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CAPITULO IV

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE PROMOCION

DE VENTAS ORIENTADA A LA FUERZA DE VENTAS QUE INCREMENTE LOS

VOLUMENES DE VENTA DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE

PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO DE LA ZONA URBANA DE LA CIUDAD DE

SANTA ANA

A. GENERALIDADES

Ya se ha establecido que la planeación es la determinación de objetivos y la elección

de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de

un esquema detallado de acción que habrá de realizarse en el futuro.

Además se han especificado los principios básicos de la planeación, los cuales son

verdades fundamentos de aplicación general que sirven como guías de conducta a

observarse en la acción administrativa.

Para que esta acción tenga los resultados esperados debe de elaborarse en base a

la información y la situación actual de cada empresa, atendiendo a los elementos

particulares e individuales que presentan en cada una de ellas.

En este capitulo, se presenta como se menciona, una propuesta de un plan

estratégico de promoción orientada a la fuerza de ventas de las empresas del sector

en estudio, que pretende brindar la información necesaria a la gerencia de las

empresas del mismo, sobre los elementos a considerar como promociones para

mejorar la productividad de sus empleados y por ende el rendimiento de los

esfuerzos de venta reflejados en los volúmenes de venta que cada agente alcance

de manera individual o como colectivo a través del trabajo en equipo como

departamento dentro de la organización.

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1. OBJETIVO GENERAL

Incrementar los volúmenes de venta de las empresas distribuidoras de productos de

consumo mediante la consideración e implementación de elementos de planeación

estratégica de la promoción de ventas orientada a la fuerza de venta de las

empresas del sector.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Mejorar la productividad de los agentes de la fuerza de venta mediante la

alineación de los objetivos individuales con los objetivos de la organización, a

través de las estrategias planteadas en la propuesta,

Mejorar los sistemas de retribución e incentivo a través de estrategias

mercadológicas de promoción de venta que sean capaces de diferenciar la

oferta de trabajo de las empresas del sector, incrementando el sentido de

pertenencia a la empresa por parte del agente de venta.

Crear una cultura organizacional de reconocimiento y retribución que beneficie

y mejore la motivación y moral laboral del departamento de ventas,

incrementando su compromiso con la empresa.

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C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Las personas son el elemento decisivo del éxito o fracaso de una organización, por

tanto, son el recurso más valioso que existe y hay que saber potenciarlo al máximo.

Toda organización grande, mediana o pequeña debe pensar a fondo cuáles son los

objetivos respecto a la calificación, formación y motivación de la gente. Así mismo,

debe reflexionar sobre como establecer sistemas salariales y de promoción de venta

interna, a fin de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral

dentro de la organización.

En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la gestión de ventas

constituye un factor estratégico fundamental y de ventaja competitiva en las

empresas del sector de distribución disponer del personal capacitado, motivado y

leal es esencial para el logro de las metas organizacionales planteadas por el

departamento.

La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito

actualmente, es la de tratar al recurso humano de forma integral, como un sistema

donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactúan

coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización. Los

resultados más notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad,

satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que

realiza.

En base a los resultados obtenidos en la investigación de campo realizada a las

empresas del sector, pertenecientes a este estudio, se logra identificar como se

plasmó anteriormente, que no existe dentro de la administración formal de empresas,

estrategias bien definidas orientadas al recurso humano de cada empresa,

principalmente al recurso humano del departamento de ventas.

Es bien sabido que el departamento de venta es el encargado de sostener y

mantener con ingresos constantes a la organización, independientemente del rubro

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al que ésta pertenezca. También es sabido que la fuerza de venta es la parte de la

organización que recibe más presión laboral por el cumplimiento de metas que se le

demanda, debido a la responsabilidad que representa dentro del sistema total de la

organización. Además, es a la que en términos generales, se le exige entregar el

200% de su esfuerzo en la consecución de los objetivos de la organización y a la que

en la mayor parte de los casos menos se retribuye de forma individual, colectiva y

constante.

Esta presión excesiva, metas inalcanzables, resultados que no son los esperados,

los tipos de liderazgo del gestor de venta, sistemas deficientes de promoción de

venta interna, influyen en la forma en la que los individuos (vendedores) reaccionan;

por su naturaleza, las necesidades que deben de cubrir se ven agravadas e

insatisfechas lo cual repercute en la actitud de demuestran hacia su trabajo.

Muy lejos de la capacidad individual de realizar una labor, la motivación es un

elemento muy particular que debe de considerarse al evaluar los resultados

individuales de los agentes de venta. El gerente normalmente tiende a identificar los

aspectos negativos del vendedor: identificar sus �lados flacos�, contabilizar la

cantidad de errores, maximizar sus carencias; pero no es capaz de priorizar el

reconocimiento como parte del incentivo diario y la colaboración que como gestor

debe entregar a sus subordinados.

En otro punto, los gestores de venta se limitan a entregar a sus subordinados como

contraprestación su salario base y las prestaciones de ley, argumentando que no

tienen tiempo para diseñar un buen sistema de retribución de incentivos y

reconocimiento, desmereciendo el esfuerzo realizado por los agentes de venta con

expresiones frecuentes como �para eso se le ha contratado�, �ese es su trabajo,

¿porqué habrá de premiársele?�

Los sistemas de retribución e incentivos vistos como una promoción de venta interna

en la organización permiten ampliar las opciones de la gerencia a la hora de entregar

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un reconocimiento válido a la gestión y esfuerzo de los agentes de venta, o

simplemente contribuyen a acrecentar la moral laboral y alinear los objetivos del

vendedor con los objetivos organizacionales en una relación que se resume en

�ganar-ganar� para ambas partes, que al final de un periodo se ve reflejado en el

incremento de la productividad y los volúmenes de venta del departamento.

D. IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

A través de la implementación de los principios y elementos de esta propuesta la

gerencia de ventas contribuirá a alinear los objetivos individuales de los vendedores

con los objetivos organizacionales planteados por la administración.

De forma en que el vendedor se verá y sentirá comprometido con la organización por

sentirse parte fundamental de ella y comprender que él como individuo es capaz de

lograr grandes resultados en beneficio de todos. El aumento de la productividad

del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son

objetivos inmediatos fundamentales de la promoción de venta interna orientada a la

fuerza de venta.

Bajo la filosofía si la empresa está bien, todos los empleados también estarán bien,

es necesario crear conciencia en los vendedores para que puedan identificar los

resultados positivos de su esfuerzo, a través del reconocimiento y retribución del

mismo de manera sincera y constante por parte de sus compañeros, jefes y todos los

integrantes de la organización.

Para ello es importante que las estrategias de promoción de venta interna estén bien

definidas de acuerdo a los objetivos a alcanzar por el departamento, pues es

realmente importante que el vendedor se sienta parte importante de la organización y

es necesario que la gerencia identifique que sin el esfuerzo de su recurso humano de

ventas, los resultados sería demasiado complicados y difíciles de alcanzar.

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E. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

La implementación de un plan estratégico de promoción de ventas interno (orientado

a la fuerza de ventas) en las empresas del sector de distribución de productos de

consumo masivo, brindará los siguientes beneficios:

Crea una cultura institucional de productividad y compromiso con los objetivos

organizacionales, al alinear los objetivos individuales de cada elemento de la

fuerza de ventas con los objetivos de la organización.

Permite al agente de venta, identificarse como un elemento fundamental

dentro de la organización mediante el reconocimiento que los sistemas de

promoción de venta interna promuevan, incrementando el sentido de

pertenencia al grupo de trabajo y acrecentando el compromiso personal con

su trabajo, la empresa y los objetivos planteados.

Facilita al gerente de venta, reconocer el esfuerzo y dedicación de los

vendedores para el cumplimiento de su trabajo de manera efectiva,

incrementando la motivación y mejorando la moral laboral de la empresa en

general.

Mejora los niveles de desempeño de los trabajadores de la fuerza de ventas

de estas empresas, debido al impacto de las estrategias en aspectos

fundamentales como la reducción de errores y costos dentro del

departamento, logrando de manera eficiente la realización de los procesos y

procedimientos que se requieren para cumplir su labor; resultando esto en un

incremento en la productividad.

Dicha mejora en la productividad se verá reflejada en más cierres efectivos de

venta, cumplimiento de metas e incremento en los volúmenes de venta de la

fuerza de venta de las empresas en este sector.

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F. ALCANCES DE LA PROPUESTA

La propuesta está diseñada para ser implementada dentro de la organización, en el

área del departamento de ventas de las empresas distribuidoras de productos de

consumo masivo de la zona urbana de la ciudad de Santa Ana.

Orientando su implementación a niveles operativos, vendedores; quienes serán los

principales beneficiados del sistema de promoción de venta diseñado para mejorar

los volúmenes de venta a través del incentivo a corto plazo. Técnicos o mandos

medios de supervisión, a quienes se les hará más fácil el desarrollo de su gestión al

mantener de manera constante la motivación y la moral laboral dentro de sus

subalternos, y mandos gerenciales quienes podrán reconocer, el esfuerzo de los

agentes de venta por cumplir los objetivos planteados por los departamentos de

venta de dichas empresas.

Orientando también su contenido, de manera general, como instrumento de consulta

entre el cuerpo estudiantil de las carreras de ciencias económicas o bien entre otras

personas interesadas en el tema relacionadas directamente o no, con el sector en

cuestión.

G. DEFINICIÓN DEL DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO DE PROMOCIÓN DE

VENTA ORIENTADO A LA FUERZA DE VENTA

La planeación es la definición de cursos detallados de acción que se utilizan para

alcanzar los objetivos empresariales, diseñando un futuro deseado, e identificando

las distintas formas para lograrlo. La Planeación Estratégica de la promoción de

venta, es un proceso formal de planeación de incentivos y retribuciones a largo plazo

que se utilizará para definir y alcanzar objetivos organizacionales a través de un

compromiso empresarial que inicie un cambio sincero hacia una actitud de

reconocimiento de la labor del equipo de ventas, que mejore la productividad de sus

agentes de venta, reflejado en los incrementos en los volúmenes de venta de dichas

empresas.

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Todo lo anterior, a través de una forma particular en la cual cada empresa combinará

y utilizará los distintos recursos con los que cuenta para alcanzar un objetivo

predeterminado, incluyendo entre ellos las acciones, las personas, los controles y los

resultados esperados de la implementación. En pocas palabras, a través de un

conjunto de estrategias que relacionen entre sí estos elementos de manera

coherente y práctica para la obtención de beneficios para la organización.

H. ESQUEMA DE LA PROPUESTA

A continuación se presentan los elementos involucrados en el diseño de un plan

estratégico de promoción de ventas orientado para la fuerza de ventas de las

empresas del sector de distribución de productos de consumo masivo de la zona

urbana de la ciudad de Santa Ana. En la gráfica 4, se observan las fases a

desarrollar junto con todos sus elementos.

I. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DE PROMOCION DE VENTA PARA

EL SECTOR DE DISTRIBUCIÒN DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO

A continuación se presenta el detalle de la estructura y elementos presentados como

parte de la propuesta de un plan estratégico de promoción de venta orientado a la

fuerza de venta de las empresas del sector de distribución.

