendidas, siguiendo patrones que mejoren la calidad de la gestión
educativa y los conflictos organizacionales.
Sobre este particular, el Ministerio de Educación y Deportes (2006)
señala que el gerente educativo como autor y actor, sujeto clave de cambio,
tendrá que enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsará
nuevas tecnologías, formas de vida y mayores riesgos de pérdida de
identidad y de otros valores ya establecidos en el canon moral, propio de la
sociedad Venezolana. De ahí el papel que juegan los gerentes educativos
en las organizaciones, en su rol de autores y actores de cambios positivos,
para la orientación y liderazgo que emanan de su naturaleza y gestión,
propendiendo por el desarrollo equitativo, sostenible, democrático y una vida
digna entendida dentro del marco de los derechos humanos.
Por lo tanto, Palacios (2005), considera que es el momento que la
supervisión educativa venezolana maneje con cautela los diversos enfoques,
fases y dé pasos seguros y contundentes a los nuevos cambios que
requieren los procesos de transformación, en búsqueda de realizar un acto
9
de cargado de elementos que contribuyan a mejorar el ser, como único
espacio donde prevalezcan los valores y el centro sea la persona, en el
hacer para que esta función ejercida por el director sea de acompañamiento,
democrático y participativo, adecuando la escuela a las nuevas exigencias de
la sociedad y el conocer para que los conocimientos transmitidos contribuyan
a la verdadera transformación de las ciencias y se puedan asumir los retos
que mejoren la calidad del sistema educativo en los diferentes ámbitos
escolares establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación.
Tal apreciación, también se refleja en las escuelas de educación
básica del Estado Lara, que dependen del Ministerio de Educación Cultura y
Deporte, particularmente las ubicadas en la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavevino, donde a través de un sondeo de opinión entre sus
docentes y directivos se pudo constatar su descontento por la manera como
se llevan a cabo las comunicaciones emanadas del personal directivo,
evidenciándose dificultades en los distintos medios materiales empleados en
la transmisión y recepción del mensaje y las distorsiones en los símbolos
utilizados en la comunicación, representando éstas, barreras personales,
físicas y semánticas que podrían afectar el desempeño laboral docente, lo
cual le impide ser gestor de cambios en la institución que dirige, pudiendo
vincularse con un ambiente de trabajo poco estimulante, caracterizado
principalmente por la apatía y poco interés por parte del personal, limitado
cumplimiento de sus funciones y roles, lo cual pudiese influir, a su vez, en el
rendimiento académico en los alumnos.
De acuerdo a las ideas precedentes, adquiere relevancia la propuesta
de investigación centrada en analizar el modelo de Harvard como estrategia
gerencial de negociación por el gerente educativo del Municipio Palavecino
del Estado Lara; entendiéndose como la necesidad de decidir cómo
negociar; es decir, si toma una posición suave o dura ante una situación
específica, lo cual puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean
negativos las consecuencias se harán sentir de inmediato.
10
Entonces bien vale la pena platearse las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas
con la negociación-gerencia educativa?
¿Cuáles son las variables del modelo de negociación Harvard, como
estrategia para que las partes puedan dirimir sus conflictos?
¿Existe la necesidad de diseñar lineamientos de negociación
centradas en el modelo Harvard con las ventajas y desventajas que cada una
representa para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado
Lara?
Por lo antes planteado y como un aporte del investigador se plantea el
diseño de lineamientos de negociación centrados en el modelo Harvard,
orientado a que habilidades desarrollar que lleven a solucionar situaciones
conflictivas negociando de la mejor manera posible, como una necesidad
para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara,
específicamente los de las escuelas de educación básica de la parroquia
Cabudare. Para lo cual se formula los siguientes objetivos:
Objetivos de la Investigación
General
Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de
negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara.
Específicos
1. Diagnosticar la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas
con la negociación-gerencia educativa, en las instituciones educativas de la
Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara
11
2. Describir las variables del modelo de negociación Harvard, como
estrategia para que las partes es decir, alumnos, jefes, y comunidad
educativa puedan dirimir sus conflictos.
3. Sugerir lineamientos de negociación centradas en el modelo Harvard con
las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente
educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado
Lara.
Justificación del Estudio
Hoy más que nunca el sistema educativo venezolano requiere de
gerentes que mantengan entre ellos y su personal optimas relaciones
humanas, que propicien orientación para las actividades de trabajo, a
mantener un control preciso de la supervisión y administración en general,
coordinar actividades de un grupo con las de otros equipos en toda la
organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con
ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor,
experto, coordinador, líder, comunicador, participativo, facilitador y
solucionador de problemas, capaces de producir, para lo cual amerita de un
ambiente altamente motivador.
Es por ello que, las habilidades para negociar están en creciente
demanda a diario, tanto en el sector público como en el privado, puesto que
la mayoría de ellas son necesarias para los profesionales, equivocadamente
cuando se refiere a la negociación se piensa en las negociaciones formales,
así como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen
falta las habilidades para negociar.
Esta investigación se justifica teóricamente al orientarse a la gerencia
de la institución educativa referida a la gestión de lo académico y
pedagógico, en el cual se engloban diversos ámbitos de la gestión educativa;
y lo que su adecuada práctica en una institución, contribuye a la propuesta
de mejoramiento de la calidad de la educación, aquí, se contemplan
12
conocimientos teóricos y prácticos de los componentes fundamentales de la
gerencia para que éstos sean aplicados y se reflexione sobre modos de
actuar y argumentar, para mejorar su vocación al servicio de intereses
organizacionales e intraorganizacionales, entendiendo que él mismo como
gerente es el beneficiario directo de esta actividad, hacia la cual se dirige la
mirada de quienes sueñan y están convencidos de que la calidad de vida de
un país está en relación directa con la calidad de la educación, y ésta en
función a la gerencia de las instituciones que la representan.
Lo antes mencionado se origina, porque al explorar como el gerente
educativo debe administrar diferentes tipos de situaciones diariamente y a
medida que se estudian esas situaciones que implican el trato con los
subordinados, con sus iguales, con sus superiores, con los que están fuera
de la cadena de mando, con su entorno, se observa constantemente,
intereses en conflicto, ganancias potenciales de cooperación,
discrecionalidad en todas las partes y posibilidades de comportamiento
estratégico; todos ingredientes claves de la negociación, lo que constituye en
la justificación social del estudio.
En concordancia con los anteriores planteamientos, la importancia de
esta investigación se justifica desde el punto de vista técnico por cuanto los
directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar órdenes pero cuya
cooperación resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros que están fuera
de la cadena de mando o fuera de la propia organización, pues
evidentemente se enfrenta con situaciones bien complejas de
interdependencia donde la dependencia entre él y sus subordinados, entre
profesores y estudiantes, padres y escuela habla por sí sola.
En cuanto a la justificación metodológica, se emplearan técnicas y
procedimientos de investigación científica, aunado al diseño de instrumentos
que permitirá el logro de los objetivos previstos en la investigación, los cuales
podrán ser aplicados con las debidas adaptaciones en futuras
13
investigaciones que requiera del conocimiento en materia de gerencia
educativa y lo relacionado a métodos de negociación.
Es oportuno señalar la relevancia del estudio, pues aunque de inicio
se pudiera interpretar que la labor del gerente educativo está limitada a lo
que cada una puede hacer sin la otra, originándose situaciones muy difíciles
de interdependencia y consecuentemente conflictos. En estas situaciones de
conflicto el gerente educativo, debe a toda costa tratar de llegar a acuerdos
satisfactorios, y la manera como se logren dichos acuerdos repercute
directamente en el ambiente de trabajo, en el cual por ser una institución de
carácter educativo, debe prevalecer la cordialidad, la confianza y el respeto.
La investigación en sí misma es relevante, en tanto ofrece la
posibilidad de explorar con mayor profundidad las variables de estudio y de
este modo permite sugerir ideas y recomendaciones para futuras
investigaciones relacionadas con la temática abordada, destacando que con
los resultados de este estudios se beneficiarán a los gerentes educativos.
Finalmente, y en relación a la línea de investigación en la que está
inscrita el estudio, se ubica en el mejoramiento de la calidad educativa,
definido en dichas líneas como el propósito de resolver problemas concretos
y de generar nuevos conocimientos en el sector educativo tanto público
como privado, convencidos de que ésta es una actitud o un valor, destinada
a fortalecer “la formación de un profesional como hombre crítico, ético y
proactivo, comprometido con el desarrollo sustentable del país, cuya
concreción de esta actitud permitirá contar con un sistema educativo
confiable, adaptado a las nuevas exigencias de carácter científico y
Tecnológico.
Alcance
En atención al objetivo general de la investigación, el cual es analizar
el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación por el
14
gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara, como ya se ha
referido el estudio se circunscribe a los gerentes educativos de las escuelas
de educación básica dependiente del Ministerio Popular para la Educación,
ubicadas en la Parroquia Cabudare del referido Municipio, escenario en el
cual se indagará acerca de la naturaleza de los procesos de negociación
bajo este modelo como espacio para la construcción del conocimiento.
El ámbito espacial, el cual se delimita la investigación son la escuelas
de educación básica, dependientes del Ministerio para la Educación
(Nacionales) ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino
del Estado Lara y desde el punto de vista poblacional, los sujetos objeto de
estudio están conformados por los gerente educativos o directores de éstas;
y se considera además debido a la práctica del investigador un periodo de
investigación de ocho (8) meses.
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
En este capítulo, se incorporan los aspectos que fundamentan
teóricamente el presente estudio, con el propósito de relacionar
investigaciones previas, teorías y conceptos que se consideran relevantes y
necesarios para proporcionar datos de interés vinculados directamente al
tópico del modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación para
el gerente educativo.
