CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO,...

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

SOBRE: MODELO,

AUDITORIA, GESTIÓN,

AUDITORIA DE GESTIÓN

Y TOMA DE

DECISIONES.

AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA

CONTADURIA PÚBLICA 24

CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO, AUDITORIA, GESTIÓN,

AUDITORIA DE GESTIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

1. MODELO

1.1 CONCEPTO

1 Teoría utilizada para analizar varias formas de comportamiento, cuanto más

cercano a la realidad este el modelo, más útil será para el análisis1.

2 Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí

para dar forma o estructura a un plan, técnicas o norma que separa el logro de un

objetivo.

3 Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran

un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.2

1.2. IMPORTANCIA

a) Ahorro en la presentación y en la búsqueda, ya que para una empresa implica

menos costos representar visualmente el plano de una fábrica o de un sistema

de información administrativa, que construir uno.

b) Permiten analizar y visualizar situaciones tan complejas en una forma que

resultaría imposible si se produjera el sistema en su condición real. Les

permite determinar cuáles son las preguntas fundamentales que es necesario

plantear, que alternativas conviene investigar y dónde centrar la atención.

1 Editorial Océano – Diccionario de Administración y Finanzas. Pág. 327 2 MARTIN K. STARR – Management, 2001 Pág. 26



En los niveles más altos de la empresa, los modelos por lo común aportan

información en forma de resultados y conocimientos, pero no necesariamente

decisiones recomendables. Son útiles como instrumentos de planificación

estratégica: ayudan a crear pronósticos, explorar alternativa, desarrollar planes para

múltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reacción. En

niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones

recomendables.

1.3. TIPOS DE MODELOS.

Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema que se trate, a la capacidad de

simplificación de responsable de su presentación, al medio utilizado para su

presentación a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo propuesto.

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya

que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica, la

cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de

modelos se mencionan los siguientes:

1.3.1 MODELOS SIMBÓLICOS.

Narrativos: descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen

en un proceso o en un sistema.

Gráficos: describen partes de una entidad o procesos mediante una

representación gráfica.

Matemático: son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de

variables cuantitativas para representar las partes de un proceso o de un

sistema.



Administrativo: se caracteriza porque incluye variables de decisión y

medidas de desempeño, es decir, contribuye a una mejor toma de decisiones

para los administradores de la empresa.

Proceso de la comunicación: es aquel modelo que muestra que el emisor

parte de un significado. Puede trazarse una distinción útil entre dos clases de

comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los

resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la

comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea

transmitirle.

1.3.2. MODELOS DE GESTIÓN.

Descriptivos: suelen hacer una indagación cuyo resultado es un listado de

objetivos a seguir, sin estudio de la relación causa – efecto ni análisis de

viabilidad, es decir, estudio estratégico.

Deductivos: se caracterizan por un método de indagación de lo general a lo

particular.

Inductivos: Se caracterizan por un método de lo particular a lo general. Se basa en la matriz FOLA, en la cual se identifican factores internos y

externos, y se define como una herramienta de auditoría de la organización,

para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los

problemas propios de la organización. Este modelo de gestión se ubica como

un modelo intermedio.

Intermedios: entra el modelo deductivo e inductivo, debido a dos razones: la

primera consiste en que si bien existe la necesidad de identificar los



problemas en un primer momento (parte inductiva), también se establece que

los directivos de las empresas deben fijar los objetivos y las estrategia

corporativa, para hacerla llegar hasta el último puesto de trabajo(parte

deductiva); la segunda tiene que ver con el flujo de la información, que en este

caso se ve que es arriba – centro – abajo – arriba, lo que hace que la

información fluya en los dos sentidos.

Los aportes principales de este tipo de modelo son:

Mayor énfasis en la visión que en la misión como direccionador

estratégico.

El análisis por funciones cruzadas en un esquema causa – efecto.

Diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la actuación

pasada, de los inductores de la actuación o indicadores causa.

Busca un equilibrio entre los indicadores externos y los indicadores

internos.

Rediseño de los sistemas de información y la forma de gerenciar el

conocimiento.

1.4 CARACTERISTICAS Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir

las siguientes:

a) Obligan a los administradores a definir explícitamente sus objetivos.

b) Ayudan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos

objetivos.

c) Permiten identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y

sus respectivas ventajas y desventajas.



d) Permiten una mejor comunicación de las ideas y conocimientos, lo cual facilita

el trabajo en equipo.

2. AUDITORIA

2.1. ANTECEDENTES.

La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad,

basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para

observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.

El termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a

finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.

En los países europeos, durante la edad media, las asociaciones profesionales, que

se encargaban de ejecutar funciones de auditorías, destacándose entre ellas los

consejos Londinenses (Inglaterra).

La revolución industrial (segunda mitad del siglo XVIII), imprimió nuevas direcciones

a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las

necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas.

También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida

las normas de auditoría, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el

primero que conocemos data de octubre de 1939, en tanto otros consolidaron las

diversas normas en diciembre de 1939, marzo de 1941, junio de 1942 y diciembre de

1943.

2.2. DEFINICION

Proceso sistemático de obtener y analizar objetivamente la evidencia acerca

de las afirmaciones relacionadas con actos o acontecimientos económicos a



fin de evaluar tales declaraciones a la luz de criterios establecidos y comunicar

el resultado a las partes interesadas.3

2.3. OBJETIVO. Apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello

la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e

información concerniente a las actividades revisadas.

Los miembros de la organización a quienes la Auditoria apoya, incluye a Directorio y

las Gerencias.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades, proporcionándole análisis, objetivos, recomendaciones,

evaluaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones

examinadas.

Se pueden señalar como objetivos principales los siguientes:

a. De Control Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el

comportamiento organizacional en la relación con los estándares preestablecidos.

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

Vigilar entre políticas adecuadas y el cumplimiento de la misma.

Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

Verificar la existencia de métodos y procedimientos adecuados de operación y

la eficiencia de los miembros.

3 Anotaciones, Auditoría I



b. De Productividad Encauzan las acciones de la Auditoría para optimizar el aprovechamiento de los

recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

Mejora los niveles de productividad, competitividad y facilita la consolidación de

mucha política de control de la calidad.

Determinar si la utilidad que requiere, con la calidad y en la cantidad apropiadas,

cuando se necesita, conservándolo, protegiéndolo adecuadamente y al menor costo

posible.

c. De organización Determina que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura,

competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de

autoridad y el trabajo en equipo.

Asegurar el conocimiento, interpretación y la aplicación de los avances de la

gestión moderna en la dirección de los negocios.

Identifica los problemas legales, que se cumplan con las leyes y regulaciones que

pudieran afectar el uso de sus recursos.

Preparación de informes relacionados con la economía y eficiencia, que sean

validos y confiables.

d. De Calidad Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización

en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente

competitivos.

Facilita los procesos de planeación estratégica y de la calidad total de las

organizaciones.



e. De Toma de Decisiones Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un solo instrumento

de soporte del proceso de gestión de la organización.

Asesora a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para

implementar el sistema de control interno y de gestión que requiere la entidad.

Asesora a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para

implementar oportunamente los factores de orden científicos-tecnológicos.

2.4. FINALIDAD

Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.

Podemos escribir los siguientes:

1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial

2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.

3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.

4. Descubrir errores y fraudes.

5. Prevenir los errores y fraudes

6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:

a. Exámenes de aspectos fiscales y legales

b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial)

c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.

Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta

técnica.



2.5. CLASIFICACIÓN O TIPOS DE AUDITORIA

Existen diferentes clasificaciones de auditoría, entre las cuales están:

2.5.1. POR SU MODO DE EJERCER.

a. Auditoría Interna: Es aquella cuyo ámbito de su ejercicio será por auditores que

dependen o son empleados de la misma organización en que se practica.

El resultado de su trabajo es con propósitos internos o de servicios para la misma

organización.

La auditoría interna es una actividad independiente de consulta, establecida para

asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización, designado para

agregarle valor y mejorar sus operaciones al proporcionarle un enfoque sistemático y

disciplinado para robustecer la eficiencia en el manejo de riesgos, en el control y en

el proceso administrativo

La auditoría interna abarca los tipos de:

Auditoría Administrativa.

Auditoría Operacional.

Auditoría Financiera.

El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y evaluación de la

adecuación y eficiencia del sistema de control interno de la organización y la calidad

de ejecución en el desempeño de las responsabilidades asignadas como:

Revisar la veracidad e integridad de la información financiera y operativa, y los

medios usados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.

Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas,

planes, procedimientos, ordenamientos legales y contratos que pueden repercutir en



forma significativa en las operaciones y en los reportes, y determinar si la

organización cumple con tales sistemas.

Revisar las medidas para salvaguardar activos, y si son adecuados; verificar la

existencia de tales activos.

Evaluar la economía y eficiencia con que se están utilizando los recursos.

Revisar aquellas operaciones o programas que aseguren que los resultados son

consistente con los objetivos y metas establecidos, y si esas operaciones o

programas que se están llevando a cabo según lo planeado.

b. Auditoría externa: Una función pública, que tiene por objeto autorizar a los

comerciantes y demás personas que por ley deban llevar contabilidad formal, un

adecuado y conveniente sistema contable de acuerdo a sus negocios y demás actos

relacionados con el mismo; vigilar que sus actos, operaciones, aspectos contables y

financieros, se registren de conformidad a los principios de contabilidad y de

auditoría aprobados por el Consejo Superior de la Contaduría Pública; y velar por el

cumplimiento de otras obligaciones que conforme a la ley fueren competencia de los

auditores.4

El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da

plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la

figura de la Fé Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la

información examinada.

La Fe pública, se puede definir como la confianza, veracidad, atribuida a diversos

funcionarios sobre hechos, actos y contratos en los que intervienen.5

4 CONSEJO SUPERIOR DE LA CONTADURÍA PÚBLICA, Ley reguladora del ejercicio de la Contaduría Pública. 5 http://www.ief.es/Publicaciones/Investigaciones/Inves2003_09.pdf



2.5.2. POR SU OBJETO DE EXAMEN.

La auditoría, además se puede clasificar por su objeto a examinar, y estos son:

a) Auditoría Fiscal.

b) Auditoría Administrativa.

c) Auditoría Operacional.

d) Auditoría Financiera.

e) Auditoría Gubernamental.

f) Auditoria integral.

g) Auditoria informática.

h) Auditoría ambiental.

i) Auditoria forense.

j) Auditoria especial.

a. Auditoría Fiscal: Es el proceso sistemático de obtener y evaluar objetivamente

la evidencia acerca de las afirmaciones y hechos relacionados con actos y

acontecimientos de carácter tributario, a fin de evaluar tales declaraciones a la luz de

los criterios establecidos y comunicar el resultado a las partes interesadas; ello

implica verificar la racionabilidad con que la entidad ha registrado la contabilización

de las operaciones resultantes de sus relaciones con la hacienda pública -su grado

de adecuación con Principios y Normas Contables Generalmente Aceptados

(PyNCGA), debiendo para ello investigar si las declaraciones fiscales se han

realizado razonablemente con arreglo a las normas fiscales de aplicación.

Se entiende por auditoría de cumplimiento de obligaciones tributarias, el trabajo que

un licenciado en contaduría pública o contador público certificado realiza, para

expresar una opinión sobre el cumplimiento de las obligaciones tributarias formales y

sustantivas, de los contribuyentes obligados a dictaminarse fiscalmente.