1. FASE 1: DETERMINACIÓN DE MISIÓN, VISION Y OBJETIVOS DEL PLAN DE

PROMOCIÒN DE VENTA

En esta fase de la propuesta se presentan, las premisas básicas sobre las cuales

descansan el resto de los elementos y en torno de los cuales giran todas las

estrategias a desarrollar para cumplir las metas y objetivos planteados.

1.1. MISIÒN PROPUESTA PARA EL PLAN ESTRATEGICO

�Normar los sistemas de promoción de venta interna (orientada a la fuerza de ventas)

a través de la priorización del reconocimiento e incentivo para la fuerza de venta, con

fines de mejorar la productividad e incrementar los volúmenes de venta del

departamento de ventas de la organización�.

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FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

Fuerza de Venta

Misión Visión

Objetivos Organizacionales

Análisis de

Ambientes FODA

Estrategias Políticas

Programas de Acción

Procesos Procedimiento

Identificación de Recursos

Gráfica 4. ESQUEMA DE LA PROPUESTA FUENTE: Idea original de autor de Tesis

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1.2. VISIÓN PROPUESTA PARA EL PLAN DE PROMOCION DE VENTA

�Convertirse de un lineamiento estratégico en un elemento de la cultura

organizacional que de manera constante reconozca la labor de cada uno de los

integrantes del equipo de venta, premiando la fidelidad, afinidad, entrega y

compromiso con los objetivos de la organización por parte del empleado de ventas�

1.3. OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL PLAN DE PROMOCIÒN DE VENTA

Incrementar el rendimiento individual y colectivo del grupo de ventas

mejorando la motivación y moral laboral entre las personas de dicho

departamento, a través de un plan estratégico de promoción de venta

orientado a clientes internos de la organización.

Lograr que el vendedor se identifique con su trabajo generando compromiso

con la obtención de resultados positivos y favorables; mediante la alineación

efectiva de los objetivos individuales de cada integrante de la fuerza de venta,

con los objetivos de la organización.

Incrementar los volúmenes de venta del departamento, mediante la efectividad

en el cumplimiento de objetivos y metas, a través de la productividad

reconocida en el plan de promoción de venta.

1.4. METAS PROPUESTAS PARA EL PLAN DE PROMOCION DE VENTA

�Contribuir directamente al cumplimiento del 100% de las metas de venta del

departamento, mediante el reconocimiento del esfuerzo del empleado de ventas a

través de la entrega de premios y retribuciones al mejor desempeño y mayor logro de

resultados entre los agentes de venta.�

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2. FASE 2: ANALISIS DE AMBIENTES

En esta fase desarrolla los aspectos para una evaluación y análisis de los factores

que intervienen a nivel de macro y micro ambientes de mercadeo relacionados a la

promoción de venta en un mercado interno de la organización: la fuerza de ventas.

2.1. ANALISIS DE MICROAMBIENTE

Será necesario identificar algunas características de los factores que inciden de

forma directa sobre la fuerza de ventas, a nivel interno del departamento, entre ellos:

a. Apoyo directo de las casas productoras (proveedores) en el proceso de

distribución y promoción de venta, tanto a nivel de canales de distribución,

como con el consumidor final del producto.

b. Las líneas y sistemas de comunicación directa e indirecta, que existen en

base a la estructura organizativa de cada una de las empresas del sector.

c. El planteamiento de los elementos fundamentales de la planeación estratégica

y su respectiva comunicación a todos los niveles y departamentos de la

empresa, así como el debido reconocimiento a su cumplimiento y consecución

de parte del personal en general dentro e la organización.

d. Los niveles de satisfacción y compromiso del personal de venta con su labor y

la percepción que poseen sobre la idoneidad de su ambiente laboral para el

logro de las metas de venta establecidas.

e. La identificación con los objetivos de la organización a través de los

programas de promoción de venta existentes dirigidos a los públicos internos

de las empresas del sector.

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2.2. ANALISIS DE MACROAMBIENTE

En este punto, los elementos que deben de considerarse para el análisis son todos

aquellos factores externos al departamento que afectan de forma directa el

desempeño de los elementos de venta que lo componen, aún cuando son factores

que se encuentran fuera de control por parte del gestor de venta o de los mismos

agentes.

Algunos de estos factores son los siguientes:

a. Factor Tecnológico: la definición de un perfil con características y

requerimientos mínimos exigidos para el agente de venta, en vista de que el

conocimiento es una de las herramientas fundamentales para el desarrollo de

una actividad que necesita ciertos niveles de especialización como la venta;

además de la revisión de los recursos técnicos y herramientas de trabajo con

los que cuenta el agente de venta para la realización de su trabajo.

Es requerido el diseño de un perfil del puesto, para que el gestor de venta

pueda iniciar el proceso de mejora desde el momento de la selección del

recurso humano a utilizar. Bajo la filosofía de �contratar a los mejores para

luego confiar en ellos�, de manera que la gestión del gerente de ventas se vea

facilitada.

b. Factores de productividad y efectividad con relación a otros departamentos de

la organización: siendo necesaria la revisión de los niveles de productividad y

efectividad en cuanto a los procesos realizados y el cumplimiento de objetivos

planteados.

c. Las políticas actuales de la organización: debido a que éstas determinan la

forma en la que deben hacerse las cosas, es necesaria su evaluación para

identificar su efectividad y su impacto en el desarrollo exitoso de los

procedimientos organizacionales.

133

Esta evaluación puede hacerse a través de escalas de medición y calificación

para determinar qué tanto estas políticas se apegan a los objetivos trazados

por la organización.

d. Evaluación de la cultura organizacional a través de pequeñas evaluaciones del

ambiente de trabajo: mediciones de niveles de satisfacción de los empleados

así como de su motivación para el desarrollo de su trabajo, evaluaciones de

desempeño por departamento.

Con esto puede identificarse los grados de compromiso que tienen los

vendedores con la organización, y no solo ellos, sino también el resto de la

organización que también forma parte activa de ella.

2.3. FORMATO PROPUESTO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA SITUACION

ACTUAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN

Para el diagnóstico de la situación a actual de las empresas del sector, será

necesario aplicar un formato sencillo pero importante para identificar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas del sector; dicho sistema permite la relación

de influencias de factores para la determinación de prioridades en la empresa, de la

siguiente manera:

Identificar al menos 5 condiciones de cada uno de los elementos del análisis

(5 fortalezas, 5 oportunidades, 5 amenazas y 5 debilidades)

Seleccionar de todas las condiciones de cada elemento, los tres más urgentes

o más importantes.

Enumerarlas y clasificarlas en categorías del 1 al 3.

Elaborar una matriz de relación de influencia de factores como se presenta

más adelante.

134

Trasladar la información a la matriz para su comparación

Determinar puntos ciegos de acción, denominados así por no ser posible

comparar con ella, una misma condición.

Continuar con la relación de condiciones, comparando la fortaleza #1 con la

numero 2, con la numero 3, y así sucesivamente con las oportunidades,

amenazas y debilidades para determinar la influencia de cada elemento en los

otros y posteriormente definir las acciones correctivas.

Durante el proceso, a cada comparación se le asigna una escala de

calificación que va desde el 0 = injerencia nula; 1 = bajo grado de influencia;

2 = mediano grado de influencia; 3 = alto grado de influencia.

Al final se obtienen los resultados acumulados de cada calificación en relación

con la influencia de factores, determinando las prioridades de acciones a

emprender para la empresa.

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Tabla 4. CONDICIONES ESTABLECIDAS PARA CADA UNO DE LOS

ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE MACRO Y MICROAMBIENTE ORGANIZATIVO

FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:

1. Apoyo de proveedores en el proceso

de distribución y gestión de venta; con

relación a los programas de promoción

de venta en todos los canales.

2. Definición de una misión y visión

comunicada al personal de todas las

áreas, en especial el de ventas.

3. Jerarquización y estructura del

departamento de ventas, de relación

directa con la gerencia o supervisión de

venta.

1. Crecimiento del mercado potencial y

cautivo del sector, que brindaría

oportunidad de ampliar las rutas para

una mejor cobertura del mercado

2. Posicionamiento de productos estrella e

innovaciones, debido a la gestión del

departamento de venta y del apoyo de

los proveedores.

3. Mejorar la cultura organizacional a través

del compromiso de todos los niveles en

el cumplimiento de las metas planteadas.

DEBILIDADES: AMENAZAS:

1. Falta de compromiso del personal de

venta con su labor, debido a los niveles

de inconformidad con relación a la

idoneidad del ambiente laboral.

2. Sentimiento de Inseguridad laboral

debido a la alta rotación de personal

3. No identificación con objetivos de la

organización por un pobre programa de

promoción de venta para públicos

internos.

1. Aplicaciones empíricas de planeacion

estratégica en el departamento y a nivel

general que no permiten la elaboración

de planes contingenciales ante algún

cambio en el entorno mercado lógico.

2. Cambios radicales e inesperados en los

estilos de liderazgo de la gestión de

venta

3. Mejores ofertas de trabajo planteadas

por competidores directos que brinden

más oportunidad de desarrollo y afecten

los niveles del inventario de RRHH de la

organización.

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Tabla 5. MATRIZ DE RELACION DE INFLUENCIA DE FACTORES PARA DETERMINACION DE PRIORIDADES DE

LA EMPRESA (EN BASE AL ANALISIS DE MACRO Y MICRO AMBIENTE)

F O D A OBJETIVOS DE

CONTROL 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

F

1 0 0 3 2 3 1 1 3 1 0 2 16

2 0

1 2 1 3 1 0 0 3 0 0 11

3 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 1 5

O

1 3 2 0 3 0 0 1 0 2 0 0 11

2 2 1 0 3 0 0 0 3 2 0 0 11

3 3 2 2 0 1 3 3 3 3 2 0 22

D

1 1 1 1 0 2 3 2 3 2 1 3 19

2 0 0 0 1 1 3 3 2 3 1 2 16

3 1 0 0 3 3 3 3 2 2 1 3 21

A

1 1 3 2 2 2 1 2 2 3 1 1 20

2 0 2 2 1 1 3 1 1 3 2 0 16

3 3 0 0 0 0 1 0 3 2 0 0 9 OBJETIVOS

ESTRATEGICOS 14 12 8 15 16 22 14 15 22 21 6 12

PUNTOS CIEGOS

137

La escala de calificación de la relación de influencia existente entre factores para la

matriz anterior se genera de la siguiente manera:

0 = NULO

1 = BAJO NIVEL DE INFLUENCIA

2 = MEDIANO NIVEL DEL INFLUENCIA

3 = ALTO NIVEL DE INFLUENCIA

De lo planteado anteriormente, los aspectos sobre los cuales las empresas del sector

de distribución de productos de consumo masivo de la zona urbana de la ciudad de

Santa Ana, deben de generar indicadores específicos de control y objetivos

estratégicos de acción son los siguientes:

La mejora en la cultura organizacional a través del compromiso de todos los

niveles de la organización.

La no identificación con objetivos de la organización por un pobre programa de

promoción de venta para públicos internos.