Al respecto menciona Balestrini (2006) que el soporte teórico,
determina la perspectiva de análisis, la visión del problema que se asume en
la investigación y muestra la voluntad del investigador de analizar la realidad
objeto de estudio de acuerdo a una explicación pautada de conceptos y otras
investigaciones que se han realizado, inherentes al problema en estudio que
sirve de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas
sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.
Como apoyo a lo antes mencionado, a continuación se presentan los
antecedentes de la investigación que dan sustento bibliográfico y referencial a la
misma, a fin de obtener experiencias de utilidad para el diseño del estudio
propuesto.
A tal efecto, se inicia los antecedentes del trabajo con Suarez (2009)
quien presento ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín su tesis para
optar al grado de doctora denominada: Estrategias de Negociación para la
resolución de conflictos empleadas por los gerentes en los centros
educativos. El propósito general de esta investigación fue determinar las
estrategias de negociación de resolución de conflictos empleadas por los
16
Gerentes en las instituciones de Educación Secundaria Bolivariana y Escuela
Técnica Comercial Robinsoniana del Municipio Cabimas, sustentándose en
los postulados de Ribeiro (2005), De Felippis (2004), Onetto (2004), Jares
(2001), entre otros.
Para lograr este objetivo se desarrolló un estudio de tipo descriptivo de
campo con un diseño no experimental transversal. La muestra estuvo
conformada por ciento noventa y seis (196) sujetos, distribuidos entre
gerentes educativos y docentes de los Centros Educativos abordados. Como
técnica de recolección de datos se aplicó un cuestionario de alternativas
múltiples, para medir la variable estrategias para la resolución de conflictos,
siendo validado en su contenido por juicio de expertos. La confiabilidad del
instrumento fue calculada a través del método de Crombach, arrojando una
confiabilidad de 0.93. Los datos fueron procesados empleando estadísticas
descriptivas, como frecuencias absolutas, porcentajes, promedio. También
se aplicó la Anova y la T Studens.
Los resultados de la investigación demostraron que los Gerentes
Educativos y Docentes no desarrollan con los niveles de efectividad
requeridos estrategias de negociación para la resolución de conflictos en los
Centros educativos, lo cual obstaculiza un clima institucional armónico,
equilibrado y adecuado a los fines de la educación.
El antecedente citado, guarda relación de modo directo con la
presente investigación en vista de que brinda una gama de importantes
aportes, que consisten en el apoyo a la base teórica y metodológica,
relacionada con la las estrategias de negociación en el ámbito educativo.
Por su parte, Becerra (2010), presento ante la Universidad Rafael
Belloso Chacín, su trabajo de Maestría el que tituló: Negociación como
Estrategia Gerencial en Organizaciones Educativas, cuyo propósito se
centro en analizar la negociación como estrategia gerencial en
Organizaciones de la III Etapa de Educación Básica en la parroquia Libertad
del municipio Autónomo Lagunillas. La autora fundamento su trabajo de
17
investigación en las teorías expresadas por autores tales como: Chiavenato,
I. (2002), Kinicki, A. (2003), Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004), Ovejero, B.
(2004), entre otros.
La investigación fue tipificada bajo un enfoque descriptivo, con un
diseño de campo no experimental o ex post facto, como unidades de análisis
fueron tomadas los directores docentes de las Instituciones de III Etapa de
Educación Básica en la parroquia Libertad del municipio Autónomo,
totalizando 69 sujetos. Para la recolección de la información se utilizó un
cuestionario auto administrado, con escala tipo Lickert, conformado por 46
ítems con alternativas de respuestas múltiples, el que fue validado mediante
el juicio de expertos, igualmente para la confiabilidad, luego de una prueba
piloto, se le aplicó el coeficiente estadístico de Alfa Cronbach, obteniendo un
resultado de 0,81, ubicándolo en un nivel de muy alta confiabilidad.
Los resultados arrojaron que los directores y docentes no tienen un
estilo de negociación definido, que los caracterice como buenos
negociadores, así como tampoco tienen definidas estrategias de negociación
que les permita asumir las situaciones divergentes y darles respuestas
oportunas y efectivas.
Se destaca la relación del estudio de Becerra con la investigación que
se presenta, dado carecen de un estilo de negociación definido, que los
caracterice como buenos negociadores, por tanto reviste de importancia la
propuesta de un modelo como estrategia gerencial de negociación para los
gerentes educativos.
Bases Teóricas
Para dar la solidez teórica a la investigación a continuación se
presenta el basamento que la sustenta, a tal efecto señala el Manual de la
UNY (2007), que las bases teóricas, no es más que la reunión de
información documental para confeccionar el diseño metodológico de la
18
investigación (p. 88). Es decir, la información recogida en las bases teóricas
proporcionará un conocimiento profundo de la teoría que le da significado a
la investigación. En ese sentido, es a partir de las teorías existentes sobre el
objeto de estudio, como pueden generarse nuevos conocimientos, es por
ello, que se inician las bases teóricas, haciendo referencia al gerente
educativo, por ser este el tema que da inicio a la presente investigación y las
implicaciones que tiene en cuanto a la temática en estudio.
Gerente Educativo
Los centros educativos sufren cambios al igual que otras
organizaciones pero todos buscan obtener una mejor calidad, es decir, poder
realizar su misión, visión, objetivos y metas; para ello es necesaria una
persona que guíe y desarrolle todo este proceso, una persona que lleve las
riendas de la institución y la dirija hacia la excelencia. Estamos hablando del
director o equipo directivo, que debe visualizarse como un gerente o
gerentes, capaces de enfrentar estos retos.
Para poder entender de una manera más amplia el papel que
desempeña la gerencia a nivel educativo se presentan las siguientes
definiciones: Ruiz (1992), expresa que el término gerencia se refiere
actividades de planificación, organización, dirección y control, en la utilización
de los recursos humanos físicos y financieros para alcanzar objetivos
determinados.
Desde otro punto de vista Martin, (2007) menciona “…la gerencia no
es un arte ni una ciencia, es una profesión, y como profesión, se encarga
simplemente de organizar de manera intencional la acción colectiva, es decir,
la acción coordinada de mucha gente.”p.16.
Asimismo considera Barroso,(1999) que “el gerente es un pensador
que planifica, organiza, motiva, selecciona y controla, además de bregar con
la incertidumbre, definir su equipo y añadir valor a la organización con su
19
compromiso y dedicación”. p.39. Pero además el autor amplía este concepto
indicando que el gerente es un estratega que se quiere así mismo, se valora
y toma decisiones siendo responsable por sus decisiones, sería paradójico
querer manejar la empresa de otro si uno no es dueño de sí mismo.
Es una estratega que mira hacia el futuro y sabe cuando y como
actuar, porque la gerencia no es cuestión de suerte, nivel o poder, el éxito es
consecuencia del trabajo organizado, desde el interior de la persona mirando
hacia el futuro y tomando las decisiones de alto desempeño. En las
instituciones educativas las funciones gerenciales son realizadas por el
Director y los subdirectores quienes deben realizar las funciones
administrativas como son: planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y
evaluar.
Por otra parte Sallenave (1994), expresa que en el área educativa
existen gerentes (profesores) que además de su función como docentes,
tienen otras habilidades y especialidades, que aspiran a la dirección de las
instituciones pero para lidiar con la complejidad actual se hace necesario un
nuevo tipo de gerente capacitado para manejar la organización educativa del
siglo XXI, que sea conocedor del área, funcional y hábil en el manejo global
de la empresa, es decir, un gerente integral.
Para Rodríguez (2001) cada escuela tiene su propio estilo gerencial,
de acuerdo a la personalidad de su Director, pero es posible conseguir
similitudes en los estilos por el carácter oficial o privado; la autonomía
administrativa en mayor o menor grado; la tendencia a la centralización en
las decisiones de la dirección; cuando existe un liderazgo compartido.
En resumen y tomando en cuenta lo anterior se afirma que el gerente
educativo tiene que ser una persona que investigue, que innove, que sea
comunicativo, negociador, abierto a los cambios, que realice un proceso de
mejoramiento continuo, un líder capaz de guiar y dinamizar a un grupo de
personas en determinada dirección, con valores ético morales, animador de
los docentes y de los padres o representantes, constante y participativo, para
20
lograr todo esto es necesario revisar y redefinir la tarea de este profesional
así como también se sugiere analizar las competencias que debe poseer,
para desarrollar una acción educativa eficiente y eficaz.
Estrategias
Algunos autores como Koontz y Weihrich (2004), señalan que la
estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto
punto diferente: en primer lugar, cabe verla como un conjunto de intenciones
a menudo expresadas en forma de un plan estratégico, el que se desarrolla
como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de
sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás
acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente
competitivo previsto.
El segundo modo de ver la estrategia es más conductista,
especialmente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación
de recursos. Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:
toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo
como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que
su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir.
Es por ello que, la necesidad de estudiar y aplicar la noción de
estrategia en la administración pasó a ser sentida, en el momento en que se
acentuaba la velocidad de los cambios sociales, económicos y políticos que
sucedían en el mundo y que afectaban las organizaciones, alterando la
posibilidad del alcance de los objetivos y los resultados deseables, de ahí la
necesidad de desarrollar alternativas y acciones potenciales que posibiliten el
redireccionamiento constante de los objetivos y de los caminos de la
organización.
De los comentarios anteriores se define estrategia como el conjunto
de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del
21
proceso organizacional y que integra misión, objetivos y secuencia de
acciones administrativas en un todo independiente. Dentro del planteamiento
de la Estrategia, se describe cómo se lograrán los objetivos generales de
manera eficaz y correcta, es decir qué acciones de intervención ayudarán a
la organización a cumplir con su Misión y organizando para cada estrategia
planes y presupuestos, tan detallados como sea necesario, asimismo, las
estrategias planteadas para lograr un objetivo (o los objetivos), deberán
complementarse unas a otras.
