CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO,...
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1 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, AUDITORÍA, AUDITORÍA OPERACIONAL, GESTIÓN FINANCIERA Y ÁREAS FUNCIONALES. A. MODELO 1. GENERALIDADES La elaboración de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre, son elementos claves para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un modelo. Un modelo es una representación de una realidad compleja. Elaborar el modelo de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora, establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. La construcción y uso de modelos proporciona un marco de referencia para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, AUDITORÍA, AUDITORÍA OPERACIONAL, GESTIÓN FINANCIERA Y ÁREAS FUNCIONALES.
A. MODELO 1. GENERALIDADES La elaboración de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los
días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El
uso de la información y el manejo de la incertidumbre, son elementos claves para la
dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se
enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver
problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas
estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un modelo.
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Elaborar el modelo de
un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo
de proceso aborde el rediseño y mejora, establezca indicadores relevantes en los
puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
La construcción y uso de modelos proporciona un marco de referencia para dirigir. El
establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre.
En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la
comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que
son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
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Ningún modelo logra captar toda la realidad. Cada modelo es una abstracción, lo
cual significa que sólo incluye algunas de las posibles interacciones y representa en
forma aproximada las relaciones entre ellas. Esto permite llegar a la conclusión que
un modelo es valioso si se toman mejores decisiones con su uso, que las que se
tomarían al no usarlos.
2. DEFINICIONES: a) Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí
para dar forma o estructura a un plan, técnica o norma que se da para el logro de
un objetivo.1
b) Representación de un sistema que debe ser experimentado y que, por las
características del mismo, es imposible realizarlo en forma directa.
c) Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran
un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.2
3. IMPORTANCIA La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas:
a) La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda, ya que para una
empresa implica menos costos representar visualmente el plano de una fábrica o de
un sistema de información administrativa, que construir uno.
b) La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones
tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en
su condición real. Les permite determinar cuáles son las preguntas fundamentales
que es necesario plantear, que alternativas conviene investigar y dónde centrar la
atención.
1 Editorial Océano - Diccionario de Administración y finanzas, pág. 59 2 Martin K. Starr - Management, 2001 pág. 26
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En los niveles más altos de la empresa, los modelos por lo común aportan
información en forma de resultados y conocimientos, pero no necesariamente
decisiones recomendables. Son útiles como instrumentos de planificación
estratégica: ayudan a crear pronósticos, explorar alternativas, desarrollar planes para
múltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reacción. En
niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones
recomendables.
4. TIPOS DE MODELO
Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo
propuesto.
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,
las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
TIPOS DE MODELOS
Modelos Físicos Icónico
Análogo
Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema,
por ejemplo, una fotografía.
Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto
de propiedades; por ejemplo: el flujo del agua a través de
tubos, es análogo del flujo de electricidad en los conductores.
Modelos Simbólicos Narrativos
Descripción por medio del lenguaje de las relaciones que
existen en un proceso o en un sistema.
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Gráficos
Matemático
Administrativo
Proceso de la comunicación
Describen partes de una entidad o procesos mediante una
representación gráfica.
Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de
variables cuantitativas para representar las partes de un
proceso o de un sistema.
Se caracteriza porque incluye variables de decisión y medidas
de desempeño, es decir, contribuye a una mejor toma de
decisiones para los administradores de la empresa.
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un
significado. Puede trazarse una distinción útil entre dos clases
de comunicación: la eficaz y la buena.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del
receptor los resultados deseados. La buena comunicación se
efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el
significado que el emisor desea trasmitirle.
Modelos de Gestión Descriptivos
Deductivos
Inductivos
Suelen hacer una indagación cuyo resultado es un listado de
objetivos a seguir, sin estudio de la relación causa – efecto ni
análisis de viabilidad, es decir, sin estudio estratégico.
Se caracterizan por un método de indagación de lo general a
lo particular y los inductivos por un método de lo particular a lo
general.
Se basa en la matriz FODA, en la cual se identifican factores
internos y externos, y se define como una herramienta de
auditoría de la organización, para detectar tanto el impacto
presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la
organización.
Este modelo de gestión se ubica como un modelo intermedio
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Intermedios
entre el modelo deductivo e inductivo, debido a dos razones: La
primera consiste en que si bien existe la necesidad de
identificar los problemas en un primer momento (parte
inductiva), también se establece que los directivos de las
empresas deben fijar los objetivos y la estrategia corporativa,
para hacerla llegar hasta el último puesto de trabajo (parte
deductiva); la segunda tiene que ver con el flujo de la
información, que en este caso se ve que es arriba – centro –
abajo – arriba, lo que hace que la información fluya en los dos
sentidos.
Los aportes principales de este tipo de modelos son:
Mayor énfasis en la visión que en la misión como
direccionador estratégico.
El análisis por funciones cruzadas en un esquema causa –
efecto
Diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la
actuación pasada, de los inductores de la actuación o
indicadores causa.
Busca un equilibrio entre los indicadores externos y los
indicadores internos.
Rediseño de los sistemas de información y la forma de
gerenciar el conocimiento.
5. CARACTERISTICAS
Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir
las siguientes:
a) Los modelos obligan a los administradores a definir explícitamente sus
objetivos.
b) Ayudan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos
objetivos.
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c) Permiten identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y
sus respectivas ventajas y desventajas.
d) Permiten una mejor comunicación de las ideas y conocimientos, lo cual facilita
el trabajo en equipo.
6. FASES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS: En la actualidad la construcción de modelos requiere una buena dosis de arte e
imaginación, además de una pizca de conocimientos técnicos.
En un ambiente de negocios, el desarrollo de modelos requiere que se especifiquen
las interacciones de muchas variables. No existe una sola forma correcta de formular
un modelo. Los distintos modelos pueden ofrecer perspectivas diferentes de una
misma situación. En la medida que la construcción de modelos es un arte, sus
fundamentos pueden enseñarse igual que los del arte. Como guía general se puede
dividir la construcción de modelos en tres pasos:
a) Estudio del ambiente: El estudio del ambiente administrativo permite conocer realmente los problemas y
sus causas, a las cuales se pretende dar solución con la construcción de un modelo,
permite tener una comprensión clara de la situación real. La experiencia es clave
para el éxito de esta etapa, tanto en la construcción de modelos como en el ambiente
que se pretende estudiar.
b) Formulación de una representación selectiva de la situación: La formulación del modelo incluye un análisis conceptual básico en el cual es
necesario hacer suposiciones y simplificaciones. La formulación requiere que el
constructor del modelo seleccione o aísle del ambiente total aquellos aspectos de la
realidad que son pertinentes para la situación en cuestión. Estas situaciones implican
decisiones y objetivos los cuales deben ser definidos de modo explícito.
El primer paso en la formulación de un modelo de decisión consiste en la
identificación de sus principales ingredientes conceptuales. Debe centrarse la
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atención en identificar 1- Las entradas del modelo, es decir, los elementos sobre
los cuales trabajará y 2- Las salidas del modelo, o sea los resultados que deberán
ser producidos por el mismo.
Una vez que se ha identificado las entradas y salidas del modelo, se debe
refinarlas en dos subdivisiones: a) Las entradas conocidas o variables exógenas,
las cuales están divididas en: Decisiones (variables de decisión, las cuales son
controlables por los gerentes), parámetros (variables que están bajo el control de
otras personas o de la madre naturaleza). b) Las salidas, llamadas Variables
Endógenas, se dividen en: Medidas de desempeño (variables que permiten medir
el grado en el cual se han alcanzado las metas) y Variables de consecuencia (las
cuales muestran otras consecuencias que ayudan a entender e interpretar los
resultados del modelo). Las medidas de desempeño son especialmente
importantes porque representan los criterios empleados para determinar hasta
qué punto se están alcanzando los objetivos finales, es por esto que a las
medidas de desempeño se les llama a menudo Funciones Objetivo.
c) Construcción simbólica: Una vez que se ha llevado a cabo la formulación (la cual puede ser un proceso
verbal o escrito), es necesario construir un modelo simbólico.
Una técnica útil para la construcción simbólica consiste en utilizar la habilidad
personal para dibujar una gráfica que ilustre las relaciones deseadas. Es decir, no
comienza con una ecuación matemática final, sino con una gráfica de la misma, y
más tarde se deduce una ecuación aceptable a partir de esa gráfica.
6.1 CONSTRUCCIÓN DE MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES: En términos generales, el éxito en la aplicación de modelos para la toma de
decisiones en el mundo real, puede dividirse en cuatro etapas, las cuales muestran
una estrecha correspondencia con los elementos del proceso de construcción de
modelos mencionados anteriormente.
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1.- Formulación del modelo y construcción del mismo, es decir, el proceso de tomar
situaciones administrativas del mundo real, abstraerlas en una formulación y después
desarrollar los términos matemáticos de un modelo simbólico.
2.- Análisis del modelo para generar resultados.
3.- Interpretación y validación de los resultados del modelo, asegurándose de que la
información disponible obtenida del análisis ha sido interpretada en el contexto de la
situación original en el mundo real; y
4.- Implementación, es decir, aplicar a la toma de decisiones en el mundo real, el
conocimiento validado que se obtuvo con la interpretación de los resultados del
modelo.
Estas etapas casi nunca se realizan en secuencia; más bien, los gerentes las aplican
en forma interactiva. Después se analizan para obtener los resultados, los cuales se
interpretan críticamente, y de ellos se extraen recomendaciones que muchas veces
no satisfacen ni la más sencilla prueba de validación.
6.2 VALIDACION DEL MODELO: El sentido común es la prueba más obvia de la validez de un modelo. Por sí solo, el
sentido común difícilmente ofrece un camino científico para validar la construcción de
un modelo. Aunque también otras técnicas de validación tienen sus limitaciones.
Considerando que, en general, no es posible realizar una experimentación bajo
control, un método imperfecto para validar un modelo consiste en usarlo para
“predecir la historia”. En efecto, para probar el modelo se utilizan datos históricos
sobre decisiones, parámetros y resultados obtenidos en una situación similar en una
época ya conocida. Al realizar la comparación entre los dos conjuntos de resultados,
los del modelo y los de la historia, el modelo queda validado si existe similitud entre
ellos. Por último se analiza el modelo y cualquier ventaja adicional en términos de
mejores recomendaciones para la toma de decisiones, es una evidencia del valor del
mismo; desde luego, suponiendo que la validez histórica implica que el modelo
también será válido en el futuro.
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B. AUDITORIA 1. GENERALIDADES Una auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información
cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia entre la información y los criterios establecidos. La Auditoría debe
ser realizada por una persona competente.
Para realizar una Auditoría, debe existir información en forma verificable y algunas
normas mediante las cuales pueda evaluar la información.
La información cuantificable puede y de hecho asume muchas formas, tales como los
estados financieros de una compañía, el tiempo que requiere un empleado para
realizar una labor, el costo total de un contrato de construcción con el gobierno y la
declaración de impuestos de una persona.
2. DEFINICIONES a) El término auditoría se deriva de la voz Inglesa “audit.”, que equivale a pericia,
peritación, intervención. De esta expresión deriva Auditoría, utilizada comúnmente en
las ciencias económicas.3
b) Es la acumulación y evaluación de evidencia sobre información cuantificable
de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia entre la información y los criterios establecidos.4
c) La Auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva
las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen,
así como determinar si dichos informes se han elaborado observando criterios
3 Eric. L. Kohler, Diccionario para contadores, 1997 4 Alvin A. Arens – Auditoría un Enfoque Integral, sexta edición pag. 886.
