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21 CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, ADMINISTRACIÓN, TALENTO HUMANO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO, CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE A. MODELO Un modelo se construye de tal manera que explique el comportamiento de algunos aspectos de la realidad. Los modelos se emplean debido a que siempre son menos complejos que la situación real. Cuando se interactúa con un sistema se necesita de algún concepto sobre la forma en que se relacionan sus variables entre sí. Obviamente los modelos pueden tener distintas formas y ser representados con distintos grados de formalismo. El uso para el que se diseñe el modelo determinará el grado de innovación que se requiera para convertirlo en un modelo apropiado. 1. Definiciones de Modelo Existen diferentes definiciones de las cuales se detallan algunas de ellas: a) Representación de un fenómeno, proceso o sistema donde se puede determinar, obtener y cubrir su evolución y forma de ser. 1 b) Los modelos son el punto de partida para la administración racional y suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos. 2 c) Abstracción teórica de la realidad que permite manejar lo mejor posible, las variables que actúan en una determinada situación. 3 1 Miguel García Rovere, Diccionario Ingeniería. España, Cultural, S.A. Año 2000, Pág. 182 2 Martín K. Starr, Managment, Pág. 26 3 Mabel Susana Drovetta, Horacio Mario Gudagnini, Diccionario de Administración y Ciencias Afines. México D.F, Limusa, S.A. de C.V.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, ADMINISTRACIÓN, TALENTO HUMANO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO, CALIDAD Y ATENCIÓN AL
CLIENTE
A. MODELO Un modelo se construye de tal manera que explique el comportamiento de algunos
aspectos de la realidad. Los modelos se emplean debido a que siempre son menos
complejos que la situación real.
Cuando se interactúa con un sistema se necesita de algún concepto sobre la forma
en que se relacionan sus variables entre sí. Obviamente los modelos pueden tener
distintas formas y ser representados con distintos grados de formalismo. El uso para
el que se diseñe el modelo determinará el grado de innovación que se requiera para
convertirlo en un modelo apropiado.
1. Definiciones de Modelo Existen diferentes definiciones de las cuales se detallan algunas de ellas:
a) Representación de un fenómeno, proceso o sistema donde se puede determinar,
obtener y cubrir su evolución y forma de ser. 1
b) Los modelos son el punto de partida para la administración racional y suministran
un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos. 2
c) Abstracción teórica de la realidad que permite manejar lo mejor posible, las
variables que actúan en una determinada situación. 3
1 Miguel García Rovere, Diccionario Ingeniería. España, Cultural, S.A. Año 2000, Pág. 182 2 Martín K. Starr, Managment, Pág. 26 3 Mabel Susana Drovetta, Horacio Mario Gudagnini, Diccionario de Administración y Ciencias Afines. México D.F, Limusa, S.A. de C.V.
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2. Elementos que integran un Modelo a) Objetivo: Establece la razón principal del modelo y lo que se espera de éste. En
la mayoría de los casos un modelo responde a una necesidad, búsqueda de solución
a un problema o situación particular que la organización ha identificado previamente,
por lo tanto el objetivo del modelo responderá a esa situación en particular.
b) Variables: Se llama variables a las características generales que pueden
medirse y cambiar en amplitud, en intensidad o en ambas cosas. Este término se
comprende mejor al hablar del método de investigación.
La variable dependiente es la variable central de la investigación; a través de ella se
miden los cambios ocasionados por la variable independiente en la población
estudiada.
La variable independiente determina a la variable dependiente. Es la que va a
ocasionar los cambios en la población estudiada.
La variable interviniente es la que influye sobre la variable dependiente, ocultando la
influencia de la independiente bajo estudio.
c) Relaciones: Es de interés por la casualidad, es decir, afirmar un posible nexo de
causa y efecto en relación con el diseño de investigación. 4
3. Importancia del Modelo La importancia de un modelo radica en que son herramientas que contribuyen en la
experiencia empresarial con el fin de interpretar la realidad.
Un modelo es importante en la medida que ayuda a tomar decisiones eficaces en el
trabajo organizacional.
Es la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr para la elaboración de un
producto, brindar un servicio, plantear alternativas de solución o simplemente
4 STEPHEM, Robbins, Comportamiento Organizacional, 10ª Edición, 2004 Pág. 130
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identificar la causa principal de un problema de acuerdo a estudios realizados
previamente. 5
4. Tipos de Modelo Existe diversidad de modelos de los cuales se hace mención a algunos que tienen
relación con el aspecto administrativo de las organizaciones
a) Modelo de organización de proyectos La esencia de la organización de proyectos surge de la necesidad de una
planificación considerable, una coordinación o investigación para estudiar un
problema complejo o el objetivo de una tarea y la conclusión del mismo en un
periodo de tiempo especificado. Supone también que los procedimientos formales de
organización y estructura son incapaces de tratar la situación de forma eficiente o
económica.
Se forma un grupo con carácter temporal, combinando e integrando diversos
talentos, tanto en el aspecto físico como en el de las ciencias, con los equipos y
procedimientos necesarios para lograr los objetivos de la organización. 6
b) Modelo de contingencia Esta teoría sostiene que la eficacia de un grupo de trabajo o de una organización
depende de dos factores principales: La motivación del líder y la medida en que la
situación proporciona al líder control e influencia sobre el grupo. Para comprender la
motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas de los individuos y
sus entornos que le suministran retro-información y refuerzan su intensidad y
dirección con el trabajo. 7
5 Javier Gonzalez Ramirez, La Pastoral Juvenil, Principios Teológico-pastorales y Orientaciones Metodológicas, Volumen XXIV Año 1998 6 L. Bittel, J. Ramsey, Enciclopedia del Management, Barcelona, España, Edición original de McGraw Hill, Pág. 519 7 Ibidem, p. 434
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c) Modelo de toma de decisiones de Vroon y Yetton Se trata de un modelo altamente específico y orientado hacia la realidad, que
prescribe detalladamente las decisiones que debe tomar un directivo en diversas
situaciones para obtener resultados eficaces. El argumento de los autores de este
modelo lleva implícito los supuestos de que una mejor toma de decisiones por parte
del líder dará lugar a una mayor productividad, y de que el líder puede diagnosticar
con precisión las condiciones de la situación que exijan diversos tipos de reacciones.
