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Business Technology Management (BTM)
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Sommaire
1. Enjeux et positionnement
2. La démarche
Gouvernance et Organisation
Management des Investissements en Technologie
Stratégie et planification
Architecture Stratégique d’Entreprise
3. Les livrables
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1. ENJEUX ET
POSITIONNEMENT
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Comment résoudre les problèmes ?
Renforcer la Gouvernance
– Conformité et gestion des
risques
– Politiques et procédures
– Métriques d‘exécution
– Standards d'organisation
–…
Arbitrage des Demandes
– Ressources
– Processus
– Applications
– Infrastructure
–…
Les challenges de la consolidation
– Les Projets, Les personnes, les
Organisations
– Les Applications, les Systèmes
– Les Processus business
–L’Infrastructure, Les Centres de
Production
–…
Organisation de l’IT
– Structure adaptée de l'organisation
et des responsabilités
– BPO : Offshore ? Nearshore ?
Rightshore ?
– Choix et gestion stratégique des
fournisseurs
–…
Budgets et fixation des priorités
– Projets et investissements
– Planification des budgets et
approbation des investissements
– Relier la gestion financière et les
architectures technologiques
–…
Manque de Visibilité des clients
– Piloter l’état des projets,
programmes, porte-feuilles,
– Mesurer les performances de
l'organisation, des processus, des
investissements
– Vérifier la relation entre le
business, les processus et les
technologies
–…
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Une nouvelle approche pour le management des SI
Strategic Enterprise Architecture
IT Strategy, Planning & Management
IT Governance & Organization Management
Portfolio & Program Management
Project Analysis & Design
BTM
Management
Opérationnel
Management
des
Infrastructures
Supplier Management
Vendor/Contract Management
Workforce Management
Asset Management
Resource Management
Project Management (PMBOK)
Performance Management (BSC)*
Business Process Management (BPM)*
Service Management (ITIL)*
Network/System Management
Application Management
Data/Storage Management
Security Software
Development (CMM)*
*Pratiques de Management existantes
Management
Stratégique
et IT
Gouvernance
Coûts, Budgets,
Qualité, …
Productivité =
(Coûts * Qualité)
/ Volume
Valeur ajoutée
Business
ALIGNEMENT : Réduire la fracture entre Business et Technologies
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L’approche Business Technology Management (BTM)
Objectif 1 : Aligner Business et Technologies (pour manager l’informatique comme
un Business) afin d’obtenir une réelle valeur ajoutée Business des investissements
technologiques
Objectif 2 : Offrire une solution intégrée (processus, modèles et outil) pour
supporter Management & Gouvernance Stratégique des SI
Développée à partir des travaux de l’Institut du BTM, dont la mission est :
D’identifier les meilleures pratiques de management des SI
De les traduire sous la forme de capacités, reliées et interdépendantes, à mettre en
œuvre dans les 4 dimensions : Processus, Organisation, Informations et outils
d’automatisation
De structurer ces capacités dans un « Modèle - Cadre de Management » pour aider
les entreprises à répondre aux questions :
Comment exécutons-nous ces processus de management ? Comment les relier ?
Quelles sont les structures d’organisation à mettre en œuvre, pour les exécuter efficacement ?
Comment faire pour que Business et IT collaborent étroitement et prennent des décision communes?
Quelle est l’approche appropriée pour mettre en œuvre les outils nécessaires afin d’automatiser ces activités de management ?
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Les fondamentaux du BTM
Les trois principes du BTM :
Utiliser la modélisation “prédictive”
pour créer les plans d’architecture
facilitant les prises de décision
relatives au Design et l’alignement.
Installer les prises de décision
“collaboratives” pour impliquer le
plus large spectre possible des
dépositaires des enjeux de l’entreprise
et vérifier que les besoins en
concurrence sont bien équilibrés
Rendre “réutilisables” les actifs et
les connaissances de l’entreprise
pour maximiser à la fois, la valeur du
capital humain et des développements
déjà réalisés
Les trois principes du BTM fournissent une base solide pour réaliser les activités
du BTM afin d’aligner business and technologies
Modélisation “prédictive”
Prises de décision
“collaboratives
Connaissance et actifs
“réutilsables”
Corporate Strategy
Business Model Definition
Process Optimization
Technology Automation
A L
I G
N M
E N
T
Business Drivers
Competitors Organization
Customers Partners Products
and Services Go-To-Market Strategy
Supplier Mgmt. Customer Interaction
Procurement Inventory Mgmt.