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establecidos para el caso.5
d) Examen critico que efectúa un auditor de los controles internos y de otros
procedimientos utilizados dentro de una organización.
3. ANTECEDENTES
La teneduría de libros y la contabilidad en forma sumamente rudimentaria
comenzaron a practicarse tan pronto como la civilización alcanzó un estado en que
comenzaron a realizarse transacciones comerciales. La Contabilidad se desarrolló
lentamente, siguiendo el progreso de la teoría económica y las prácticas comerciales,
durante los siglos XVI, XVII, XVIII.
En las postrimerías del siglo dieciocho, algunos individuos se establecieron
autonombrándose contadores públicos; comúnmente, eran poco más que copistas y
escribientes. En el siglo diecinueve hizo su aparición el tenedor de libros experto. Su
función principal consistía en descubrir transacciones fraudulentas y localizar los
errores.
Al finalizar el siglo diecinueve y en los albores del siglo veinte comenzaron a
aparecer textos y tratados sobre contabilidad, y; juntamente con el mayor tamaño de
las empresas y la multiplicidad de las transacciones, la teoría contable y la práctica
se desarrollaron rápidamente hasta hoy, en que encontramos al contador público
titulado competente bien versado en economía, finanzas, legislación mercantil y
contabilidad, actuando como asesor y consultante en contabilidad y finanzas.
Desde el mismo momento en que existió el comercio se llevaron a cabo auditorías de
algún tipo. Las primeras auditorías fueron revisiones meticulosas y detalladas de los
registros establecidos para determinar si cada operación había sido asentada en la
5 J.W. Cook y GM Winkley – Auditoría, Mexico
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cuenta apropiada y por el importe correcto. El propósito principal de estas primeras
auditorías, era detectar desfalcos y determinar si las personas en posiciones de
confianza, estaban actuando e informando de manera responsable.
Las primeras auditorías estaban encaminadas a asegurar a los propietarios de un
negocio que los empleados contratados habían mantenido correctamente las cuentas
y que existían todos los archivos y se encontraban registradas a las cantidades
apropiadas. Mas adelante, al intentar obtener dinero prestado, el propietario podía
utilizar el balance general para mostrar a un banquero que el negocio tenia los
suficientes activos para garantizar el préstamo.
Después de la Revolución Industrial, el papel del auditor cambia de la búsqueda de
desfalcos y de certificar la exactitud de un balance general a la revisión del sistema y
comprobación de las evidencias a fin de poder emitir una opinión sobre la
presentación correcta de todos los estados financieros.
La creciente automatización de la propiedad de las corporaciones estimuló el
desarrollo de la auditoría moderna. Las bolsas de valores a principios del siglo
establecieron requisitos mínimos para la presentación de informes cuyas acciones
estaban registradas en las mismas. La legislación federal sobre los valores de 1933 y
1934 creó la securirity and excahnge comisión, amplió los requisitos de presentación
por auditores independientes.6
4. IMPORTANCIA La auditoría es importante porque permite diseñar los procedimientos necesarios
para evaluar, examinar y monitorear la efectividad de los registros contables, para
obtener certeza razonable que permita dar fe, que los estados financieros están
libres de declaraciones erróneas sustanciales.
6 Alvin A. Arens – Auditoría un Enfoque Integral, Sexta Edición pag.1
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5. CLASIFICACIÓN Atendiendo las funciones que se desarrollan en la ejecución del trabajo de auditoría y
los fines que se pretende alcanzar, ésta se clasifica en: Auditoría Interna y Auditoría
Externa
5.1 AUDITORÍA INTERNA
Es la actividad de evaluación interna, relativamente independiente, responsable de la
revisión de la efectividad de los registros, de los controles y de las operaciones
contables. Generalmente dentro de una organización, sirve a la gerencia como un
servicio protector y constructivo, que es ejecutado como una función “staff” por los
empleados de la compañía. No debe confundirse con el trabajo de auditoría de los
contadores públicos (externos).
Es interesante significar que sólo el dirigente que reconozca la necesidad de
considerar la empresa como un conjunto de sistemas interrelacionados y
entrelazados, habrá descubierto la clave para entender cómo opera realmente la
empresa.
Otro aspecto muy importante es la ubicación de la Auditoría Interna dentro del marco
organizativo en cuanto a su grado de independencia. Que la Gerencia o
Departamento de Auditoría Interna quede a un nivel de negociación o presión, impide
alcanzar los objetivos que motivan su razón de ser.
En la nueva visión de la auditoría interna, ésta debe estar integrada a la Gestión
Total de Calidad haciendo pleno uso de los diferentes instrumentos y herramientas
de gestión a los efectos de lograr mayores niveles en la prestación de sus servicios.
a) Definiciones: El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna
como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está
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encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la
finalidad de prestar un servicio a la dirección.
Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación de la eficacia
de otros controles.
La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una
organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos, aportando un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los
procesos de gestión de riesgos, control y dirección.7
b) Objetivos de la Auditoría Interna:
El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, proporcionándole análisis, objetivos, evaluaciones,
recomendaciones, y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones
examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los
siguientes:
Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y
extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.
Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno(lo cual implica su
relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el
operativo.
Salvaguarda de los activos
Utilización económica y eficiente de los recursos.
7 Instituto de Auditoría Interna de España, Normas de Auditoría Interna 1998, pág. 3 y 38.
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5.2 AUDITORIA EXTERNA
La auditoría Externa o de estados financieros, es una auditoría tradicional que de
acuerdo a las Normas de Auditoría del Instituto Americano de Contadores Públicos
(AICPA), verifica basada en el muestreo, audita el ambiente de control interno,
examina los ciclos operativos, revisa la actividad financiera, verifica los estados
financieros básicos validando las cifras de éstos, dictamina sobre la situación
económica y financiera dando fe pública de las cuentas y cifras de la contabilidad e
informa a la junta general de accionistas, socios o dueños de la entidad.
La Auditoría Externa es “Una función pública, que tiene por objeto autorizar a los
comerciantes y demás personas que por ley deban llevar contabilidad formal, un
adecuado y conveniente sistema contable de acuerdo a sus negocios y demás actos
relacionados con el mismo; vigilar que sus actos, operaciones, aspectos contables y
inancieros, se registren de conformidad a los principios de contabilidad y de auditoría
aprobados por el Consejo; y velar por el cumplimiento de otras obligaciones que
conforme a la ley fueren competencia de los auditores”.8
6. TIPOS DE AUDITORIAS: a) Auditoría Financiera
La auditoría Financiera tiene como objetivo la revisión o examen de los estados
financieros por parte del auditor distinto del que preparó la información contable y del
usuario con la finalidad de establecer su racionalidad, dando a conocer los resultados
de su examen, a fin de aumentar la utilidad de dicha información.
El informe o dictamen que presenta el auditor otorga fe pública a la contabilidad de
los estados financieros, y por consiguiente, de la credibilidad de la gerencia que los
preparó.
8 8 Ley Reguladora del Ejercicio de la Contaduría Pública, Art. 1 Pág. 652
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La opinión o dictamen del auditor, brinda crédito a las manifestaciones o
declaraciones de la administración de la entidad y aumenta la confianza en tales
manifestaciones aunque no la torna absoluta. El Auditor no es asegurador en un
proceso de auditoría por cuanto los mismos estados financieros no son seguros ni
exactos, sino solamente razonables. La seguridad total no se logra en contabilidad ni
en la auditoría, debido a factores tales como: la aplicación de criterios, el uso del
muestreo, y limitaciones inherentes al control interno.
b) Auditoría en sistemas
La auditoría en sistemas computacionales, examina los módulos integrados verifica
los programas fuentes, audita los controles de calidad del procesamiento electrónico
de datos, examina la salvaguarda de la información e informa sobre los resultados,
generalmente a la junta directiva o a la administración de la empresa.
c) Auditoría Integral Es la ejecución de exámenes estructurados de programas, organizaciones,
actividades o segmentos operativos de una entidad pública o privada, con el
propósito de medir e informar sobre la utilización, de recursos y el logro de sus
objetivos previstos.
La concepción actualizada de la auditoría integral es la siguiente: La exploración o
examen critico de las actividades operacionales y hechos económicos incluidos, sus
procesos integrantes, realizados por un ente económico cualquiera sea su ámbito,
mediante la utilización de un conjunto estructurado de procesos que tienen como
objetivos la evaluación sistemática y permanente del ente económico en su universo,
para obtener y valorar evidencia y formarse un juicio sobre las acepciones
verificables y los hallazgos obtenidos conforme a parámetros y criterios existentes.
d) Auditoría Ambiental Es una herramienta gerencial, que comprende un examen sistemático, documentado
y periódico, así como una evaluación objetiva del desempeño de las organizaciones,
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sus gerencias y equipamientos, con el objeto de salvaguardar el medio ambiente,
facilitando el control gerencial de prácticas ambientales y comparando los logros con
los objetivos, políticas de la empresa y los requerimientos legales de protección
ambiental.
e) Auditorías de Cumplimiento. El desempeño de una auditoría de cumplimiento depende de la existencia de
información verificable y de criterios o normas reconocidas, como las leyes y
regulaciones establecidas o las políticas y procedimientos de una organización.
f) Auditoría Forense: Es un examen o revisión de carácter pericial y debe ser objetivo, crítico, sistemático y
selectivo. La auditoría forense la podemos resumir en un procedimiento técnico legal
que combina diferentes áreas:
Investigación, técnicas criminalísticas, análisis de información, recopilación de
pruebas y evidencias legales, declaraciones, testimonios certificados y juramentados,
preparación y habilidad de pruebas para presentar ante las instancias legales
correspondientes.
g) Auditorías Operacionales. Una auditoría operacional es un estudio de una unidad específica, área o programa
de una organización, con el fin de medir su desempeño. El desempeño también se
juzga en términos de su eficiencia, es decir, el éxito en utilizar de la mejor manera los
recursos disponibles para el departamento. Debido a que los criterios de efectividad y
eficiencia no están tan claramente establecidos como lo están los principios de
contabilidad generalmente aceptados y muchas leyes y regulaciones, una auditoría
operacional tiende a exigir un juicio más subjetivo del que exigen las auditorías de los
estados financieros o las auditorías de cumplimiento.