Este modelo prescribe unos procedimientos totalmente autoritarios en algunas
situaciones, participación de los empleados en otras y la colaboración absoluta con
los mismos en otras. 8 d) Modelo de organización matricial Esta estructura está relacionada con la del tipo de proyecto, desde el punto de vista
de las relaciones de flexibilidad, capacidad, trabajo y comunicaciones, pero requiere
múltiples y simultaneas actividades en una organización. Además una organización
de tipo matricial puede combinar algunos agrupamientos de proyectos que tengan un
carácter temporal con otras de índole semipermanente. 9
5. Modelo Administrativo Se basa en suposiciones distintas a las del modelo clásico, se centra en factores
organizacionales que influyen en las decisiones individuales. Es más realista que el
modelo clásico en relación con las decisiones complejas no programadas.
5.1 Definición de Modelo Administrativo Básicamente hablamos de modelos que las empresas van adaptando y
generalizando de acuerdo a sus necesidades, ya que estos no suelen ser rígidos.
Estos se representan a través de técnicas, procesos y sistemas administrativos. 10
8 L. Bittel, J. Ramsey, Ob. Cit., p. 433 9 ibidem, p. 520 10 www.modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/ - 275k 15/07/2008
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5.2 Características de Modelo Administrativo a) Son aplicados para producir un cambio.
b) Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
c) Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
d) Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de
las herramientas aplicadas.
B. ADMINISTRACIÓN La administración ha experimentado cambios profundos y amplios en su significado,
de modo que el administrador, ya sea director de empresas, gerente de
departamento, jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura indispensable
en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los últimos años.
La administración es un reto para las empresas porque en ellas se desarrollan una
misión y visión. En la actualidad se exige que en todas las organizaciones se
promueva la innovación y la creatividad, que se involucre a las personas en el
trabajo, para crearles un ambiente con espíritu de calidad y productividad.
Por medio de la administración (es decir a través de la coordinación e integración del
trabajo de otras personas), las actividades de trabajo de la organización se llevan a
cabo con eficiencia y eficacia o por lo menos, este es el resultado que espera la
gerencia.
1. Definiciones de Administración a) Es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de
ellas.11
b) Consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción
empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de actividades
11 Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Administración, México, Pearson, Año: 2000, Pag. 8 y 9
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realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales
objetivos. 12
2. Etimología de Administración La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencias;
minister, comparativo de inferioridad y el sufijo ter, que significa subordinación u
obediencia, es decir, quien cumple una función bajo el mando de otro). En su origen,
el término significaba función que se desempeña bajo el mando de otro. Por tanto
administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia. 13 3. Evolución histórica de la Administración Para comprender la verdadera concepción de la ciencia administrativa, es necesario
estudiar las distintas etapas de las cuales se han sucedido fenómenos
administrativos, con el objeto de agruparlos y llegar a la conclusión de que la
administración es el producto final de una transformación paulatina, resultante de
investigaciones y experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.
a) Administración de la Época Antigua.
Desde la época antigua existió la necesidad de que el hombre pudiera asociarse con
otros para coordinar sus propósitos y esfuerzos. Esta coordinación se dio como
resultado de la comprensión del hombre de que por sí solo serían pocos los objetivos
a alcanzar. Es así como varios autores contemporáneos sitúan el origen de la
administración en los tiempos más remotos, desde cuando los hombres quisieron
mover una piedra que ninguno podría hacerlo por sí solo. Dentro de esta época
12 Idalberto Chiavenato, Proceso Administrativo, Bogotá Co. Mc. Graw Hill, Año: 2000 Pag. 7 y 8 13 Idalberto Chiavenato, ob.cit. Pag. 8
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destacan la Administración Egipcia, administración china, administración romana y la
administración griega.14
b) La administración de la Edad Media.
Se caracterizó la Edad Media por las formas descentralizadas de gobierno,
aparecían el feudalismo o sea un sistema federal de gobierno y de organización de la
propiedad. Los reyes y señores concedían tierras o rentas en usufructo, a cambio de
la fidelidad de vasallo y prestación personal del que los recibía.
Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeños
estados feudales y luego monárquicos. Dentro de los pocos están “El Capitulario de
los Estados Imperiales” que trata sobre la administración de sus dominios imperiales;
“El Dialogo Ingles” que narra las operaciones diarias del tesoro medieval inglés y
“Husbandry” que es un breviario técnico sobre métodos para localizar las tareas y
anotar las actividades de funcionarios y jefes. 15
c) Administración de la Edad Moderna
Se caracterizó la Edad Moderna, por la consolidación y expansión de los regímenes
monárquicos y por el desarrollo administrativo que se observó en ciertos estados,
como resultado de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este
aspecto. Destacan dentro de ésta los Carmelitas Germanos y austriacos y las
Teorías de Montesquiu. 16
d) La administración de la Edad Contemporánea
Esta época nos muestra las bases fundamentales en que descansa en el presente la
ciencia de la administración, ya sea aplicada al sector público o al privado.
Muchas de las primeras teorías de esta Edad Contemporánea han sufrido
transformación o se han superado debido a las constantes investigaciones en este
campo, en ciertos aspectos aun conservan su originalidad debido a la validez de sus 14 Osmin Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz, Administración I, Offset Ricaldone, El Salvador. Año 1988. p. 2. 15 Osmin Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz. Ob.cit., p. 18 16 ibidem
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datos; por otra parte, es necesario conocer estas primeras teorías por sus
proyecciones en los actuales principios administrativos y en su aplicación práctica.17
e) Administración Científica
Una empresa es una agrupación económica que existe dentro de la comunidad para
satisfacer ciertas necesidades. Su objetivo primordial es, por esta razón, de índole
social y este puede estar acompañado o no de la motivación de lucro. Debe conjugar
para la consecución de sus fines ciertos factores elementales que según algunos
autores de habla inglesa, se resumen en tres que se califican como: Elementos
humanos, elementos materiales y elementos financieros.18
La utilización más económica y eficiente de estos elementos, con el propósito de
obtener la máxima satisfacción en el logro de los objetivos sociales o lucrativos,
pueden conseguirse en agrupaciones sencillas, siguiendo las normas dictadas por el
sentido común o la intuición. Sin embargo, las agrupaciones grandes y complejas
que son precisamente las que caracterizan a la etapa económica en que actualmente
vivimos, tiene que descansar en un soporte más sólido para guiar su acción.