Demand Planning Order Mgmt. Sell
Business Rules
Application Functionality
Security Workflow User Profiling
Application Components
CRM, SCM, SFA
Networks Wireless Hardware Databases Systems
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La problématique de l’Alignement Business &
Technologies
La revue US CIO Insight organise depuis 4 ans, le «Business-Technology
Alignment Awards » dont l’objectif est de reconnaître les entreprises qui ont
instauré une forte collaboration entre Business et IT, pour atteindre un objectif
commun : obtenir des investissements informatiques un maximum de valeur
ajoutée pour l’entreprise ?
Les critères de sélection reposent sur les 6 critères suivants :
1. Une stratégie Business et IT clairement formalisées
2. Des processus de communication et de management qui favorisent l’alignement
Business - IT
3. Des structures de Gouvernance qui supportent l’alignement
4. Des investissements informatiques au service de la stratégie business de
l’entreprise avec les métriques associés qui permettent d’en mesurer la valeur
5. Des résultats mesurables et prouvés, tels que : revenu, profit, gain de part de
marché, innovation dans les produits, les services, les processus, amélioration de la
productivité et de l’efficacité,etc.
6. Des pratiques de management, en particulier dans les ressources humaines qui
encouragent une culture de la collaboration et favorisent l’alignement Business - IT
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Modèle - Cadre de Management (BTM Framework)
17 capacités réparties en 4 domaines fonctionnels
Architecture
Stratégique
d'Entreprise
– Architectures Business
– Architectures Techniques
– Standards d’Architecture
– Gestion de portefeuille des
Applications
– Rationalisation des Asssets
Stratégie et
Planification
– IT Stratégie orientée
Business
– Planification et budgets
stratégiques
– Sourcing stratégique et
management des fournisseurs
– Consolidation et
Standardisation
Gouvernance et
Organisation
– Décisions, Droits et
Structures de Gouvernance
– Structures d'organisation et
rôles
– Management des
Changements d'organisation
Management de la Conformité
et des Risques
– Alignement continuel entre
Business et IT
Management des
Investissements en
Technologie
– Management du Portefeuille
et Programmes
– Approbation et fixation des
Priorités
– Analyse et Conception des
Projets
– Management des
ressources et demandes
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2. LA DÉMARCHE
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Gouvernance des SI
La Gouvernance Stratégique du SI est de la responsabilité du conseil d'administration, du comité de direction et du bureau du DSI qui doivent vérifier que :
- Les risques IT orientés Business sont bien contrôlés
- Les investissements IT sont assignés correctement
- Les objectifs business sont bien servis par l’IT
La Gouvernance Tactique du SI est de la responsabilité du bureau du DSI, du bureau du management du porte-feuille et des programmes et des entités business qui doivent vérifier que:
- Les risques liés aux projets IT sont contrôlés
- La conception des processus répondent aux objectifs
- Les applications et les moyens mis en oeuvre soutiennent les processus
- Les Standards IT et les architectures cibles sont bien suivis
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Gouvernance et Organisation… suite
Gouvernance : Décisions, droits et structures
Établir « Quelles décisions doivent être prises, par qui et comment".
– Les décisions, processus et droits Clés utilisés pour exécuter la gouvernance
– Inclut les décisions d'investissement, les standards IT, les règles IT, les architectures cibles Business et IT, etc
Alignement Continu entre Business et IT
Établir les processus et les indicateurs nécessaires, surveiller et maintenir l'alignement entre les objectifs business et les technologies délivrées par l’informatique
– Structurer et administrer les motivations de l’organisation et des individus pour les motiver sur l’effet d’alignement entre business et IT
– L'information critique à collecter et à communiquer sur une base continuelle
–Les niveaux et les types de communication critiques pour l’alignement Business et IT
Conformité et gestion des risques
Vérifier que les besoins de l’entreprise sont servis et que les risques de changement ou d'échec sont contrôlés.