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7. RELACION ENTRE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA:
La contabilidad tiene relación con la auditoría en varios aspectos que son relevantes,
como se detalla a continuación:
a) Los Estados Financieros: que son los elementos fundamentales de la auditoría,
ya que son los resultados de la operatividad de la empresa, donde quedan
plasmados todos los movimientos que la empresa ha ejecutado, y que el auditor
examina para cotejar las cifras, determinando que estén confeccionados de
acuerdo a las normas establecidas. La revisión se hace mediante un proceso que
se lleva a cabo a través de la verificación de los libros que han sido legalizados
para registrar las diferentes transacciones.
b) Otro factor importante con el cual se relacionan es con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados, como por ejemplo el principio de Entidad:
ya que el auditor verifica que los Estados Financieros son propiedad de la
empresa y a su vez, le permite tener conocimiento de a quién se va a dirigir el
informe al finalizar dicho examen. El período Contable: es otro de los indicadores
que relacionan la contabilidad con la auditoría, que no se puede omitir su
importancia, porque es un elemento clave en los Estados Financieros ya que está
determinando el tiempo que encierran las operaciones de los Estados financieros
que el auditor está examinando. El Negocio en Marcha: es otro de los factores
que la auditoría tiene que evaluar durante el tiempo que dure el examen de los
Estados Financieros, ya que el auditor debe verificar condiciones que vayan más
allá del período que se está examinando y que puedan causar dudas de gran
impacto y la empresa refleje las posibilidades de que en el futuro ya no opere
como tal. Por lo que se considera que el auditor solicite a la administración que
determine la importancia potencial de los sucesos o de las condiciones en sus
evaluaciones de negocio en marcha, ya que son responsabilidades del auditor
efectuar interrogantes que le faciliten indicaciones de sucesos o condiciones que
proyecten dudas significativas, sobre la existencia de la entidad para seguir como
un negocio en marcha posteriormente al período evaluado. Revelación suficiente:
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es otro principio que hace relación con la auditoría porque la información contable
debe de reflejar a través de sus registros todas las operaciones que sustentan las
cifras que presentan los Estados Financieros, con el que el auditor determina que
dichos Estados Financieros presentan información real y confiable, obteniendo la
evidencia suficiente y competente.
Todos los factores en los cuales se han relacionado la Contabilidad con la Auditoría,
están basados en que el auditor obtiene información que le satisfaga para tener la
certeza de que los Estados Financieros son construidos de acuerdo a los Principios
de Contabilidad Generalmente aceptados, aplicando los diferentes procedimientos
para realizar su examen y poder expresar una opinión en el informe que el auditor
emite del examen de auditoría ejecutado de acuerdo a Normas de Auditoría
Generalmente Aceptadas.
8. NORMAS O ESTANDARES
Se define una norma o estándar como “lo que se fija y establece con autoridad como
regla para la medición de cantidad, peso, extensión, valor o calidad. Lo que
establece la autoridad, costumbre o el acuerdo general, como modelo o ejemplo.
Criterio, prueba”. 9
Aplicada a la auditoría una norma es una medida de trabajo, fijada con autoridad y
consentimiento profesional. Las normas presuponen similitud en la calidad de
trabajo.
La conformidad de los estados financieros con los principios generalmente aceptados
debe determinarse a la luz de las normas objetivas y no de acuerdo con lo que el
contador o su cliente pueden considerar justo o aceptable.
9 Auditoría Principios y Procedimientos. Pág. 12
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Fundamentalmente las normas de auditoría controlan la naturaleza y alcance de la
evidencia que ha de obtenerse por medio de los procedimientos de auditoría. En
otras palabras, una norma es un patrón de medida de resultados obtenidos. Tanto
los principios como las normas influencian en forma directa todos los programas de
auditoría.
8.1 NORMAS DE AUDITORÍA GENERALMENTE ACEPTADAS
Las normas han sido establecidas para medir la calidad del desempeño de los
individuos y de las organizaciones. Las normas relacionadas con la profesión
contable se relacionan con las cualidades profesionales de los Contadores Públicos,
con el juicio ejercido por éstos en el desempeño de sus compromisos profesionales y
con el control de calidad de una firma.
Si cada contador público certificado posee un entrenamiento técnico adecuado y
realiza auditorías con habilidad, cuidado y juicio profesional, el prestigio de la
profesión aumentará y el público le atribuirá una creciente importancia a la opinión de
los auditores que acompaña los estados financieros.10
Las normas de auditoría generalmente aceptadas son las siguientes:
a) Normas Generales: 1). La auditoría debe ser realizada por una persona o personas que tengan una
capacidad técnica adecuada e idoneidad como auditores.
2). En todos los asuntos relacionados con la labor asignada, el auditor o los auditores
deben mantener una actitud mental de independencia.
3). Debe ejercerse el debido cuidado profesional en la planeación y el desempeño de
la auditoría y en la preparación del informe.
10 Auditoría un enfoque integral, O. Ray Whittington, Kurt Pany, pág. 26 año 2000
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b) Normas Relativas a la ejecución del trabajo: 1) El trabajo debe ser planeado adecuadamente y los asistentes, si existen, deben
ser supervisados apropiadamente.
2) Para planear y determinar la naturaleza, periodicidad y medida de las pruebas
que deben realizar, la auditoría debe obtener una comprensión suficiente del
control interno.
3) Debe obtenerse suficiente evidencia competente o válida a través de la
inspección, la observación, las indagaciones y las confirmaciones para
proporcionar una base razonable que permita dar una opinión relacionada con los
estados financieros bajo auditoría.
c) Normas Relativas al informe: 1) El informe debe establecer si los estados financieros han sido presentados de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
2) El informe debe identificar aquellas circunstancias bajo las cuales dichos
principios no han sido observados consistentemente en el período actual en
relación con el período anterior.
3) Debe considerarse si las revelaciones informativas en los estados financieros son
razonablemente adecuadas, a menos que en el informe se especifique lo
contrario.
4) El informe debe contener bien sea la expresión de una opinión relacionada con
los estados financieros, tomados como un todo, o una declaración en el sentido
de que no es posible expresar una opinión.
Cuando no es posible expresar una opinión global, deben establecerse las
razones para ello. En todos los casos en los cuales el nombre de un auditor esté
asociado con los estados financieros, el informe debe contener una indicación
inequívoca clara de la clase de trabajo del auditor, si existe, y del grado de
responsabilidad que está aceptando.
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8.2 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA
La Federación Internacional de Contadores (IFAC) es una organización en el ámbito
mundial de organizaciones contables nacionales de aproximadamente 80 países,
establecida para ayudar a fomentar una profesión de contaduría coordinada
mundialmente, con normas armonizadas.
El Comité de prácticas de auditoría internacionales (IAPC), publica las Normas
Internacionales de Auditoría, las cuales proporcionan una guía procesal y de
presentación de informes para los auditores.
Las Normas Internacionales de Auditoría y servicios relacionados se emite para
facilitar la comprensión de los objetivos y procedimientos de operación del Comité
internacional de prácticas de auditoría y el alcance y autoridad de los documentos
emitidos por ese comité.
La misión del IFAC según se declara en su constitución es “el desarrollo y
enriquecimiento de una profesión contable que sea capaz de proporcionar servicios
de una consistente alta calidad para el interés público”11, con esto se cree que la
emisión de dichas normas y declaraciones mejorará el grado de uniformidad de las
prácticas de auditoría y servicios relacionados de todo el mundo.
Las normas internacionales de auditoría y servicios relacionados publicadas en
muchos países difieren en forma y contenido. IAPC toma conocimiento de tales
documentos y diferencias y, a la luz de tal conocimiento, emite Normas
Internacionales sobre Auditoría que se pretende sean aceptadas internacionalmente.
A continuación se presenta un resumen de las principales Normas Internacionales de
Auditoría, relacionadas con el trabajo a realizar por el auditor.
11 Comité Internacional de Prácticas de Auditoría - Normas Internacionales de Auditoría, pág. 12, 2004
22
NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA
Marco de Referencia para trabajos para atestiguar
Se refiere a los trabajos para atestiguar realizados por los Contadores
Públicos. Estos trabajos se gobiernan por: Código de ética de los
Contadores Profesionales, Normas Internacionales de control de calidad.
Establece los principios éticos fundamentales que se requiere que
observen los Contadores Públicos: Integridad, objetividad, competencia
profesional y debido cuidado, confidencialidad y conducta profesional.
Un trabajo para atestiguar significa un trabajo en el que un Contador
Público expresa una conclusión elaborada para acrecentar el grado de
confianza de los presuntos usuarios que no sean la parte responsable
sobre el resultado de la evaluación o medición de un asunto principal
contra los criterios.
Los elementos de un trabajo para atestiguar son: Una relación entre tres
partes que implique a un Contador Público, una parte responsable y
presuntos usuarios; un asunto principal apropiado; criterios adecuados;
evidencia suficiente y apropiada; y un informe de atestiguar por escrito
en la forma apropiada a un trabajo para atestiguar con seguridad
razonable o a un trabajo para atestiguar con seguridad limitada.
NIA 230 Documentación
El auditor deberá documentar los asuntos que son importantes para
apoyar la opinión de auditoría y dar evidencia que la auditoría se llevó a
cabo de acuerdo a Normas Internacionales.
Papeles de trabajo: Deben ser completos y detallados para proporcionar
una comprensión global de la auditoría. Deberá detallarse, la planeación,
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos, los resultados y
las conclusiones obtenidas.
Los papeles de trabajo incluyen: Información referente a la estructura de
la entidad, documentos legales importantes, información concerniente a
la industria y el entorno, evidencia de planeación y programas de
auditoría, análisis, etc.
El auditor debe mantener confidencialidad y salvaguarda de los papeles
de trabajo.
23
NIA 300 PLANEACION
El auditor deberá planear el trabajo de auditoría de modo que la auditoría
sea desempeñada en una manera efectiva.
Planeación significa: desarrollar una estrategia general y un enfoque
detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la
auditoría.
El Plan Global de Auditoría deberá incluir:
Conocimiento del negocio: Factores económicos generales y condiciones
de la industria, características importantes de la entidad, nivel general de
competencia de la administración.
Comprensión de los sistemas de contabilidad y control interno: las
políticas contables adoptadas por la entidad, el efecto de
pronunciamientos nuevos de contabilidad y auditoría, conocimiento
acumulable del auditor sobre los sistemas de contabilidad y control
interno y el relativo énfasis que se espera se ponga en las pruebas de
procedimientos de control y otros procedimientos sustantivos.
Riesgo e importancia relativa: Las evaluaciones esperadas de los riesgos
inherentes y de control y la identificación de áreas de auditoría
importantes, el establecimiento de niveles de importancia relativa para
propósitos de auditoría, la posibilidad de representaciones erróneas,
identificación de áreas de contabilidad complejas.
Naturaleza, tiempos y alcance de los procedimientos. Coordinación, dirección, supervisión y revisión. Otros asuntos.
El auditor deberá desarrollar y documentar un programa de auditoría que
exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de
auditoría planeados que se requieren para implementar el plan de
auditoría global.
El plan global de auditoría y el programa de auditoría deberían revisarse
según sea necesario durante el transcurso de la auditoría
24
NIA 315, 330 y 400 Evaluaciones de Riesgo y Control Interno
NIA 315 El auditor deberá obtener un entendimiento de la entidad y su entorno,
incluyendo su control interno suficiente para identificar y evaluar los
riesgos de representación erróneade importancia relativa, ya sea debido
a fraude o error.
El auditor deberá realizar los siguientes procedimientos de evaluación
del riesgo para obtener un entendimiento de la entidad y su entorno,
incluyendo su control interno: Investigaciones con la administración,
procedimientos analíticos y observación e inspección.
Deberá obtener además, un entendimiento del sistema de información,
las clases de transacciones, los procedimientos, los registros contables,
el proceso de información financiera.