El objetivo de los procedimientos de examen por parte del profesional aplicados a los

cumplimientos a cargo de un contribuyente, es el de expresar una opinión

relacionada con dichos cumplimientos, basada en los criterios especificados en esta

norma (NORMA PARA AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES

TRIBUTARIAS). Para expresar dicha opinión, el profesional debe obtener evidencia

suficiente en relación con el cumplimiento de los requisitos establecidos por la

normativa legal correspondiente.

b. Auditoría administrativa: es la que se encarga de verificar, evaluar y promover

el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del

proceso administrativo y lo que incide en ellos es su objetivo también el evaluar la

calidad de la administración en su conjunto.

c. Auditoría operacional: es la que se encarga de promover la eficiencia en las

operaciones, además de evaluar la calidad de las operaciones.

La auditoria operativa formula y presenta una opinión sobre los aspectos

administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad

y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante

modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva desarrolla la

habilidad para identificar las causas operacionales y posteriores y explican síntomas

adversos evidente en la eficiente administración.

La auditoría operacional es una actividad que tiene como propósito fundamental el

prestar el mejor servicio a la administración al proporcionarle comentarios y

recomendaciones que tiendan a mejorar la economía, eficiencia y eficacia de las

operaciones de una entidad.

d. Auditoría financiera: Es la revisión de los estados financieros de una entidad

económica, efectuada de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas

y cuyo objetivo es expresar una opinión independiente sobre la razonabilidad de



dichos estados financieros. En consecuencia la auditoría externa debe garantizar a

los diferentes usuarios, que los estados financieros no contienen errores u omisiones

importantes.

La auditoría financiera tiene una vital importancia como elemento de la

administración que ayuda y coadyuva en la obtención y proporcionamiento de la

información contable financiera, y la administración y operacional complementaria

que permite conocer la marcha y evolución de la organización como punto de

referencia para guiar su destino.

e. Auditoría Gubernamental: nace como una necesidad de vigilar el ejercicio de la

actividad pública por medio de órganos de fiscalización de control expresa y

formalmente establecidos para el efecto. Se ejerce en dos vertientes:

1. A través de órganos de fiscalización externos creados y facultados por los

cuerpos legislativos correspondientes para cumplir con esa función.

2. Por medio de grupos internos de auditoría o de control integrados a la

dependencia o entidad a controlar del gobierno y las contralorías o grupos de

auditoría de los gobiernos estatales y municipales.

f. Auditoria Integral: es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un

periodo determinado, evidencia relativa a la información financiera, al

comportamiento económico social y al manejo de una entidad, con el propósito de

informar sobre el grado de correspondencia entre y los criterios o indicadores

establecidos o los conocimientos generalizados.

g. Auditoria Informática: es Una revisión, diagnostico y control de los sistemas

informáticos. La persona que realice dicha auditoría debe ser experta en auditoria e

informática.



h. Auditoría ambiental: Es una evaluación sistemática, objetiva y documentada del

impacto de sus actividades de negocio sobre el ambiente.

Entre la finalidad de la auditoría ambiental son:

• Verificar conformidad con los requisitos ambientales.

• Evaluar la eficacia de sistemas de gestión ambiental ya implantados

• Evaluar riesgos de materiales y prácticas sujetas o no a reglamentaciones.

Una auditoría ambiental busca verificar si las actividades de una organización

están conforme a requisitos preestablecidos como: la legislación, las condiciones

específicas de funcionamiento establecidas en una licencia o criterios internos de

la organización. Tiene como objetivo también prevenir riesgos y sus

consecuencias independientemente de la existencia de requisitos legales al

respecto.

i. Auditoria forense: es una auditoría especializada en descubrir, divulgar y atestar

sobre fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas.

j. Auditoria Especial: Consiste en la verificación de asuntos y remas específicos,

de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados

hechos o situaciones especiales y responde una necesidad específica.

3. GESTIÓN.

3.1. CONCEPTO.

Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y

objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los

mecanismos de control que permita el seguimiento de los resultados

obtenidos. 6

6 YANEL BLANCO LUNA, Normas y procedimientos del auditoría integral, Año 2003



La gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se

miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la

mejora permanente de los resultados. 7

3.2. OBJETIVOS

El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de

calidad en los procesos, en los productos o en los servicios.

La gestión permite mejorar los niveles de calidad tanto en productos como en

servicios, orientando a la satisfacción de necesidades, entendiendo por calidad la

totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren

a su capacidad de hacer especial las necesidades expresadas implícitas.

3.3. CAPACIDAD DE LA GESTIÓN. Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea

determinada, las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles

de la gestión, ya que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen su

función todos ellos han de adquirir y desarrollar una serie de capacidades.

Dentro de esas capacidades podemos encontrar:

1. Las capacidades técnicas: habilidad para utilizar el conocimiento, técnica y

recursos específicos en la realización de un trabajo. Esas capacidades adquieren

especial relieve en las gestiones, pues se trata de la resolución de problemas que

surgen en el trabajo diario.

2. Capacidades analíticas: suponen la utilización de empaque y técnicas científicas

tales como la planeación de los requerimientos, modelo de control básico en las

7 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm



actividades y sistemas de información. Representa la capacidad para identificar

factores claves y para entender cómo se interrelacionan para desempeñar sus roles

en una situación determinada.

3. Capacidad en la toma de decisiones: los gestores deben poseer capacidad de

comprensión conceptual informática y en particular saber cómo utilizar el ordenador y

el software en muchos acerca de su trabajo. Los ordenadores puedan realizar en

pocos minutos tarea de análisis financieros, de planificación, de recursos humanos,

así como otras tareas, que en caso contrario tardarían horas o días en realizarse.

4. Capacidades conceptuales: implica comunicarse con otras personas de la forma

que pueden comprender, así como para preocuparse utilizar la retroalimentación de

otras personas para estar seguro que sí han comprendido el mensaje transmitido.