– Quels besoins (de la part de qui) doivent être servis et comment
– Quels risques et comment les réduire ?
Gestion des Changements
Concevoir et mettre en application les transformations principales de l'organisation
– Permettre les changements d'organisation et des processus
– Concevoir stratégiquement le programme de changement
– Manager tactiquement le programme de changement
– Communications vers les dépositaires des enjeux
– Piloter l'amélioration en continu
Structures d'organisation et rôles
Établir « Qui fait quoi et qui reporte à qui".
– Les groupes de travail, les niveaux, les rôles et le reporting dans l'organisation IT — en incluant ce qui est outsourcé
– Installation du contrôle pour vérifier l’équilibre à travers les différentes unités de l'organisation
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Management du Portefeuille et Programmes
Le management de portefeuille repose sur une
vue globale de l’entreprise :
- Identifier
- Définir
- Classer
- Fixer les priorités
- Et Manager
… des actifs et initiatives informatiques à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs business.
Le management de programme est la pratique :
- D’évaluer
- D’initialiser
- et Diriger
… un groupe d'initiatives interdépendantes. Source : IL brochure Mgt. Study de 130 IL cadres par DiamondCluster Int'l et école de Kellogg de gestion
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Le Management des Investissements en Technologie
La plupart des DSI et autres dirigeants ont de
grandes difficultés pour manager les
investissements informatiques et définir la
direction stratégique à suivre :
– Difficulté pour disposer des bonnes
informations, au bon moment
– Nécessité de maintenir l'alignement avec le
business car les conditions changent ou de
nouvelles directions émergent
– Comprendre l’impact et fixer les priorités des
prises de décision relatives au Business
– Obtenir une vue agrégée et consolidée des
ressources relevant de leurs domaines de
responsabilité
Le Management des investissements en
Technologie combine la discipline de gestion
financière avec les constats ci-dessus
Source : L'Effet D'Alignement
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Management des Investissements en Technologie
- Développé spécifiquement pour :
- Le bureau en charge du management des
programmes et les cadres du business et
de l’IT
… qui doivent vérifier que les bonnes initiatives ont été sélectionnées et sont exécutées efficacement
– Vérifier que :
- L'organisation comprend ce qu'elle possède
d’un point de vue informatique, qui
travaille dessus et qui est disponible
- Les décisions en investissements IT doivent
être faits en étant sur qu’ils sont alignés
au mieux pour répondre aux besoins du
business
- Les initiatives IT sont exécutées
efficacement et utilisent des
méthodologies éprouvées, des
technologies disponibles et des actifs
propriétaires
Cap
ac
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Management des Investissements en
Technologie
(pour le bureau du PMO)
Management du portefeuille et des Programmes :
Identifier, organiser et manager les actifs IT et les projets; vérifier qu’un programme efficace de pilotage est en place.
Approbation et fixation des Priorités
Déterminer les critères, l’évaluation des alternatives, la sélection et la fixation des priorités des investissements IT.
Management des Ressources et Demandes
Quantifier, qualifier et manager les demandes IT et les besoins en ressources
Analyse et Design des projets
Analyser et concevoir des solutions IT qui permettent l’amélioration du business en réutilisant les actifs disponibles
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Management des Investissements en technologie…
suite
Management du portefeuille et programmes
Identifier, organiser et manager les actifs informatiques et les projets existants; s’assurer du pilotage et de la bonne exécution du programme
– Portefeuille des projets de l'Entreprise et reporting
– Portefeuille et analyse des actifs
– Management des Programmes
Analyse et conception des projets
Analyser et concevoir des solutions IT qui favorisent les améliorations du business en s’appuyant au maximum sur les actifs existants.
– Intégrer les méthodes de Gouvernance (ex : architectures SDLC)
– S’appuyer sur les modèles d’architecture existants
– Finition des projets et connaissance des actifs réutilisables
Management des Ressources et des demandes
Quantifier, qualifier, et manager les demandes et besoins informatiques.