Basado en lo antes mencionado, la estrategia es una forma de pensar
cómo enfrentarse al cambio. Es decir, como una organización puede elegir
ciertas opciones para captar recursos, avanzar, optimizar sus procesos,
desarrollar nuevos servicios para satisfacer la necesidad de sus clientes o
usuarios y emprender acciones para crecer en un ambiente de incertidumbre.
La estrategia marca la dirección pero para ser operativa debe trasladarse a
un plan que detalle correctamente qué hay que hacer, cuándo, dónde, cómo,
con qué recursos y por quién.
Dentro de este contexto, se puede inferir que para la implementación
de estrategias se requiere de una planificación frente al proceso de
seleccionar las metas de una organización y determinar las políticas
necesarias para lograr los objetivos. Igualmente, el establecimiento y
ejecución de estrategias adecuadas, ponen en manifiesto la eficacia de los
gerentes o administradores de una empresa, ya que, ésta permite que se
produzca los resultados deseados.
Es importante señalar, que en cada etapa del proceso se necesita la
participación amplia de todo el personal y una continúa comunicación entre
los diferentes niveles que conforman la organización a fin de asegurar que
los planes a desarrollar sean factibles. Por lo tanto, para dar cabida a la
planificación estratégica se requiere que la organización está estructurada en
los tres niveles básicos comunes a todas las empresas, las cuáles de
acuerdo con Chiavenato (2004), son los siguientes:
22
1. Nivel Estratégico o Corporativo: corresponde a la dirección, es el
responsable del establecimiento y manejo de las estrategias y de la filosofía
de gestión que guiará la elaboración del plan así como su aprobación
definitiva. Está integrado por los Gerentes y Subgerentes quienes
representan el nivel de mayor jerarquía en la empresa.
2. Nivel Funcional o Táctico: es el encargado de disgregar y
desarrollar los principios concebidos en las estrategias, indicando las
acciones y metas que se deben alcanzar de manera inmediata en cada
oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y espacio. Tiene como
función traducir los objetivos desarrollados a nivel estratégico en objetivos.
Está conformado por los Coordinadores o Jefes de Departamento.
3. Nivel Operativo o Ejecutor: se encarga de ejecutar o realizar las
actividades o tareas que permiten el cumplimiento de los proyectos y, por
ende, de las acciones tácticas siguiendo las pautas trazadas por el nivel
estratégico. En este nivel los proyectos pueden ser normados y
procedimentados para la ejecución rutinaria y operativa. Está conformado por
los empleados de menor jerarquía en la empresa.
En atención a los niveles señalados, se deducen que todos los
lineamientos deben fluir desde el nivel estratégico al táctico primero y de éste
al operativo con la deliberada finalidad de disminuir la incertidumbre, a
efectos de lograr programar a nivel operativo. Por consiguiente, se practica el
principio según el cual la información debe fluir desde el nivel operativo hacia
el nivel táctico, cuya característica radica en que dicha información debe
disminuir en variedad y términos cuantitativos para aumentar en términos
cualitativos a medida que asciende de nivel.
Cabe destacar, que en una era dinámica hacer lo que es correcto es
tan importante como hacer las cosas correctamente, por lo que, llevar a cabo
una planificación estratégica efectiva es un proceso complejo que amerita
dedicación y esfuerzo, debido a que las consecuencias de la escogencia de
una estrategia equivocada puede tener serias implicaciones a largo plazo.
23
En consecuencia, hoy en día las organizaciones necesitan contar con
un proceso sistemático que les permita controlar y reportar las actividades
planificadas, que en la planificación estratégica como se ha venido
planteando incluye la debida organización, el conocimiento de la empresa, La
definición de objetivos y metas el desarrollo de estrategias y planes, así
como su implementación e interrelación con otros esfuerzos de la
organización.
Sobre la base de lo expuesto, se puede afirmar que la estrategia es
compleja y cada organización encara un juego de problemas único. Sin
embargo, como lo señalan Koontz y Weihrich, anteriormente citados, las
evidencias demuestran que el enfoque presentado por él asegura un proceso
de planificación controlado y eficaz, además se convierte en una herramienta
fundamental y básica para que la gerencia organice información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que se tomen decisiones acertadas y
fundamentadas sólo en aquellos objetivos factibles de lograr, en el negocio o
área a competir y en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que le ofrece el entorno en circunstancias turbulentas o de incertidumbre.
Negociación
Hablar de negociar en términos generales, es referirse a una actividad
propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman
decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparación,
planeación, estudio, concentración y mucha creatividad. Es así como, que el
objetivo de la negociación, consiste para dos o más partes en conflicto, en
llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones
entre sus representantes.
En tal sentido al ser el objetivo de la negociación llegar a acuerdos, se
supone la existencia, en las partes afectadas, de una genuina motivación de
24
llegar a un acuerdo y de un mínimo de intereses comunes, sin los cuales la
negociación girará en torno de sí misma y no saldrá del atascamiento.
Martínez (2006), define la negociación como un medio básico para
lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para
llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos
intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.
Cada persona tiene su teoría implícita de negociación, resultado de las
experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos,
pues a lo largo de su vida se desarrolla esta manera de manejar conflictos.
De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas sobre la
manera de negociar: la tradicional (llamada también distributiva, posicional, o
competitiva), y la nueva teoría de la negociación, que se llama también
integrativa, por intereses, por principios, cooperativa, gana-gana o de
beneficios mutuos. La primera es esencialmente un proceso de regateo, en
el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el
supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.
La nueva teoría de la negociación, según Amado (2009), trata de
redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir
una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia
internacional en los diversos campos de la negociación porque la concepción
de negociar es plantearse negociaciones a corto plazo, y muy flexibles en el
manejo del tiempo, emocionales y utilizamos tácticas de poder en la
negociación, pero arriesgándose y confiando en la contraparte si se siente
afinidad y se desarrolla amistad.
En una negociación tradicional distributiva el negociador inicia con una
demanda exagerada, y se hace el fuerte y desinteresado en llegar a una
solución. No dice lo que más le interesa, se basa en una posición de fuerza
real o pretendida, no le da ninguna información a su contraparte, hace
pequeñas concesiones hasta el final, espera a que se termine el tiempo de
negociar para ver si el otro rebaja sus peticiones, trata de conseguir el
25
máximo de concesiones y ventajas para sí sin preocuparse por la situación
del otro.
Este procedimiento de negociación parte del supuesto de que una
negociación es un juego matemático de suma cero, es decir, lo que gana uno
lo pierde el otro. Esta premisa es falsa en la mayoría de las situaciones de la
vida real. El defecto principal de este sistema es que al enfatizar lo
distributivo no permite la creación mutua de valor durante la negociación, el
conseguir beneficios ampliados para todas las partes. Otra limitación del
sistema distributivo tradicional de negociación es su ineficiencia para llegar a
acuerdos, finalmente, el sistema distributivo tradicional induce un clima de
confrontación que desgasta las relaciones entre las partes, lo que tiene
consecuencias en negociaciones posteriores.
En contraste, la negociación integrativa por beneficios mutuos es una
estrategia que enfatiza la satisfacción del mayor número de intereses de los
negociadores, se concibe la negociación como el proceso de solución de un
problema que tienen conjuntamente las partes, dentro de relaciones a largo
plazo. Se trata a los demás con reglas de respeto mutuo, como a colegas,
las propuestas de solución del problema se hacen después de explorar con
claridad los intereses de todos, después de intercambiar información, de
explorar múltiples soluciones. Mediante un intercambio de concesiones en
diferentes puntos de negociación se intenta crear valor para todos, agrandar
el pastel antes de pensar en distribuirlo.
En conclusión en un proceso de negociación de debe dar importancia
a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las
respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común
desarrollando un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua,
a la vez se disminuyen los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo y se
asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
26
Asimismo, se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en
el futuro, por lo que pudiera decirse que es una negociación tanto de
proyectos como de puntos a resolver o de "recursos" a otorgar, donde se
valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir
a la otra parte de trabajar juntos.
En un plano más general, menciona Sthone (2002) que la negociación
es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de
problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de autoridad y de acuerdo planteándose una mejor distribución
de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a sus
problemas con la seguridad de que el conflicto no acarreará consecuencias
deteriorantes. Donde las posiciones iniciales solo representan un punto de
partida y estarán sujetas a discusión y por lo tanto a cambios.
Las habilidades para negociar están en creciente demanda a diario,
tanto en el sector público como en el privado, puesto que la mayoría de ellas
son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando nos
referimos a la negociación pensamos en las negociaciones formales, así
como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no nos hacen
falta las habilidades para negociar. Lo cierto es que todos negociamos a
diario, negociamos con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros
compañeros de trabajo, con nuestros jefes y subalternos.
Estrategia de Negociación
La estrategia de negociación, para Gabaldon (2003), es el aspecto
donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin
embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un
proceso de negociación es la determinación de la estrategia.
27
La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de
las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la
capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos, debe comenzar
con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas
situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o
crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de
compromiso de una o ambas partes.
Hay dos enfoques generales de negociaciones que son:
1. Negociaciones distributivas, las situaciones tradicionales de ganar –
perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda,
es decir condiciones de suma - cero. Un ejemplo que muestra de manera
más clara este tipo de negociación es el de las negociaciones gerente –
empleado sobre salarios. Cada parte llega a la mesa de negociaciones para
conseguir tanto dinero como le sea posible de la otra parte.
2. Negociaciones integradoras; es la solución conjunta de problemas
para lograr resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solución
ganar-ganar. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan
alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solución mutuamente aceptable, es ventajosa para solucionar
problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas.