El auditor deberá documentar: La discusión entre el equipo de trabajo,
elementos clave del entendimiento sobre la entidad, los riesgos
identificados y evaluados, los riesgos identificados y los controles
relacionados evaluados.
NIA 330 Para reducir el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo, el
auditor deberá determinar respuestas globales a los riesgos evaluados al
nivel del estado financiero, y deberá diseñar y desempeñar
procedimientos adicionales de auditoría para responder a los riesgos
evaluados al nivel de aseveración.
Estas respuestas pueden incluir, enfatizar al equipo de auditoría la
necesidad de mantener el escepticismo profesional para compilar y
evaluar la evidencia de auditoría, asignar personal más experimentado,
dar mayor supervisión o incorporar elementos adicionales de
impredecibilidad en la selección de los procedimientos adicionales.
El auditor deberá desempeñar pruebas de los controles para obtener
suficiente evidencia apropiada de auditoría de que los controles estaban
operando de manera efectiva en momentos relevantes durante el
período que se audita. Además, deberá evaluar si la presentación de los
estados financieros está de acuerdo con el marco de referencia de
información financiera aplicable. Deberá concluir si se ha obtenido
suficiente evidencia apropiada de auditoría para reducir el riesgo de
representación errónea en los estados financieros.
25
NIA 400 El auditor deberá obtener una comprensión de los sistemas de
contabilidad y de control interno suficiente para planear la auditoría y
desarrollar un enfoque de auditoría efectivo.
Deberá usar juicio profesional para evaluar el riesgo de auditoría y
diseñar los procedimientos de auditoría para asegurar que el riesgo se
reduce a un nivel aceptablemente bajo.
Riesgo de Auditoría: Es el riesgo de que el auditor de una opinión de
auditoría inapropiada. Está formado por el riesgo inherente, riesgo de
control y riesgo de detección.
Riesgo inherente: Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase
de transacciones a una representación errónea que pudiera ser de
importancia relativa.
Riesgo de control: Es el riesgo de que una representación errónea que
pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que
pudiera ser de importancia relativa.
Riesgo de detección: Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos
de un auditor no detecten una representación errónea.
Sistema de control interno significa: todas las políticas y procedimientos
adoptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el
objetivo de la administración, asegurar, tanto como sea factible, la
conducción ordenada y eficiente de su negocio.
Ambiente de control significa: la actitud global, conciencia y acciones de
directores y administración respecto del sistema de control interno y su
importancia en la entidad.
Procedimientos de control: aquellas políticas y procedimientos además
del ambiente de control que la administración ha establecido para lograr
los objetivos específicos de la entidad. Incluyen: Reportar, revisar y
aprobar conciliaciones, verificar exactitud aritmética de los registros,
26
controlar aplicaciones y sistemas de información, aprobar y controlar
documentos.
Sistema de contabilidad: El auditor debería obtener una compresión del
sistema de contabilidad suficiente para entender: las clases de
transacciones, cómo se inician dichas transacciones, registros contables
importantes, documentos de soporte y cuentas en los estados
financieros, el proceso contable y de informes financieros.
NIA 500 Evidencia de Auditoría
El auditor deberá obtener evidencia suficiente apropiada de auditoría
para poder extraer conclusiones razonables sobre las cuales basar la
opinión de auditoría.
Evidencia de auditoría significa: la información obtenida por el auditor
para llegar a las conclusiones sobre las que basa la opinión de auditoría.
Comprende documentos, registros contables, e información
corroborativa.
Pruebas de control: Pruebas para obtener evidencia de auditoría sobre la
adecuación del diseño y operación efectiva de los sistemas de
contabilidad y control interno.
Procedimientos sustantivos: Pruebas para obtener evidencia de auditoría
para detectar representaciones erróneas de importancia relativa.
Los procedimientos para obtener evidencia de auditoría son: Inspección,
observación, investigación y confirmación, cómputo y procedimientos
analíticos.
27
NIA 700 El Dictamen del Auditor
El auditor deberá analizar y evaluar las conclusiones extraídas
de la evidencia de auditoría obtenida como base para la
expresión de una opinión sobre los estados financieros.
El dictamen del auditor deberá contener una clara expresión
de opinión por escrito sobre los estados financieros tomados
en conjunto como un todo.
Elementos básicos:
Título, destinatario, entrada o párrafo introductorio, párrafo de
alcance, párrafo de opinión, fecha del dictamen, dirección del
auditor, y firma del auditor.
El auditor deberá expresar una opinión limpia, cuando
concluye que los estados financieros dan un punto de vista
verdadero y razonable, de acuerdo con el marco de referencia
para informes financieros identificado.
El auditor deberá modificar su dictamen añadiendo un párrafo
para resaltar un asunto de importancia relativa respecto de un
problema de negocio en marcha.
El auditor deberá considerar modificar su dictamen añadiendo
un párrafo si hay una falta importante de certeza y cuya
resolución depende de eventos futuros, los cuales puede
afectar los estados financieros.
Opinión con salvedad: Cuando el auditor concluye que no
puede expresarse una opinión limpia, pero que el efecto de
cualquier desacuerdo con la administración o limitación en el
alcance no es tan importante y omnipresente como para
requerir una opinión adversa o una abstención de opinión.
Debe expresarse como “Excepto por” los efectos del asunto al
que se refiere la salvedad.
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Deberá expresarse una abstención de opinión cuando el posible efecto
de una limitación en el alcance sea tan importante y omnipresente que
el auditor no haya podido obtener suficiente evidencia apropiada de
auditoría y consecuentemente no pueda expresar una opinión sobre
los estados financieros.
Deberá expresarse una opinión adversa cuando el efecto de un
desacuerdo sea tan importante y omnipresente para los estados
financieros que el auditor concluya que una salvedad al dictamen no
sea adecuada para revelar la naturaleza engañosa o incompleta de los
estados financieros.
Entre las circunstancias que pueden dar como resultado una opinión
distinta a una opinión limpia están: Limitación en el alcance y
desacuerdo con la administración sobre políticas contables
9. CONTROL INTERNO 9.1 GENERALIDADES Durante mucho tiempo el concepto generalmente aceptado de control interno fue que
éste consistía en el plan de organización y el conjunto de procedimientos diseñados
en una entidad orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los activos,
asegurar la exactitud y confiabilidad de la información contable, promover la
eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a las políticas emanadas de la
dirección.
Entre los principales modelos conceptuales de control interno se encuentran:
El norteamericano -hoy estándar internacional- conocido como informe COSO
(por las siglas en inglés del comité que patrocinó los estudios que lo produjeron)
29
El canadiense COCO (por las siglas en inglés de una parte medular de su aporte:
los criterios de control)
El Cadbury del Reino Unido y
El COBIT, éste ultimo focalizado en controles en materia de tecnología de la
información.
En otros términos, resalta que el control interno, además de fortalecer la credibilidad
de su información contable y asegurar que cumple cabalmente las leyes y reglas a
que esté sujeta, evitando cualquier daño a su reputación u otras consecuencias,
puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño y rentabilidad y
prevenir respecto del desperdicio de recursos.
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados entre sí que son:
Ambiente de control
Identificación y evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Monitoreo
Está diseñado para proveer seguridad sobre el logro de objetivos institucionales, lo
que le confiere el carácter de herramienta a emplear en el complejo proceso de
gerenciamiento y no el de complemento o de sustituto de éste.
9.2 DEFINICIONES: Control Interno en sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el
Consejo de Administración, la Dirección y el resto del personal de una Entidad,
diseñado para proporcionar una razonable seguridad respecto al logro de objetivos,
dentro de las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones,
Confiabilidad de la información financiera y Cumplimiento con las leyes y normas
aplicables.
30
El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar los
bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad
de que no se contraerán obligaciones sin autorización.
El Control Interno se define además como el sistema conformado por un conjunto de
procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre sí,
tienen por objetivo proteger los activos de la organización.
9.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO:
a) Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o
negligencias.
b) Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los
cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.
c) Promover la eficiencia de las actividades.
d) Estimular el seguimiento de los lineamientos establecidos por la gerencia.
e) Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
9.4 VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO: a) Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente
independiente los sistemas de organización y de administración.
b) Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa, que
generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos
afectados.
c) Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones
de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y
financieros.
d) Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.
31
9.5 ELEMENTOS NECESARIOS PARA UN BUEN SISTEMA DE CONTROL INTERNO:
a) Plan de organización, que proporcione una apropiada distribución funcional de la
autoridad y la responsabilidad.
b) Plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para
proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los
gastos.
c) Procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.
d) Personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de
estar en proporción con sus responsabilidades.
9.6 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO:
En términos generales, y de manera introductoria, conviene apuntar que la
importancia de un eficiente sistema de control radica en que su principal propósito es
detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa en el cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos; así mismo es importante, porque el Control Interno
promueve la eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que
pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor confiabilidad a la información
financiera y operacional y proporciona mayor seguridad respecto al cumplimiento
efectivo de las leyes, normas y políticas aplicables.
9.7 ROLES Y RESPONSABILIDADES: Todos los miembros de una organización tienen responsabilidades en materia de
control interno:
a) Dirección Ejecutiva El presidente ejecutivo, director general o gerente general (CEO), es el responsable
en última instancia del sistema de control interno; debe ser consciente de ello y
aceptar su mayor responsabilidad.
32
Más que cualquier otra persona, debe mostrar integridad, ética y demás elementos
propios de un ambiente de control positivo en la empresa o institución que dirija.
Dentro de un esquema de responsabilidades en “cascada”, debe proyectar su
liderazgo y dirección hacia los gerentes de área y
supervisar la forma en que ellos están controlando el negocio, asignando
responsabilidades y estableciendo políticas y procedimientos más específicos de
control interno para los funcionarios que tienen a su cargo la operación de las
diversas unidades.
b) Consejo de Administración o Directores. El CEO debe rendir cuentas al consejo de administración o directorio, cuyos
miembros deben tener un conocimiento suficiente de las actividades de la entidad y
su entorno, asignar el tiempo necesario para cumplir las responsabilidades
inherentes a su cargo, proporcionar gobierno, orientación y vigilancia y ser objetivos,
capaces e inquisidores.
c) Auditor internos Juegan un papel importante en la evaluación de la efectividad de los sistemas de
control y contribuyen a mantener o mejorar su calidad; por la posición en la que se
desempeñan frecuentemente son esenciales en el proceso de supervisión y
seguimiento (monitoreo).
Requisitos del trabajo de auditoría interna
Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos
técnicos adecuados y capacitación como auditores.
El auditor debe mantener una actitud mental independiente.
Tanto en la realización del examen como en la preparación del informe debe
mantenerse el debido rigor profesional.
33
El trabajo debe planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida supervisión
por parte del auditor de mayor experiencia.
Debe obtenerse suficiente información (mediante inspección observación,
investigación y confirmaciones) como fundamento del trabajo.
d) Personal en general El control interno es, en cierto grado, responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros de cualquier organización. Debería hacerse una referencia a ello en la
descripción del trabajo de cada uno, explícita o implícitamente, de forma tal que
asuman la responsabilidad de comunicar a sus superiores los problemas que
observen en el curso de las operaciones o los casos de falta de cumplimiento al
código de conducta y otras violaciones a las políticas de la entidad.