3.4. ROLES DE LOS GESTORES.

El rol puede definirse como, una pauta de conducta que se espera de un individuo

dentro de una unidad o posición dentro de la organización. Entre los roles de los

gestores se encuentran:

1. Roles interpersonales: son roles de figuras simbólicas y de enlace que se

derivan de la autoridad formal de gestores que se centran en las relaciones

interpersonales.

2. Roles del liderazgo: consisten en dirigir y controlar las actividades de esos

ordenados, trae consigo asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo

con lo planeado.



3. Roles de enlace: comprometen los gestores en relaciones interpersonales fuera

de mando y puede implicar contactos dentro y fuera de la organización. Los gestores

han de actuar recíprocamente con otros gestores.

4. Rol de información: esto sitúan al gestor como punto de referencia para la

recepción y envío de información.

5. Rol de decisión: este rol es asumido por lo gestores que los convierten en

decisores (solventador de problemas, asignador de recursos y el de negociador).

3.5. FUNCIONES DE GESTIÓN. Dentro de las funciones de la gestión se pueden mencionar las siguientes:

1. Planificación: Realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que

puedan afectar a la organización.

Elaborar un plan operativo que hiciera decisiones del futuro.

2. Organización. Corresponde a los gestores la función de determinar la

combinación más apropiada de máquinas, materiales y hombres para realizar las

tareas.

3. Mando: implica dirigir las actividades de los subordinados. Los gestores deben dar

buen ejemplo y establecer comunicación directa y de doble sentido con sus

subordinados.

Finalmente los gestores deben evaluar permanentemente tanto en estructura de la

organización, subordinados y no deberían dudar en cambiar la estructura si la

consideran defectuosa o en despedir subordinados incompetentes.



4. Control: asegura que las actividades recursos sean consistentes con las

planificadas.

4.1. INDICADORES DE GESTIÓN.

Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los

atributos de un producto en proceso de una organización.

Un indicador de gestión es una herramienta que permite medir la gestión, o

calcular el logro de los objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de

gestión no sirve para mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha

un producto malo o falto de calidad.

Los indicadores de gestión se clasifican en:

4.1.1. INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIEROS.

Son los que se basan en los datos del balance general y del estado de

resultados.

Ambas herramientas permiten al analista examinar el desempeño de una empresa y

su situación financiera, considerando sus estrategias y objetivos.

La complejidad y competitividad de los mercados, producto de cambios continuos,

profundos acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo eficaz y

eficiente en la gestión de las empresas; por lo que asegurar niveles de rentabilidad

en la actualidad implica la necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a

encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.

Un indicador de gestión financiera es una relación de las cifras extractadas de los

estados financieros y demás informes de la empresa, con el propósito de formarse



una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entiende como la expresión

cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o de una

de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede

estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o

preventivas según sea el caso.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores de gestión financieros

está en función directa a las actividades, organización y control interno de las

empresas como también a los periodos cambiantes causados por los diversos

agentes internos y externos que la afectan.

Los cuatro estándares de comparación utilizados en el análisis de indicadores son:

1. Estándares mentales del analista, que comprende el criterio de este basado

en la experiencia y sus conocimientos.

2. Los registros históricos de la empresa, es decir de otros años.

3. Los indicadores calculados con base a los presupuestados o a los objetivos

propuestos para el periodo en estudio.

4. Los indicadores promedios del sector al cual pertenece la empresa.

Ventajas de los Indicadores de Gestión Financieros

Contribuye al proceso de planificación y formulación de políticas de mediano y

largo plazo.

Mejora la información respecto al uso de los recursos de la empresa.

Establece las bases para un mayor compromiso y confianza entre las

operaciones realizadas en las diferentes unidades de la empresa.

Es una herramienta útil para el desarrollo de una gestión de calidad, que

permite elevar la capacidad de la empresa.



Induce a un proceso de participación en la responsabilidad que implique

generar información financiera, comprometiendo y vinculando al conjunto de

actores que intervienen en dicho proceso y al mejoramiento de la gestión.

Contribuye a que haya un mejor modelo de desarrollo de la información y

preparación de estados financieros para tomar mejores decisiones.

Facilita el proceso de adecuación o reestructuración organizacional, ya que

permite identificar inconsistencias entre los objetivos de la institución y su

hacer cotidiano, con el objeto de hacer correcciones para mejorar procesos

internos de las operaciones, que muchas veces implica la eliminación y riesgo

de tareas innecesarias o repetitivas.

4.1.2. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS8

Los indicadores de gestión de procesos son expresiones cuantitativas de las

variables que intervienen en un proceso y cualitativos de los atributos de los

resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el

cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.

¿Qué es un proceso? Es una cadena de valor que supone la existencia de un

conjunto de operaciones que permite la transformación de un producto o para la

prestación de servicios.

Se requiere en primer lugar recursos materiales, logísticos y financieros para

procesarlos, y lograr subproductos y productos terminados para colocarlos

finalmente, en los clientes y, sobre todo, logrando aceptabilidad.

Los cambios relacionados con el entorno afectan la eficacia en mayor grado a las

empresas, que los cambios internos, los cuales tienen mayor influencia sobre la

eficiencia.

8 RODRIGO ESTUPINIAN GAITÁN , Análisis Financiero y de Gestión, 2da. Edición 2006



Normalmente para que una empresa tenga mayor éxito, se debe controlar la

eficacia, es decir la satisfacción de los clientes; no obstante, ello se debe lograr solo

dedicándose a la eficacia. Se dice que la efectividad es lograr utilidades con la

satisfacción de los clientes.

4.2. GESTIÓN FINANCIERA.

4.2.1. CONCEPTO.

Es una fase de la administración general que tiene por objeto maximizar el

patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la adquisición de recursos

financieros con aportaciones de capital u obtener créditos, y con su correcto manejo

y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y el

logro de los buenos resultados, mediante la interpretación y estadísticas financieras

ayudar a tomar decisiones acertadas.9

Se puede calificar también como un área de las finanzas que aplica principios

financieros dentro de una organización para crear y mantener valor mediante la toma

de decisiones y una administración correcta de los recursos.