Las aplicaciones empíricas de planeacion estratégica en el departamento y a

nivel general que no permiten la elaboración de planes contingenciales ante

algún cambio en el entorno mercadológico.

De esta manera, el marco de diseño de estrategias y políticas debe orientarse hacia

la mejora y/o corrección de dichos elementos para poder de una forma u otra

subsanar las consecuencias generadas por las situaciones problemáticas que se han

presentado a razón de dichos elementos.

138

3. FASE 3: OPERATIVIDAD DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Durante esta etapa, se establecen los lineamientos particulares que marcan la pauta

a seguir para los integrantes del departamento, de manera que se definan la forma

particular en la cual cada empresa combina y utiliza los distintos recursos para

alcanzar un objetivo predeterminado.

3.1. PROPUESTA PARA LA DEFINICION DE ESTRATEGIAS

Es bien entendido que todo plan promocional debe de tener bien definido el público

al que se dirige, en este caso orientándose al cliente interno de los departamentos de

venta de las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo de la ciudad

de Santa Ana; así como definir claramente los lineamientos que van a marcar el

camino a los gestores de venta para obtener los resultados esperados de cada uno

de los individuos que forman la fuerza de venta, mejorando el rendimiento global del

departamento.

Basándonos en tres elementos fundamentales derivados de la etapa de investigación

previa, puede establecerse que los empleados del área de venta de las empresas del

sector, deben de conseguir los siguientes objetivos:

Lo primero que esperan recibir es un trato equitativo y justo a cambio del

trabajo que realizan, tratándose no únicamente de un aspecto económico o de

seguridad laboral, sino que incluye otros aspectos de estandarización de la

empresa con relación al puesto de trabajo o una flexibilidad entre la vida

laboral y la personal.

Por otro lado esperan recibir un buen reconocimiento por el esfuerzo que

realizan, sintiéndose de esta manera parte importante dentro de la

organización para la que se trabaja, logrando sentirse orgulloso de su lugar de

trabajo siendo esto la mejor forma de combatir la apatía y el descontento

laboral.

139

Por último, los trabajadores buscan generar buenas relaciones interpersonales

entre sus compañeros de trabajo, satisfaciendo dentro de la organización

otras necesidades emocionales y sociales y no únicamente necesidades de

carácter económico.

Para ello, las estrategias a implementar en el marco de la propuesta, por las

empresas del sector, se resumen en las siguientes:

Implementación de la filosofía KAIZEN en el departamento de ventas de la

organización, fomentando el trabajo en equipo hacia la mejora continua a nivel

personal y laboral, incrementando los índices de eficiencia y productividad.

Aportar valor y compromiso en la gestión del departamento de ventas, en

base al esfuerzo real de cada agente al cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Mejorar los sistemas de promoción de venta, al establecer retribuciones que

sean justas, equitativas y en doble vertiente: individuales y colectivas.

Evitando entregar bonificaciones de igual cuantía a personas con distintos

resultados y actitudes, para no desmotivar a quien lo ha hecho mejor al no ver

reconocido su esfuerzo.

Establecer promociones de venta, equilibradas que actúen como un medio y

no como un fin en sí mismas para conseguir los objetivos de la empresa e

inculcar los valores y culturas deseadas en cada momento en que se

encuentre la organización. Eligiendo para cada individuo o colectivo las

herramientas que se utilizarán para alinear los objetivos de unos con las

ambiciones de los otros, en función de las necesidades de la empresa y la

contribución individual del empleado en cada momento. Recordando que una

140

vez alcanzado un nivel salarial que cubra con sus necesidades, los elementos

intangibles son los más importantes.

Mejorar la oferta de trabajo en base a promoción de venta orientada a la

fuerza de venta, a través de incentivos a largo plazo, competitivos que

justifiquen el trabajo y el compromiso exigido para el agente, así como

diferenciar al recurso humano dentro de la organización por la motivación y

compromiso adquirido en el trabajo, que a largo plazo se consolida como una

ventaja competitiva en el mercado.

3.2. DISEÑO PROPUESTO DE POLITICAS DE IMPLEMENTACIÓN

Para que todas las estrategias a implementar sean efectivas y brinden los resultados

esperados, es necesario trazar las líneas bajo las cuales su implementación será

efectuada, de esta manera para esta propuesta, las políticas generales a definir son

las siguientes:

Habrá de revisarse continuamente los métodos de reclutamiento y selección

de personal a fin de escoger y mantener siempre a los mejores elementos

dentro de la organización.

Instituir un modelo de evaluación del desempeño que será aplicable a todos

los empleados que integren el departamento de ventas, el cual será revisado

periódicamente a fin de mejorarlo de forma constante.

Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen

temores en toda la organización y ayuden a las personas a trabajar juntas

para servir los propósitos de la empresa.

Generar un compromiso de la gestión de venta para el desarrollo de los

sistemas de reconocimiento por el mejor desempeño logrado en un plazo

141

determinado, aplicable a todos los elementos de la fuerza de venta del

departamento.

Fomentar dentro de la cultura organizacional diferentes valores a seguir para

incrementar la identificación de los empleados con los objetivos empresariales

así como el fomento del trabajo en equipo y el logro de metas trazadas.

Creación de un propósito constante hacia la mejora del desempeño del

empleado y de los procesos de venta, asignando recursos para cubrir

necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo dentro

del departamento

Desarrollar un estilo de liderazgo participativo en el que el respeto, visto como

la forma en que se utiliza el poder dentro de las empresas sea fundamental,

evitando las formas de humillación o indiferencia hacia las necesidades de los

agentes y el esfuerzo sobre el trabajo realizado.

3.3. PROGRAMAS DE ACCIÓN PROPUESTOS

Para la implementación de esta propuesta de plan estratégico de promoción de venta

es necesario:

a. Revisión de los sistemas de reclutamiento y selección de personal: para

contar de manera segura siempre con los mejores elementos en el área de

venta, mediante la implementación de sistemas de evaluación de desempeño

a nivel gerencial y operativo para determinar fallas o razones de

desmotivación y niveles de insatisfacción con el trabajo realizado.

b. Establecer sistemas de retribución, incentivo y beneficios para los empleados

del área de venta de la organización.

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Tabla 6. PRESENTACION DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES PROPUESTAS

OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD POLÍTICA PROCEDIMIENTO RESPONSABLE HERRAMIENTA RESULTADO ESPERADO

1. Incrementar los volúmenes

de venta del dpto., mediante la efectividad en el logro de metas a través de la

productividad reconocida.

Implementación

de la filosofía

KAISEN en el departamento de ventas de la organización,

fomentando el trabajo en equipo hacia la mejora continua a nivel personal y laboral, incrementando los índices de

eficiencia y productividad.

Creación de un

propósito

constante hacia la mejora del desempeño del

empleado y de los procesos de venta, asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo dentro del departamento.

Definición de

un método de

cálculo del

inventario de RR en la organización. Revisión de

los procesos de reclutamiento y selección así

como del perfil actual del puesto de ventas. Uso de un sistema efectivo de reclutamiento de personal e acuerdo a los requisitos establecidos. Implementar sistemas de evaluación de

desempeño a

nivel gerencial y operativo para determinar fallas o razones de desmotivación y

niveles de insatisfacción

con el trabajo.

Método de

proyección en

base a ventas estimadas. Valuación y

evaluación del

puesto de ventas. Diseño de un

perfil de vendedor y un manual de funciones para el puesto. Diseño de

formatos sencillos y claros para mediciones de satisfacción

interna y evaluaciones de desempeño en

base a las condiciones cualitativas y cuantitativas obtenidas del desempeño de

los empleados.

Departamento de recursos humanos o en su defecto la gerencia de ventas con apoyo directo de la gerencia general de las empresas

Conocimiento, habilidad y experiencia de los encargados de los departamentos para la definición de un

perfil del puesto vacante así

como de los requisitos mínimos a

cubrir. Formato propuesto de evaluación de

desempeño

cualitativo y cuantitativo; así

como el formato de escala de medición de

niveles de satisfacción

laboral para el departamento. Guía de

identificación de

trabajos insatisfactorios.

Mejorar el rendimiento global del departamento mediante la mejor cobertura d de las necesidades de personal dilas empresas, así

como reclutamiento y selección de

personal altamente apegado a los requerimientos del perfil de puesto, evitando los altos índices

de rotación de

personal por causa de rendimiento deficiente; además, lograr

la optimización

de recursos y el aumento en la eficiencia de los procesos de venta de cada agente de las empresas del sector.

143

Tabla 6. PRESENTACION DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES PROPUESTAS (Cont.)


2. Lograr que el vendedor se identifique con su trabajo generando compromiso con la obtención de

resultados positivos y favorables mediante la alineación

efectiva de los objetivos individuales y organizacionales

Aportar valor y compromiso en la gestión del

departamento de ventas, en base al esfuerzo real de cada agente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Desarrollar un estilo de liderazgo participativo en el que el respeto, visto como la forma en que se utiliza el poder dentro de las empresas sea fundamental, evitando las formas de humillación o

indiferencia hacia las necesidades de los agentes y el esfuerzo sobre el trabajo realizado.

Estimular la comunicación

eficaz de dos vías, y otros

medios que eliminen temores en la organización

y ayuden a las personas a trabajar juntos para servir los propósitos de

la empresa

Programación

de reuniones de personal para efectos de retroalimentación

y evaluación de

la gestión del

departamento. Crear una gestión de venta

de puerta abierta, en la que el vendedor tenga libertad de dar a conocer sus inquietudes y obtener una pronta resolución

a su problema.

Gerente de Ventas.

Formatos propuestos de actas de reuniones con el personal de ventas.

Consolidación

del concepto de equipo en el agente de venta, bajo el cual todos trabajan para un mismo objetivo bajo la idea que todos son iguales dentro del departamento y que todos tienen al igual que obligaciones, el mismo sentido de compromiso para alcanzar los resultados propuestos.

144



2. Lograr que el vendedor se identifique con su trabajo generando compromiso con la obtención

de resultados positivos y favorables mediante la alineación


Mejorar la oferta de trabajo en base a promoción de

venta orientada a la fuerza de venta, a través

de incentivos a largo plazo, competitivos que justifiquen el trabajo y el compromiso exigido para el agente, así

como diferenciar al recurso humano dentro de la organización

por la motivación y

compromiso

Instituir la capacitación

continua en el trabajo, desarrollando implementando planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

En base a su experiencia, el gestor de venta puede iniciar actividades formativas con la fuerza de ventas, que les indique la forma de ampliar el panorama hacia los cierres efectivos, atención al

cliente, reducción de

costos, productividad, etc.

Programación

de talleres e implementación

de clínicas de

venta a nivel interno, en las cuales se discutirán de

forma grupal pública

situaciones reales que se presenten durante el proceso de venta y a las cuales, todos los participantes deben aportar una solución

específica. Crear un sistema de escuela-empresa con el cual, el empleado pueda obtener y reforzar conocimientos técnicos en el

área en la que

se especializa

Recursos humanos con apoyo de la gerencia de ventas, en su defecto la gerencia de ventas con apoyo directo de la gerencia general de las empresas del sector.