Sobre este particular, refiere Gabaldon (ob.cit) que la estrategia de
negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio y Estrategia de "ganar-perder" en la que cada
parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los
intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se
28
percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el
que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se
sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una
trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la
"torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque
cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en
la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un
ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de
confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar, las partes desconfían mutuamente y
utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un
riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a
base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado,
puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los
tribunales.
Con base en los anteriores argumentos, según Puchol (2009), es
oportuno delimitar el alcance y real significado de cada una de las palabras
que componen el tema de estudio del presente estudio. La primera palabra
es “estrategia gerencial”, y ésta debe evaluarse con cuidado pues no debe
ser entendida como una combinación de acciones o de ejecución de
movimientos o pautas que produzcan o garanticen necesariamente un
29
resultado. Es decir, no podemos pensar que en orden a resolver determinado
conflicto, se debe aplicar el mecanismo escogido siguiendo una serie de
reglas que me lleven a obtener su solución. Lo anterior por cuanto cada
conflicto es distinto y en esencia subjetivo, con su propia dinámica y
características.
Consecuentemente, no se puede afirmar que la utilización o
aplicación de una estrategia de negociación garantice la solución del conflicto
o el resultado deseado, adicionalmente, se debe tener presente que la
palabra estrategias gerenciales es muy amplia lo que indica que son varios
los medios o formas creadas y desarrolladas para la solución de conflictos.
La segunda palabra es negociación, frente a ésta cabe preguntarse,
es una estrategia gerencial como un proceso que se utiliza para satisfacer
las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada
deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a
satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.
La tercera idea importante que surge del tema, es solución de
conflictos, al respecto, debe señalarse que debe medirse con cuidado el
alcance que se desprende de la frase porque se puede generar, como
acertadamente se afirma es un sentimiento de desasosiego e incredulidad
frente al tema en el caso de que los mecanismos y las alternativas tomadas
no produzcan resultados satisfactorios para las partes involucradas en el
conflicto, generando una idea de inoperancia y falta de resultados y
presentando una idea de que dichos mecanismos no solucionan, ni ayudan
en nada, a la resolución de problemas.
Entonces es muy importante tener presente, primero, que no siempre
se logra la solución del conflicto y, segundo, que no siempre por no
alcanzarse dicha solución se generan aspectos negativos. Es posible lograr
lo que se identifica como la gestión o transformación del conflicto, pues aun
cuando no puede resolver en el sentido de librarse de éste o darlo
30
efectivamente por terminado, se puede limitar en sus consecuencias
destructivas, y se pueden realinear las divergencias existentes.
En virtud de lo antes mencionado, Ury (2009) acota que se puede
conceptuar la relación entre dos partes a lo largo de un eje que va desde un
extremo con intereses idénticos, al otro extremo de intereses de
incompatibilidad absoluta. En el extremo de intereses idénticos no hay
necesidad de negociar para llegar a un acuerdo porque cada parte actúa
independientemente, estando el comportamiento de ambas partes en
armonía total, aun en la ausencia de negociaciones; desde luego la
comunicación entre ellas puede facilitar la identificación del interés común.
Esto no se considera normalmente como parte del proceso de negociación;
es más bien descubrimiento o toma de decisiones conjuntas no
interdependiente.
En el otro extremo en donde los intereses no pueden ser satisfechos
simultáneamente tampoco tenemos bases para negociar, estas son
situaciones en las cuales el conflicto se soluciona mediante el uso de la
fuerza y coerción, no mediante la negociación, afortunadamente la mayoría
de las situaciones de la vida no se encuentran en los extremos del eje. La
mayoría se encuentran entre los extremos en donde existen situaciones de
intereses mixtos, esto es de conflicto y cooperación.
En el medio del eje se dan las precondiciones esenciales para la
negociación, menciona Hopmann (1990) que “sin un interés común no hay
nada porque negociar y sin un interés conflictivo no hay nada acerca de que
negociar” (p. 9) de allí que, el gerente educativo se encuentra en su papel
gerencial tanto con intereses en común con sus estudiantes, personal
administrativo y docente, padres y representantes miembros de la comunidad
educativa, como con intereses en conflicto. Como uno de los intereses en
común podemos mencionar la calidad educativa, y como uno de los intereses
en conflicto, encontramos siempre el costo de esa calidad educativa.
31
A fines de presentar orientaciones en tanto a cómo debe negociar el gerente
educativo se presenta a continuación el enfoque del modelo Harvard.
Modelo Harvard de Negociación
Cada día gana terreno la percepción de que el proceso de negociación
es algo mucho más complejo que una solución de tipo lineal y depende de
una multiplicidad de factores interrelacionados. Se fortalecen así las visiones
holísticas y/o sistémicas que buscan establecer las interrelaciones e
influencias mutuas que existen entre las diferentes partes y los sub-sistemas
involucrados en cada fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata
de situaciones abiertas y de una alta complejidad. Palacios, (2005).
Partiendo de esta aseveración, es como se propone dar a conocer en
esta investigación, el Modelo de Harvard desarrollado bajo el esquema de
Fisher y Ury en 1981, como una herramienta fundamental de negociación
para el gerente educativo, estos autores plantean que en innumerables
ocasiones se requiere de la negociación; el conflicto de intereses es una
industria en crecimiento. Toda la gente quieren participar en decisiones sobre
problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas
a aceptar decisiones dictadas por otras, por sus diferencias, para lo que
utilizan la negociación para manejarlas.
Además, aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien,
por tanto agrega Ury (2009) que las estrategias estandarizadas para
negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o
alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez, y tal como se señala
anteriormente la gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo
común, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El
negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el
cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resiste por más
tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con
32
frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota,
agota sus recursos y lastima su relación con la otra parte. Otras estrategias
estándar de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave,
pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que usted quiere y
el deseo de llevarse bien con los demás.
El método de la negociación por principios o Modelo de Negociación
de Harvard, consiste según lo menciona Gross (2008), en decidir los
problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de
regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere
que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando
haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en
algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El método de
la negociación según los mencionados principios es duro para los
argumentos y suave para las personas, no emplea trucos ni poses. La
negociación según principios le muestra cómo obtener sus derechos y a la
vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos
que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia, plantea además que
cualquier negociación bajo este modelo se puede evaluar justamente
mediante tres criterios:
1. Debe llegar a un acuerdo inteligente,
2. Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.
3. Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar las relaciones
entre las partes.
Según este método, y de acuerdo a la Amado (2009), la negociación
acontece a dos niveles: en un nivel toca la sustancia, y en el otro, se enfoca
en forma implícita, en el procedimiento para tratar la sustancia. Asimismo
puede reducirse a cuatro puntos básicos que definen un método de
negociación directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada
punto trata un elemento básico de la negociación, y sugiere qué se debe
hacer al respecto.
33
1. Personas: Separe el problema de las personas
2. Intereses: Concéntrese en los intereses, No en las posiciones
3. Opciones: Genere una variedad de alternativas antes de decidir qué
hacer.
4. Criterio: Insista en que los resultados se basen en criterios objetivos
En relación al primer punto, las emociones se confunden en forma
característica con los méritos objetivos del problema, por eso es necesario
antes de trabajar sobre el éste, el debe separarse de él y tratarlo
separadamente. Los participantes deben verse como trabajando lado a lado,
atacando el problema, no el uno contra el otro.
En el segundo punto, lo que se pretende es superar los
inconvenientes de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes
cuando el objetivo de la negociación es, satisfacer los intereses subyacentes.
Las posiciones ocultan lo que uno realmente quiere. El compromiso con
posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga necesidades
humanas que llevaron a la persona a tomar una posición.
El tercer punto, corresponde a idear soluciones óptimas bajo presión.
Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la visión, se arriesga
mucho, inhibe la creatividad y lo mismo sucede con la búsqueda de una
solución correcta. Esto se supera dejando un tiempo para pensar en una
amplia gama de soluciones posibles, que aprovechen intereses comunes y
reconcilien intereses en conflicto. Lo básico aquí es generar alternativas para
beneficio mutuo.
El cuarto punto, insiste en que los acuerdos se basen en un patrón
justo, independiente de la voluntad de cada parte. El patrón justo puede ser
el valor de mercado, la opinión de un experto, la ley, el análisis y la
evaluación de datos científicos y objetivos. Si se discute sobre esos criterios
en vez de lo que cada parte quiera o no quiera, ninguna tiene que ceder a la
otra; ambas pueden remitirse a una solución justa. Entonces lo básico en
este punto es insistir en criterios objetivos.
34
Este tipo de situaciones constituye el día a día del ámbito escolar. Por
lo que ante una situación de indisciplina, para tomar la decisión acerca de
qué hacer con el o los estudiantes, primero se deben reunir los profesores en
consejo y estudiar las posibilidades de acción. Igualmente antes de someter
a aprobación el aumento de matrícula ante la asamblea de padres y
representantes, primero se deben reunir las autoridades competentes y crear
diferentes opciones de aumento, o diferentes argumentaciones para ser
presentadas a los miembros de la comunidad. Cuando hay que discutir el
aumento o disminución de horas de los docentes, se requiere nuevamente
primero una reunión de las autoridades competentes para hacer un
diagnóstico de la situación antes de concluir y conversar con el o los
docentes en cuestión para la toma de la decisión final.
Así pues el Modelo de Negociación de Harvard, propone una forma
nueva de negociar, ni suave ni dura, que resuelve los problemas basándose
en los méritos y no en un regateo, buscando beneficios mutuos, resolviendo
los intereses en conflicto con base en patrones justos e independientes de la
voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los problemas y suave con
las personas, y sin emplear trucos ni posiciones, lograr los objetivos
manteniendo la decencia y dignidad.