C. AUDITORIA OPERACIONAL 1. GENERALIDADES Generalmente se entiende la auditoría operacional como la forma de evaluar la
efectividad y la eficiencia de varios sistemas en una organización, desde la
responsabilidad social hasta el control contable.
La auditoría operacional se puede practicar ya sea para propósitos internos o
externos. Algunas de las mismas herramientas y métodos pueden aplicarse a ambas.
Las auditorías operativas internas pueden usarse para mejorar el proceso de
planeación, así como los sistemas de control interno. La evaluación periódica de la
planeación, organización ejecución y control administrativos de la compañía,
comparada con lo que podría llamarse la norma de una operación exitosa es el
significado esencial de una auditoría operacional interna. Revisa el pasado, presente
y futuro de la compañía.
34
Se examina el área que cubre la compañía con la mira de determinar si está
alcanzando los máximos resultados con sus esfuerzos, identificando las áreas en
donde se necesitan mejoras y manteniendo los gastos a un mínimo en tanto se
ejecutan las operaciones requeridas.
2. DEFINICIONES
El término Auditoría Operacional se refiere a un examen completo de una unidad de
operación o de una organización completa para evaluar sus sistemas, controles y
desempeño, en la forma medida por los objetivos de su gerencia. 12
Por auditoría Operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público
cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer
recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad.13
3. ANTECEDENTES
Desde fines de los años 60’s, algunos contadores públicos han venido realizando
trabajos de examen administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las
entidades. A este tipo de examen se le ha denominado, preponderadamente
Auditoría Operacional.
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) Por lo que en diciembre de 1972
emite un boletín denominado “La auditoría operacional coordinada con el examen de
Estados Financieros” cuyo contenido está actualmente sin aplicación a causa de las
disposiciones normativas sobre el estudio y la evaluación del control interno por ciclo
de transacciones.
12 O. Ray Whittington, Kurt Pany – Auditoría Un Enfoque Integral, Pág. 591 13 Instituto Mexicano de Contadores Públicos – Auditoría Operacional, pág. 9, año 2002.
35
Dicho boletín sin embargo, fue trascendental; introdujo la utilización de nueva
terminología y estableció criterios esenciales para el desarrollo de una actividad
profesional de importancia indiscutible. Anteriormente los contadores públicos ya
llevaban a cabo exámenes enfocados a incrementar la eficiencia en las
transacciones de las entidades, esta clase de exámenes comenzaba a caracterizar el
trabajo de los auditores internos.
Se publica en marzo de 1975, el boletín No.2 denominado “Metodología de la
Auditoría Operacional” que establece, por primera vez, las directrices de actuación
para realizar un examen de esta naturaleza.
Las disposiciones de este nuevo boletín resultaron de gran trascendencia; en uno de
sus primeros párrafos que lo integran, se deja claramente establecido que la
auditoría operacional no es privativa del contador público ni tiene que ser
desarrollada por un profesional independiente. Otros conceptos fundamentales
destacan la necesidad de mantener un criterio imparcial durante la ejecución de los
trabajos y la obligación de supervisar correctamente la labor de los ayudantes.
Para un mayor beneficio, el boletín No.2 plantea un método en secuencia para llevar
a cabo una auditoría operacional, aunque hace hincapié en que sus pasos deben
adecuarse a las situaciones especificas que se encuentren en la realización de cada
trabajo. Ofrece inclusive, recomendaciones para preparar el informe respectivo.
La Auditoría Operacional obtiene desarrollo y aplicación práctica en la década de los
80 en países como los Estados Unidos y México. Es así como en los Estados
Unidos el contralor general emite las normas de auditoría gubernamental revisión de
1981, sustituyendo la versión inicial publicada en 1972. En 1988 la contraloría emitió
la tercera revisión; así mismo en la década de lo ochenta, autores Mexicanos y el
Instituto Mexicano de contadores públicos inician diversas publicaciones
relacionadas con la práctica de la auditoría operacional.
36
En El Salvador la auditoría operacional inicia su desarrollo en la década de los años
noventa con la participación de firmas privadas de auditoría dedicadas también al
servicio de consultoría empresarial; firmas como López Salgado y CIA. KPMG Peat
Marwick, Mitchell y Co., entre otras, desarrollan la auditoría operacional.
En el sector gubernamental, con la modernización de las instituciones fiscalizadoras
de los fondos públicos en 1995, se emite la nueva ley La Corte de Cuenta de la
República donde el sistema de la auditoría gubernamental contempla por primera vez
la división de dos clases: auditorías financieras y operacionales.
4. IMPORTANCIA
La auditoría Operacional es importante porque permite enfrentar los rápidos cambios
recientes en el ambiente comercial obligando a muchas firmas de hacer revisiones
sistemáticas y regulares de los sistemas de control en sus organizaciones para poder
evaluar con eficiencia y eficacia la administración de sus clientes.
5. CLASIFICACION
Existen tres grandes categorías de auditorías operacionales: funcionales,
organizacionales y cometidos especiales. En cada caso, parte de la auditoría
probablemente tenga que ver con la evaluación de controles internos en busca de la
eficiencia y efectividad.
a) Auditorias Funcionales. Como lo implica su nombre, una auditoria funcional trata con una o más funciones en
una organización. Tiene la ventaja de permitir la especialización de los auditores.
Determinados auditores entre el personal de auditoría interna pueden desarrollar una
especialización considerable en una área como la ingeniería de producción, y
aprovechar con mayor eficiencia todo su tiempo desarrollando la auditoría en esa
37
área. Una desventaja de la auditoría funcional es su falla en la evaluación de las
funciones interrelacionadas. La función de ingeniería de producción interactúa con la
fabricación y otras funciones en una organización.
b) Auditoría Organizacional. Una auditoría operacional de una empresa trata con toda la unidad organizacional,
como departamento, sucursal o subsidiaria. El énfasis de una auditoría
organizacional radica en la forma en que interactúan las funciones con eficiencia y
efectividad. El plan de organización y los métodos para coordinar las actividades
cobran importancia especial en este tipo de auditoría.
c) Auditorías Especiales. Cometidos especiales en la auditoría operacional surgen a solicitud de la
administración. Exige gran variedad de tales auditorías. Los ejemplos incluyen la
determinación de la causa de la poca efectividad de un sistema de proceso
electrónico de datos, la investigación de la posibilidad de comisión de fraudes en una
división, y las recomendaciones para reducir el costo de un producto fabricado.14
6. OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS OPERACIONALES
La auditoría Operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para
solucionarlos; prever obstáculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para
simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y todas
aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la
administración de las entidades, en la consecución de la optima productividad.15
A continuación se detalla cada uno de los objetivos que se espera lograr con la
aplicación de las auditorías operacionales:
14 Tesis sobre Auditoria Operacional, pág. 35, 2001 15 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Auditoría Operacional pág. 10, año 2002.
38
Objetivos: 1.- Evaluaciones del desempeño de la unidad, en relación con los objetivos de la
gerencia u otros criterios apropiados.
2.- Seguridad de que sus planes (en la forma presentada en las declaraciones de
objetivos, programas, presupuestos y directrices) son completos, consistentes y se
conocen en los niveles de operación.
3.- Información objetiva sobre que tan bien se llevan a cabo sus planes y políticas en
todas las áreas de operaciones y sobre oportunidades para mejorar la efectividad,
eficiencia y economía .
4.- Información sobre debilidades en los controles de operación, particularmente en
lo que respecta a posibles fuentes de desperdicio.
5.- Reafirmación de que puede dependerse de todos los informes de operación como
una base para tomar acciones.
6.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA EN LA AUDITORÍA OPERACIONAL
De acuerdo a las definiciones de Auditoría Operacional en las cuales se expresa que
su objetivo primordial consiste en la búsqueda de la eficiencia, eficacia y economía
en las empresas mediante la evaluación de sus funciones, se considera de
importancia definir éstos términos, para contribuir al estudio de la misma.
Eficiencia: Significa la utilización adecuada de los recursos. La eficiencia está relacionada con
los medios (métodos, procedimientos; normas, programas, procesos, etc.) Reside
básicamente en hacer las cosas de manera correcta, esto es, de la mejor manera
posible. Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Entonces la
39
eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos previstos.
Eficacia: Consiste en alcanzar los objetivos establecidos. La eficacia está ligada a los fines,
esto es, a los objetivos que se pretenden alcanzar. Reside básicamente en hacer las
cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los objetivos.16 Es lograr
las metas propuestas, en la organización (hacer lo que se debe hacer).
Eficacia es una medida normativa de la consecución de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso.
En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos
(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre la
entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y
beneficios.
En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de
hacer o ejecutar las tareas para que los recursos (personas, máquinas, materia
prima) sean aplicados de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa
por los medios, por los métodos y procedimientos más indicados que deben ser
planeados y organizados debidamente para garantizar la optimización de los
recursos disponibles.
Economía: Constituye la administración recta y prudente de los bienes. Además, se considera
como la estructura o régimen de alguna organización o institución. Comprende el
Ahorro de trabajo, tiempo y dinero.
16 Idalberto Chiavenato, Iniciación a la Administración de la producción 1°. Edición 1998
40
EFICIENCIA EFICACIA SIGNIFICA SIGNIFICA Uso de Recursos Alcance de objetivos
FIGURA No. 1 Fuente: Elaborado por Grupo de Tesis
7. ALCANCE DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL
Según algunos autores, la auditoría operacional no debe presentar
recomendaciones, sólo debe conjuntar hechos, ayudar a la administración a evaluar
desempeños y determinar que tipos de investigaciones adicionales deben hacerse
para lograr avances. El diseño de las recomendaciones es, en opinión de tales
autores, responsabilidad de encargados de áreas o especialistas en las actividades
sometidas a evaluación. Para otros autores, la auditoría operacional debe proponer
recomendaciones específicas, que pueden tener un carácter general; pero en todas
las cosas deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia.
ECONOMIA SIGNIFICA
Ahorro de trabajo, tiempo y dinero
Poco desperdicio
Alto Rendimiento
Maximización de Recursos
41
En nuestro medio la tendencia es que la administración requiere no sólo se le
presenten los hechos comparados contra estándares, sino que exigen del auditor la
presentación de recomendaciones. Así, el servicio de auditoría operacional es más
útil y más acorde a nuestra realidad.
En relación con los elementos de los procesos administrativos que deben ser
tomados en cuenta en un examen de auditoría operacional, la revisión debe ser
integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (planeación, organización,
dirección y control) y no debe restringirse sólo al control.
7.1 APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL
Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse
la auditoría operacional, si se puede mencionar aquellas que habitualmente los
administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han
determinado como más frecuente:
1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema conocido.
2. Cuando se tienen indicadores de eficiencia bajos, pero se desconocen las
razones, y
3. Para contar con un respaldo en la prevención de deficiencias o para el sano
crecimiento de las entidades.
La auditoría operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier
frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda
sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa cíclico de revisiones, en el
cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen
permanente de aquellas operaciones que requieran especial atención del monto de
recursos invertidos en ellas o por ser áreas más críticas.
42
8. ETAPAS DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL:
Los pasos en la Auditoría operacional pueden presentarse como:
1) definición del propósito,
2) familiarización,
3) investigación preliminar,
4) desarrollo del programa,
5) trabajo de campo,
6) informe de hallazgos y
7) seguimiento.