Folletería y

materiales sencillos para ser desarrollados en máximo

jornadas de 2 horas en las que se expongan los casos detallados y se den soluciones a los momentos de verdad que se presenten en el proceso de venta.

Garantizar la acutalización de

conocimientos dentro de la organización

como mecanismo de incentivo y superación dentro

de la misma.

145



2. Lograr que el vendedor se identifique con su trabajo generando compromiso con la obtención

de resultados positivos y favorables mediante la alineación


Creación de

una cultura organizacional de servicio y atención a

clientes basada en la colaboración y

entrega en el trabajo que mejore la colaboración en

equipo y el desempeño

colectivo en especial del área de venta

Definir una mística de

trabajo en la cual el trabajo en equipo sea la herramienta fundamental

Fomento del trabajo en equipo y espíritu de

colaboración

entre el grupo de venta

Asignación de

proyectos de equipo en los cuales se premie la colaboración y

el espíritu de

servicio así como

los resultados eficientes que se consiguen.

Gerente de ventas con apoyo del gerente general de las empresas del sector

Entrega de reconocimiento verbal o escrito por los resultados obtenidos en el proyecto asignado. Reafirmación

constante de aprobación

sobre la gestión

realizada.

Incremento en los niveles de satisfacción de los

empleados con el ambiente de trabajo en que se desenvuelven para mejorar el rendimiento a través del

compromiso en actividades que requieren de responsabilidad y dedicación

especial.

Diseñar

modelos de control efectivos de desempeño

y efectividad individual y colectiva, para un registro actualizado de los resultados obtenidos.

Estandarización de

procedimientos para un mejor control de resultados

Modificación

en los lineamientos de trabajo con relación a los

procesos de control de ventas y metas cumplidas.

Gerente de ventas y supervisores directos

Formatos propuestos de control de ventas por rutas, control de cobertura de cuotas por vendedor, etc.

146



3.Mejorar el rendimiento individual y colectivo del grupo de ventas mejorando la motivación

hacia el trabajo y la moral laboral entre los miembros de dicho departamento, a través de

las estrategias del plan de promoción

de venta orientado a públicos

internos.

Diseño de un

plan estratégico de promoción

de venta interna orientada al departamento de ventas de la organización

Implementar sistemas de reconocimiento de esfuerzo no como incentivo económico o en

especie, sino como refuerzo al buen desempeño

para satisfacer necesidades de estima y pertenencia a la organización.

Establecer promociones de venta, equilibradas que actúen

como un medio y no como un fin en sí

mismas para conseguir los objetivos de la empresa e inculcar los valores y culturas deseadas en cada momento en que se encuentre la organización.

Eligiendo herramientas que se utilizarán para

alinear los objetivos de unos con las ambiciones de los otros, en función de las

necesidades de la empresa y la contribución

individual del empleado en cada momento.

Desarrollo de actividades y en equipo o grupos para generar un clima de confianza con el grupo de ventas y toda la organización en

los cuales pueda reconocerse de manera especial el esfuerzo individual para el logro de objetivos. Alianzas estratégicas con

diversidad de empresas de diferentes rubros para la obtención

de beneficios para los empleados del sector de distribución. Creación de

instrumentos de comunicación

interna como murales, boletines, cartas informativas publicadas para informar

Gerencia de ventas con apoyo directo de la gerencia general y de manera indirecta con los proveedores de las empresas, en caso las casas productoras de los artículos

que distribuyen.

Financieros: proyecciones de venta y presupuestos del departamento; así como la

consolidación de

alianzas estratégicas y convenios con las casas productoras para la implementación y

mejora de los sistemas de incentivos. Además de las

relaciones comerciales con otras empresas de diversos sectores para implementar sistemas de canje de productos por beneficios, obtención de membresías

corporativas o paquetes empresariales en empresas de comercio y / o servicios.

Mejorar los sistemas de retroalimentación

a la gestión de

venta con relación a la

moral laboral del departamento, con el fin de establecer sistemas de promoción de venta más

efectivos. Mejorar la moral e incrementar los niveles de satisfacción del

empleado con la labor realizada. Actualización de

los programas de incentivos de acuerdo a los cambios en las necesidades del empleado y con relación a los

cambios en el mercado laboral y de productos.

Mejorar los sistemas de promoción de

venta, al establecer retribuciones que sean justas, equitativas y en doble vertiente: individuales y colectivas. Evitando entregar bonificaciones de igual cuantía

a personas con distintos resultados y actitudes, para no desmotivara quien lo ha hecho mejor al no ver reconocido su esfuerzo.

Definición por

separado de incentivos a corto, mediano y largo plazo de manera individual por la contribución del

esfuerzo del agente al cumplimiento de las metas trazadas, y colectivas para fomentar el trabajo en equipo en base a datos históricos de

venta lograda.

Gerencia de ventas con apoyo directo de la gerencia general

147



3.Mejorar el rendimiento individual y colectivo del grupo de ventas mejorando la motivación

hacia el trabajo y la moral laboral entre los miembros de dicho departamento, a través de

las estrategias del plan de promoción

de venta orientado a públicos

internos.

Mejorar los sistemas de promoción de

venta, al establecer retribuciones que sean justas, equitativas y en doble vertiente: individuales y colectivas. Evitando entregar bonificaciones de igual cuantía

a personas con distintos resultados y actitudes, para no desmotivara quien lo ha hecho mejor al no ver reconocido su esfuerzo.

Establecer sistemas de retribución,

incentivo y beneficios para los empleados del área de

venta de la organización.

Establecer además

sistemas de reconocimiento por el mejor desempeño

logado en un plazo determinado

Evaluación

continua de los programas de promoción de

venta. Definición de

incentivos, mediante la ampliación de

opciones de beneficios para la fuerza de ventas.

Rediseño de

las estructuras de comisiones y retribuciones económicas para

la fuerza de ventas. Creación

de nuevos sistemas de retribución

económica para

la fuerza de ventas.

Gerente de ventas de las empresas distribuidoras en acción

conjunta con los supervisores de venta

Materiales: Formato de identificación de

necesidades de promoción

interna para la fuerza de venta de las empresas del sector. Financieros: parte del presupuesto del departamento dedicado a bonificaciones, retribuciones, incentivos, reconocimientos, prestaciones, beneficios y extras para los empleados de la organización.

Establecer sistemas de retribución justos

y equitativos para evitar malestar o desmotivación en

los agentes de venta de las empresas distribuidoras del sector.

148

c. Implementar sistemas de reconocimiento de esfuerzo no como incentivo

económico o en especie, sino como refuerzo al buen desempeño para

satisfacer necesidades de estima y pertenencia a la organización. Tarjetas de

agradecimiento por el cumplimiento de metas, Felicitaciones escritas firmadas

por la alta gerencia, etc.

d. Aplicación de un sistema de bonificaciones (de carácter económico) por

cumplimiento de meta logrado en períodos de baja actividad de venta debido a

temporadas de recesión.

Estableciendo un porcentaje sobre el margen superior al rendimiento esperado de

cada individuo en el cumplimiento de la meta de ese periodo que oscile entre el 6

hasta el 10% calculado sobre el monto de la venta neta total. Siendo entregado a

final de mes como sistema de retribución directa adicional al salario base de cada

individuo a través de cheques o certificados de caja, entregados en las reuniones

de cierre de ventas realizadas cada mes.

Obviamente será calculado dependiendo de los ingresos netos totales de cada

una de las empresas; de la cantidad de vendedores participantes, así como de las

metas asignadas y flujos de efectivo de las empresas del sector.

e. Hacer divertido el proceso de reconocimiento a través de sistemas flexibles

como juegos, tarjetas o credenciales entregadas a cada empleado que

desempeñe de manera eficiente una función asignada o cumpla determinada

gestión en un plazo de tiempo establecido.

Asignar a cada uno de los vendedores a un grupo de trabajo, y hacerles

responsables como grupo de un proyecto o tarea corta que genere compromiso y

responsabilidad en ellos (cumplimiento de metas de un mes en particular en

especial aquellos de baja actividad), por medio del trabajo en equipo. Debe ser la

misma tarea para todos los grupos para establecer un estándar de comparación.

149

Lograr que cada grupo de trabajo se identifique a sí mismo, con un nombre en

particular (animales, equipos de fútbol, colores, etc.).

Manejar un tablero de resultados por equipo de trabajo, en el que puedan

observarse los avances de cada grupo (identificado por su nombre) mediante un

cuadro de puntuaciones que evalúe diferentes aspectos de cada tarea asignada

por ejemplo: puntualidad en la entrega de reportes, ideas creativas, contribución a

las metas, beneficios obtenidos.

Por cada logro alcanzado, hacer entrega de tarjetas, o credenciales al

representante del equipo con otras de menor tamaño para sus integrantes, las

cuales deberán colocarse en un lugar visible para identificar el resultado que han

obtenido.

Por otro lado el representante debe encargarse de mantener el tablero

actualizado con todas las credenciales o tarjetas entregadas por cada logro; de

esta manera se generará una sana competencia entre compañeros de trabajo

que los encaminará hacia la mejora en la productividad y el trabajo en equipo.

O inclusive, realizar competencias de ventas, no haciéndolas demasiado valiosas

en términos de efectivo como incentivo, sino mas bien divertidas con premios

divertidos, de manera que la competencia generada no estropee las relaciones de

trabajo existentes o mucho menos la colaboración entre compañeros de trabajo.

Hacer competencias para superar logros del pasado es válido, tales como los

índices de satisfacción del cliente, record de venta, etc.

f. Instituir un sistema de entrega de premios de carácter anual al empleado

integral, en el cual se seleccione al mejor empleado del departamento de

ventas en función de diferentes condiciones como: rendimiento, efectividad,

150

compromiso, lealtad, compañerismo, trabajo en equipo, atención y servicio al

cliente, etc. Brindando una placa o trofeo de reconocimiento, más otros

beneficios adicionales (extensibles a su familia) vigentes durante el año que

dure el premio.

Para ello será necesario desarrollar criterios claros de nominación y selección

para cada categoría y comunicarlos eficientemente. Los cuales serán

determinados por un eficiente sistema de evaluación de personal en el que se

identifiquen los elementos cuantitativos y cualitativos que serán parte de dicha

selección. (Utilizando cualquiera de los formatos presentados para realizar una

evaluación de desempeño)

Contar con un proceso que incluya una descripción clara y práctica de lo que hizo

la persona para merecer la nominación y crear condiciones para que hayan

diversos ganadores, de manera que se reconozca la mayor cantidad posible de

personas que merezca un premio; puede utilizarse además el sistema de

nominación y votación entre compañeros a fin de fomentar en ellos el

reconocimiento al trabajo de otros.

Solicitar e incluir premios de empresas patrocinadoras, que bien pueden ser los

mismos proveedores o incluso clientes que participen en el reconocimiento a la

labor de ventas de cada uno de los agentes, para reducir los costos que genere

dicha actividad.

g. Desarrollar sistemas de canje de productos o beneficios adquiridos a través de

alianzas estratégicas con otras empresas que permitan al empleado de ventas

realizar actividades de recreación o adquirir productos o servicios con

descuentos preferenciales extensivos a su grupo familiar.