Respondiendo a esta necesidad, se ha desarrollado y encuentra plena satisfacción,
aquella arma del conocimiento humano llamada Administración Científica.
4. Teoría Administrativa. Se estudiará dentro de la teoría administrativa la Escuela Clásica en la que destacan
la teoría de la Administración Científica y la teoría clásica de administración.
4.1 Escuela Clásica a) Teoría de la Administración Científica Para Frederick W. Taylor conocido como el “Padre de la Administración Científica”,
su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor
17 Ibidem. p. 15 18 Osmin Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz. Ob.cit., p. 18
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eficiencia de la producción y una mayor remuneración para los trabajos, con la
aplicación del método científico.
Por su lado Henry L. Gantt propuso la selección científica de los trabajadores y una
cooperación armónica entre ellos y la administración. Desarrolló la grafica que lleva
su propio nombre.
A Frank y Lilian Gilbert se les conoce principalmente por sus estudios de tiempo y
movimientos. Lilian psicóloga industrial centró su atención en los aspectos humanos
del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los
empleados.
b) Teoría Clásica de la Administración El fundador de la Teoría Clásica de la Administración Henry Fayol, es recordado por
ser el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Pensaba que las
prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. Antes de Henry Fayol se pensaba que los gerentes nacen, pero
no se hacen. Insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que
se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.
Asimismo Max Weber desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
subraya la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regidos
por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. También pensaba
que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los
resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Mary Parker fue quien inicio tendencias que se desarrollarían más en las nacientes
escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración. Estaba
convencida que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones; afirmaba que la administración era “el arte de hacer
las cosas mediante personas”.
30
En esta misma línea Chester Banard mencionaba que una empresa solo podrá
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan
equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.
Postuló la tesis de la zona de indiferencia de los empleados y estableció que la
organización es una unidad económica en la que cooperan individuos que trabajan
en grupos e impulsó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento
actual de la administración.19
5. Principios de la Administración 5.1 Principios básicos de Frederick W. Taylor
a) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración: De modo que,
pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.
b) La selección científica de los trabajadores: De modo que a cada trabajador, se le
asigne una tarea.
c) La educación y desarrollo del trabajador en forma científica: Es decir, guiar al
trabajador, motivarlo a que cambie sus actitudes tradicionales.
d) La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones: Es decir que se
refiere a que la dirección debe ejercer las labores de programación,
coordinación y control entre otras. Estas son labores especiales que ayudaran al
obrero en la ejecución de sus rutinas.
5.2 Principios de Administración de Henry Fayol: a) División del trabajo: Cuando más se especializan las personas será mayor la
eficiencia en el desempeño de su oficio. b) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
19 James Stoner, Edgar Freeman, Administración, México, Prentice Hall, Año 2003, p. 31 y 53
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c) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan las empresas. d) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes sobre una operación en
particular de una sola persona. e) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben de ser
dirigidos por un solo gerente.
f) Subordinación del interés individual al bien común: El interés de una persona o
grupo de personas no debe prevalecer sobre los intereses de la organización. g) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados por parte de los jefes. h) Centralización: La disminución del papel de los subalternos en la toma de
decisiones es la centralización. i) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización, es representada por
cuadros y líneas en un organigrama. Pasa en orden de rango desde la alta
gerencia hasta el último subalterno de la empresa. j) Orden: Los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado, en
particular cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuada para
él. k) Equidad: Los administradores deben ser equitativos con sus subalternos. l) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización. m) Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes. n) Espíritu de grupo. Esto dará a la organización un sentido de unidad “la unión
hace la fuerza” 20 6. Características de la Administración La administración se basa en las siguientes características:
20 James Stoner, Edgar Freeman, ob.. cit., p. 58
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a) Su universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque, en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en
la empresa o en una sociedad religiosa, entre otras.
b) Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña.
c) Su unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, este es único y por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
d) Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente
general, hasta el nivel inferior de la estructura organizativa de la institución”. 21
7. Propósitos de la Administración La tarea fundamental de la administración es conducir a cualquier organización o
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica emplear
los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y eficacia.
Para que una empresa u organización opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en tres categorías: Humanos, financieros y físicos.
Sin embargo, en la actualidad debemos añadir los recursos tecnológicos, los cuales
se ubican en las tres categorías anteriores. A través de estos cuatro recursos, en una
empresa se producen bienes y servicios.
21 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas Teoría y Práctica, México, Limusa, Año: 1983 Pág. 27 y 28
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a) Recursos Humanos: El recurso fundamental de toda organización son las
personas que la integran. No se puede decir que hay organización si no se agrupan
personas.
b) Recursos financieros: Los recursos financieros de una empresa no solo se
refiere al dinero, sino también a la capacidad potencial para obtener préstamos o
realizar inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario.
c) Recursos Físicos: Estos incluyen, entre otros, terrenos y edificios, mobiliario y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de producción o transporte, entre otros.
d) Recursos Tecnológicos: Se refiere al uso o diseño de equipo, maquinaria o
accesorios que permitan sobrepasar las formas tradicionales de realizar
determinadas actividades. Los avances tecnológicos actualmente han propiciado que
maquinaria y equipo sean cada vez mejores.
8. Proceso Administrativo La administración es el proceso de trabajar con las personas y recursos para
alcanzar las metas organizacionales. Cuando el proceso administrativo se ejecuta en
forma adecuada, comprende una amplia variedad de actividades, como planeación,
organización, dirección y control. Estas actividades básicas, son las funciones
tradicionales de la administración.
8.1 Etapas del Proceso Administrativo
a) Planeación Consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con
anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello.
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Entre las actividades de planeación se encuentra el análisis de las situaciones
actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los
tipos de actividades en las que participará la compañía, la elección de estrategias
corporativas y de negocios, y la determinación de los recursos necesarios para lograr
las metas de la organización.
b) Organización Consiste en coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr las metas. Implica también la realización de
actividades que puedan atraer personas a la organización, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y
distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen
en conjunto para alcanzar el éxito.
c) Dirección Consiste en estimular al personal para que desempeñe eficientemente sus
funciones. Se trata de dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos,
en forma individual o en grupo. La dirección comprende el contacto cotidiano y
cercano a las personas, que contribuye a orientarla e inspirarla hacia el logro de las
metas del equipo y de la organización. La dirección se da en los equipos,
departamentos y divisiones, y en la cima de organizaciones completas.
d) Control Los planes completos, una organización sólida y líderes sobresalientes no son
garantía de éxito. El control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios.