La gestión financiera, está vinculada con la toma de decisiones, relativas al tamaño y

composición de la empresa, Tamaño y composición de los activos, al nivel y

estructura de la financiación y a la política de los dividendos.

A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensión de los

objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para

una óptima toma de decisiones financieras.

9 http://www.unilibre.edu.co/facultades/Contaduria/Webcontaduria/estudie/Gerencia/GerenTodo.htm



4.2.2. ENFOQUES DE LA GESTIÓN FINANCIERA.

1. LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS COMO CRITERIO DE DECISIÓN

El beneficio es un examen de eficiencia económica. Facilita un referente para juzgar

el rendimiento económico y además, conduce a una eficiente asignación de recursos,

cuando éstos tienden a ser dirigidos a usos que son los más deseables en términos

de rentabilidad.

La gestión financiera está dirigida hacia la utilización eficiente de un importante

recurso económico: el capital. Por ello se argumenta que la maximización de la

rentabilidad debería servir como criterio básico para las decisiones de gestión

financiera.

Sin embargo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado y criticado

en base a la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real. Las

principales razones de esta crítica son las siguientes:

a) Ambigüedad fundamental. Una dificultad práctica con el criterio de maximización del beneficio es que el término

beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una connotación

precisa. Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.

b) Periodicidad de los beneficios. Una objeción técnica más importante a la maximización del beneficio, como una guía

para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de beneficios

recibidos en diferentes períodos derivados de propuestas de inversión o cursos de

acción. Es decir, la decisión es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con

independencia de cuándo se reciben.



c) Calidad de los beneficios. El término calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los

beneficios. Como regla general, mientras más cierta sea la expectativa de

beneficios, más alta será la calidad de los mismos. Inversamente, mientras más baja

será la calidad de los beneficios, pues implicarán riesgos para los inversores.

d) Desventajas frente a los objetivos organizacionales. El criterio de maximización del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo

operativo de las decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa.

No es sólo vago y ambiguo, sino que también ignora dos importantes dimensiones

del análisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia,

un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debería:

a) ser preciso y exacto;

b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios;

c) reconocer el valor en el tiempo del dinero.

2. LA MAXIMIZACIÓN DE LA RIQUEZA COMO CRITERIO DE DECISIÓN

El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir,

debe ser juzgado en términos del valor de los beneficios que produce menos el coste

de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoración de una acción financiera en

la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con él.

El criterio de maximización de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de

efectivo generados por la decisión más bien que por el beneficio contable, el cual es

la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximización del beneficio.



4. AUDITORIA DE GESTIÓN.

4.1 CONCEPTO

Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de

precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para

innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable10.

Es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e

independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la gestión en

relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su

actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el

propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la

actuación de la dirección.

Consiste en el examen y evaluación que se realiza en la entidad, área o

función para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la

planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las

disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más

racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de

acuerdo con los objetivos y metas previstos.11

La auditoría de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de

eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organización y

con los que se han manejado los recursos.

La auditoría de gestión constituye una herramienta fundamental para impulsar el

crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en que área se

10 Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio, Enrique Benjamín Franklin 2da. Edición 2007 11 http://www.ilustrados.com/documentos/auditoria-gestion-240108.doc



requiere de un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar

deficiencias, como superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al

funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que

concilie en forma congruente los hechos con las ideas.

4.2 OBJETIVOS.

Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como

objetivos principales los siguientes:

Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido

adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.

Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y

eficaz.

Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.

Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o

actividades legalmente autorizados.

Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la

administración de éstos por parte del ente.

Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del

ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas,

legisladores y de la comunidad en general.

Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes

a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando

metas y objetivos específicos y mensurables.

Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros,

como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y

presupuesto de las empresas y sociedades del estado.



Además pueden mencionarse otros objetivos, que son:

1. Evaluación de desempeño. Los resultados de la organización se

comparan con las políticas, estándares y metas establecidas por la

administración u otros criterios de la medición apropiados.

2. Identificación de oportunidades de mejora. El auditor a través de

evaluar el desempeño de la operación de la compañía ya sea en forma

global o específica busca oportunidades de mejora en la operación con

el objeto de incrementar la eficiencia de operación enfocado a la

obtención de un beneficio económico para la organización.

3. . Recomendaciones para mejorar o anticipación a hechos futuros Estas son variables que van acorde con la magnitud del problema y las

oportunidades inidentificables de mejora en algunos casos se puede

llegar a sugerir estudios adicionales y más específicos.

4.3 ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO.

El área de influencia que abarca la auditoría de gestión comprende la totalidad de

una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles relaciones y formas

de actuación.

La auditoría gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de

la gestión diseña para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares.

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo debe

contener las circunstancias particulares de cada entidad.

Sin embargo, se señala a continuación los enfoques que se le pueden dar a trabajo,

dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:



a. Auditoría de la gestión global del ente:

Evaluación de la posición competitiva.

Evaluación de la estructura organizativa.

Balance social.

Evaluación del proceso de la dirección estratégica.

b. Auditoría de gestión del sistema financiero:

Capital de trabajo.

Inversión fuente aparte financiación a largo plazo.

Planeación financiera.

Área internacional.

4.4 ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN El proceso de iniciación y desarrollo de una Auditoría de Gestión está asociado a la

ejecución de un conjunto de pasos fundamentales que los auditores y los teóricos

han ido agrupando en lo que han denominado: Etapas o Fases de la Auditoría de

Gestión.

Exploración y examen preliminar.

Planeación.

Desarrollo.

Comunicación de Resultados.