Por ejemplo, alianzas estratégicas y convenios con corporaciones de telefonía

móvil: entregando teléfonos móviles corporativos como una prestación adicional,

151

Tabla 7. FORMATO DE DIPLOMA DE RECONOCIMIENTO

Fecha Firma Fecha Firma

alardón al Empleado Integral

Nombre del vendedor

Esta mención se concede a

Como reconocimiento a su inestimable contribución al incremento en la productividad del departamento de ventas

152

Tabla 8. FORMATO DE CUPON DE BONIFICACIÓN AL DESEMPEÑO POR LOGRO DE OBJETIVOS

Bonificación al desempeño

Este vale reconoce el esfuerzo de:

Nombre de la persona reconocida

Autorizado por: nombre y firma de quien autoriza

Por cumplimiento de los

siguientes logros:

Rendimiento productivo

Atención al cliente

Iniciativa y responsabilidad

Acometimiento

Organizació

n

Caduca: 00/00/00

Por: $$$$

Durante el periodo de 00/00/00 al 00/00/00, tiempo en el

cual su contribución fue según detalle:

153

Tabla 9. FORMATO DE VALE DE SUPERMERCADO

No canjeable por dinero. El valor no debe ser superior a $ 50.00

Caduca: 00/00/00

Autorizado por: Nombre de quien autoriza

Este vale autoriza a:

Vale de supermercado

GRUPO XYZ

F.____________________

Autorizado

F._____________________

recibido

Para: la obtención de productos de dicha empresa en forma de canje.

Nombre de la persona autorizada

154

Tabla 10. FORMATO TARJETA DE FELICITACIÓN POR UN BUEN DESEMPEÑO

Gracias por su apoyo y dedicación...

Sabemos que usted es un eje fundamental en nuestra organización, y realmente nos llena de

satisfacción saber que tenemos uno de los mejores elementos con nosotros.

Gracias por ayudarnos a convertir otro sueño en

realidad.

Sinceramente, Gerencia de Ventas.

155

Tabla 11. FORMATO DE PIZARRON COMPARATIVO DE RESULTADOS POR EQUIPO DE TRABAJO

TABLA DE RESULTADOS

EQUIPO CREATIVIDAD PUNTUALIDAD RESPONSABILIDAD PRODUCTIVIDAD TRABAJO EN EQUIPO TOTAL ROJO:

AZUL:

VERDE:

12

11

9

156

para mantener la comunicación efectiva entre la organización, clientes y

vendedores para la realización de su labor.

Supermercados; a través del sistema de canje de certificados u obtención de

productos a precios preferenciales. Centros recreativos y de entretenimiento: una

cantidad mínima de membresías contratadas por la empresa que sean

entregadas de forma mensual de acuerdo a los resultados obtenidos por cada

agente en el cierre de ventas del mes siendo estas rotativas y para un período de

uso de 1 mes máximo, o bien, la negociación de sistemas de descuento en la

adquisición de paquetes preferenciales o en el pago por el servicio prestado.

Casas de electrodomésticos, clínicas médicas: servicios de consulta general y

referencias con especialistas para los empleados y grupo familiar; Consultas

gratuitas, convenios con farmacias para obtención de un descuento especial por

ser empleados del sector de distribución, etc.

Dichas alianzas pueden establecerse por sistema de canje total o por la obtención

de membresías corporativas de servicios.

Comunicar a todo el personal de ventas de la empresa distribuidora para que

estén enterados de los beneficios de los que gozarán, así como el recordatorio

constante de todas las prestaciones que pueden recibir, de manera periódica.

h. Diseño de beneficios extra sobre la gestión realizada

Ejemplo cenas o almuerzos ejecutivos reforzados con un elemento de

reconocimiento al trabajo realizado por los beneficiarios de la actividad.

Para reforzar y consolidar la relación jefe-empleado así como lograr la

identificación y convivencia entre compañeros de trabajo.

157

Durante la actividad que puede realizarse mediante una invitación sencilla deberá

reforzarse el trabajo con un elemento de reconocimiento; algunas palabras del

oferente que encaminen y relacionen la actividad con un agradecimiento público y

formal de los esfuerzos realizados en un periodo determinado.

Diseño de actividades de convivencia entre empleados, haciéndoles a todos

partícipes en la organización y logística del evento y luego invitándoles para

poder disfrutar del trabajo que ellos mismos han realizado.

i. Establecimiento de actividades recreativas diseñadas para fortalecer la

relación de amistad entre los compañeros de trabajo

Realizar actividades deportivas que les permitan desarrollar habilidades que

fortalezcan el trabajo en equipo: intramuros, torneos de fútbol, basketball, tardes

familiares, etc.

Incluir dentro de las instalaciones de la empresa un sector de recreación y

entretenimiento en el cual pueden asignarse juegos de mesa como ajedrez y ping

pong, que puedan ser utilizados en los momentos libres de los empleados dentro

de la organización.

Establecer retos y torneos con otras empresas del sector, fijando a los

proveedores o casas productoras como patrocinadores de dichos torneos a fin de

establecer premios atractivos y beneficios exclusivos para los ganadores de los

mismos.

Fomentar la actividad deportiva apadrinando o patrocinando una cantidad de

niños (hijos de empleados) en una escuela de deportes.

158

j. Incluir un elemento de elogio público dentro de los puntos a tratar en las

reuniones de trabajo

Orientado hacia los resultados logrados para reconocer el progreso en el

cumplimiento de las metas planteadas; para ello hay que ser claro y conciso

acerca de lo que se elogia, haciéndolo de manera proporcional al logro y en el

momento oportuno. Así como un elemento de concientización y reflexión para

aquellos que no están cumpliendo con los resultados proyectados.

k. Ampliar o reducir la cartera de clientes de acuerdo a los resultados obtenidos

por cada uno de los vendedores

De esta manera se logra motivar a los buenos vendedores al asignarles nuevos

retos de venta y darles la oportunidad de ampliar sus ingresos al obtener una

nueva ruta o una mayor cantidad de clientes. De igual manera sirve para motivar

a los no tan buenos a recuperar su cartera total al identificar que sus niveles de

facturación serán considerablemente bajos de no manejar la cartera de clientes

completa. Generando conciencia en estos últimos al hacerles ver que de no

desempeñar bien su trabajo, en lugar de recargarles, se le disminuirá a tal grado

que no vean razón alguna de seguir trabajando en la empresa.

l. Diseñar e implementar una cartelera informativa o un boletín corporativo en el

que se incluyan los logros obtenidos de alguien en particular (el empleado del

mes)

Crear una reseña biográfica de la persona elogiada destacando los puntos fuertes

que deben inculcarse en la cultura organizacional, entre la información

actualizada de los lineamientos de la organización. Además que sea utilizado

para comunicar de manera efectiva, los beneficios con los que cuenta todo

empleado de la organización, así como los beneficios y contribuciones de cada

departamento en el cumplimiento de las metas establecidas.

159

m. Celebrar de manera colectiva los cumpleaños y fechas especiales:

De manera que puedan sentirse parte de la organización y percibir de parte ella

preocupación e interés en ellos como personas. Asignar un presupuesto para

eventos y fiestas internas.

n. Generar responsabilidad en los empleados al darles la oportunidad de educar

o entrenar a otros compañeros

Demostrar la confianza en ellos al pedirles que sean parte del entrenamiento de

nuevos agentes que recién se incorporan a la organización. De esta manera, se

refuerza el manejo de la información de la organización y se traslada de primera

mano al nuevo agente.

Por otra parte, se reduce el tiempo de entrenamiento e inducción porque puede

asignarse a cada uno de los vendedores a un nuevo agente como socio de

trabajo, a medida que el nuevo elemento aprende el manejo de la información, se

consolidan las relaciones entre compañeros y se brinda un elemento de

reconocimiento al nuevo agente al hacerle sentir desde un principio parte de la

organización.

o. Diseñar un sistema de promociones y ascensos interno con el personal que ya

pertenece a la organización

Incluir dentro de los sistemas de reclutamiento y selección de personal, al recurso

humano existente dentro de la organización, de manera que puedan generarse

oportunidades de crecimiento a nivel interno al quedar una plaza vacante,

reconociendo al empleado por sus logros y valorándoles como personas

brindándoles la oportunidad de escalar posiciones y mejorar su estatus dentro y

fuera de la empresa en la que labora.

160

p. Entrega de forma periódica, artículos promocionales de la misma

organización:

Generar todos los recursos que los empleados necesitan para el desarrollo de su

labor, proporcionando las herramientas, recursos y la información que necesitan

los empleados para realizar con eficacia su trabajo, entre ellos uniformes

entregados justamente después de un período importante con cumplimiento de

metas o buenos resultados, herramientas electrónicas de trabajo (calculadoras,

etc). Artículos promocionales de la organización, llaveros, tazas, bolígrafos etc.

Que aunque sencillos sirven para reconocer un esfuerzo adicional o en forma de

agradecimiento por un buen desempeño logrado, por otro lado, son eficaces para

que el individuo se identifique con la empresa y con su labor.

q. Escuchar, escuchar y escuchar

El gestor de venta debe implementar un sistema de puertas abiertas en el que los

empleados tengan la confianza para acercarse y solicitar lo que necesitan para

realizar bien su labor. Además el gestor de venta tendrá que prestar atención a

las necesidades individuales de cada uno de sus subalternos a fin de encontrar

las maneras creativas e innovadoras de mantener la moral laboral y reforzar la

motivación con su equipo de trabajo. Formando relaciones de trabajo fuertes y

después explorando otros modos de ofrecer reconocimiento a la gente.

r. Reconocer el valor individual mediante oportunidades de crecimiento

Invertir tiempo y presupuesto ayudando a los empleados a desarrollar

capacidades que les harán progresar en su carrera. Cuanto mayor número de

oportunidades se ofrezcan, mayor será la reputación de que se ayuda a las

personas a crecer. Atraerá a gente que valorara especialmente esta clase de

reconocimiento, gente que trabajara duro para que su departamento tenga éxito.

161

Dar oportunidades adecuadas. Al delegar responsabilidades, debe pensarse en

quién tiene las capacidades adecuadas y valoraría una nueva y mejor

oportunidad.

Explicar el propósito de la organización y asegurarse de que los empleados

comprendan el papel que juegan para alcanzarlo.

Proporcionar las herramientas, los recursos y la información que necesitan los

empleados para realizar con eficacia su trabajo.

Tratar a los empleados como si le acabaran de decir que van a marcharse de la

empresa. Preguntarse ¿Qué debe hacerse entonces para retenerlos?

3.4. ESTABLECIMIENTO DE METAS DE VENTA DESEADAS

El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestal y

permite establecer el nivel de actividad para el negocio.

Es fundamental que en todo plan de ventas se consideren, al menos los siguientes

componentes:

Los objetivos

Las tendencias

Los pronósticos

El plan de mercadeo

El presupuesto de publicidad y promoción

Presupuesto de gastos de venta

Como es de hacer notar, estos componentes deben de estar interrelacionados,

puesto que los objetivos sirven de referentes de la capacidad que se tienen para

colocar los productos en el mercado.