Cuando los gerentes implementan sus planes, a menudo se encuentran con que las
cosas no funcionan como se había planeado. La función de control asegura el
cumplimiento de las metas. 22
22 Thomas S. Bateman, Scout A. Snell ,Administración una Ventaja Competitiva ,México, Año 2001.Pág 6 y 7
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8.2 Características del Proceso Administrativo El proceso administrativo presenta las siguientes características básicas:
a) Es cíclico y repetitivo: El proceso es permanente y continuo, y siempre se está
completando y repitiendo. En cada ciclo, el proceso tiende a mejorar y perfeccionarse
continuamente.
b) Es interactivo: Cada función administrativa interactúa con los demás,
influenciándolas y dejándose influenciar por ellas. c) Reiterado: El proceso administrativo consta de pasos que, aunque no se sigan
con rigidez, durante su implementación conforman un programa sujeto a ajustes y
correcciones, avances y retrocesos.
d) Sistemático: Ninguna de las partes puede analizar aisladamente el proceso, sino
en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de sus funciones
administrativas, es necesario conocer los demás. Ninguna de ellas se puede
administrar sin establecer estrecha relación con las otras. 23
9. Herramientas Administrativas Todas las organizaciones en busca del éxito se apoyan de diferentes tipos de
herramientas administrativas que colaboren en logro de los objetivos institucionales
y operativos. La utilización y/o aplicación de dichas herramientas marcara la
diferencia entre una empresa y otra.
Algunas de estas herramientas administrativas se detallan a continuación
a) Diagrama de afinidad: Sirve para sintetizar un conjunto más o menos
numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este
diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí, y de
que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.
23 Idalberto Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempos, Bogotá Co. , Pearson, Año: 2000, Pág. 8 y 9
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El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:
• Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha
• Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión
• Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones
semejantes sobre un mismo tema
• Se vuelve a escribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una
solo ficha, esta deberá contener la idea general de las opiniones.
b) Diagrama de relaciones: Permite tener una visión de conjunto de la
complejidad de un problema. Presenta qué causas están en relación con
determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y
efectos.
Procedimiento para su elaboración
• Enunciar el problema por escrito
• Listar las causas probables del problema
• Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se
escribe y se encierra en un circulo
• Relacionar la causa con su resultado utilizando una flecha
• Cuando un resultado es causa de otro resultado, se coloca una flecha
partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
c) Diagrama de árbol: Empleado para obtener una visión de conjunto de los
medios mediante la cual se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una
organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Es de mucha
utilidad para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende
lograr un objetivo o propósito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de
árbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
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Procedimiento para elaborar el diagrama de árbol
• Enunciar claramente la meta a alcanzar y dejarla por escrito
• Identificar los medios para alcanzar la meta y dejarlo por escrito
• Dado que los medios utilizados se vuelven una meta a alcanzar, se identifican
después los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.
d) Matrices: Facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los
factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar mediante
un sistema de columnas y filas, los diferentes factores del problema que se analiza.
El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a
utilizar para solucionar el caso en estudio.
Para construir una matriz se realiza lo siguiente:
• Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre si y escribirlos en el
ángulo superior izquierdo del diagrama, separados por una línea diagonal.
• Desarrollar por temas cada uno de los dos aspectos. Los títulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocada arriba de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera fila.
• Se procede a llenar cada una de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
e) Análisis matricial para la segmentación de mercados: Esta herramienta ayuda
a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos de mercado y
propicia la elaboración de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y
para compensarlos en relación con otros productos que se piensan introducir en el
mercado. Se tiene como punto de partida de datos, los obtenidos mediante
entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la
38
sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con
respecto a toda una serie de productos.
f) Diagrama de actividades: Se emplea para visualizar qué problemas pueden
surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se
pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.
Procedimiento para su elaboración:
• Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.
• Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma
descendente. Ordenadas en sucesión lógica.
• Identificar actividades en las que pueden aparecer alternativas. Estas se
escriben a los lados de la rama principal del diagrama.
• Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna
alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos caso es
necesario hacer.
g). Diagrama de flechas: Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual
deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un
plan.
Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y
los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.
C. TALENTO HUMANO
El crecimiento organizacional exige mayor complejidad en los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la
tecnología, las actividades de apoyo; además provoca el aumento del número de
personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos,
habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio;
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así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen
con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva
que mantienen y promueven el éxito organizacional.
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de ellas para operar y alcanzar el éxito.
Las personas dependen de las empresas en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito, casi siempre significa
crecer dentro de las organizaciones, asimismo, las empresas dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender
a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y
estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirán sin las personas que
les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.24
1. Definiciones de Talento a) Talento
• Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los
hombres.
• Es la suma de las habilidades de una persona, sus dotes innatas, sus
destrezas, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicio, actitud, carácter e
iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.25
c) Talento Humano26
• Son todos los esfuerzos o actividades humanas que incluye conocimientos,
experiencias, motivación, aptitudes, actitudes, habilidades y potencialidades
de cada persona. 24 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Ciudad Bogotá Co., Mc. Graw Hill, 2002, Pág.4 25 Ibidem, pág 10 26 Martha Alles. Desarrollo del Talento Humano Basado en competencias. Ciudad Buenos Aires AR.,Granica, Año: 2005, Pag. 20
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2. Características del Talento Humano27 El recurso humano posee características personales que no pueden ser propiedad
de las organizaciones, a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, la experiencia, creatividad e innovación, trabajo en equipo,
responsabilidad, ética, visión al futuro entre otros y habilidades tales como:
Psicomotoras, de liderazgo, de razonamiento y verbales así como también aptitudes,
las cuales son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las
organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de
trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros,
solamente contará con él, si perciben que esa actitud sea productiva en alguna
forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, las aptitudes son intangibles, se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones, los miembros de ella prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva.
El total de recursos humanos de una organización en un momento dado puede ser
incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento.
3. Gestión del Talento Humano28 En un contexto de Gestión del Talento Humano es difícil establecer una separación
entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a
través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su
nombre.