Tal como se ilustra en la siguiente figura, en la que se muestran las diferentes etapas
que conforman el trabajo de la auditoría operacional.
Figura No. 2
La Auditoría Operacional
Fuente: Auditoría un enfoque integral
Definición del Propósito
Familiarización
Investigación preliminar
Desarrollo del programa
Trabajo de Campo
Informe de Hallazgos
Seguimiento
43
1) Definición del Propósito: La definición del propósito de una auditoría incluye generalmente la intención de
evaluar el desempeño de una organización, función o grupo de actividades. Debe
ampliarse para especificar en forma precisa el alcance de la auditoría y la naturaleza
del informe. Se determina cuáles políticas y procedimientos deben ser evaluados y
cómo se relacionan éstos con los objetivos específicos de la organización.
2) Familiarización: Antes de empezar una auditoría operacional, los auditores deben obtener un
conocimiento completo de los objetivos, la estructura organizacional y las
características de operación de la unidad que se está auditando. Este proceso podría
empezar con un estudio de los organigramas, las descripciones de las funciones y
las responsabilidades asignadas, las políticas y directrices de la gerencia y las
políticas y procedimientos de operación. El conocimiento que los auditores tienen de
la organización es documentado en cuestionarios, diagramas de flujo y descripciones
escritas.
3) Investigación Preliminar: Las conclusiones preliminares de los auditores sobre los aspectos críticos de las
operaciones y las áreas de problemas potenciales se resumen mediante una
investigación preliminar de los auditores. Esta investigación sirve como guía para el
desarrollo del programa de auditoría.
4) Desarrollo del programa: El programa de auditoría operacional se hace a la medida del contrato particular.
Este contiene todas las pruebas y análisis que los auditores consideran necesarios
para evaluar las operaciones de la organización. Con base en la naturaleza y
dificultad del trabajo de auditoría, se asignará al contrato el personal apropiado, y el
trabajo será programado.
44
5) Trabajo de campo: La fase del trabajo de campo comprende la ejecución del programa de auditoría
operacional. Los auditores seleccionan las áreas que serán examinadas para
determinar que tan adecuados son los procedimientos y que tan bien son seguidos.
El análisis es otra parte importante del trabajo de campo. El desempeño real de la
organización se compara con diversos criterios, como presupuestos, metas de
productividad o desempeño por unidades similares. Este análisis proporciona una
base para las recomendaciones de los auditores en relación con el mejoramiento en
la efectividad, eficiencia y la economía.
Los auditores resumen los resultados de cada fase del trabajo de campo y evalúan el
material reunido. Durante el trabajo de campo los auditores documentarán la
planificación, la evidencia reunida, el análisis, la interpretación y los hallazgos en sus
papeles de trabajo. Los papeles de trabajo de auditoría deben ser autosuficientes y
deben soportar el informe de los auditores.
6) Informe de los hallazgos: Al terminar el trabajo de campo, los auditores deben resumir sus hallazgos
relacionados con los propósitos básicos de la auditoría. El informe incluirá
sugerencias de mejoramientos en las políticas y procedimientos operacionales de la
unidad y una lista de situaciones en las cuales el cumplimiento de las políticas y
procedimientos existentes es menor que el adecuado. Luego del informe borrador
deben acordar una reunión de salida para revisar los hallazgos con las personas
involucradas. Luego se emite un informe formal para la alta gerencia, el cual
describirá: a) los criterios utilizados para evaluar la actividad, b) la condición que
existe, c) la causa, d) el efecto y e) Recomendaciones para mejorar.
7) Seguimiento. Consiste en la evaluación posterior de las correcciones de
deficiencias, la aplicación de recomendaciones, que conlleven a un mejor resultado
de las operaciones de la empresa.
45
D. GESTION FINANCIERA 1. GENERALIDADES:
La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño
y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de
los dividendos. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara
comprensión de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo
facilita un marco para una óptima toma de decisiones financieras.
La maximización de beneficios como criterio de decisión: La racionalidad detrás de la maximización del beneficio como una guía para la toma
de decisiones financieras es simple. Facilita una referencia para juzgar el rendimiento
económico y además, conduce a una eficiente asignación de recursos, cuando éstos
tienden a ser dirigidos a usos que son los más deseables en términos de
rentabilidad.
La gestión financiera está dirigida hacia la utilización eficiente de un importante
recurso económico: el capital. Por ello se argumenta que la maximización de la
rentabilidad debería servir como criterio básico para las decisiones de gestión
financiera.
Este criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado y criticado sobre la
base de la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real. Las
principales razones de esta crítica son las siguientes:
Ambigüedad fundamental : Se basa en que el término beneficio es un concepto
vago y ambiguo, que no goza de una connotación precisa, es susceptible de
diferentes interpretaciones para diferentes personas; ya que puede ser a corto o
largo plazo, puede ser beneficio total o ratio de beneficio, antes o después de
46
impuestos, puede estar en relación con el capital utilizado, total activos o capital
de los accionistas, etc. Si la maximización del beneficio es el objetivo, surge la
cuestión de cuál de esas variantes de beneficio debería tratar de maximizar una
empresa.
Periodicidad de los beneficios: Una objeción técnica importante a la maximización
del beneficio, como una guía para la toma de decisiones financieras es, que
ignora las diferencias de beneficios recibidos en diferentes períodos derivados de
propuestas de inversión o cursos de acción. Es decir, la decisión es adoptada
sobre el total de beneficios recibidos, con independencia de cuándo se reciben.
Calidad de los beneficios: Probablemente la limitación técnica más importante de
la maximización del beneficio, como un objetivo operativo, es que ignora el
aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de acción financiero.
El término calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras más cierta sea la expectativa de
beneficios, más alta será la calidad de los mismos y viceversa.
Desventajas frente a los objetivos organizacionales: El criterio de maximización
del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo operativo de las
decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa. No es sólo
vago y ambiguo, sino que también ignora dos importantes dimensiones del
análisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia,
un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debería: a)
ser preciso y exacto; b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los
beneficios, y c) reconocer el valor en el tiempo del dinero. La alternativa a la
maximización del beneficio es la maximización de la riqueza, que cumple con las
tres condiciones anteriores.
47
2. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA 2.1 LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
La empresa superpone permanentemente dos ópticas de gestión distintas:
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte una filosofía de
planificación, impulsada mediante acciones de cambio. La gestión financiera está
íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y
composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de
dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del
beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las
herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el
control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas
fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
2.2 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carácter y
estructura fundamental, por lo que toman gran relevancia los conceptos de eficacia
en cuanto afectan las relaciones entre la organización y el entorno; y la eficiencia por
que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organización.
Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se resumen
en explotación comercial, producción, aprovisionamiento, inversiones y
mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vínculos
necesarios entre todo el conjunto para así estructurar un buen sistema, que
proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organización.
Se entiende por sistema de información de gestión el conjunto de procedimientos,
48
medios y técnicas puestos en práctica para obtener, reunir, manipular y difundir los
datos que expresan las acciones desarrolladas por la empresa tanto en el seno de su
proceso interno de transformación como en su entorno.17
El funcionamiento del sistema descansa sobre la aplicación de los métodos
modernos de manipulación de datos a un método de contabilidad de gestión.
Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión
empresarial, estructurándose en etapas esenciales, estas son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecución y control)
Medición, registro y control de resultados
Cálculo de las desviaciones
Explicación del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctoras
Objetivos del Control de Gestión
Interpretación global de todas las funciones gerenciales.
Integrar las variables estratégicas y operacionales.
Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestión.
Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha desviaciones
Reaccionar ante los cambios.
17 Pierre Corso – La Gestión Financiera de la empresa, pág. 283, 5ª Edición.
49
2.3 LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
La planificación financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las
organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razón las empresas
se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.
El objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y
describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro
basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. El plan lo
que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y óptimos) para ser
evaluados con posterioridad. Se presenta después de un extenso y concienzudo
análisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden
presentar.
Todos los análisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificación no es
sólo previsión, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo
improbable o las sorpresas (deseables o indeseables).
Requisitos para una planificación efectiva son:
Previsión: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o
desmedro para la empresa.
Financiación óptima: No existe un plan óptimo. Los planificadores financieros
deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan,
basándose en su criterio. Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital,
tasa de retorno, etc., no es fácil pero es la tarea del director financiero de una
firma.
Mirar el desarrollo del plan: Observar si ha sido viable el camino que se ha
tomado y si no es así tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. Los
planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el
50
comportamiento posterior. Otro punto en que el planificador financiero debe ser
cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden
pasar por alto ítems de gran importancia dentro de la estrategia.
Como no existe una teoría que lleve al óptimo plan financiero, la planificación se
realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan
definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes
sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean
modelos de planificación que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no
dan el óptimo plan, sí hacen la tarea más sencilla y abreviada y nos pueden acercar
a él.
3. ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros representan los instrumentos por medio de los cuales la
administración conoce el desempeño de todas las operaciones realizadas por la
empresa, ya que reflejan las cifras que luego de ser analizadas servirán para la
toma de decisiones, reforzando los esfuerzos por mantener los resultados y dar
soporte a los controles internos.
Según las Normas Internacionales de Información Financiera el propósito de los
estados financieros son una representación estructurada de la posición financiera y
las transacciones llevadas a cabo por la empresa. El objetivo de los Estados
Financieros de Propósito General es Proporcionar Información sobre la Posición
Financiera del desempeño y flujos de efectivo de una empresa, que sea útil a un
amplio rango de usuarios para la toma de decisiones económicas.
Un juego completo de los estados financieros incluyen:
Balance General: representa la información financiera del negocio a una fecha
determinada y debe ser preparado según lo establecido en el Art. 443 del Código
de Comercio.
51
Estado de resultados: Es un informe financiero que muestra en forma detallada
y ordenada la utilidad o pérdida en un periodo determinado, el cual se compone
de elementos relacionados tales como ingresos, gastos, ventas, costos.
Estado de Cambios en el Patrimonio neto: Es una declaración que muestra ya
sea: todos los cambios de capital, cambios en el Capital originados por
operaciones distintas a la aportación de los dueños.
Estado de Flujo de Efectivo: Es el estado que proporciona información
relevante sobre los ingresos y desembolsos de efectivo realizados durante un
periodo determinado. Este deberá informar el efectivo neto obtenido por las
actividades de operación, de financiamiento y de inversión.
Políticas contables y notas explicativas: Las notas de los estados financieros
deberán presentarse de una manera sistemática. Cada partida en la carátula del
balance, estado de resultado y estado de flujo de efectivo deberá tener una
referencia cruzada con cualquiera información relacionada en las notas.
La presentación de políticas contables en las notas de los estados financieros
deberán describir: La (s) bases de medición usada(s) para preparar los estados
financieros y cada política contable específica que sea necesaria para una
propia comprensión de los estados financieros
4. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE LAS FINANZAS:
Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar dinero. 18 Las
finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los
instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas, empresas y
gobiernos.