162

Por objetivos del plan de ventas se debe entender las metas que espera alcanzar la

administración en términos de cantidades, precios, territorios de distribución y

personal de ventas. Normalmente estos objetivos deberán ser elaborados por el jefe

de ventas, dando participación amplia a los vendedores.

La preparación del plan comienza con un análisis de los pronósticos, adicionando lo

siguiente:

Objetivos generales de ventas, tales como incremento o disminución de las

porciones de mercado, expansión o contracción de las líneas de producto,

cambios en el precio, etc.

Análisis de las estrategias a seguir, nueva fijación de precios, modificación en

los sistemas de venta, incremento de canales y medios de distribución, etc.

Definición de las políticas de mercadeo en relación al precio, la plaza y los

canales de distribución

Características del producto, incluyendo puntos fuertes y débiles y su

comparación con los que ofrece la competencia.

Tendencias de venta anteriores (datos históricos) si es posible por zonas, por

productos y por vendedores.

La técnica requiere requisitos especiales tales como:

Que el plan muestre las metas en términos de unidades y dinero

Que se incluya el periodo de tiempo de aplicación (mensual, trimestral,

semestral, anual�)

163

Que el plan se establezca con suficiente detalle para efectos de que no se

presenten dudas durante su ejecución.

Es necesario enfatizar la importancia que reviste el presupuesto de ventas de las

empresas industriales y comerciales que prácticamente se convierte en la norma en

torno a la cual giran los demás presupuestos.

Es el más importante, pero también es el más difícil de elaborar, pues en los

elementos que lo componen predominan variables incontrolables, en las cuales el

jefe de ventas o en el encargado de hacer los cálculos, solo puede intervenir

parcialmente.

A fin de ejemplificar la manera como se establecen las metas de venta deseadas, se

presenta a en las tablas 6 y 7, hipotéticamente, un presupuesto de ventas de una

empresa, en dos formatos:

Presupuesto de ventas por productos, trimestres e importes.

Presupuesto de ventas por productos, trimestres, zonas o vendedores e

importes.

Cabe observar que, de acuerdo a la necesidad del beneficiario del sistema de

información gerencial, el presupuesto de venta como meta, se puede estructurar por

líneas de productos, por tipo de cliente, etc. (Ver tabla 6 y tabla 7, formatos de

presupuesto de venta).

3.5. PROCEDIMIENTOS DE APLICACIÓN DEL PLAN DE PROMOCION DE

VENTA

Se definen los siguientes procedimientos para la aplicación de las actividades de la

propuesta planteada:

164

a. Desarrollo de un modelo de evaluación de desempeño dirigido para la fuerza

de ventas, para determinar los niveles de efectividad y productividad de los

agentes.

b. Diseño de un formato de identificación de trabajos insatisfactorios como

herramienta para los supervisores o gerentes de venta para determinar los

índices de poca productividad

c. Definición de la misión, visión y objetivos estratégicos del departamento, de

preferencia de manera conjunta entre la gerencia de ventas y los demás

integrantes del departamento. A través de reuniones de discusión de metas a

alcanzar y de identificación de recursos a utilizar.

d. Publicación y discusión de dichos elementos con la gerencia general para

hacer de su conocimiento las actividades y estrategias a desarrollar, dentro de

los informativos internos de cada empresa, ya sean boletines, carteleras,

memorandos, u otros materiales de apoyo para la difusión de información.

165

Tabla 12. FORMATO 1 DE PRESUPUESTO DE VENTA POR PRODUCTO,

TRIMESTRE E IMPORTE1

DISTRIBUIDORA_____X, Y, Z,________________

PRESUPUESTO DE VENTA

POR EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 200__

(POR PRODUCTO, TRIMESTRE E IMPORTE)

1 Datos proyectados a manera de ejemplo para proteger la actividad de venta de las empresas del sector

ARTICULO TRIMESTRES

PRIMERO SEGUNDO TERCERO CUARTO ANUAL

I. PRODUCTOS A VENDER (UNIDADES)

Artículo A 20000 40000 60000 17500 137500

Artículo B 7500 15000 32500 10000 65000

Artículo C 15000 25000 20000 10000 70000

VENTA TOTAL

42500 80000 112500 37500 272500

II. INGRESO POR VENTA (DOLARES)

Artículo A

($50.00) $1.000.000,00 $2.000.000,00 $3.000.000,00 $875.000,00 $6.875.000,00

Artículo B

($25.00) $187.500,00 $375.000,00 $812.500,00 $250.000,00 $1.625.000,00

Artículo C

($10.00) $150.000,00 $250.000,00 $200.000,00 $100.000,00 $700.000,00

INGRES TOTAL

$1.337.500,00 $2.625.000,00 $4.012.500,00 $1.225.000,00 $9.200.000,00

166

Tabla 13. FORMATO 2 DE PRESUPUESTO DE VENTA POR PRODUCTO, VENDEDOR, TRIMESTRE E IMPORTE

DISTRIBUIDORA _________X, Y, Z__________________

PRESUPUESTO DE VENTA PARA EL AÑO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 200__

TRIMESTRE VENDEDOR

ARTICULOS Y TOTALES

ARTICULO A TOTAL ARTICULO B TOTAL ARTICULO C TOTAL TOTAL

1ER

O.

1 15000 $750.000 4000 $200.000 1200 $60.000

2 3500 $87.500 2000 $50.000 2000 $50.000

3 1500 $15.000 1500 $15.000 2500 $25.000

SUB TOTAL 20000 $852.500 7500 $265.000 5700 $135.000 $1.252.500

2DO

.

1 25000 $1.250.000 6000 $300.000 8000 $400.000

2 12000 $300.000 7000 $175.000 9000 $225.000

3 3000 $30.000 2000 $20.000 3500 $35.000

SUB TOTAL 40000 $1.580.000 15000 $495.000 20500 $660.000 $2.735.000

3ER

1 32000 $1.600.000 15500 $775.000 6000 $300.000

2 27000 $675.000 12500 $312.500 5500 $137.500

3 3500 $35.000 4500 $45.000 4000 $40.000

SUB TOTAL 62500 $2.310.000 32500 $1.132.500 15500 $477.500 $3.920.000

4TO

.

1 8000 $400.000 4500 $225.000 2000 $100.000

2 7500 $187.500 3500 $87.500 1500 $37.500

3 2000 $20.000 2000 $20.000 3000 $30.000

SUB TOTAL 17500 $607.500 10000 $332.500 6500 $167.500 $1.107.500 TOTAL 140000 $5.350.000 65000 $2.225.000 48200 $1.440.000 $9.015.000

167

e. Asumir, mantener y prolongar el compromiso gerencial para apoyar las

actividades presentadas, tanto de la gerencia general como de la gerencia del

departamento para transmitir el compromiso a cada uno de los elementos de

la fuerza de ventas, mediante la revisión continua de los estándares de

desempeño y eficiencia, así como a través de la actualización de los sistemas

de gestión administrativa de cada organización.

f. Planeación de las actividades a desarrollar como promociones de venta para

el departamento, consideración de los incentivos, retribuciones, prestaciones y

reconocimientos a ser ofrecidos.

g. Comunicación y ejecución de los elementos del plan de promoción de venta,

en este punto, ya definidos los objetivos y desarrollada la evaluación de

desempeño, llevar a cabo una reunión con el empleado y el jefe superior para

dar a conocer todos los aspectos relacionados con la evaluación, dar a

conocer los objetivos planteados, asignar metas de venta individuales y

colectivas y dar a conocer el funcionamiento general de la propuesta.

h. Una vez iniciado el proceso de implementación, y comenzado a obtenerse

resultados, es necesario realizar una revisión de cada factor, para tener una

idea general del impacto de las estrategias en los aspectos motivacionales del

vendedor y principalmente en el incremento de los volúmenes de venta de la

organización.

i. Establecer sistemas efectivos de control de resultados para mantener las

estrategias en supervisión continua para evitar o prevenir cambios

inesperados y/o desarrollar situaciones contingenciales correctivas.

168

4. FASE 4: REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

ESTRATEGICO DE PROMOCION DE VENTA

En esta fase se definen los elementos y requerimientos necesarios para la

implementación de las estrategias anteriormente planteadas.

4.1. PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

Para la implementación de la propuesta presentada se requiere de la definición de

procesos para asegurar el cumplimiento efectivo de las estrategias y garantizar la

obtención de resultados esperados dentro de los planes de promoción de venta del

departamento de ventas de las empresas del sector.

De la siguiente manera, de acuerdo a las actividades anteriormente detalladas, los

procesos de implementación se presentan a continuación.

a. Definición de un método de proyección de los requerimientos de recursos

humanos a utilizar en base a las ventas estimadas: para ello, además del

diseño de los formatos necesarios, se deben de considerar los siguientes

elementos (ver Tabla 9. Índice de requerimientos de personal de venta en

base al tiempo de venta disponible) :

Cálculo del número de clientes existentes en el mercado meta de las

empresas del sector. El cual según los datos presentados en el capítulo 3

de la investigación, oscila entre 296 clientes por empresa (dato tomado en

base a la media aritmética calculada con la información de la cantidad de

clientes promedio visitados por ruta)

Cálculo del número de clientes potenciales, como opción de crecimiento a

futuro. Que como se planteaba en un inicio oscilaba entre las 760 tiendas

al detalle censadas en toda la zona urbana de la ciudad de Santa Ana;

según censo de la empresa Colgate-Palmolive para el año 2001 para la

zona occidental del país.

169

Fijación de una frecuencia de tiempo determinada para el seguimiento a

cada uno de los clientes, considerando tanto las visitas a clientes nuevos

como las visitas a clientes ya establecidos de la empresa.

Determinación de un tiempo máximo de duración de cada visita, en el

cual cada vendedor pueda realizar la exposición de los productos,

solventar dudas, canalizar quejas, negociar condiciones de compra-venta,

tomar ordenes de pedido y confirmar cantidades y características de los

productos solicitados por el cliente. Todo esto con el objetivo fundamental

de establecer un dato confiable de la cantidad de clientes a visitar durante

la jornada laboral para el diseño de rutas y proceso de prospectación.

b. Una vez definida la cantidad de vendedores necesarios para una cobertura

efectiva del mercado meta de las empresas del sector, es necesario hacer la

evaluación del puesto y la revisión de los procesos de reclutamiento y

selección de personal de ventas, diseñando además un perfil bien definido del

vendedor y un manual de funciones para el puesto.

c. Implementar sistemas de evaluación de desempeño tanto cualitativos como

cuantitativos, a nivel gerencial y operativo para determinar fallas o razones de

desmotivación y niveles de insatisfacción con el trabajo.

Para ello se propone el sistema de evaluación cualitativa en la cual se

consideran aspectos subjetivos, relacionados con el comportamiento y

actitudes demostradas por el empleado hacia el trabajo que desempeña.

Y poder clasificar al empleado en alguna categoría en base a su

desempeño. Se recomienda que dicha evaluación se realice con

frecuencia para identificar situaciones problemáticas que deben de

corregirse a fin de mejorar el desempeño global del departamento de

ventas de las empresas del sector.