27 Ibidem, pág 28 28 Idalberto Chiavenato ob.cit. Pág. 4-5
41
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado
diversos términos: Funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano,
capital intelectual. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e
imprecisa para referirse a las personas.
Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales
(empleados) y trabajadores por horas (obreros), para referirse al personal que trabaja
en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.
Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba
antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por
ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos
físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las
personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo,
tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal).
La solución empleada era del tipo ganar – perder: una parte toma todo, la otra queda
sin nada. En la situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es
a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca
visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor
manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas
también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se benefician ambas
partes. En la actualidad en el juego de intereses se prefiere la solución del tipo
ganar- ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.
En resumen las organizaciones están conformadas por personas y dependen de
ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el
mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos
individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las
organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias
42
personas que trabajan juntas. Sin organizaciones y personas no habría gestión del
talento humano.
3.1 Importancia de la Gestión del Talento Humano29
La creciente importancia de la gestión del talento humano se debe al nuevo papel
que se le asignan dentro de la organización, para dar respuesta a los cambios
experimentados en las sociedades en general y del mundo laboral en particular.
Con vista a indagar los acontecimientos principales que han influido en la creciente
importancia de la gestión del talento humano, se han seleccionado seis aspectos
claves:
a) aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser competitivo
b) los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos
c) el aumento del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales
d) los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento en los lugares de trabajo
e) las tendencias para las próximas décadas.
3.2 Objetivos de la Gestión del Talento Humano30
Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad
de que ésta sea más consciente y esté más pendiente de los empleados. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados.
29 William Werther; Davis Keith, Administración de Personal y Recursos Humanos, México, Mc. Graw Hill, Año: 2003, Pág. 37 30 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Ciudad Bogotá CO., Mc. Graw Hill, 2002, Pág 9-10
43
Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La Administración de Recursos
Humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes
medios:
a) Ayudar a la organización a alcanzar y realizar su misión: La función de recursos
humanos es un componente fundamental de la organización actual. Cada negocio
tiene diferentes implicaciones para la Administración de recursos humanos cuyo
principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y realizar su
misión.
b) Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa saber emplear las
habilidades y capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de
recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más
productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.
c) Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo el dinero constituye el elemento básico
de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que recibe.
d) Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo: Antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a
pesar de las computadoras y los balances contables, los empleados, precisan ser
felices.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el
trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo,
como el estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente
de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y
tareas significativas.
44
3.3 Aspectos fundamentales de la Gestión de Talento Humano31 La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
a) Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia, diferentes entre sí,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos
organizacionales.
b) Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Elementos impulsores
de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes
indispensables, en su constante renovación y competitividad en un mundo de
cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la
organización y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
c) Socios de la organización: Al considerarse como socios de la organización las
personas invierten su mejor esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso, a
fin de recibir un ingreso como resultado de su trabajo.
A. FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber que se debe
hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores
resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la
satisfacción del personal.
Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de
diversos tipos que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones
que correspondan.
Se debe analizar la empresa para identificar la manera en que la información y unos
sistemas nuevos, o mejores, podrían incrementar su rendimiento, para que la
empresa logre a corto, medio o largo plazo los objetivos definidos.
31 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Ciudad Bogotá CO., Mc. Graw Hill 2002. Pág 8
45
1. Definición de Factor Crítico de Éxito a) Factor: Elemento que interviene en el proceso de producción de un bien.32
b) Factor Crítico de Éxito: Son instrumentos útiles para la preparación de
estrategias y para la gestión de las organizaciones, que permiten identificar los
factores decisivos en el posicionamiento y competitividad de un negocio
determinado. 33
2. Descripción de la técnica de los Factores Críticos de Éxito Se trata de identificar áreas o factores cuyo funcionamiento permitirán la
implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y
externos de la entidad, como actividades dentro de la organización que se deben
realizar con especial atención, sucesos internos sobre los cuales la organización
puede tener o no control y áreas cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel
competitivo.
Se debe distinguir entonces lo que es un factor de éxito de lo que es un factor crítico
de éxito. El primero es algo que debe ocurrir o no para conseguir un objetivo y un
factor de éxito se dice que es crítico cuando su cumplimiento es indispensable para
los objetivos de la organización. 34
3. Elementos necesarios para la implementación en los Factores Críticos. a) Recursos: Es de suma importancia que se cuente en la organización con una
persona responsable del seguimiento a la aplicación de las disposiciones
establecidas para la estructuración e implementación del sistema de gestión de la
calidad. Así mismo, el personal directivo debe disponer de tiempo para la realización
de reuniones periódicas en las cuales se revisen las disposiciones planificadas y se
tomen las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad, a partir de la
32 Océano, Diccionario Enciclopédico. Barcelona ES. Año: 1999 Pág. 670 33 criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave – 72k fecha de consulta 23/06/08 34 www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm - 13k fecha 23/06/08
46
evaluación de los informes de gestión desarrollados por el responsable de cada
proceso.
b) Programa de Trabajo: Para la implementación del sistema de gestión de la
calidad, viable, es determinante el cumplimiento del programa de trabajo a
desarrollar.
c) Control: Durante el proceso de implementación y mantenimiento del sistema de
gestión de la calidad, la organización debe definir y aplicar dispositivos de control,
que ayuden a evaluar el avance del proceso de implementación del sistema de
gestión de la calidad conforme a las disposiciones planificadas. Así mismo, la
organización debe evaluar el mejoramiento del proceso, con base a los indicadores
de gestión establecidos para cada uno de los procesos, a partir de la implementación
del sistema de gestión de la calidad.
4. Funciones de Análisis de los Factores Críticos de Éxito.
Para poder llevarlo a cabo es necesario definir sus principales funciones que
ayudarán a incrementar su rendimiento dentro de la empresa.
a) Declaración de la Misión: Esta define como opera la empresa, y así como los
objetivos de ésta a largo plazo.
b) Objetivos: Son las metas de la empresa que se esperan lograr en un intervalo de
tiempo.
5. Algunos sectores de aplicación de los Factores Críticos de Éxito a) En el sector del automóvil: El diseño, la organización de distribuidores así como un
estricto control de los costos de fabricación.