18 Lawrence J. Gitman – Principios de Administración Financiera, pág. 1-24, 8ª edición.
52
La dimensión y la importancia de la función de las finanzas para la administración
dependen del tamaño de la empresa. En empresas pequeñas, el departamento de
contabilidad por lo general realiza la función de las finanzas. Conforme una empresa
crece, se vuelve responsabilidad de un departamento independiente, vinculado de
manera directa al presidente de la empresa, a través de un vicepresidente de
finanzas.
El tesorero es el responsable de la administración de las actividades financieras,
como la planeación financiera y la obtención de fondos, la toma de decisiones en
inversiones de capital y el manejo del efectivo, del crédito y del fondo de pensiones.
El contador dirige por lo general las actividades de contabilidad, como la contabilidad
corporativa, financiera, costos y el manejo de impuestos. La labor del tesorero tiende
a ser externa, mientras que la del contador es más interna.
a) Relación con la economía El campo de las finanzas se relaciona, de manera cercana, con la economía. Los
gerentes de finanzas deben conocer la estructura económica y estar al tanto de las
consecuencias de los niveles de variación de la actividad económica y de los
cambios en la política económica. Además, deben tener la capacidad de aplicar las
teorías económicas como directrices para realizar operaciones de negocios
eficientes. El principio económico más importante que utilizan las finanzas para la
administración es el análisis marginal, el cual establece que es necesario tomar
decisiones financieras e invertir en la economía sólo cuando los beneficios
adicionales excedan a los costos agregados. Casi todas las decisiones financieras se
orientan hacia un cálculo de sus beneficios y costos marginales.
b) Relación con la contabilidad. Comúnmente, el Gerente de finanzas controla las actividades de finanzas (tesorero)
y de contabilidad (contralor). Estas funciones se relacionan en forma estrecha y
generalmente se traslapan; de hecho, las finanzas para la administración y la
contabilidad no se distinguen con facilidad. A menudo, en las empresas pequeñas, el
contralor realiza la función de finanzas y en las empresas grandes, muchos
53
contadores participan en diversas actividades financieras. Sin embargo, existen dos
diferencias básicas entre las finanzas y la contabilidad, una destaca los flujos de
efectivo y la otra, la toma de decisiones.
c) Importancia de los flujos de efectivo. La función principal del contador es generar y proporcionar información para medir el
rendimiento de la empresa, evaluar su posición financiera y pagar impuestos.
Mediante el uso de ciertos principios, generalmente aceptados, el contador prepara
estados financieros que registran los ingresos en el punto y momento de la venta y
los gastos cuando se incurre en ellos. Este es el método de acumulaciones. Por otro lado, el gerente de finanzas destaca sobre todo los flujos de efectivo, es
decir, la entrada y salida de efectivo. Mantiene la solvencia de la empresa mediante
la planeación de los flujos de efectivo requeridos para hacer frente a sus obligaciones
y adquirir los activos necesarios para lograr las metas de la empresa.
Una analogía puede ayudar a esclarecer la diferencia entre un contador y un gerente
de finanzas. Si imagináramos al cuerpo humano como si fuera una empresa en la
que cada contracción del corazón representa una transacción, el interés principal del
contador es registrar cada una de estas contracciones como ingresos y gastos y
utilidades de ventas. En cambio, la principal inquietud del gerente de finanzas es
saber si el flujo de sangre que corre por la arteria mantiene en funcionamiento a los
diversos órganos del cuerpo. Es posible que un cuerpo tenga un corazón fuerte, pero
que deje de funcionar debido a la formación de oclusiones en su sistema circulatorio.
De modo similar, una empresa puede ser rentable pero, aún así, fracasar debido a
un flujo insuficiente de efectivo para hacer frente a sus obligaciones conforme éstas
lleguen a su vencimiento.
54
d) Toma de decisiones. La segunda diferencia más importante entre las finanzas y contabilidad tiene que ver
con la toma de decisiones. El contador dedica la mayor parte de su atención a
recopilar y a presentar información financiera. El gerente de finanzas evalúa los
informes del contador, obtiene datos adicionales y toma decisiones con base en la
evaluación de los ingresos y riesgos relacionados. El papel del contador es
proporcionar información obtenida sistemáticamente sobre las operaciones pasadas
presentes y futuras de la empresa. El gerente de finanzas utiliza esta información, tal
como está o después de efectuar ciertos ajustes y análisis, como una contribución
importante al proceso de toma de decisiones. Por supuesto, esto no significa que los
contadores nunca tomen decisiones ni que los gerentes de finanzas nunca reúnan
información, sino que los intereses principales de la contabilidad y de las finanzas
son distintos.
E. ÁREAS FUNCIONALES 1. GENERALIDADES: Una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las personas
para alcanzar sus objetivos. 19
Esto se basa en cinco hechos comunes para todas las organizaciones:
a) Una organización siempre incluye personas
b) Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,
interactúan.
c) Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta
clase de estructura.
d) Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales
son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le
ayuda alcanzar sus objetivos.
19 Pierre Corzo – La Gestión Financiera de la Empresa pág. 298, 5ª edición.
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e) Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados
compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales.
Una empresa es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa actúa. 20
Los elementos que la forman son:
a) Edificios, máquinas y equipos
b) Materias primas.
c) Dinero
d) Recurso humano
e) Sistemas.
Los fines de una organización no pueden reducirse a una sola dimensión, como
puede ser el aspecto económico, sino que han de satisfacer como mínimo las cuatro
que se mencionan a continuación:
a) Ha de generar valor económico
b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
c) Ha de mantener su continuidad a través del tiempo.
e) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen
Una organización puede ser conceptualizada tomando como base una serie de
supuestos que al respecto se establezcan como verdaderos.
Los enfoques principales para conceptuar una organización son los siguientes:
a) Enfoque administrativo: Se basa en el hecho de que existen principios generales
de administración, característicos de la misma que, para su estudio y aplicación, se
requiere una sistematización. En este enfoque son clásicos los elementos de la
administración: Planeación, organización, dirección.
20 Pierre Corso – La Gestión Financiera de la Empresa pág. 330 , 5ª edición.
56
2. LA ORGANIZACIÓN:
a) Concepción tradicional: Las organizaciones se sostienen por sistemas de creencias que se expresan por un
tipo de racionalidad que subyace a cada forma de comportamiento organizacional.
De allí puede abstraerse la apreciación, de que la cultura de las organizaciones se
basa en sistemas de símbolos y significados compartidos, en esquemas
interpretativos (compartidos o no) y en la existencia de unas costumbres, normas y
códigos de comportamiento que guían la acción en las diferentes situaciones y que
se definen de acuerdo con la particular comprensión del contexto, que a su vez tiene
sentido en el significado que ese mismo contexto tiene para todos.
b) La cultura de la organización: Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los
individuos, debe constar de:
Objetivos verificables, son elementos importantes de la planeación.
Tener una idea clara de los principales deberes o actividades implicados.
Tener un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que
ejerza una función determinada sepa que puede hacer para cumplir las metas.
Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el
suministro de la información necesaria y de otros instrumentos indispensables para
su ejercicio.
En este sentido, la organización consiste en:
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
57
La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Organización es un término de usos muy variados. Para algunas personas incluye
todas las acciones de todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total
de relaciones sociales y culturales. Otras más lo usan para referirse a una empresa,
como el departamento de defensa. Sin embargo, para la mayoría de los
administradores en ejercicio el término organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.
¿Que significa estructura intencional de funciones? En primer lugar y como se
desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones
organizacionales, las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas
funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben
diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas, a fin de que los individuos
puedan trabajar de manera fluida, eficaz y eficiente en grupos.21
2.1 Organización Formal e Informal: a) Organización formal. Se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
organizada formalmente. Pero describir a una organización como “formal” no significa
que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para
proceder de manera correcta a la organización, un administrador debe generar una
estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del
desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
21 Lawrence J. Gitman – Principios de Administración Financiera, pág. 24, 8ª edición.
58
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
utilización del talento creativo ventajosa y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una
situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
b) Organización informal. Se define como el conjunto de actividades personales sin un propósito común
consciente, aunque favorable a resultados comunes. Para resolver un problema de
organización, es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce
personalmente, aunque trabaje en un departamento diferente, que a alguno de quien
sólo se ha visto el nombre en un organigrama. La organización informal es una red
de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.
NIVELES Y HABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
HABILIDADES NIVELES
Figura No.3 NIVELES Y HABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN, Fuente: Principios de Administración Financiera
Superior
Primera Línea (Supervisión)
Operativo
Conceptual. Habilidad para coordinar todos los intereses y activos de la Organización.
Superior. Son los que tienen la responsabilidad de administrar la organización
Humanista. Habilidad para trabajar con otros, motivarlos. Intermedio
Intermedio. Son los que dirigen las actividades de niveles más bajos y en ocasiones las de empleados de operaciones. Técnica. Habilidad para usar
técnicas, procedimientos y conocimientos de un campo especializado.
Operativos. Personas responsables del trabajo del nivel más inferior en la organización.
Técnica. Habilidad para usar técnicas, procedimientos y conocimientos de un campo especializado.
Operativo. Personas que trabajan directamente en un puesto y no tiene que supervisar a otros empleados.
59
3. ÁREAS FUNCIONALES BÁSICAS:
Las áreas funcionales de la empresa están íntimamente relacionadas entre sí, por lo
que cada una de ellas, ya sean las 4 básicas o más, están bajo el proceso
administrativo como generador del accionar de toda la empresa.
a) Función de Mercadeo y Ventas Esta área es la que adquiere gran importancia para el desarrollo de la empresa, ya
que a través de ella se genera el ingreso para la subsistencia y permanencia en el
negocio de la misma. Comprendiendo la promoción de ventas y la publicidad, la
distribución y colocación de productos terminados.
Las ventas constituyen una operación de primordial importancia en las empresas, en
virtud de que producen los ingresos y permiten cristalizar su objetivo. Su influencia
en los resultados que se obtienen es determinante, pues son el elemento natural de
que se dispone para hacer frente a los costos y gastos totales que se efectúan para
llevar a cabo las operaciones de la empresa. Consecuentemente, todas las mejoras
en la eficiencia de las operaciones de ventas, inciden directamente en la obtención
de mejores resultados.
Concepto y alcance de la operación de ventas.
La operación de ventas es el conjunto de actividades que realiza una empresa para
satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, atendiendo al mismo tiempo sus
objetivos económicos.
La operación de ventas comprende las siguientes actividades
Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de
los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento.
Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
60
Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar
en que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los
precios correctos.
Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta que
ofrecen.
Participar en el establecimiento de las listas de precios.
Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su
cumplimiento.
Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar
la efectividad de ambas.
Realizar promociones de ventas.
Levar registro de clientes que incluyan su historial, necesidades presentes y
potenciales y otras características convenientes.
Preparar el pronóstico de ventas
Someter a la dirección de la empresa el presupuesto de ventas y una vez
aprobado, explicar periódicamente las variaciones que se tengan. Estas
explicaciones permitan tomar las medidas correctivas necesarias y retroalimentar
el proceso de planeación.
Establecer las estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u
otros criterios de clasificación, para tener información oportuna y suficiente que
permita reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.
Adiestrar al personal de ventas en la obtención de sus objetivos cumpliendo las
políticas de comercialización y crédito y su aplicación.
b) Función Financiera. La misión esencial, es la consecución de recursos
monetarios o créditos, así como su mejor uso, amortización y manejo de fondos.
c) Función Administración. En esta función se cubren aspectos generales de la
administración general como el apoyo logístico, mantenimiento y administración de
personal (reclutamiento, selección, inducción, etc.); para el mejor desempeño y
cooperación de los individuos.