170

Nº clientes x Frecuencia ideal x Duración

Existentes de visitas de visitas

Nº Vendedores =

Tiempo de venta disponible con un vendedor

Tabla 14. ÍNDICE DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL DE VENTA EN BASE AL

TIEMPO DE VENTA DISPONIBLE PARA CADA VENDEDOR

Contemplando:

La cantidad de clientes existentes en el mercado cautivo de la empresa (296

tiendas)

La cantidad ideal de visitas por cliente en relación de tiempo ( 2 veces x

semana, 4 semanas al mes)

La duración estimada para cada visita. (30 min. Equivalente a 0.5)

Además del tiempo del que dispone el vendedor para realizar una venta,

durante su jornada diaria. (44 hrs. Mensuales)

Obteniéndose un dato aproximado de: 26.91 vendedores requeridos para cubrir un

total de 296 clientes reales de la empresa.

171

De la siguiente manera, un vendedor como en el caso planteado en el formato

de la Tabla 10, se categoriza de acuerdo Al puntaje asignado para cada

opción:

Puntaje asignado

Optimo = 5

Bueno = 4

Regular = 3

Mediocre = 2

Débil = 1

Puntaje Obtenido

Optimo = 0

Bueno = 2 x 4 = 8

Regular = 2 x 3 = 6

Mediocre = 1 x 2 = 2

Débil = 0

Según el formato presentado, el vendedor obtiene el siguiente puntaje:

20 � 25 el rendimiento del empleado es de nivel óptimo, se preocupa por

desempeñar bien su función, posee iniciativa y espiritu de colaboración y trabajo en

equipo.

15 � 19 su desempeño se considera bueno se observa que sus experiencias son

bastante adecuadas al puesto de trabajo que desempeña, trata constantemente de

mejorar.

10 � 14 se considera de desempeño Regular, la calidad de su trabajo es aceptable y

requiere de supervisión eventual.

5 � 9 Se califica como un desempeño mediocre parcialmente satisfactorio y que

requiere de mayor supervisión de lo normal para que sus actividades salgan de la

mejor forma posible.

1 � 4 el empleado tiene serios problemas en el cumplimiento de sus funciones, es

irresponsable y descuidado, generalmente es el tipo de persona que genera conflicto

con los demás y no cumple con las metas asignadas. Se cataloga como Débil.

172

El proceso de medición de desempeño de carácter cuantitativo (Tabla 11.

Formato de evaluación cuantitativa de desempeño) se establece de acuerdo a

los porcentajes de meta lograda de manera individual y comparativa con el

promedio global del departamento, así como por medio los índices de

efectividad calculados en base a las ventas logradas durante un período

determinado (diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral,

anual)

Se presenta además un formato de una guía que el gerente de venta o el

supervisor pueda utilizar para identificar situaciones problemáticas de trabajos

insatisfactorios realizados por los agentes de venta, con el fin de implementas

procesos de mejora continua dentro del departamento de ventas de las

empresas del sector. Será aplicable en el momento en que el jefe inmediato

observa cambios en el desempeño de un agente. (Ver Tabla. 12)

d. Evaluación continua de los programas de promoción de venta. Definición de

incentivos, mediante la ampliación de opciones de beneficios para la fuerza de

venta.

El rediseño de las estructuras de retribuciones económicas para la fuerza

de venta depende en gran medida de la identificación de necesidades de

promoción dentro de los departamentos de las empresas del sector, para

ello se plantea el formato establecido en la Tabla 13. con ello se pretende

identificar las preferencias de los empleados hacia algunas formas de

promoción de venta interna, los cuales podrán ser aplicados por la

gerencia para mejorar el rendimiento y la actitud hacia el trabajo de cada

uno de ellos. Administrar este tipo de instrumentos de forma periódica a

los agentes de la fuerza de venta reforzará el compromiso por la

obtención de buenos resultados.

173

Tabla 15. FORMATO DE EVALUACION CUALITATIVA DE DESEMPEÑO

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Nombre del empleado:____Roberto Martínez___ Fecha de Ingreso:_25 Ene. 2000_

Departamento / Sección:_____Dpto. de Ventas __ Cargo:_Ejecutivo de ventas __

OPTIMO BUENO REGULAR MEDIO DEBIL

Calidad de Trabajo

Siempre superior muy cuidadoso, exacto y nítido

A veces es superior, bastante cuidadoso en el trabajo

Es parcialmente satisfactorio. Rara vez comete errores

Siempre es satisfactorio, calidad de trabajo aceptable

Muy deficiente, comete muchos errores

Cantidad de Trabajo

Siempre realiza más tareas de las asignadas

Con frecuencia realiza mas tareas de las asignadas

Sus tareas están al día

Ocasionalmente atrasado

General mente atrasado

Supervisión

Generalmente no requiere supervisión

Requiere poca supervisión

supervisión

normal en la ejecución de cualquier tipo de tarea

Necesita más

supervisión de

lo normal, en tareas rutina

Necesita constante supervisión

para realizar su trabajo

Cumplimiento de metas de

trabajo

Siempre cumple sus metas

Casi siempre cumple sus metas

Cumple regularmente sus metas

Rara vez cumple sus metas

No cumple con las metas asignadas

Trabajo en equipo y

cooperación

Siempre esta dispuesto a colaborar en actividades fuera de su obligación

Frecuentemente colabora en actividades adicionales

A menudo colabora en equipo

Brinda poca colaboración

en actividades diferentes a las asignadas

No colabora y genera conflicto en el desempeño

de los demás

Calificación de desempeño: Bueno

174

Tabla 16. FORMATO DE EVALUACION CUANTITATIVA DE DESEMPEÑO

A. INDICE DE EFECTIVIDAD (INDIVIDUAL)

B. INDICE DE EFECTIVIDAD EN EL USO DE RECURSOS POR VENDEDOR

VENDEDOR CANTIDAD HORAS LABORADAS

CANTIDAD DE VENTAS

EFECTUADAS

% EFECTIVIDAD INDIVIDUAL

A 44 125 35.20

B 46 75 61.3

C 38 100 38.00

D 40 125 32.00

TOTAL GLOBAL 168 425 39.5

VENDEDOR CANTIDAD DE VISITAS

REALIZADAS

CANTIDAD DE VENTAS

EFECTUADAS

% EFECTIVIDAD INDIVIDUAL

A 29 25 86.21

B 27 15 55.55

C 28 20 71.43

D 30 25 83.33

TOTAL GLOBAL 114 85 74.56

175

Tabla 17. GUIA PARA LA IDENTIFICACION DE TRABAJOS INSATISFACTORIOS

(SUPERVISORES Y GERENTES DE VENTA)

IDENTIFICAR EL TRABAJO INSATISFACTORIO

¿VALE LA PENA DEDICARLE

TIEMPO Y ENERGIA?

¿SABE QUE DEBE HACER Y

CUANDO?

¿SABE EL VENDEDOR QUE SU

TRABAJO ES INSATISFACTORIO?

¿SABE COMO HACER EL

TRABAJO?

¿EXISTEN OBSTACULOS QUE

VAN MAS ALLA DE SU CONTROL?

¿TIENE SU TRABAJO

CONSECUENCIAS NEGATIVAS?

¿TRAE SU FALTA DE

REALIZACIÒN CONSECUENCIAS

POSITIVAS?

¿PODRIA EL VENDEDOR

MEJORAR SI QUISIERA?

SI

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

NO PIERDA SU TIEMPO CON ELLO

ELIMINE LOS OBSTACULOS

INFORMELE EL PLAN DE TRABAJO

PROPORCIONE INFORMACION SOBRE LA EVOLUCION DE SU

TRABAJO

ORIENTELE Y DELE LA OPORTUNIDAD DE PRACTICAR

MODIFIQUE LAS CONSECUENCIAS O TRASLADELE

MODIFIQUE LAS CONSECUENCIAS

TRASLADELE O DESPIDALE

RECONDUZCA SU ACTUACION MEDIANTE UNA ENTREVISTA DE

SONDEO CON EL VENDEDOR

NO

176

Tabla 18. FORMATO PARA IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE

PROMOCION INTERNA PARA LA FUEZA DE VENTA DE LAS DISTRIBUIDORAS

DE PRODUCTOS DE CONSUMO

EMPRESA: __________________________ SUPERVISOR:_________________

INDICACIONES: Marque todas sus preferencias

.

Tiempo libre a cambio de horas extras trabajadas para terminar un proyecto a

tiempo.

Una cena para dos personas en reconocimiento por una buena recomendación

de algún cliente

Un almuerzo para su departamento para celebrar un logro.

La capacidad de decidir el horario, siempre que el trabajo se termine a tiempo

Una nota en la comunicación interna de la empresa acerca de su contribución.

Control creativo de un proyecto

El anuncio de su logro durante una reunión de personal

La posibilidad de trabajar en casa un día a la semana, siempre que se

mantenga la productividad

La oportunidad de seleccionar usted mismo sus cursos y seminarios de

Formación profesional.

Una nota sincera y manuscrita de su jefe

177

e. Diseñar modelos de control efectivos de desempeño para estandarizar los

procedimientos para mejorar el control de resultados obtenidos mediante los

formatos propuestos de control de ventas por rutas y cuotas cubiertas por

vendedor

Para ello, el departamento de ventas debe llevar el registro de los

ingresos por venta de cada uno de los agentes, para la determinación de

porcentajes de metas logradas de manera individual así como el

porcentaje logrado de la meta global del producto o departamento.

Debe además fijar las metas a lograr en base a la cantidad de clientes

de cada ruta asignada, por lo cual el control de venta por agente debe

ser el más indicado para determinar el rendimiento individual y su

contribución al logro de la meta del departamento.

Para ello es necesario, el registro en base a factura entregada al

departamento financiero

Este formato es además aplicable para conocer los porcentajes de

comisión a otorgar a cada agente en base a los resultados individuales

obtenidos en el período determinado.

178

Tabla 19. FORMATO DE CONTROL DE COBERTURA DE CUOTAS POR EJECUTIVO DE VENTAS

EMPRESA

COBERTURA DE CUOTAS POR EJECUTIVO DE VENTA

DETALLE AL MES DE:___________________________

EJECUTIVO DE VENTA

META POR PRODUCTO

A

VENTA REAL EN $

% ACUM.

META POR PRODUCTO

B

VENTA REAL EN $

% ACUM.

META POR PRODUCTO

C

VENTA REAL EN $

% ACUM.

TOTAL VENTA

GLOBAL

% ACUM.

GLOBAL

A 12,503.34 7,692.38 69% 2500.67 385.75 15% 1167 146.20 13% 8224.33 89% B C D E F G H I J

K TOTAL

DETALLE 12,500 7,692.38 62 % 2500.00 385.75 15% 1167 146.20 13% 8224.33 89%

L

M

TOTAL MAYOREO

TOTAL DE VENTAS 12,500 7,692.38 62 % 2500.00 385.75 15% 1167 146.20 13% 8224.33 89%

179

Tabla 20. FORMATO DE CONTROL DE VENTA INDIVIDUAL POR RUTA

VENTA DIARIA DE X,Y,Z.