Sin embargo, añaden Ury (ob.cit), si después de una discusión a fondo
sobre algún asunto todavía no se pueden aceptar los criterios que se
proponen como los más apropiados, se puede sugerir que se los someta a
prueba. Simplemente hay que ponerse de acuerdo sobre alguien a quien
ambas partes consideran justo, y darle a esa persona una lista de los
criterios que se proponen. Pedirle a la persona que decida cuáles de ellos
son los más justos y apropiados en su situación. Como se supone que los
criterios objetivos son legítimos y como la legitimidad supone una aceptación
amplia, esto es algo que se puede pedir. No se está pidiendo a una tercera
parte que solucione el problema de fondo sino que les dé algún consejo
sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo. La diferencia entre
35
tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los
principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a
veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios
está abierto a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en
posiciones, no lo está. Es la combinación de apertura a la razón y de la
insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que
hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva
en lograr que la otra parte se adapte a ella.
Finalmente, Gross (2008), expone que hay tres pasos en la
negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte parece estar
usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el problema
explícitamente, y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica,
negocie sobre ella.
De allí que el gerente educativo puede decidir dejar que sean los
propios estudiantes, padres y representantes, o miembros de la comunidad
educativa, según sea el caso, los que propongan cómo se solventaría la
situación; que digan ellos que es lo que pueden o deben hacer. Este enfoque
neutraliza la negociación basada en las posiciones, de tal manera que dirige
su atención hacia los méritos. Una estrategia se refiere a lo que puede
hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego a pesar de la
negociación basada en Principios y del jujitsu de la negociación, entonces se
puede pensar en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el
arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.
Quizás el arma más efectiva que un tercero puede usar en estos
casos es el procedimiento de mediación con un texto. El procedimiento con
un solo texto es útil en negociaciones entre dos partes, con la participación
de un mediador, para utilizar el procedimiento con un solo texto no se
necesita el consentimiento de nadie, sencillamente, se prepara una
propuesta y se pide que se la critiquen, aun si una parte no quiere hablar con
la otra (o viceversa), una tercera parte puede hacer circular una propuesta.
36
Otra propuesta que surge del modelo Harvad según Ertel (2000), es
la negociación mediante el entrenamiento en conjunto la cual “puede ofrecer
a los trabajadores y a la gerencia las técnicas concretas que necesitan para
hacer de la muy enunciada nueva era en las relaciones laborales una
realidad”, p. (309), toda vez que las partes pueden así aprender juntas cómo
manejar de forma exitosa o efectiva sus diferencias. Al ampliar la capacidad
para solucionar conflictos se mejora la capacidad de mantener buenas
relaciones de trabajo, lo cual es sumamente importante en cualquier entorno
laboral, máxime en el educativo donde la interdependencia entre los
miembros de la comunidad educativa es de vital importancia para el logro de
objetivos comunes.
La Negociación y el Gerente Educativo
La negociación es una forma de vida para todas aquellas personas
que se desempeñan cargos gerenciales o directivos. En el ámbito educativo,
los gerentes deben participar en procesos que requieren la participación de
varias partes, y donde por ende, las diferencias se hacen presentes, por lo
cual, al tratar de subsanar esas diferencias para llegar a acuerdos posibles
los lleva a transitar por procesos de negociación. De hecho, los directivos,
gerentes, y gerentes educativos siempre están negociando; bien sea cuando
están alquilando un espacio de oficina, comprando una parte de una
empresa, logrando el apoyo de otro departamento, apoyo para el nuevo plan
de trabajo o para el nuevo presupuesto, acojo de nuevas normas dentro de la
institución, disminución o aumento de la nómina, retiro de estudiantes. Y
estas situaciones siempre generan conflicto de intereses, según Lax y
Sebenius (1991), “los involucrados discrepan y por lo tanto hay que negociar
a fin de encontrar formas de acción conjunta que beneficien a cada parte” p.
(11).
37
El gerente educativo participa en todos los procesos que se llevan a
cabo dentro de la institución y trata de resolver conflictos mediante procesos
colaborativos que generen un ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo,
pues nos e debe olvidar que la labor educativa es una de las labores más
nobles de todos los tiempos porque primordialmente se basa en la confianza
que depositan los padres al decidir dejar, por largos períodos a sus hijos en
manos de desconocidos.
Así, la educación consiste en un proceso en el que el gerente
educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda costa tratar de formar
académicamente y a la vez formar individuos inteligentes y responsables que
cumplan con las normas de convivencias establecidas y que no salgan a la
calle y comentan actos de locura en un momento de furia; es decir hacer una
labor loable para con la comunidad. Pero lograr esto es luchar con
diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los
mismos valores, de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y
representantes, sino la de toda la comunidad educativa para lograr el alcance
de objetivos comunes que beneficien a todos.
Sobre tal particular, el gerente educativo debe administrar diferentes
tipos de situaciones diariamente, y a medida que estudian esas situaciones
que implican el trato con los subordinados, con sus iguales, con sus
superiores, con los que están fuera de la cadena de mando, como por
ejemplo la comunidad educativa, se ve constantemente, intereses en
conflicto, ganancias potenciales de cooperación, discrecionalidad en todas
las partes y posibilidades de comportamiento estratégico; según Lax y
Sebenius (ob.cit) “todos ingredientes claves de la negociación”,( p.7).
En este mismo orden de ideas, en el ámbito educativo se debe tener
siempre presente uno de elementos claves y fundamentales de la
negociación, como lo es la interdependencia, evidentemente, todo aquel que
maneje una organización, en nuestro caso el gerente educativo, se enfrenta
irremediablemente con situaciones bien complejas de interdependencia
38
donde la dependencia entre él y sus subordinados, entre profesores y
estudiantes, padres y escuela habla por sí sola. La dependencia es mutua
dado que cada parte necesita de la otra, pero dicha dependencia está
limitada a lo que cada una puede hacer sin la otra, originándose situaciones
muy difíciles de interdependencia y consecuentemente conflictos.
En estas situaciones de conflicto el gerente educativo, debe a toda
costa tratar de llegar a acuerdos satisfactorios, y la manera como se logren
dichos acuerdos repercute directamente en el ambiente de trabajo, en el cual
por ser una institución de carácter educativo, debe prevalecer la cordialidad,
la confianza y el respeto, que implique límites con respecto a lo que una
parte puede hacer por sí sola, o a qué coste, o cuán convenientemente
puede hacerlo. La acción conjunta puede ser preferible para cada uno, esta
posibilidad convierte a la interdependencia en un elemento clave que define
las situaciones negociadoras
La interdependencia es por lo tanto una realidad en el ámbito en el
cual se desenvuelve el gerente educativo, y cuando se es dependiente se
debe tener en cuenta las posibles actuaciones de otros; la capacidad de una
persona para promover sus objetivos depende, al menos parcialmente, de
las elecciones o decisiones que tomarán otros. Ahora bien, la creciente
diversidad de gente que está presente, asegura las posibilidades de conflicto
debido a la diferencia en intereses e ideas.
El Gerente Educativo como Negociador
Una cosa es saber que negociamos a diario y en múltiples situaciones
y otra cosa es que estemos preparados para hacerlo. Con frecuencia el no
estar bien preparados para negociar o simplemente no saber hacerlo
constituye un elemento muy negativo a la hora de tratar lograr acuerdos.
Según Ertel (2000), el gerente educativo, como muchos otros directivos,
generalmente se guían por sus instintos o creencias, lo cual puede llevar a
39
situaciones más complejas por resolver que el conflicto mismo presente en
una situación dada.
Por lo general termina cediendo ante la posibilidad de que el conflicto
crezca aún más, entrando generalmente en una situación de toma y dame
donde se resuelven las cosas más en tanto a la forma que en referencia al
fondo del problema. Se dan con frecuencia conflictos si las negociaciones
jamás se llevan a cabo cuando se debería; o las negociaciones se llevan a
cabo pero no se establecen acuerdos aceptables cuando existen acuerdos
conjuntamente aceptables; o bien se llevan a cabo llegando a acuerdos
mutuamente ineficientes dejando potenciales ganancias sin discutir.
Ante lo expuesto, el gerente educativo debe negociar pero no es fácil
lograrlo dado todas las variables que forman parte del juego, porque debe
saber visualizar entre todas las herramientas que considere tenga a mano,
cuál de ellas es la más adecuada y sí esta será siempre la mejor. Entonces
no solamente debe entender que hay que prepararse para la negociación
sino saber del proceso de negociación, y el buen proceso no viene solo, se
requiere conocimiento acerca de las técnicas, escuelas y modelos existentes
para negociar efectivamente.
Tal como comenta Ertel (2000), el buen proceso no se da solo y hay
que establecer un análisis de los obstáculos y prestar especial atención de
cómo superarlos, para ello el negociador debe atender la falta de
sincronización entre las partes puesto que la negociación requiere de la
participación y apoyo de una multitud de actores. Sin embargo, los
negociadores tienden a no querer consultar con mucha amplitud a fin de
minimizar mil demandas al momento de negociar.
Así, el gerente educativo igualmente cae en estas situaciones dado
que atiende a una multitud de actores -docentes y estudiantes; estudiantes,
padres y representantes, comunidad educativa, y por ende corre con las
mismas consecuencias. Toda parte que se sienta excluida simplemente
obstaculiza la implementación del nuevo proceso, pues al no ser consultada
40
no hace ningún esfuerzo especial por compatibilizar, y para el éxito de
cualquier alianza se necesita medios que permitan que los negociadores
tengan flexibilidad y que las partes involucradas perciban que se tomaron en
cuenta sus intereses.