61
d) Departamento de Créditos.
Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para otorgar plazo en el pago
de los productos o servicios que proporciona a sus clientes, sujeto a ciertas
condiciones y otras características que regulan su recuperación.
Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de otorgamiento de
crédito, se mencionan a continuación las actividades básicas que la integran:
Participar en la fijación de objetivos y políticas de crédito de la empresa. Los
objetivos fundamentales están relacionados con niveles de las cuentas por cobrar
y costos de la ejecución de la operación, y entre las políticas se pueden
mencionar las referentes a: límites de crédito, forma de investigación de los
solicitantes, personal autorizado para concederlo, documentación de los créditos
otorgados.
Tramitar las solicitudes de crédito de clientes potenciales obteniendo las
referencias que se requieran, bancarias, comerciales, etc. Y registrando la
información básica del cliente una vez que se está operando con él.
Autorizar los pedidos de los clientes de acuerdo a las políticas generales de
crédito y las específicas de aprobación establecidas.
Establecer y actualizar permanentemente los archivos de clientes, en los que se
encuentre su capacidad de crédito, las operaciones con ellos realizadas, forma de
pago, frecuencia y monto de sus compras, fechas de pedidos y pagos, etc.
Conservar una estrecha comunicación entre crédito y otras operaciones de la
empresa, particularmente con las de cobranzas, ventas y contabilidad.
62
e) Recuperación de créditos (Cobranzas) Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para recuperación del precio
de los productos o servicios que fueron proporcionados a sus clientes mediante el
uso de su crédito. La operación de cobranzas incluye la coordinación con los
objetivos, políticas y actividades de la operación de otorgamiento de crédito.
Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de recuperación de
créditos, se mencionan a continuación las actividades básicas que la integran.
Participar en la fijación de objetivos y políticas de recuperación de créditos,
considerando los objetivos generales de la empresa y los establecidos
particularmente para la operación de crédito.
Los objetivos pueden estar relacionados con niveles de las cuentas por cobrar,
períodos de recuperación, documentación de cuentas por cobrar, costo de la
ejecución de la operación e identificación de las cuentas incobrables. Las políticas
pueden referirse a descuentos por pronto pago, aceptación de documentos,
intereses moratorios, no aceptación de cheques post-fechados.
Planear las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las
metas establecidas en esta operación.
Definir los procedimientos de cobro, formatos, archivos, control de cobradores y
otros que requiera la operación; llevarlos a la práctica de acuerdo a lo previsto y
efectuar cambios que los actualicen y mejoren.
Controlar la documentación de las cuentas por cobrar de la empresa.
Tramitar el cobro de la documentación de acuerdo al procedimiento establecido
(presentación de facturas para su pago, aceptación de documentos, envío de la
factura por correo, vigilancia de los cobros a través de bancos, etc.)
63
Registrar los resultados de la acción de cobro en forma coordinada por caja,
control de correspondencia, contabilidad, etc. Este registro estará en función a los
sistemas establecidos, así una empresa codificará el aviso de cobro para su
posterior proceso electrónico extraerá el documento del archivo de pendientes de
pago, anotará en sus registros individuales la cobranza efectuada, etc.
Controlar y registrar las modificaciones en los adeudos de los clientes, derivados
de intereses moratorios, remesas devueltas, rebajas, devoluciones, descuentos y
reposiciones.
Informar sobre las cuentas de lenta recuperación y cobro dudoso. Proponer la
cancelación de cuentas incobrables y controlar el trámite de las canceladas.
Obtener para fines fiscales la evidencia de la imposibilidad práctica del cobro.
Proponer y en su caso obtener seguro de crédito.
Coordinar las actividades de cobranzas con las de crédito, ventas, embarques,
caja y contabilidad.
Participar en la selección, adiestramiento y capacitación del personal encargado
de las cobranzas.
f) Recursos Humanos.
El departamento de recursos humanos está encaminado a planear y reclutar el
personal necesario a la empresa; establecer las bases de remuneración más
adecuadas; manejar con efectividad las relaciones entre empresa y empleados y de
éstos entre sí; entrenar y desarrollar al personal y cuidar que éste cuente con los
servicios requeridos para el desarrollo de sus actividades dentro de la empresa y a la
satisfacción de sus necesidades como individuos.
64
La administración de recursos humanos abarca, por lo menos las siguientes
actividades:
Contratación y despido de personal, que incluye las operaciones de
reclutamiento, selección, preparación inicial de nuevos empleados, promociones y
despido.
Administración de sueldos y salarios, que implica la clasificación de empleados y
obreros conforme a su experiencia y fijación de los sueldos correspondientes a
cada categoría; el señalamiento de los procedimientos de evaluación para la
determinación de méritos; el establecimiento de incentivos y compensaciones
adicionales y las políticas para su otorgamiento.
Relación patrono trabajador, actividad encaminada al estudio y mejoramiento de
comunicaciones entre el personal y de éste con la alta dirección de la empresa, la
negociación de los contratos colectivo y otras relaciones con el sindicato; el
cuidado y promoción de la disciplina necesaria al buen y eficiente funcionamiento
de la empresa y la continua investigación de fallas en implementación de
instrumentos que mejoren la eficiencia del personal.
Organización, capacitación y desarrollo, que implican coordinar con la alta
gerencia la definición de la organización (que incluye descripción de puestos) y
las necesidades de capacitación y desarrollo del personal; establecer y vigilar
programas de desarrollo tendentes a que el personal pueda asumir mayores
responsabilidades y recibir el entrenamiento necesario para fortalecer su
capacitación técnica.
Servicio a empleados, que involucra servicios médicos, facilidades de trabajo al
personal, instalaciones, métodos adecuados de protección y seguridad, así como
los servicios que permitan esparcimiento, etc.
65
Cumplimientos legales, asegurarse que la empresa está dando cumplimiento de
las disposiciones laborales y fiscales relacionadas con las percepciones del
personal.
g) Administración de Inventarios. Es el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurar las
existencias (materia prima, materiales, suministros, productos semielaborados, y
terminados) para producción y/o venta en la cantidad, calidad y oportunidad
necesarias, a costos óptimos.
Con objeto de establecer el marco de referencia de la administración de inventarios,
a continuación se mencionan las actividades básicas que la integran, las cuales no
intentan ser limitativas sino solamente enunciativas:
Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la
administración de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar su cumplimiento.
Definir las actividades y funciones que integran la operación y asignar los
recursos materiales y humanos necesarios.
Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales, con base a
los programas de producción y/o ventas.
Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de
materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencias y definir
el flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y
oportuno de datos.
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Implantar sistemas de costos y métodos de valuación para el registro contable de
inventarios.
Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemáticamente con
los resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones.
Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventario de lento
movimiento y obsoletos.
Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
h) Departamento de Compras
Se define como el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir
los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de
sus objetivos.
El departamento de compra realiza las siguientes actividades:
Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.
Formular el plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a
las necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de mercado, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que
integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.
Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los
diversos artículos, que de manera repetitiva, se requieren en la empresa y
mantener información histórica de estos artículos.
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y
servicios que las diversas áreas de la empresa requieran.
Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo
hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las
especificaciones adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que
permita su abastecimiento normal.
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Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de
los artículos y servicios.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículo
requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo requerido,
así como las propias de su empresa, garanticen una compra óptima al menor
costo y aseguren el abastecimiento de los artículos.
Vigilar que los pedidos realizados se surtan de acuerdo con lo solicitado en
cantidades, especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.
Presentar los reclamos y en su caso hacer la devolución de artículos que no
llenen los requisitos requeridos por la empresa, aclarar las responsabilidades de
la propia empresa y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten
los proveedores.
Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores
considerando las condiciones de tesorería de la empresa para aprovechar al
máximo las posibilidades de negociación de las compras.
Coordinar las actividades con áreas relacionadas, principalmente, producción,
ventas, almacenes, control de calidad y tesorería.
4. OBJETIVOS Y METAS
Toda organización busca alcanzar objetivos específicos, y cumplirlos constituye su
razón de ser. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la
actividad de una empresa, constituyen los puntos finales de la planeación.
Deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que
la empresa elija.
Existen varios términos que expresan objetivos: metas, fines, misiones, propósitos,
estándares, etc. En general, todas éstas palabras significan un estado de cosas que
algunos miembros juzgan deseables para su empresa, y procuran dotarlas con los
medios y recursos necesarios para conseguirlas a través de ciertas estrategias,
tácticas u operaciones.
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4.1 FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS: Representan una situación futura, indican una orientación que la empresa trata de
seguir y establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes.
Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la empresa.
Los objetivos sirven como estándares que permiten comparar y evaluar el éxito
de la empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la
empresa y de sus miembros.
4.2 CARACTERISTICAS: Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda para los responsables de su logro.
Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran.
Medible: Deben ser medibles en el tiempo, para determinar con precisión y
objetividad su cumplimiento.
Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherentes: Debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. No deben contradecirse.
Motivador: Deben definirse de tal forma que constituyan un elemento motivador
para los responsables en cumplirlos.
4.3 TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o
sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o a largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
Largo Plazo: Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un período de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
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En cuanto a los objetivos generales de una empresa podemos mencionar:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia.
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al
objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya
que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta
a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en un período menor a un
año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales
de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con
su actividad dentro de la empresa.
Los objetivos se desarrollan y formulan basándose en las siguientes áreas claves:
Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando dónde quisiera
estar en relación con sus competidores.
Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la
empresa quisiera generar.
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Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar
las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida
en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
Los objetivos oficiales: se presentan o comunican mediante documentos de la
empresa, como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. O
mediante pronunciamientos públicos de los directivos, que ayudan a comprender
el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa.
Los objetivos empresariales: se establecen en función de la misión y de la
visión organizacionales. Pueden formularse inicialmente en términos amplios y
abstractos, como aumentar la franja de participación del mercado consumidor,
aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir costos
operacionales, mantener costos financieros y elevar el índice de liquidez de la
empresa.
Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categorías:
La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista: retorno de los propietarios
y de la economía de la empresa.
La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al mercado en que
participa.
La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y
continuidad.
La autonomía o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir
su destino con libertad.
En consecuencia, utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los objetivos
genéricos principales que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la utilidad
asegura los otros tres objetivos. La utilidad, seguridad y la autonomía son
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básicamente objetivos de supervivencia de la empresa, mientras que la expansión es
un objetivo de crecimiento empresarial.
Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres.
Esto depende del tamaño de la empresa. Son de responsabilidad de la alta dirección
pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el
futuro. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras
que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer productivos los negocios
en el término de un año.
Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la
dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.
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CONCLUSIÓN CAPÍTULO II En el Capítulo II, se presentó el marco teórico conceptual que sirve de base para la
elaboración de la propuesta, para dar paso a continuación, al Capítulo III, en el que
se llevará a cabo la Investigación de Campo que servirá para comprobar el problema
en estudio y además, para determinar la necesidad de las Medianas Empresas del
Modelo de Auditoría Operacional que se desarrolla en el Capítulo IV.