Seguimiento

a. Exploración y examen preliminar: Comprende el estudio que, previo a la

ejecución de la auditoria, se deben realizar en la entidad. Al concluir esta



etapa se debe evaluar la posibilidad de emitir un informe preliminar que

resuma la situación de control, lo que ayudaría a confeccionar el informe final

si el periodo de la auditoria es prolongado

b. Planeación: Definir los aspectos que deben ser objeto de comprobación, por

las expectativas que dio la exploración, así como determinar las áreas,

funciones y materias criticas, analizar la reiteración de deficiencias y sus

causas, definir las formas o medios de comprobación que se van a utilizar.

Aspectos objeto de comprobación

Formas o medios de emplear que den respuesta a este tipo de

auditoría.

Participantes

Tiempo y presupuesto

c. Desarrollo: Verificar toda la información obtenida verbalmente, obtener las

evidencias suficientes, competentes y relevantes, teniendo en cuenta: que las

pruebas determinen las causas y condiciones que originan los

incumplimientos y las desviaciones, cuantificar todo lo que sea posible para

determinar el precio del incumplimiento, que las pruebas pueden ser externas

si se considera necesario, que la auditoría sea una herramienta para la toma

de decisiones inteligente y oportunas; el jefe de grupo deberá encargarse de

la orientación y revisión del trabajo; determinar en detalles el grado de

cumplimiento de las tres E (Economía, Eficacia y Eficiencia), teniendo en

cuenta : Condiciones, criterio, efecto y causas.

Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están indisolublemente asociados

a esta clase de auditoría.



Eficacia: Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la

que puede estar expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo,

etc.

Es fundamental por lo tanto que la organización cuente con una planificación

detallada, con sistemas de información e instrumentos que permitan conocer

en forma confiable y oportuna la situación en un momento determinado y los

desvíos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá

medirse la eficacia.

Eficiencia: Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y

los recursos utilizados para producirlos. Una operación eficiente produce el

máximo de producto para una cantidad dada de insumos o requiere del

mínimo de insumos para una calidad y cantidad de producto determinada. El

objetivo es incrementar la productividad.

Economía: El concepto de economía evalúa si los resultados se están

obteniendo a los costos alternativos más bajos posibles. Está referido a los

términos y condiciones bajo los cuales los entes «adquieren» recursos

humanos y materiales. Una operación económica requiere que esos recursos

sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al

más bajo costo.

d. Comunicación de Resultados: La exposición del informe de auditoría debe

expresar de forma concreta, clara y sencilla los problemas, sus causas y

efectos, con vista a que se tome por los ejecutivos de la entidad como una

herramienta de dirección.

e. Seguimiento: Resulta aconsejable, de acuerdo al grado de deterioro de las

tres E, realizar una comprobación de cursado con período de tiempo,

permitiendo conocer hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los



hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas, en cualquiera de las

circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administración de la entidad en

manos del mismo personal, como si éste hubiera sido sustituido por su

desacierto.

4.5. CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.

La Auditoría de Gestión, indudablemente debe poner de relieve las siguientes

características:

1. Económica. El costo de este control integral debe ser inferior a los beneficios que

de ella se esperan.

2. Preventiva. La Auditoría de Gestión debe inferir recomendaciones para el futuro,

frente a los problemas del presente.

3. Ágil. Esta evaluación no debe entorpecer las operaciones normales de la entidad.

4. Pertinente. Debe cubrir todos los aspectos estratégicos, logísticos y tácticos, o

sea los aspectos más relevantes de la organización.

5. Crítica. La auditoría, independientemente de quien la practique, sean auditores

internos o auditores externos, debe permitir la emisión de juicios válidos sobre

cualquier materia examinada, para que la empresa proceda a efectuar las

correcciones que correspondan.

6. Sistemática. La Auditoría de Gestión debe obedecer necesariamente a una

planeación basada sobre una determinada metodología que le permita al auditor



obtener la evidencia pertinente y suficiente para poder opinar sobre lo que está

examinando.

7. Analítica. Cuando examina la gestión de una entidad, debe estar en condiciones

de descomponer cualquier función para poder encontrar las causas de los

problemas, y sugerir las correcciones del caso.

8. Comprobada. Las conclusiones a las cuales se llega con este examen, deben

estar debidamente respaldadas por documentación, o por conclusiones explicadas

en las respectivas hojas de trabajo del auditor de gestión.

9. Multidisciplinaria. La auditoría de gestión, puede permitir sin mayores problemas

el trabajo de determinados especialistas en diversas actividades de su examen, pero

lo que jamás puede delegar es la dirección del equipo de trabajo.

10. Objetiva. Los juicios a los cuales ha llegado la auditoría de gestión en una

organización, deben ser producto de una evaluación imparcial e independiente de los

hechos que los originaron.

4.6. PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Independencia: Determina que en todas las tareas relacionadas con la actividad, los

miembros del equipo de auditores, deberán estar libres de toda clase de

impedimentos personales profesionales o económicos, que puedan limitar su

autonomía, interferir su labor o su juicio profesional.

.

Objetividad: Establece que en todas las labores desarrolladas incluyen en forma

primordial la obtención de evidencia, así como lo atinente a la formulación y emisión

del juicio profesional por parte del auditor, se deberá observar una actitud imparcial

sustentada en la realidad y en la conciencia profesional. .



Permanencia: Determina que la labor debe ser tal la continuación que permita una

supervisión constante sobre las operaciones en todas sus etapas desde su

nacimiento hasta su culminación, ejerciendo un control previo o exente, concomitante

y posterior por ello incluye la inspección y contratación del proceso generador de

actividades.

Certificación: Este principio indica que por residir la responsabilidad exclusivamente

en cabeza de contadores públicos, los informes y documentos suscritos por el auditor

tienen la calidad de certeza es decir, tienen el sello de la fe pública, de la refrenda de

los hechos y de la atestación. Se entiende como fe pública el asentamiento o

aceptación de lo dicho por aquellos que tienen una investidura para atestar, cuyas

manifestaciones son revestidas de verdad y certeza.