Refiere, Ertel (ob.cit), que el gerente educativo atiende situaciones
complejas, tales como cuando el consejo de profesores o el docente guía,
pretende reprender a un estudiante, y el estudiante, padres y/o representante
del involucrado, se oponen debido a que piensan que el docente también
cometió una falta. Si el gerente educativo rechaza la reprimenda y acepta la
posición del estudiante, padres y/o representantes, el docente se siente
irrespetado en su autoridad; si por el contrario, el gerente educativo cede a la
reprimenda propuesta, el estudiante, padres y/o representante se sentirán
agredidos; por ende el gerente educativo debe definitivamente negociar, pero
para ello debe estar preparado y debe seleccionar el mejor modelo a seguir
ya que en una negociación compleja, en la cual es necesario consultar con
una multiplicidad de actores, reunir información de diversas fuentes, tomar en
cuenta diferentes tiempos de trabajo y diferentes estilos de tomar decisiones,
si nadie se encarga de organizar y planear un buen proceso, no se requiere
de un experto para reconocer que no va a darse.
Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive
situaciones de resolución de conflictos en las que debe negociar diariamente,
esto no implica que sabe negociar y cuál estrategia es más efectiva en una
situación dada, puesto que aún cuando se negocia todos los días, no es fácil
hacerlo bien, las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de
los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y
frecuentemente las tres cosas.
Por lo general el gerente educativo, y más en el caso del gerente
educativo venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o
cede ante presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en
cuanto a cómo negociar porque debe decidir cómo negociar, si toma una
41
posición suave o dura ante una situación específica, lo cual dependiendo de
la decisión tomada puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean
negativos las consecuencias se harán sentir de inmediato. Si el gerente
educativo decide optar por un estilo suave y conciliador tiene un gran chance
de solucionar pacíficamente un conflicto cediendo ante peticiones que luego
se pueden volver en contra del proceso.
Ya que adoptar un estilo suave y conciliador, como señala Ertel
(ob.cit), empezando con posiciones razonables siendo flexible y respetuoso
en tanto a lo que es importante para la otra parte, hace que el problema
pueda verse como algo que se resuelve con un diálogo, lo que conlleva a
preservar la relación. Pero si la otra parte decide adoptar un estilo igual,
simplemente caen en una situación de complacencia y cumplimiento de
favores mutuos evitando la toma de decisiones difíciles.
Sistema de Variables
Según Chavez (2010), las variables son atributos o características
observables que están presentes en una persona, objeto, fenómeno o hecho,
que se diferencian entre sí, porque admiten valores específicos que varían
entre ellos y Freeman (1971), afirma que son características observables de
algo que es susceptible de adoptar diferentes valores o de ser expresadas
en varias categorías. p16
Por lo antes mencionado y según el planteamiento del problema, la
variable a analizar, se considera como variable nominal el “Modelo de
Harvard de negociación” considerado según Amado (2009) como una
herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la negociación
de manera más clara, teniendo presente que debe diferenciar los siete
elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a
menudo se encuentran mezclados.
42
Definición Operacional de las Variables
La definición operacional de una variable representa el
desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que
permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se
agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser
necesario subindicadores.
Al respecto, las dimensiones representan el área o las aéreas del
conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los
indicadores, éstos a su vez son los aspectos que se sustraen de la
dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la investigación, si al
llegar a este nivel, los indicadores aun lucen complejos, es necesario
simplificarlos en subindicadores.
El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o
subindicadores permite abordarla a través del estudio de una manera más
profunda, pues el énfasis en la labor investigativa ha de estar centrado en la
caracterización de cada unidad. Estos se presentan en una matriz
denominada operacionalizaciòn de las variables.
Cabe destacar que en las investigaciones de campo como es el caso
de la presente se agrega otra columna a la matriz señalada, en la que debe
indicar correlativamente con los indicadores y/o subindicadores el número de
cada uno de los ítems del instrumento que lo miden.
Ante tal aseveración, el cuadro de la variable objeto de estudio, se
realiza mediante dos dimensiones apoyadas en:
1. Técnicas (Negociación/gerencia educativa) como primera dimensión
donde se consideran los indicadores preparación, dialogo, propósito,
acuerdos, información, argumentos, intereses comunes, evaluación de
posibilidades, recursos, alcance de objetivos y divergencias, entre otros.
2. La segunda dimensión está relacionada con las estrategias para
que las partes puedan dirimir sus conflictos medida con los indicadores:
43
análisis diagnostico, causas, dificultades para resolver, formas de resolver,
guiar el proceso, generar ideas, construir relaciones de trabajo, integrar
soluciones procesos colaborativos, trabajo en equipo, cooperación, alianzas,
entre otros.
Seguidamente se presenta el cuadro 1, el que contiene la
operacionalizaciòn de las variables antes descrita para la investigación.
44
Cuadro 1Operacionalizacion de la Variable
Variables Dimensión Indicadores Fuente Instrumento Ítems
Modelo Harvard
como estrategia
gerencial de
negociación
Técnicas(Negociación/gerencia educativa)
- Preparación-Dialogo-Propósito-Acuerdos-Información-Argumentos-Intereses-Evaluación de posibilidades-Recursos-Alcance de objetivos-Divergencias
Individuos seleccionados
Cuestionario
Estrategias
-Diagnostico-Análisis-Causas-Dificultad para resolver-Formas de resolver-Guiar el proceso-Generar ideas-Construir relaciones de trabajo-Integrar soluciones-Procesos colaborativos-Trabajo en equipo-Cooperación -Alianzas
Individuos seleccionados
Cuestionario
45
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
La investigación se orienta a la cavilación sobre los fundamentos y
métodos del conocimiento y a la epistemología de lo gerencial, social y lo
educativo como la reflexión sobre el saber y el quehacer de esta disciplina,
pues en la actualidad estos campos del saber humano se perfilan como una
de la áreas del conocimiento más compleja y llena de desafíos para
responder a las exigencias del nuevo orden mundial, en la búsqueda del
desarrollo integral de la sociedad en general y de las personas en particular.
Sobre este particular, enfatiza Ladrón (1997), que la metodología es la
teoría de los procedimientos generales de investigación que describen las
características que adopta el proceso general del conocimiento científico y
las etapas en que se divide dicho procesos, desde el punto de vista de su
producción y las condiciones en las cuales debe hacerse. La metodología
hace referencia, entonces, a la teoría de los métodos empleados en la
investigación científica y las técnicas conexas con dichos métodos.
Enmarcada la investigación bajo el enfoque positivista, de igual
manera es importante señalar, que se aborda bajo el método cuantitativo,
pues como técnica de análisis de los datos se hace importante, el tiempo y
la calidad de la permanencia del investigador en el campo. Explica Ramírez
(2004) que “su grado de vinculación con el grupo social en estudio, permite la
recolección de los datos fiables, los que están sujetos a variabilidad” (p.2),
además de estar expuestos a la vista de todos, siempre visibles, recogidos
de diversas fuentes y a través de una combinación de técnicas.
46
Sobre la concepción de este enfoque, se parte de la consideración de
que no hay distinción entre los fenómenos de la naturaleza y los sociales,
por lo que se considera la realidad educativa como única y estable, sin
apreciar la complejidad de su objeto de estudio que es lo que la diferencia
esencialmente de las ciencias naturales, asimismo, examina la educación y
su práctica como "fenómenos" que deben ser estudiados "objetivamente", es
decir, a través de una comprensión instrumental y técnica, al estilo
positivista. Entre los presupuestos que caracterizan este paradigma se
destaca que los hechos y fenómenos que componen la realidad educativa
tienen carácter objetivo, independiente de la conciencia de los individuos,
son observables y mensurables.
Por otra parte, según Valencia (1999), exige una revisión de la
relación teoría-método, en el sentido de lograr que la teoría explique esos
datos específicos, y que esos datos específicos sirvan para revisar (y
modificar) la teoría, basada en la comprensión del modelo de Harvard como
estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia
Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara; para buscar entender o
interpretar el sentido y el significado de los actos humanos, a la vez que se
precisa comprender hechos particulares, en el sentido de develar el ser de
las cosas, estableciendo relaciones sistémicas entre el todo y las partes,
donde la anticipación del posible sentido está confirmada o superada en la
contrastación con la coherencia significativa de todo el universo del hecho
estudiado.
Diseño de la Investigación
La presente investigación, tiene como propósito “Analizar el modelo
de Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente
educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado
Lara”, de acuerdo a las características de las variables se enmarca dentro de
la modalidad de un diseño no experimental, que según Balestrini (2006), es
47
donde se observan los hechos estudiados, tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y además, no se manipulan de manera intencional las
variables.
Estos diseños según Chavez (2010), permiten establecer una
interacción entre los objetivos planteados y la situación de campo; es decir,
observar y recolectar los datos directamente de la realidad en su situación
natural, profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la
aplicación de los instrumentos y proporcionar al investigador una lectura de
la realidad objeto de estudio, más acertado en cuanto al conocimiento de la
misma, para plantear hipótesis futuras en otros niveles de investigación.
En este sentido, se recopila la información necesaria para realizar el
diagnóstico, lo cual se cumplirá siguiendo las siguientes fases o etapas de
investigación:
1. Estudio Documental: Comprende una revisión previa de la literatura
existente sobre los temas, a fin de sustentarlos desde el punto de vista
teórico.
2. Estudio de Campo: En el cual se contempla, entre otros aspectos:
Determinación de la población y selección de muestra, diseño de
instrumentos y estudio técnico de los mismos (validación y confiabilidad) y
Aplicación de los instrumentos definitivos a la muestra.
3. Estudio de diagnosis. Abarca a su vez: procesamiento y tabulación de
la información recogida y análisis e interpretación de los datos.