47
b) En el sector de la alimentación: El desarrollo de nuevos productos, la buena
distribución comercial y una publicidad efectiva.
c) En el sector de seguros de vida: La Formación y preparación del personal directivo
de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la
creación de nuevos tipos de productos.
d) En los supermercados: Gama de productos, existencias en almacén, promoción
de ventas y precios atractivos. 35
6. Ventajas que generan los Factores Críticos de Éxito a) Permite identificar las actividades en las que debe centrar su atención la
organización para mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
b) Se puede analizar que hacen y como hacen los competidores más exitosos en
cada uno de esos Factores Críticos de Éxito (Benchmarking Competitivo).
c) Permite determinar que hacer mejor que sus competidores para mejorar su
posicionamiento. 36
E. CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios debido a
que consistía en implementar nuevos métodos en cuanto a la mejora de la
producción, administración, publicidad ventas y atención al cliente.
El termino Calidad proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización, centrándose en la satisfacción del cliente interno y
externo.
35 criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave - 72k 36 Ibidem
48
Aactualmente es indispensable para las áreas funcionales ya que amplia los
objetivos de ésta e involucra a todos los recursos dentro de la empresa los cuales
serán reflejados hacia la atención al cliente.
1. Definiciones de Calidad Según Joseph Juran lo define como:
a) “Rendimiento del producto que da como resultado satisfacción del cliente;
libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de facción del cliente” 37
Según Philip Cros lo define así:
b) “Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia, los absolutos
de la administración de la calidad y los elementos fundamentales de la mejora” 38
Según W. Edwards Domingo
c) Es el grado predecible de fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del
mercado.39
Según Kaoru Ishikawa
d) Diseñar, producir y ofrecer un bien o servicio que sea útil, lo más económico
posible, y siempre satisfactorio para el cliente.40
1. Importancia de la Calidad En la actualidad se tienen diferentes sistemas para medir la calidad de las cosas que
necesitamos o queremos obtener. Es importante considerar la calidad en todos los
aspectos en los cuales involucremos a nuestros productos, servicios, organizaciones
e instituciones, entre otras.
37 James R. Evans, William Lindsay, Administración y Control de la Calidad, 4ª Edición, Thomson Editores, año 1998. pag 96. 38 James R. Evans, William Lindsay, Administración y Control de la Calidad. Ob. cit. P. 98 39 http://www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html 40 Ibidem. p. 101
49
La calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de
hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes.
Los Servicios se enfrentan a un mercado global y fuertemente competitivo, donde la
complejidad de los procesos es cada vez mayor, los clientes son cada vez más
exigentes y la rápida evolución tecnológica cambia constantemente la comunicación
entre proveedores y compradores.
La gestión de la productividad y la calidad de estos procesos requieren de ciertas
herramientas que son específicas del rubro de servicios y que hoy día se están
volviendo imprescindibles para poder mantener niveles altos de eficiencia
operacional.41
3. Evolución Histórica de la Calidad.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, se describe cada una de
las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a
perseguir.
CUADRO No 1
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de
Satisfacer una gran demanda de
41 http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm
50
calidad (Se identifica Producción con Calidad).
bienes. Obtener
beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali2.shtml#iso 24 JULIO 2008
51
4. Círculos de Calidad Según W. Edwards Deming. W. Edwards Deming, destacó por su impulso al uso del control estadístico de
procesos para la administración de la calidad; motivó a los administradores a tomar
decisiones con base a datos estadísticos y evitar el sobre control, promovió el
cambio planeado sistemático a través del círculo de W. A. Shewhart, que la gente
acabó por llamar círculo de Deming.
4.1 Definición de Círculo de Calidad Son pequeños grupos de personas que, bajo el patrocinio de la dirección, se reúnen
voluntariamente con carácter regular para identificar y resolver los problemas del
trabajo. 42
4.2 Importancia de los Círculos de la Calidad Se basa en la premisa de que los empleados mostrarán un mayor interés en su
trabajo y aumentara la productividad del mismo si se les da la oportunidad de
participar en mayor grado en los procesos de toma de decisiones.
El enfoque, o círculo de Edwards Deming o PHVA, impulsó a la alta gerencia a
participar más activamente en los programas de Mejora de la Calidad de la
Compañía, el Círculo Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde
las decisiones se toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
4. 3 Etapas del Círculo de Calidad de W. Edwards Deming
a) Planear: En ella se desarrollan las siguientes actividades:
• Primero se define la misión o metas donde se quiere estar en un tiempo
(lugar, posición en la compañía o Ingreso); en otras palabras se establece el
objetivo de la mejora. 42 L. Bittel, J. Ramsey, Ob. Cit. p. 125
52
• Estableciendo el objetivo, la persona realiza un diagnóstico para determinar su
situación actual en todos los aspectos y definir su problemática o áreas de
mejora seleccionado las más importantes o las que más impacto tengan en su
vida.
• Posteriormente, se define una teoría de solución que permite llegar a la
variable a mejorar a un punto óptimo.
• Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teoría
de solución.
b) Hacer: En esta etapa, básicamente se pone en práctica el plan de trabajo
planeado, estableciendo algún control se seguimiento para asegurar el apego al
programa. Para llevar el control de la implementación, existen herramientas como la
Gráfica de Gantt o la lista de Verificación de Tarea Realizada, que permiten observar
claramente el avance del proceso.
c) Verificar: Se lleva a cabo la verificación en la que se validan los resultados
obtenidos y se comparan con los planeados. Para realzarla es importante que se
hayan establecido indicadores de resultados ya que lo que no se puede medir no se
puede mejorar al menos en forma sistemática.
d) Actuar: Para concluir las etapas del ciclo de calidad se actúa. Esto quiere decir
que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante
sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los
beneficios. Sí, por el contrario, no se lograron los resultados, se actúa replanteando
la teoría de solución hasta lograr los beneficios esperados.
El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida
en que se utilice en forma sistemática: Una vez logrados los objetivos del primer
53
esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar
cuantas veces sea necesario hasta resolver la problemática deseada. 43
FIGURA No. 1 CÍRCULO DE DEMING
Fuente: www.grupokizen.com/mck/proceso_de_mejora_continua.pdf , 25/05/2007
5. Los 14 principios de W. Edwards Deming W. Edgard Deming estableció 14 principios para la construcción de una cultura de
administración de la calidad. Sus criterios marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo
administrativo y busca erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir
43 Edmundo Guajara Garza, Gestión Integral de la Calidad, Control y Certificación, Barcelona ES., Año: 1999, Pág. 36
ACTUAR PLANIFICAR ¿Qué hacer? ¿Cómo mejorar la ¿Cómo hacerlo? primera vez? VERIFICAR HACER ¿Las cosas pasaron Hacer lo planificado según se planificaron?