Integridad: Determina que las tareas deben cubrir en forma integral todas las

operaciones, áreas, bienes, funciones y demás aspectos consustancialmente

económico, incluido su entorno. Esta contempla, al ente económico como un todo

compuesto por sus bienes, recursos, operaciones, resultados, etc.

.

Planeamiento: Se debe definir los objetivos de la Auditoría, el alcance y metodología

dirigida a conseguir esos logros. .

Supervisión: El personal debe ser adecuadamente supervisado para determinar si

se están alcanzando los objetivos de la auditoría y obtener evidencia suficiente,

competente y relevante, permitiendo una base razonable para las opiniones del

auditor.

Oportunidad: Determina que la labor debe ser eficiente en términos de evitar el

daño, por lo que la inspección y verificación deben ser ulteriores al acaecimiento de

hechos no concordantes con los parámetros preestablecidos o se encuentren



desviados de los objetivos de la organización; que en caso de llevarse a cabo

implicarían un costo en términos logísticos o de valor dinerario para la entidad.

Forma: Los informes deben ser presentados por escrito para comunicar los

resultados de auditoría, y ser revisados en borrador por los funcionarios

responsables de la dirección de la empresa.

4.7. TÉCNICAS PARA UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Observación: Es muy amplia, prácticamente infinita, pude incluir desde la

observación del flujo de trabajo, las acciones administrativa de jefes a subordinados,

documentos, acumulación de materiales, condición de la instalación, materiales

excedentes, entre otros. La característica principal de esta técnica, es el espíritu de

penetración y profundidad que se aplique al desempeño de una acción.

Confirmación: Comunicación independiente con una parte ajena para determinar la

exactitud o validez de una cifra o hecho.

Verificación: Verificar que cada elemento de cada uno de los documentos es el

apropiado y corresponde con la legislación vigente.

Investigación: Examinar acciones, condiciones, acumulaciones y procesamientos

de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con estos; Esta

investigación pude ser externa o interna y por lo regular mediante la realización de

cuestionarios previamente formulados.

Análisis: Se recopila y se manipula información con el objetivo de llegar a una

deducción lógica. Determinar las relaciones entre las diversas partes de una

organización o de las distintas influencias sobre la misma después de terminar el

efecto inmediato o potencial sobre una organización dada o una situación

determinada.



Evaluación: Es el proceso de arribar a una decisión basada en la información

disponible. La evaluación depende de la experiencia y juicio del auditor.

Estas técnicas se aplicaran en las diferentes fases para realizar la Auditoría de

Gestión:

TÉCNICAS DE AUDITORIA

FASES

Observación

Exploración y Examen

Preliminar

Planeación

Desarrollo

Confirmación Desarrollo

Verificación Planeación

Desarrollo

Investigación


Preliminar

Planeación

Desarrollo

Seguimiento

Análisis


Preliminar

Planeación

Desarrollo

Seguimiento

Evaluación

Comunicación de

Resultados

CUADRO No. 2 Fuente: Grupo de Tesis.



5. TOMA DE DECISIONES

5.1 DEFINICIÓN.

Es el proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad

particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un

problema o aprovechar una oportunidad12.

Es una actividad humana en la búsqueda de una buena solución al problema,

representa el elemento central de todas las funciones gerenciales y constituye una

función de gestión importante en todos los puntos del proceso administrativo.

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas

para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en

diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir,

en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el

proceso o la forma en la cual se llega a ellas.13

5.2 OBJETIVOS

El proceso de toma de decisiones persigue varios objetivos dentro los cuales se

mencionan los siguientes:

1. Resolver los problemas financieros que se presentan dentro de una

empresa.

2. Disminuir la cantidad de tiempo y esfuerzo que los gerentes emplean

en tomar y orientar decisiones. 12 MICHAEL HITT, Administración, México, 9° Edición, 2006 13 http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Proceso_de_toma_de_decisiones



3. Mejorar el desempeño gerencial a través de la calidad y certeza en las

decisiones gerenciales para conseguir el óptimo funcionamiento de la

empresa.

5.3 IMPORTANCIA La administración financiera implica una infinidad de decisiones que se toman

cotidianamente sobre qué hacer con los recursos financieros disponibles de manera

que sean utilizados adecuadamente y qué hacer para obtener nuevos recursos para

continuar con el funcionamiento de la empresa.

Es común que los administradores piensen en la toma de decisiones como el paso

más importante de su gestión, debido a que siempre están determinando que hacer,

quien lo hará, cuando y donde se hará.

El proceso de toma de decisiones se ha definido como la principal responsabilidad y

función del gerente ya que a ellos se les considera y evalúa en términos de éxitos

que alcanzan por sus decisiones tomadas.

5.4 TIPO DE DECISIONES. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo

es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias

que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como

decidir.

1. Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir

son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que

resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien

establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo

de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.



Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones

recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo

componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato

para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad

de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de

muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema

puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

2. Decisiones no programadas: Denominadas también no estructuradas, son

decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca

frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato

especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

5.5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se

desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

1. Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la

condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el

problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de

este.



2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar

aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir

aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

3. Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles

soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer

todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre

más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte

satisfactoria.

4. Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de

las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus

ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y

una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

5. Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que

según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen

técnicas que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

6. Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así

poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente

derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

7.Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es

necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está

teniendo el resultado esperado o no.



MODELO CLÁSICO DE LA TOMA DE DECISIONES.

FIGURA No. 3

Fuente: Grupo de Tesis.