– Processus pour hiérarchiser et fixer les priorités des demandes qui doivent rester en ligne avec les besoins du business, les capacités, les priorités du business, les budgets, et les possibilités
–Techniques pour allouer les ressources rares à forte valeur ajoutée
Approbation et fixation des Priorités
Déterminer les critères, évaluer les alternatives, sélectionner et fixer la priorité des investissements IT.
– Fixer la priorité des capacités qui conduisent le changement
– Business Cases de l'Entreprise
– Identification des Critères et mécanismes de sélection
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Stratégie et Planification
– Développé spécifiquement pour :
- DSI groupe, DSI de division et
Responsables business
… qui sont convaincus qu’une remise en cause générale est nécessaire pour l aligner business et IT
– Vérifier que :
- Un ensemble d'applications cibles est
identifié, répondant aux besoins du
business et réduisant la complexité
globale à travers toute l’entreprise
- Une stratégie appropriée est poursuivie
pour l'exécution et la gestion de ces
applications ; et les plans pour supporter
l'exécution de cette stratégie sont mis en
place
- Les plannings annuels d’exécution et
budgétaires sont incorporés dans la
stratégie ainsi que tous les besoins
entrant dans le cadre des besoins du
business
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Stratégie et planification (pour CIO/CxOs)
Planning et Budgets Stratégiques
Définir et relier les plans et les budgets à la stratégie et aux architectures d’entreprise
Stratégie IT orientée Business
Mettre en phase les besoins en capacités du business et les plans IT qui doivent les supporter.
Consolidation et Standardisation
Intégrer les actifs informatiques accumulés pour qu’ils restent cohérents avec la stratégie.
Sourcing Stratégique et Management des Fournisseurs
Gérer efficacement les relations avec les vendeurs qui collent le mieux à la stratégie.
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Stratégie et planification… suite
Stratégie IT orientée Business
Articuler les capacités business nécessaires avec le plan IT qui doit les supporter.
–Traduction de la stratégie business en capacités spécifiques requises
– Les principes qui guident les décisions sur les applications et l'infrastructure
– Le plan pour aller de l’état actuel au plan d’architecture cible
Sourcing Stratégique et Management des Fournisseurs
Manager efficacement les relations avec les les fournisseurs qui s’adaptent le mieux à votre stratégie.
– Processus pour identifier des secteurs présentant des opportunités stratégiques (par exemple, outsourcing, Supply Chain, co-développement, etc…) et sélection des fournisseurs en ligne avec la stratégie
– Processus et outils pour contrôler les interactions en cours avec des fournisseurs ( matériels, du logiciels, services)
Consolidation et Standardisation
Intégrer les assets accumulés pour rester
homogène avec la stratégie.
– Améliorer la performance en rationalisant le nombre de projets, assets, sites, processus
– Identifier ceux à éliminer, consolider, mettre en valeur, ou standardiser
Planning et Budgets Stratégiques
Définir et relier les plans et les budgets à la
stratégie et à l'architecture d'entreprise.
– Buts et étapes importantes, avec des éventualités
– Prétentions et pré-requis nécessaires
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Architecture Stratégique d’Entreprise
– L’Architecture Traditionnelle d’Entreprise
(EA) est un modèle détaillé qui définit et décrit
les processus business, les applications, les
données et les solutions et technologies
informatiques de l’entreprise (ou d’une entité
business)
– L’Architecture Stratégique d’Entreprise
(ASE) inclut le “design global” de la stratégie
business, de ses buts et objectifs … avec le
lien explicite qui la relie au design des
opérations et technologies des initiatives
informatiques. ASE maximise l’alignement
entre business et technologies.
– Les composants de EA/SEA peuvent être
regroupés en architectures business et en
architectures techniques.
“…Having architecture and standards is good for IT
cost efficiency. This assumption is not a surprise,
but quantifiable “proof” has been elusive. A survey
of CIOs shows that the average total cost per end
user (i.e., using the entire IT budget) for IT shops
with an architecture board is $12,736, while without
one it is $27,709.