4. Redacción de las conclusiones y recomendaciones.
Tipo de Investigación
De acuerdo a su propósito, el estudio se ubica en la modalidad de una
investigación de estudio descriptivo con diseño de campo, pero será
complementado con una revisión documental. Que según las Normas para la
elaboración y presentación de los trabajos especiales de grado, trabajos de
48
grado y tesis doctorales de la Universidad Yacambù (2007), define el diseño
de campo como la aplicación del método científico en el tratamiento de un
sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y
al enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina inherente a la
especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones
realizadas, por cuanto los datos e informaciones se recogerán en forma
directa en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del Municipio
Palavecino del Estado Lara.
De igual manera, se dice que se utiliza una revisión documental, pues
se aplicarán las técnicas de observación documental a través de consultas a
diversos materiales, tanto fuentes primarias como secundarias, libros,
documentos, manuales, investigaciones sobre el tema y otros recursos, que
se consideran relevantes para este proceso investigativo y que guardan
relación con el tema escogido.
Lo antes mencionado se complementa con lo señalado por,
Hernández y otros (2005), quienes manifiestan que el estudio de campo, es
la información obtenida directa de la realidad; residiendo su innegable valor
en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han conseguido los datos.
Considerando esta premisa, y tomando en cuenta que la investigación
se realizará en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara, la misma cobra relevancia de
investigación de campo. En éste sentido, destaca el Manual de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005), el cual define el
diseño de campo como el análisis sistemático de problemas en la realidad,
con el propósito bien sea de describirlo, interpretarlo, entenderlo, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir
su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
49
Basado en la descripción anterior, y considerando que los datos a
observar y describir se tomaran directamente de la realidad en la cual se
llevan a cabo los hechos, es conveniente seleccionar este tipo de
investigación, pues ofrece la estrategia más adecuada para llevar a cabo el
objetivo del estudio definido en “Analizar el modelo de Harvard como
estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia
Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara”.
Población y Muestra
Hernández, y otros (ob.cit), señalan bajo el enfoque cuantitativo que,
…población o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones. Según el criterio de Arias (2006), es el
“conjunto de personas, instituciones o cosas, para lo cual serán validas las
conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades a las cuales se
refiere la investigación”. (p. 51). Para los efectos de la presente investigación,
la población está conformada por la Dirección y Subdirección de las
diecinueve (19) escuelas nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara, según datos emanados de la zona
educativa del Estado Lara.
Tomando en cuenta lo expresado anteriormente, la presente
investigación considera la población objeto de estudio, tomada como fuente
de información intencionada y de cuyos actores se requiere conocer su
opinión a dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de la
parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas.
Muestra
Bernal (2006), define la muestra como, la parte de la población que
se selecciona, y de la cuál realmente se obtiene la información para el
50
desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la
observación de las variables objeto de estudio.
A este respecto, interesa citar a Sabino (1998), quien la define la
muestra como la parte del todo que llamamos universo y que sirve para
representarlo. Tiene diferentes definiciones según el tipo de estudio que se
esté realizando. Para los estudios cuantitativos, no es más que un “subgrupo
de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de
dicha población (p.302).
Como se describió antes, la población para este estudio está formada
por la por la Dirección y Subdirección de las diecinueve (19) escuelas
nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del
Estado Lara. No obstante, para la escogencia de la muestra se utiliza como
criterio de selección el muestro intencional, el que se caracteriza por un
esfuerzo deliberado de obtener muestras representativas mediante la
inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. También puede ser
que el investigador seleccione directa e intencionadamente los individuos de
la población. Tal como lo señala Bernal (ob.cit) el caso más frecuente de este
procedimiento es utilizar como muestra la población a la que se tiene fácil
acceso.
Al respecto, Hernández y Otros (ob.cit), señala que el procedimiento
no es mecánico, ni en base a formulas de probabilidad, si no que depende
del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas, y
desde luego, las muestras seleccionadas por decisiones subjetivas tienden a
estar sesgadas.
Como se describió antes la población informante para este estudio
está formado por dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de
la parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas. No
obstante, para este caso no es necesario el cálculo de la muestra por cuanto
el investigador puede trabajar con todas la unidades de análisis disponibles.
Así el tamaño de la muestra, es a su vez, el tamaño de la población,
51
aplicando lo que se conoce como muestra censal, la que Hernández y otros
(ob. cit), definen como “la que implica la utilización del 100% por ciento de
la población o estrato muestral, por ser bastante manejable por el
investigador.” (p. 187)
Cabe señalar que la muestra seleccionada será de tipo probabilística,
porque todos los elementos tendrán la misma posibilidad de ser
seleccionados. Según Méndez (2001) “en el muestreo probabilístico los
elementos se seleccionan mediante la aplicación de procedimientos de azar.
Cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida de ser
seleccionado” (p.184).
En tal sentido, la escogencia de la muestra es aleatoria, al azar simple a
través de la tabla de números aleatorios que se hará de forma manual sin
reposición, hasta extraer la totalidad de los treinta y seis (36) sujetos de la
población total.
Técnicas de Recolección de Datos
Las técnicas que se utilizaran para la recolección de la información necesaria
para el desarrollo de esta investigación, tienen por objeto ofrecer la mayor
objetividad posible en el caso de estudio. Es así como, para el presente trabajo se
utiliza la técnica de la encuesta, mediante la cual se obtiene una visión más clara del
problema, determinando la situación real.
Tomando en cuenta el propósito de la investigación y los objetivos
planteados, es necesario definir las técnicas empleadas para recolectar la
información. Como técnica de recolección de datos se utilizaran aquellas que
se adaptan a la tipología de la investigación, Van Dalen (1999), manifiesta
que, depende en gran parte del tipo de investigación, del problema
planteado para la misma y puede efectuarse desde la simple ficha
bibliográfica, observación y encuesta.
52
En el presente estudio se maneja para la de recolección de datos la
técnica de la encuesta mediante un cuestionario para la muestra
seleccionada, la que es definida por Padua (1989), como:
... la forma específica de interacción social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger informaciones y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez reunir datos. (p.28).
De igual manera se utilizará la técnica de revisión documental, la que se
aplicarà para recabar la información bibliográfico-documental existente sobre
el problema estudiado, con el fin de fundamentar teóricamente la
problemática investigada, a través de los antecedentes de la investigación y
la formulación teórica del trabajo.
Además a las técnicas antes mencionada, el investigador consideró
necesario utilizar la técnica de la observación directa definida por Bavaresco
(2003), como “una técnica de recolección de información que puede ser
valorada como una de las de mayor relevancia por el hecho de que ubica al
investigador en la realidad, es decir, vincula al sujeto con el problema a
tratar” (p. 146).
En consecuencia, posibilita hacer un registro sistemático y válido de las
diferentes actividades desarrolladas, destacando su aplicación en los
aspectos relacionados con la normativa legal. En este sentido, Bordeleau
(2003), argumenta que “en el inicio de toda investigación, cualquiera sea su
naturaleza o enfoque, está presente esta técnica, por cuanto sirve de
herramienta para la búsqueda de información del tema que se investiga”
(p.86).
Instrumentos de Recolección de Datos
53
De manera particular se utilizará como instrumento de recolección de
datos el cuestionario, por lo que, Padua (ob.cit), señala que:
... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos se remite al uso de técnicas que establece la forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la información requerida. (p.17).
En tal sentido para obtener la información, se diseñó un cuestionario. El que
es definido por Hernández y otros (ob.cit) como, “el instrumento más utilizado para
recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir.” (p.216)
A los fines de este estudio el cuestionario se elaborará en base a las
variables e indicadores a estudiar, para ello se diseñará con categorías de
respuestas: Si, No, y dejando una casilla abierta con la cual se le
preguntaba el porqué de la situación planteada donde el encuestado podrá
agregar alguna información.
El cuestionario que se utilizará como instrumento de recolección de
datos, se aplicarà a cada uno de los miembros de la población informante
citadas anteriormente, las cuales constituyen las unidades de análisis de la
investigación. Con lo anterior señalado, el instrumento que se diseñarà y se
analizará en la investigación, es de tipo cerrado, por cuanto se caracteriza
por ofrecer preguntas y solicitar a la persona encuestada que elija la
respuesta en una lista de opciones. (Ver Anexo A)
Cabe destacar y mencionando a Bernal (2006), que la ventaja de este
tipo de preguntas es que se elimina el sesgo del entrevistador, muy común
en las preguntas de tipo abierto, las que se hacen con el objeto de tener un
diagnóstico general del objeto en estudio.
Validación del Instrumento
54
Es indudable que para que la investigación tenga mayor credibilidad y
confiabilidad, deberá contar con la validación por parte de expertos, del instrumento
a ser utilizado. Basado en ello, tenemos como un concepto de validez, es el
expresado por Hernández y otros (ob.cit), quienes expresan: “La validez, es el
grado en el que un instrumento en verdad evalúa la variable que se busca medir”
(p.289)
Así, pues, partiendo de tales criterios metodológicos, los cuestionarios que
se aplicarán en esta investigación serán sometidos a juicio de expertos para
determinar la validez de su contenido, al respecto, Bisquerra (1989), señala que
esta “determina el grado en que los ítems son una muestra representativa de todo el
contenido a medir” (p. 91).
En este sentido, el procedimiento para determinar la validez del instrumento
mediante la técnica del criterio de Juicio de Expertos, se inicia seleccionado a tres
(3) expertos, dos (2) de la Universidad Yacambù y uno (1) de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado.
Estos expertos revisaran el instrumento y se les solicita responderlo y opinar
sobre la claridad de los ítems, pertinencia y exactitud; así como también sobre la
congruencia en las opciones de respuesta. De esta manera, se determina la relación
del ítem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto de
estudio. Para tal fin, se utiliza un formato estructurado anexo, en donde se
evaluaron cada uno de los ítems, el cual señala: dejar, modificar, eliminar o incluir.
(Ver Anexo B).
Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validación se harán
las modificaciones a que den lugar para finalmente considerarlos válidos para medir
las variables en estudio. Una vez concluido este proceso de recolección de datos,
se efectuará la corrección en el cuestionario prototipo, y se editará la versión
definitiva para la aplicación de una prueba piloto.
Confiabilidad del Instrumento
Para determinar la confiabilidad del cuestionario, basada en la consistencia
interna de cada una de los ítem se aplicó el coeficiente Kuder-Richardson, que es el
55
adecuado, según Hernández y otros (2005), para los cuestionarios con dos
alternativas de respuesta cerrada. La fórmula aplicada para calcular el coeficiente
Kuder-Richardson es la siguiente:
2 K S - ∑ p.q
Rvv = _____ [_________] K – 1 2 S
Para el uso del coeficiente de Kuder-Richardson, se consideraran las
sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén
(1997); en su trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el
análisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento.
Cuadro 1Criterios para el Análisis de Confiabilidad
Intervalos Criterios
De 0 a 0,01 Rehacer el instrumento
De 0,01 a 0,49 Revisión de los ítems
De 0,5 a 1 Instrumento confiable
Fuente: Guillén (1997).
Cuadro 2Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento
Dimensión Ítems Kuder-Richardson
Técnicas Negociación 1 hasta 10 0,88
Estrategias 11 hasta 21 0,88
TOTAL GENERAL
Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el
coeficiente Kuder Richardson para cada una de la dimensiones expresaron
que el instrumento es altamente confiable por su gran proximidad a uno (1).
56
En este sentido, el coeficiente de confiabilidad para el cuestionario
correspondió a 0.88, lo que evidencia estadísticamente que la escala es
confiable e indica que estos pueden ser aplicados a las personas que
conformaban la respectiva muestra de esta investigación, ya que evalúa lo
que se pretende medir, que es el analizar el modelo de Harvard como
estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia
Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.
Técnicas de Análisis e Interpretación de los Datos
Basándose en las definiciones anteriores, en la presente investigación
se procederá a la recolección de datos en las escuelas nacionales objeto de
estudio, dentro de los cuales se pueden mencionar, informaciones referidas
a técnicas relativas a la negociación gerencia educativa y estrategias de
negociación; entre otros.
Una vez recolectada la información, se analizara, para determinar la
relación que poseen los datos arrojados con el modelo de Harvard como
estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo. Al respecto, la
postura de Balestrini (ob.cit), consiste en que la finalidad del análisis es,
“resumir las observaciones que se llevaron a cabo, de tal forma, que
suministre las respuestas a las interrogantes de la investigación” (p.149).
Asimismo, la información recopilada se examinará mediante las
bondades que presenta la estadística descriptiva no paramétrica, para
apreciar el comportamiento de las frecuencias simples y absolutas de los
sujetos encuestados. Finalmente, se utilizará la técnica de análisis de los
promedios para agrupar los subtotales de casos favorables y confrontarlos
con los casos desfavorables, y a partir de estos hallazgos confrontarlos con
el deber ser del marco teórico.
Para ello se desarrollo el siguiente procedimiento definidos por Arias
(ob.cit).
57
1. Tabulación: Proceso mediante el cual se procesaran los datos
alcanzados en los diferentes ítems de cada uno de los instrumentos.
2. Conteo de frecuencia simple: Consiste en contar cada una de las
respuestas obtenidas en los diferentes ítems de los instrumentos.
3. Relación porcentual simple: Técnica cuantitativa que permite
representar mediante porcentajes las respuestas alcanzadas en los ítems de
los instrumentos.
4. Análisis cualitativo: Confrontación del ser con el deber ser, lo cual
permite la estructuración de las conclusiones respectivas.
Considerando que los datos recolectados, parten del concepto de
inferencia inductiva, Orellana y Otros (1997), señalan que el objeto de una
investigación es averiguar algo sobre un tema o problema especifico de la
población, bajo el examen de una parte de ella se puede hacer inferencia
con respecto a la población total.
Siguiendo el concepto anterior, se procede en primer lugar a la
interpretación de los resultados que es la inferencia inductiva, la cual lleva de
lo pequeño o singular; a lo macro o general. En segundo lugar, se analizan
los datos obtenidos, fraccionando y agrupando nuevamente para determinar
los resultados generales.
Finalmente, basado también en la inferencia deductiva, se obtiene
como premisa la información obtenida en los pasos anteriores, logrando de
un resultado general, un resultado particular.
58
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62
ANEXOS
63
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DIRIGIDO
A LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS NACIONALES
UBICADAS EN LA PARROQUIA CABUDARE
DEL MUNICIPIO PALAVALECINO
64
Barquisimeto, 2012Señores
Ciudad.
Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle
su valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene
por finalidad Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de
negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara.
Es oportuno agregar que el investigador garantizará su anonimato y
los resultados se mostrarán en conjunto, la información que allí suministre y
todo lo que escriba, se mantendrá como papeles de trabajo del investigador;
si es su petición, la misma no será mostrada. Esto se aclara con la finalidad
de lograr su mayor sinceridad, para así obtener datos reales y poder
proponer recomendaciones que irán en su beneficio. A tal efecto el
investigador y su Tutor Académico, serán los únicos en tener acceso a los
datos.
De antemano muchas gracias por su disposición y colaboración.
Lcdo. Carlos Luis Suarez Méndez
65
Cuestionario a ser aplicado en las Escuelas Nacionales de la Parroquia Cabudare.
DATOS GENERALES
Nombre de la Escuela___________________________________________
Dirección______________________________________________________
Nombre del Encuestado__________________________________________
Puesto que desempeña__________________________________________
INSTRUCCIONES:
Marque con una X la repuesta que se adapte a la situación.
1. ¿Negocias a diario en la Escuela?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Por qué crees que por lo general la utilizan los miembros de las instituciones educativas?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Consideras que al comenzar una negociación, evalúa las posibilidades, la información que posee y la que desea obtener de su contraparte sobre los puntos que va a negociar?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Preparas la negociación en profundidad recopilando toda la información posible y apoyándome en las otras áreas de la escuela?
66
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Antes de comenzar la negociación, ¿tiene una idea vaga de los intereses de la otra persona y te vas adaptando a lo largo de la negociación?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. A lo largo de la negociación, ¿presentas pruebas, hechos o documentos que soporten tus argumentos?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Haces conocer tu posición y luego te dispones a escuchar la de los otros pacientemente?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Cuando la otra persona está presentando su postura, ¿piensas sólo en los argumentos que defienden tu posición?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Cuando estableces tu postura, ¿Haces todo lo posible para no cambiarla o moverla?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? ___________________________________________________________________________________________
67
____________________________________________________10. ¿Sueles separar el problema a resolver en la negociación de las personas que intervienen en ella?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. ¿Buscas beneficios para las dos partes?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. ¿Consideras la contraparte como un enemigo?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. ¿Colabora con la contraparte para encontrar soluciones superadoras?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. ¿Sueles hacer enemigos en las negociaciones?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. ¿Has encontrado situaciones de constante enfrentamiento desde las respectivas posiciones?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
68
16. ¿Atacas el problema discutiendo argumentadamente cada uno de sus intereses?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. ¿Cree que si cede mucho en sus intereses está siendo usted solamente perjudicado?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
18. ¿Realizas concesiones a la otra parte sin obtener contrapartidas? 1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
19. ¿Considera que ambos están ganando?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
20. ¿Busca conciliar posiciones de todos, evitando discusiones? 1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
21. ¿Compartes los problemas internos de la escuela para lograr soluciones creativas?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________
69
22. ¿Propone nuevas alternativas que integren las propuestas anteriormente expresadas?
1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? ___________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
70
ANEXO B
VALIDACION DEL INSTRUMENTO
71
Profesor:
Experto
Me dirijo a usted con la intención de solicitar su colaboración para la
validad del contenido del instrumento diseñado, cuyo único fin es el de
recabar información que contribuya al logro de los objetivos de la
investigación: El modelo de Harvard como estrategia gerencial de
negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara, los objetivos de esta investigación
son los siguientes:
Objetivo General
Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de
negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del
Municipio Palavecino del Estado Lara.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas
con la negociación-gerencia educativa en las escuelas nacionales ubicadas
en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.
2. Describir las variables del modelo de negociación Harvard, como
estrategia para que las partes involucradas puedan dirimir sus conflictos.
3. Sugerir lineamientos de negociación centradas en el modelo Harvard con
las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente
educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado
Lara.
72
Asimismo, anexo a la presente el cuestionario que se aplicará y el
instrumento de validación, el cual arrojará indicios de la posible existencia de
tendenciosidad, claridad y redacción de dichos ítems; y su congruencia con
los objetivos del estudio.
Muy agradecido por la atención que prestará a la presente,
reiterándole que en base a sus sugerencias, estos instrumentos podrán ser
aplicados a las respectivas muestras seleccionadas.
Atentamente:
Lcdo. Carlos Luis Suarez Méndez
73
Instrucciones
1. Lea cuidadosamente cada ítem.
2. Se le agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar.
3. Responda con Objetividad
4. Marque con una X la alternativa que usted considera se corresponda con
su criterio de respuesta.
5. De ser necesario realice las observaciones que considere a cada ítems en
el espacio indicado para ello.
74
Formato para la Revisión y Validación del Instrumento Diseñado
Identificación de Experto Nombre y ApellidoInstitución donde TrabajaCargo que Desempeña Titulo que PoseeTitulo de PostgradoEspecialidad Titulo de la InvestigaciónEl modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.
Juicio de Experto¿Considera usted que el instrumento guarda congruencia con los objetivos de la Investigación?
Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
¿Considera usted que el instrumento está diseñado apropiadamente?Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente
ObservacionesÍtems
123456789101112131415
75
161718192021
Incluir otro Ítem. ¿Cuál?Firma:
76