54
orgullo por su trabajo, y para que los administradores asuman su responsabilidad
respecto de la calidad.
Estos principios pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequeña o
grande; de servicio o manufacturera.
Los catorce principios de la filosofía de Deming son:
a) Crear la concordancia entre los propósitos por medio de un plan. b) Adoptar la nueva filosofía de la calidad c) Acabar con la dependencia de la inspección en masa. d) Poner fin a la práctica de elegir proveedores bajo el criterio exclusivo del precio. e) Detectar los problemas y trabajar sin cesar por mejorar el sistema. f) Adoptar métodos modernos de capacitación en el trabajo. g) Cambiar el enfoque centrado en las cifras de producción (la cantidad) por otro
centrado en la calidad. h) Desechar el temor i) Derribar las barreras que separan a los departamentos. j) Dejar de exigir más productividad sin proveer los métodos para lograrlo. k) Suprimir las normas de trabajo en la que se describen cuotas numéricas. l) Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo del trabajador por su propio oficio. m) Instituir sistemas vigorosos de ecuación y readiestramiento. n) Crear una estructura de alta gerencia que todos los días haga énfasis en los 13
puntos anteriores. 44
6. Normas de Calidad Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir; es una formula que
tiene un valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer
44 Vicente K. Omachonu/ Joel E. Ross. Principios de la Calidad Total. Pág. 8
55
un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a
nivel internacional.
6.1 Normas ISO La ISO (Internacional Standarization Organization) es la Organización Internacional
para la estandarización, conformada por los Institutos Nacionales de Estandarización
de los países desarrollados industrialmente y en desarrollo de todas las regiones del
mundo. Cabe aclarar que ISO no es acrónimo; proviene del griego iso, que significa
igual.
Las normas son un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de
excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos
marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del
ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituye lo que se denomina
familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
a) ISO 9000: Sistema de Gestión de Calidad.
Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en
diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices
para la mejora del desempeñó.
b) ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes
técnicos.
Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de
los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de
técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la
calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición.
56
c) ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental en las Organizaciones.
Principios ambientales, etiquetado ambiental ciclo de vida del producto, programa de
revisión ambiental, auditorias.
d) ISO 19011: Directrices para la Auditoria de los SGC y/o ambiental
e) ISO 22000: Sistemas de Gestión de la Calidad en la industria alimenticia.
Establece los requisitos internacionales para la seguridad en la cadena de alimentos,
desde el agricultor hasta llegar al consumidor. Por tanto, aplica a toda la cadena de
alimentos incluyendo transporte, restaurantes, elaboradores, fabricantes de utensilios
y equipos, agentes químicos de sanidad, comidas, sector agrícola, entre otros.
F. SERVICIO AL CLIENTE
En el contexto empresarial contemporáneo, la sentencia “el cliente es el rey” debería
ayudarnos a iniciar una reflexión en mayor profundidad sobre el contenido y la
función de la atención al cliente. La fuerte competencia y la dificultad que en muchas
ocasiones encuentran los consumidores para apreciar diferencias entre varias
opciones de compra, hacen cada vez más necesario implantar políticas y acciones
que permitan a una empresa ofrecer un servicio diferencial gracias a la eficiente
atención prestada a sus clientes.
La atención al cliente es una estrategia comercial muy importante para una
empresa a través de la cual puede retener un determinado sector del mercado.
1. Principales definiciones de Atención al Cliente a) Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un proveedor
(empresa) con el fin que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.45
45 John Tschohl; Steve Franzmeier, Excelencia Servicio al Cliente, México, Pax, Pág. 10
57
b) Es el contacto directo entre la organización y el cliente, en donde se determinan
las necesidades del usuario y se ofrecen los diferentes servicios que se brindan,
destacando la atención, satisfacción y orientación. 46
2. Importancia del Servicio al Cliente Un servicio al cliente con calidad es un elemento promocional tan poderoso como
los descuentos, la publicidad o la venta personal.
El cliente es el verdadero determinante del éxito o fracaso de las actividades de
cualquier empresa, por lo que éstas han de escuchar atentamente la voz del
mercado para obtener información objetiva y actualizada de los clientes.
Una decisión estratégica, como puede ser modificar un producto o variar los precios
de una cartera de productos, debe ser contrastada con las opiniones y actitudes de
los clientes, ya que ellos serán los destinatarios de dicha decisión estratégica.
La opinión de los clientes puede evitar grandes fracasos comerciales o ayudar a
redefinir estrategias que podrían suponer un alto coste para la empresa y pocos
beneficios.
Todas las personas que tienen contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste. Por un lado, el representante de ventas al llamar por teléfono, la
recepcionista al recibirlo, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o
servicio en las dependencias y el personal de las ventas que finalmente hace llegar
el producto o servicio hasta el cliente.
Consciente o inconscientemente el comprador siempre está evaluando la forma
como la empresa hace negocios, cómo trata a otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
46 www.monografia.com/trabajos17/atedi/atedi/.shtml
58
3. Los diez mandamientos de la Atención al Cliente. Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima
de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
Cuadro # 2
Los Diez mandamientos de la Atención al Cliente.
1 No hay nada imposible
cuando se quiere.
A veces el cliente solicita cosas casi
imposibles, con un poco de esfuerzo
y ganas, se puede conseguir cuando
se quiere.
2 El cliente por encima de
todo.
Es el cliente a quien debemos tener
presente ante todo.
3 Cumpla todo lo que promete. Son muchas las empresas que
tratan, a partir de engaños, de
efectuar ventas o retener clientes,
pero ¿qué pasa cuando el cliente se
da cuenta?
4 Solo hay una forma de
satisfacer al cliente, darle
más de lo que espera.
Cuando el cliente se siente
satisfecho al recibir más de lo
esperado. ¿Cómo lograrlo?
Conociendo muy bien a nuestros
clientes, enfocándonos en sus
necesidades y deseos.
5 Para el cliente tú marcas la
diferencia.