Source: Meta Group
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Architecture Stratégique d’Entreprise
–– Développé spécifiquement pour :
- Le bureau des architectes Business et
Technologies
… qui sont concernés par l'architecture globale de l'entreprise et doivent vérifier que les standards sont suivis
–– S’assurer :
- Que le niveau approprié d'information
et de documentation existe pour
décrire les états des
environnements actuels et futurs
… de sorte que les gens du Business et de l’IT peuvent mettre en application les stratégies et les plans
… et faire les recommandations pour simplifier l’environnement IT actuel
Po
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Architecture Stratégique
d'Entreprise
(pour le bureau du CTO) Business Architecture
Description des stratégies business, modèles des opérations, capacités & processus en terme d’action pour IT
Architectures Technologiques
Définir les applications et les infrastructures techniques nécessaires pour répondre aux buts et objectifs de l ’entreprise.
Application Portfolio Management
Établir et manager les portefeuilles des applications en ligne avec la stratégie IT, Architectures Cibles et Standards.
EA Standards
Définir les standards des applications IT, les outils et les fournisseurs à utiliser à travers l’entreprise.
Rationalisation des Assets
Utiliser les architectures d’entreprise et les standards pour simplifier l’infrastructure.
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Architecture Stratégique d’Entreprise … suite
Architecture Business
Décrire les stratégies business, les modèles des opérations, capacités & processus en terme d’action pour l’IT.
Modèles Business Opérationnels
Modèles Processus
Modèles d’Organisation
Modèles d’information
Standards d’architectures d’Entreprise
Définir les applications informatiques standard, les outils et les fournisseurs à utiliser à travers l’entreprise.
EA Guides et Principes
EA Autorisations de lancement,
EA Estimations et autres besoins pour la Gouvernances
Standards pour les vendeurs et les actifs existants à réutiliser (conception, modèles, services, etc.)
Management du portefeuille des Applications
Établir et manager les portefeuilles d’applications cohérents avec la Stratégie IT, les Architectures Cibles et les Standards.
Portefeuille des Applications et reporting
“Acheter, vendre ou garder pour chaque application
Architecture Technologique
Définir les applications et les infrastructures techniques nécessaires pour servir les buts et objectifs de l’entreprise.
Modèles des Application s
Modèle d’Infrastructure associé pour chaque application
Rationalisation des Assets
Utiliser les architectures d’enterprise et les standards pour simplifier les les infrastructures.
Réduire la complexité et les coûts en réduisant le nombre d’applications et de systèmes
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Organisation du BTM : Structures et Participants
Réaliser le bon amalgame entre nouvelles structures et changements pertinents des rôles existants, est
primordial pour une organisation BTM efficace
Office of Portfolio
Management
Business Technology
Council
VP of Portfolio & Program Mgt.
Client Relationship Managers
Program Managers
Program Administrators
CIO
CFO of IT
Project Managers
Business Analysts
Technical Analysts
IT Investment Board
Office of Architecture
& Standards
VP of Enterprise
Architecture
Business Architects
Technical Architects
CIO
CTO
CFO of IT
CFO
CIO
Selected Business SVPs
Developers
Trainers
VP of IT Strategy
CIO
Selected Business SVPs
VPs of IT Application Areas
VPs of Functional Areas
Client Relationship
Managers
Project Teams
Functional
Groups
Functional SMEs
Business Analysts
BTM Center of Excellence
VP of BTM
VP of Portfolio & Program Mgt.
VP of Enterprise Architecture
Client Relationship Managers
Office of the CIO
VP of IT HR
VP of Vendor Management
VPs of IT Application Areas
VP of Portfolio & Program Mgt.