VENDEDOR

CODIGO VENDEDOR V01 JUAN PEREZ

RUTA SANTA ANA, ZONA NORTE

No. DESCRIPCION MONTO $ % PARTICIPACION % ACUMULADO

1 JABONES $106,54 1,40% 73,36%

2 DESODORANTES

3 DETERGENTES

4 PASTAS DENTALES

5 KITS DE CEPILLADO

6 DESINFECTANTES DE PISOS

7 SHAMPOO

8 ACONDICIONADORES

9 SERVILLETAS

10 PAPEL HIGIENICO

11 PAÑALES DESECHABLES

12 CAFÉ INSTANTANEO

13 JUGOS

14 REFRESCOS EN POLVO

15 SOPAS INSTANTANEAS

16 COMIDAS PARA PERRO

17 SALSAS

18 SALSAS PICANTES

19 GALLETAS 100%

TOTAL $7.632,72 100%

180

f. La programación de reuniones de personal para efectos de retroalimentación y

evaluación de la gestión del departamento serán guiadas por un formato

establecido para incluir dentro de las mismas los elementos importantes para

informar, delegar, retroalimentar, reconocer y premiar la gestión realizada.

Para ello será necesario considerar la agenda establecida a fin de no omitir

ninguna de las acciones objetivo de la reunión. (Ver Tablas 16 y 17)

g. Para identificar los niveles de satisfacción de los empleados con los

programas promocionales de los que gozan actualmente, es necesaria la

consulta directa a través de una encuesta de medición de niveles de

satisfacción, que permita identificar aspectos con los cuales los vendedores se

siente conformes o inconformes con relación a la actividad promocional, y que

el gestor de venta pueda relacionar con alguna situación problemática en el

desempeño en particular, además permitirá redefinir y reorientar los esfuerzos

promocionales de la organización con los recursos con los que cuenta o con el

apoyo directo de los proveedores o casas productoras con las que trabajan.

(Ver tabla 18.)

4.2. RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

Los recursos necesarios para la implementación de la propuesta se describen a

continuación:

a. Recursos Humanos:

Gestión de los encargados del área de recursos humanos o en su defecto, del

gerente general para la selección eficaz de los integrantes del departamento

de venta.

Gestión habilidosa del encargado del departamento de venta, para hacer

efectivas todas las estrategias a implementar.

181

Apoyo de personas ajenas a la empresa para la realización de las

evaluaciones de desempeño, es especial consultores especializados en la

evaluación de desempeño.

Compromiso de todos los agentes que forman parte de la fuerza de venta de

la organización.

Apoyo directo de los proveedores quienes serán los encargados de generar

promociones orientadas a la fuerza de venta para impulsar cuotas de venta de

algunos productos o para motivar y reconocer el esfuerzo realizado para el

posicionamiento de los productos de dicha empresa.

El compromiso de la gerencia de venta con la obtención de beneficios

adicionales y prestaciones para los empleados a través del establecimiento de

alianzas estratégicas con empresas de otros rubros.

b. Recursos Materiales:

Formatos de evaluación de desempeño, y papelería en general para el

desarrollo e implementación de la propuesta.

Formatos de control de metas y resultados alcanzados,

Alianzas estratégicas con empresas de servicios para el desarrollo de los

sistemas de incentivos y retribuciones.

c. Recursos Financieros:

Asignación de presupuestos para la implementación de sistemas de incentivos

y retribuciones, bonificaciones y absorción de costos de elementos

promocionales, convivios, capacitaciones, cobertura de costos de alianzas y

convenios, etc.

182

4.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

ACTIVIDAD Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

TRIMESTRE A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

Revisión de los sistemas de reclutamiento y selección de personal para contar de manera segura siempre con los mejores elementos en el área de venta. Implementar sistemas de evaluación de desempeño a

nivel gerencial y operativo para determinar fallas o razones de desmotivación y niveles de insatisfacción con

el trabajo realizado. Implementar políticas de disminución de la rotación de

personal para asegurar la estabilidad laboral de las personas que integran la fuerza de ventas. Establecer sistemas de retribución, incentivo y beneficios

para los empleados del área de venta de la organización. Implementar sistemas de reconocimiento de esfuerzo no como incentivo económico o en especie, sino como

refuerzo al buen desempeño para satisfacer necesidades

de estima y pertenencia a la organización. Tarjetas de

agradecimiento por el cumplimiento de metas, Felicitaciones escritas firmadas por la alta gerencia Definición por separado de incentivos a corto, mediano y

largo plazo de manera individual por la contribución del

esfuerzo del agente al cumplimiento de las metas trazadas, y colectivas para fomentar el trabajo en equipo en base a datos históricos de venta lograda. Alianzas estratégicas con empresas para que los

empleados gocen de los beneficios que ofrecen y distribuirlos de acuerdo al desempeño obtenido Etapa de evaluación de estrategias Final del proceso de implementación.

183

4.4. ETAPA DE EVALUACIÓN

Si bien es cierto que durante este proceso de investigación, la fase de implementación

se ve aplazada, es necesario presentar además un formato de los sistemas de control y

evaluación que serán necesarios para emprender acciones correctivas en determinado

momento las actividades se desvíen de los objetivos estratégicos de este plan.

5. FASE 5: EVALUACION Y CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

ESTRATEGICO DE PROMOCION DE VENTA

En esta fase, se establecen algunos formatos de los sistemas de control y evaluación,

necesarios para la implementación de esta propuesta. De la siguiente manera.

5.1. MEDIDAS DE EVALUACION Y CONTROL

El control es una herramienta importante para establecer en un momento determinado,

que tan efectivos o reales están siendo los elementos planteados en un plan, sirve

además como una técnica de acción correctiva para cuando existe un desvío de los

objetivos fundamentales de algún proyecto, para retomar el curso de acción necesaria

para el cumplimiento exitoso de las metas planteadas.

Para ello será necesario establecer periódicamente sistemas de evaluación de

desempeño, así como elementos de retroalimentación de las actividades promocionales

realizadas a través de encuestas o entrevistas directas dirigidas a los agentes de la

fuerza de ventas de las organizaciones del sector.

Por otro lado, los controles financieros de la empresa llevan un registro preciso y

actualizado de los volúmenes de venta generados por los integrantes del departamento

184

Tabla 21. FORMATO DE ACTA DE REUNIONES DE VENTA SEMANALES ENTRE

SUPERVISORES � AGENTES DE LAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS DE

CONSUMO

ACTA NO. 001 . FECHA: 00 / 00 / 00 .

ACUERDOS TOMADOS:

AGENDA:

1. BIENVENIDA 2. PRESENTACION DE RESULTADOS SEMANALES 3. RETROALIMENTACION DE ACTIVIDADES SEMANALES 4. INDICADORES DE META GLOBAL E INDIVIDUAL ALCANZADA AL MOMENTO

(RECONOCIMIENTO VERBAL) 5. PRESENTACION DE CARTAS PROMOCIONALES (PROXIMA SEMANA) 6. PRESENTACIÒN DE NUEVAS METAS DE VENTA (PROXIMA SEMANA) 7. INFORMACION DE EVENTOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR 8. RETROALIMENTACION DE INFORMACION 9. REFLEXION Y COMPROMISO SEMANAL 10. CIERRE

185

Tabla 22. FORMATO DE ACTA DE REUNIONES DE VENTA MENSUALES ENTRE

GERENCIA GENERAL � DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LAS DISTRIBUIDORAS

DE PRODUCTOS DE CONSUMO

ACTA NO. 001 . FECHA: 00 / 00 / 00 .

ACUERDOS TOMADOS:

AGENDA:

1. BIENVENIDA 2. PRESENTACION DE RESULTADOS GLOBALES DE MES 3. INDICADORES DE META GLOBAL E INDIVIDUAL ALCANZADA AL

MOMENTO DE CORTE 4. PRESENTACION DE CARTAS PROMOCIONALES (DE PROXIMO MES) 5. PRESENTACIÒN DE NUEVAS METAS DE VENTA (DE PROXIMO MES) 6. INFORMACION DE EVENTOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR 7. RETROALIMENTACION DE INFORMACION 8. PREMIACION Y RECONOCIMIENTO AL MEJOR DESEMPEÑO 9. REFLEXION Y COMPROMISO MENSUAL DEL DEPARTAMENTO 10. CIERRE

186

Tabla 23. FORMATO DE UNA ESCALA DE MEDICION DE NIVELES DE

SATISFACCIÓN LABORAL PARA EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS

DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS DE CONSUMO

ENCUESTA DE IDENTIFICACION DE NIVELES DE SATISFACCIÒN PARA

EMPLEADOS EMPRESA:_____________________________ FECHA: 00/00/00

DEPARTAMENTO:__________________________ SUPERVISOR:_________________________________

RUTA:_______________________________ INDICACIONES: Dibuje un circulo sobre lo que mejor refleje lo que piensa. 1, Me siento reconocido por un trabajo bien hecho

Muy de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

Muy en desacuerdo

2, Mi opinión importa a la gente con la que trabajo



Muy en desacuerdo

3, Mi supervisor respeta mi criterio en la toma de decisiones



Muy en desacuerdo

4, Mi supervisor reconoce mi dedicación al trabajo



Muy en desacuerdo

5, Sè lo que valora la organización



Muy en desacuerdo

6, Mi trabajo contribuye a nuestros objetivos y estrategias



Muy en desacuerdo

187

7, Mi aportación se reconoce de un modo que refuerza los objetivos y estrategias de

la organización Muy de Acuerdo De Acuerdo


Muy en desacuerdo

8, Sé lo que se espera de mí con relación al trabajo.



Muy en desacuerdo

9, Mi supervisor trabaja conmigo para desarrollar mis metas individuales



Muy en desacuerdo

10, El reconocimiento refuerza mis metas individuales de trabajo



Muy en desacuerdo

11, Mi superior conoce y se interesa por lo que me importa



Muy en desacuerdo

12, La calidad en el servicio se valora en mi grupo de trabajo



Muy en desacuerdo

13, Recibo algún elogio o reconocimiento todas las semanas



Muy en desacuerdo

14, Mis compañeros aprecian mi contribución



Muy en desacuerdo

15, La empresa reconoce a los equipos y a los individuos por sus contribuciones



Muy en desacuerdo

16, Tengo oportunidades adecuadas de crecimiento y formación



Muy en desacuerdo

17, Solemos divertirnos durante el desarrollo de nuestro trabajo

188



Muy en desacuerdo

18, Sé cómo ofrecer reconocimiento a mis compañeros



Muy en desacuerdo

19, Mis compañeros saben cómo reconocer mis aportes



Muy en desacuerdo

20, El reconocimiento que recibo es adecuado para mí y mis necesidades



Muy en desacuerdo

21, Se suele reconocer la contribución de los grupos e individuos que más lo

merecen Muy de Acuerdo De Acuerdo


Muy en desacuerdo

22, Mi supervisor me conoce y me respeta



Muy en desacuerdo

23, Los premios e incentivos refuerzan el alto rendimiento.



Muy en desacuerdo

24, Mi supervisor es un buen ejemplo de cómo nos debemos reconocer unos a otros.



Muy en desacuerdo

CAPITULO IV - pdfMachine from Broadgun Software,...

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