Las personas que tienen contacto
directo con el cliente tienen un gran
compromiso, pueden hacer que un
cliente regrese o que jamás quiera
volver. Eso hace la diferencia.
6 Fallar en punto significa fallar Puede que todo funcione a la
59
en todo. perfección, que tengamos controlado
todo, pero que pasa si fallamos en el
tiempo de entrega, si la mercancía
llega accidentada o si en el momento
de empacar el par de zapatos nos
equivocamos y le damos un número
diferente, todo se va al piso.
7 Un empleado insatisfecho
genera clientes insatisfechos.
Los empleados propios son “el
primer cliente” de una empresa, si no
les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes
externos, por ello las políticas de
recursos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
8 El juicio sobre la calidad de
servicio lo hace el cliente.
La única verdad es que los clientes
son quienes, con su mente y su
sentir lo califica, si es bueno vuelven
y de lo contrario no regresan.
9 Por muy bueno que sea un
servicio siempre se puede
mejorar.
Si se logró alcanzar las metas
propuestas de servicio y satisfacción
del consumidor, es necesario
plantear nuevos objetivos, “la
competencia no da tregua”
10 Cuando se trata de satisfacer
al cliente, todos somos
equipo.
Todas las personas de la
organización deben estar dispuestas
a trabajar en pro de la satisfacción
del cliente, trátese de una queja, de
una petición o de cualquier otro
asunto.
Fuente: EXCELENCIA SERVICIO AL CLIENTE, TSCHOHL, JOHN SERVICE QUALITY INSTITUTE
60
4. Los componentes básicos del buen servicio a) Seguridad: Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero
riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
b) Credibilidad: Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con
tal de realizar la venta.
c) Comunicación: Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje
oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubiertos los aspectos de
seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de
comunicación cliente-empresa.
d) Comprensión: Del cliente no se trata de sonreírles en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea,
cuando lo desea y como lo desea en un caso sería por orientarnos en su lugar.
e) Accesibilidad: Para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de la
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia donde
establece acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros
clientes han detectado.
f) Cortesía: Tensión, simpatía, respeto y amabilidad del personal. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarles una gran
atención.
g) Profesionalismo: Pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda
que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio sino todos.
h) Capacidad de respuesta: Disposiciones de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
i) Fiabilidad: Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se trata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
61
j) Elementos tangibles: Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales
de comunicación que permitan acercarnos al cliente.47
5. Características de la Atención al Cliente.
a) Diferenciación: El mercado competitivo actual oferta bienes y servicios cada vez
más parecidos y a precios similares para cada segmento de consumidores. Por
tanto, la atención al cliente se convierte en una herramienta básica de gestión
estratégica que permite ofrecer y ofertar un valor agregado al cliente con respecto a
la competencia.
b) Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente: De nada vale un
servicio y una atención considerados excelentes por la dirección de una empresa si
el cliente no los percibe así, o si el cliente no espera dicho servicio y atención. Antes
de diseñar cualquier política de atención al cliente es necesario conocer a
profundidad las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder
satisfacer sus expectativas, de forma que perciban como mínimo aquello que
esperaban recibir a cambio de su dinero y que encuentren en el mercado aquellos
productos que realmente satisfagan sus necesidades.
c) Flexibilidad y mejora continua: A medida que todas las empresas van
interesándose y aplicando programas de calidad de servicio y atención al cliente, las
expectativas de los consumidores van incrementándose. Las empresas han de estar
preparadas para adaptarse a posibles cambios en su sector y las necesidades
crecientes de los clientes. Para ello el personal que está en contacto directo con el
cliente ha de tener la formación y capacitación adecuadas para tomar decisiones y
satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los casos más imprevisibles.
47 http:// www.abcpymes.com/menu31.htm fecha 18/03/08
62
d) Orientación al trabajo y al cliente: Los trabajos que implican atención directa al
cliente integran el componente técnico propio del trabajo desempeñado con un
componente humano derivado del trato directo con personas. Una correcta atención
al cliente debe, por tanto, combinar ambos factores bajo una orientación del trabajo
hacia el trato y los procedimientos: El sabe estar y el saber hacer. Una orientación en
el trabajo que combine las relaciones humanas y la técnica crearía un clima durante
la venta y prestación del servicio eficiente y satisfactorio al mismo tiempo.
e) Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelizaciòn: Los clientes son
cada vez mas infieles debido a las sugerentes ofertas de la competencia
prometiendo mejores productos, mejores precios, surtido, disponibilidad entre otras.
La empresa actual ha de mantener a sus clientes, fidelizarlos, ofreciéndoles aquellas
prestaciones que les lleven a reflexionar si merece la pena cambiar de
establecimiento. Es más rentable retener a los clientes actuales que captar clientes
nuevos.48
6. Calidad y Atención al Cliente La calidad de servicio y la satisfacción del consumidor son dos conceptos diferentes,
pero íntimamente relacionados. Si una mayor calidad de servicio incrementa la
satisfacción del cliente, y si aceptamos que el objetivo último de la atención al cliente
es desarrollar, mantener e incrementar la satisfacción de este, podemos pensar que
aquella debe ser encuadrada dentro de los parámetros de la gestión de la calidad de
una empresa.
Toda empresa que busque la competitividad y eficiencia en un entorno empresarial
como el presente ha de enfocar sus estrategias hacia el mercado y escuchar la voz
de los clientes. Es necesario conocer y analizar las expectativas del consumidor para
lograr su satisfacción. Actualmente, una mejor educaron sobre consumo y una mayor
48 Antonio Blanco Prieto, Atención al cliente, Grupo Anaya, España 2007. p. 21-23
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posibilidad de elección hacen que el cliente espere, como mínimo, haber recibido a
cambio de su dinero algo de igual valor percibido. Los clientes esperan encontrar
algo de valor igual o superior al precio pagado, por lo cual se ha de superar las
expectativas de éste para que muestre satisfacción.
En un mercado competitivo, el objetivo esencial de la calidad no es otro que servir de
herramienta a las empresas para aportar a los bienes y servicios ofertados un valor
agregado que permita su supervivencia y crecimiento en el mercado. Para lograr este
valor agregado es necesario considerar en todo momento la importancia de tres
pilares básicos:
a) La satisfacción de los clientes.
b) La motivación de los trabajadores y gerentes.
c) El mínimo coste de los productos que se fabrican.