5.6 CLAVES PARA TOMAR UNA DECISIÓN EFICAZ

a. Definir el problema con precisión: la manera como se plantee la decisión

desde el principio puede resultar definitiva. Para acertar en la decisión es

preciso plantear cuidadosamente los problemas de decisión, reconociendo su

complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que

limitan las opciones.

b. Especificar los objetivos: la decisión debe llevarlo a uno adonde quiere ir,

una decisión es un medio para llegar a un fin. Pregúntese qué es lo que más

desea alcanzar y cuáles de sus intereses, valores, preocupaciones, temores y

aspiraciones son más pertinentes para alcanzar su meta. Pensar bien en sus

objetivos dará dirección a sus decisiones.

c. Crear alternativas imaginativas: sus alternativas representan distintas líneas

de conducta, entre las cuales debe elegir. Si no tuviera distintas alternativas

no se vería en el caso de tomar una decisión. Recuerde que su decisión no

puede ser mejor que la mejor alternativa.

d. Entender las consecuencias: las alternativas atraen y hasta fascinan, pero

más allá están las consecuencias que nos hacen pensar las cosas dos veces

y a veces son emocionantes. Evaluar francamente las consecuencias de cada

alternativa le ayudará a identificar las que mejor se ajustan a sus objetivos.

e. Estudiar las transacciones: como los objetivos muchas veces son

contradictorios entre sí, es preciso encontrar un justo medio. Hay que

sacrificar un poco de esto a cambio de un poco de aquello. En las decisiones

más complejas no hay por lo general una alternativa perfecta.



Las distintas alternativas cumplen diferentes conjuntos de objetivos. Su tarea es

elegir inteligentemente entre posibilidades que no son perfectas. Para llegar a ello

necesita fijar prioridades, atendiendo abiertamente a la necesidad de hacer

transacciones entre los diversos objetivos contradictorios.

f. Aclarar las incertidumbres: la incertidumbre hace más difícil la decisión,

pero una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuenta la

incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se

evalúen sus posibles impactos.

g. Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo: cuando las decisiones se

toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia que se busca puede

no ser la que en realidad resulta. Las personas varían en cuanto a su

tolerancia al riesgo, y según lo que esté en juego, en cuanto al riesgo que está

dispuesto a aceptar de una decisión a la siguiente.

Tener clara conciencia de su voluntad de aceptar riesgos hará su proceso

decisorio más suave y eficiente. Le ayudará a elegir una alternativa con el

nivel correcto de riesgo para la empresa.

h. Considerar decisiones vinculadas: lo que la empresa decida hoy podría

influir en sus elecciones de mañana, y sus metas para el mañana deben influir

en sus decisiones de hoy. En esta forma, muchas decisiones importantes

están vinculadas en el tiempo.

La clave de tratar eficientemente las decisiones vinculadas es aislar y resolver las

cuestiones de corto plazo y al mismo tiempo ir recopilando la información necesaria

para resolver las que se van a representar más adelante. Ordenando sus actividades

en secuencia a fin de explotar plenamente lo que va aprendiendo por el camino,

estará usted haciendo lo mejor posible, a pesar de las incertidumbres del mundo,

para hacer las decisiones más acertadas.



Características de quien toma la decisión.

Conocimiento Capacidad Motivación.

Características del problema.

No se había enfrentado

Ambigüedad Complejidad Inestabilidad

Características del ambiente de la

decisión Irreversibilidad Importancia Responsabilidad Restricciones de

tiempo y dinero

5.7 INFLUENCIA EN LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES. Desde un enfoque práctico la pregunta más importante para los administradores

puede ser ¿Qué influye en la toma de las decisiones eficaz? Puesto que los

administradores quieren tomar buenas decisiones, conviene examinar brevemente

los factores que afectan la calidad de las decisiones y, después, lo que se podría

hacer para mejorar la toma de decisiones que se hacen individualmente. Por lo que

conviene destacar que hay cuando menos tres factores generales que influyen en la

calidad de las decisiones.

?

FIGURA No. 4 Fuente: Guía Práctica para Tomar Mejores Decisiones.



En primer lugar se encuentran las características de quien toma la decisión; es

posible que nosotros no seamos tan racionales como nos gustaría creer que lo

somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias implícitas hacia ciertas

alternativas y, que en tal caso, simplemente laboramos las justificaciones lógicas de

dichas inclinaciones para que nos hagan parecer como si fuéramos racionales y

objetivos. Podemos tener capacidades limitadas para procesar la información y, por

consiguiente limitaremos las alternativas que examinamos.

Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que nos conformemos con la

primera solución viable y, por lo tanto que evitemos buscar la mejor de las diversas

soluciones posibles. Asimismo, si no estamos familiarizados con un problema o si

nos falta conocimiento al respecto, podríamos tomar decisiones lejos mucho menos

que ideales.

Si el problema no es muy familiar optaríamos demasiado rápido por soluciones que

funcionaron antes; y en ese proceso quizá no tomar en cuenta de manera suficiente

que las posibles diferencias entre la situación actual y la anterior volvería inadecuada

dicha solución para el problema actual.

En segundo lugar, en la calidad de la decisión también podría influir la naturaleza

del problema (u oportunidad) cuanto más ambiguo sea el problema, mas difícil será

estar seguros de haber tomado la decisión correcta. Los problemas ambiguos quizá

nos intimidan y, por lo tanto el hecho de evitar la decisión necesaria derivaría en

resultados poco favorables.

Pero, además, la complejidad del problema puede afectar la decisión. Cuanto más

complejo sea el problema, más desafiante serán tanto la decisión como su

implementación eficaz.

El grado de estabilidad o volatilidad del problema también incide en la eficacia de la

decisión que se toma. Cuanto más volátil sea un problema más probable será que el



problema cambie y, por consiguiente, que la solución elegida no se ajuste al

problema.

El tercer factor consiste en que el ambiente donde se tome la decisión también

influye en la decisión misma. Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso

relevante podrían influir en la eficacia de una decisión.

Cuando se trata de una decisión irreversible y la decisión que se tome es

equivocada, no habrá ocasión para corregir los resultados. Sin embargo, también la

importancia de la decisión en si podría generar presiones, la cual, a la vez, influye en

la eficacia de la decisión.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO,...

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