VP of Enterprise Architecture
Chief Information Officer (CIO)
Chief Technology Officer (CTO)
Chief Security Officer (CSO)
Chief Risk Officer (CRO)
CFO of IT
VP of IT Strategy
3. LES LIVRABLES
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Comment nous délivrons nos services
Analyser et définir le
périmètre du problème
Diagnostiquer
Mettre en application
les modèles de Best
Practices
Réaliser
Institutionaliser les
processus décisionnels
répétitifs
Mobiliser
Piloter finement et en
continuité les
processus de
management
Optimiser
Mettre à jour
l'information et assurer
la qualité des décisions
Maintenir
Spécifier l'organisation,
les processus et
l'information
Concevoir
Notre rôle :
– Nous conduisons et pilotons
– Nous créons et maintenons vos processus,
informations et la qualité de vos décisions
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Diagnostiquer : Les livrables de l’analyse de maturité
- Les résultats de l'évaluation
- Les Processus existants, les
problèmes et les relations de cause
à effet
- Les opportunités d’amélioration à
court terme et à long terme
- L’approche et le plan pour aller de
l’avant
- Personnalisation des actifs existants
pour une implémentation à court
terme
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Exemple : Plan de route
Durant la conception globale :
– Définition des tâches principales,
nécessaires pour la mise en oeuvre ;
les processus nouvellement définis, les
structures d'organisation et les
applications – à travers toutes les
phases
– Définition des pilotes
– Réalisation à haut niveau des
estimations, leur propriété et
l'ordonnancement
Les ressources client nécessaires : - Chef de projet (à plein temps)
- Commanditaire de projet (revue et
validation)
- Propriétaires de processus (participation
aux sessions de travail)
- Architectes/analystes Business et
techniques (à temps partiel)
- Directeurs de programme (à temps partiel)
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Exemple : Conception globale
Pendant le plan d'étude de conception globale :
- Paramétrage du Modèle – par la prise en
compte, à haut niveau, des processus, des
structures d'organisation et des technologies
appropriés
- Définition les groupes et les rôles, à haut
niveau, de l’organisation
- Identification des principaux systèmes
externes qui doivent être intégrés et préciser
les informations générales qui seront
échangées
- Définir la conception du porte-feuille et
les hiérarchies (par exemple, portefeuille
des structures ; Structures hiérarchiques
pour le management des programmes ;
Structures du porte-feuille des actifs relatifs
aux architectures d’entreprise, etc.)
Les ressources client incluent :
- Chef de projet (à plein temps)
- Commanditaire de projet (revue et validation)
- Propriétaires de processus (participation aux
sessions de travail)
- Architectes/analystes Business et Techniques (à
temps partiel)
- Directeurs de programme (à temps partiel)
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Exemple : Conception Détaillée
– Réaliser l'intégration à un niveau détaillé,
– Préciser les rôles et responsabilités
détaillés ainsi que les individus Clés,
– Finaliser les hiérarchies des porte-
feuilles, pour le management des
portefeuille, global, programmes, assets,
– Définition des processus à un niveau
détaillé (pour ceux qui seront implémentés
initialement) en montrant comment la plate-
forme Enamics sera utilisée pour supporter
chacun des processus,
– Finaliser le reporting sur les processus qui
seront implémentés initialement
Les ressources client nécessaires : - Chef de projet (à plein temps)
- Propriétaires de processus (participation aux sessions de
travail)
- Architectes/analystes business et techniques (à temps partiel)
- Directeurs de programme (à temps partiel)
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Exemple : Approche globale Stratégie et Planification
Pendant les étapes initiales du projet, Enamics travaille en étroite collaboration avec le client pour développer l'approche globale pour la stratégie et la planification.
- Définition du périmètre (processus, organisation, applications, données, etc.)
- Identifier le modèle/cadre approprié et le contenu des modèles pré-configurés… qui faciliteront à la fois l’implémentation et l'exécution en cours des processus
- Identifier les " principales" pistes de travail et développer la vue de haut niveau pour une approche d’implémentation en plusieurs phases
- Développer un plan détaillé du projet pour la phase initiale et pour mobiliser l’équipe projet ; et définir également les besoins initiaux de la communication nécessaire (si besoin)
Les ressources Client incluent :
- Chef de projet (à plein temps)
- Commanditaire de projet (revues et validations)
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Exemple : Livrables de la phase Réaliser
– Systèmes installés
– Modèles complets
– Contenu complété
– Prototypes terminés
– Outils et guide de réalisation
réalisés
– Systèmes mis en oeuvre
– Acceptation complète des
utilisateurs après tests et Essais
et conversion