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Si su jefe piensa usted es impresionante, la voluntad que te hacen ms impresionante?Esta pregunta vino a nosotros hace poco tiempo, cuando estbamos trabajando con los tres primeros niveles de gestin en una multinacional.Cuando se les pidi calificar sus informes directos sobre 360 evaluaciones, algunos gerentes constantemente clasificada todos mayores, y otros consistentemente menor, que el promedio.Nos preguntamos si esto era consecuencia de prejuicios, y el efecto que tuvo en las personas que trabajaban para ellos.Para entender mejor esto nos pareca en un conjunto ms amplio de datos 360 para identificar 50 de los directivos de la compaa que clasificaron sus subordinados directos significativamente ms positiva que todos los dems en una escala de cinco puntos (es decir, que dieron un mayor porcentaje de sus subordinados superior marcas que sus colegas hicieron, sesgando la curva a la derecha, como en el lago Desolado, donde todo el mundo es superior a la media).Tambin se identificaron 31 gerentes que consistentemente calificaron sus subordinados directos significativamente ms bajos que sus colegas, sesgando sus curvas a la izquierda.

La diferencia es cruda: Slo el 18,4% de las personas que trabajan para los gerentes "de calificacin positiva", o los grados fciles, fueron juzgados como simplemente "competente" (es decir, en la media) en comparacin con el 51,4% totalmente de los que trabajan para el gerentes "negativa de calificacin", claramente el grado ms duro.Si bien ninguno de los grupos juzgado ni el 1% de sus trabajadores como verdaderamente problemtico y con necesidad de mejora significativa, casi el 14% de los que trabajan para los gerentes negativo calificadoras fueron juzgados a necesitar algo de mejora en comparacin con slo el 3% de los que trabajan por la positiva jefes de calificacin.

Es difcil analizar el significado de estos datos.Los gerentes de calificacin positiva cometen, la inflacin de grado?Las calificaciones ms bajas en realidad representan un anlisis ms objetivo y merecido de la actuacin de un subordinado?(Despus de todo, se sigue la curva de campana estndar.) O tal vez los valores son de alguna autocumplida camino, y los lderes que ven los mejores en sus personas realmente hacen mejor, mientras que los que miran ms crtica que empeoran sus subordinados .

Estamos a favor de que la segunda interpretacin, ya que si mereca o no, el efecto psicolgico de estas calificaciones fue dramtico.Cualquier persona que se uni a nosotros en las discusiones con los subordinados de estos dos conjuntos de gerentes habra visto al instante el impacto.Las personas que haban recibido calificaciones ms positivas se sintieron levantados y apoyados.Y ese voto de confianza hizo ms optimista sobre mejoras futuras.Por el contrario, los subordinados valorados por los gerentes consistentemente ms duras fueron confundidos o desalentados, a menudo ambos.Ellos sentan que no fueron valorados o confiar, y que era imposible tener xito.

Estos sentimientos traducidos directamente en los niveles ms altos o ms bajos de participacin: Los resultados de compromiso para los que trabajan bajo los evaluadores negativos promedio en los 47percentil, mientras que las puntuaciones de los informes a los evaluadores positivos promedio en el 60percentil.Esta diferencia es estadsticamente significativa.

Es posible que los gerentes negativa de calificacin simplemente tenan ms que su parte de los empleados comprometidos, menos, pero creemos que la explicacin ms probable es que los niveles de compromiso de todo el mundo comenzaron a cabo ms o menos la misma, y que muy diferentes interacciones diarias, culminando con un rendimiento extremadamente divergentes opiniones, tuvieron un fuerte impacto en los niveles de compromiso.

Esta es una posibilidad especialmente alarmante si tenemos en cuenta los motivos aparentemente razonables de aquellos que dieron calificaciones sistemticamente inferiores.Con frecuencia escuchamos decir algo como: "Quiero que mi gente para llegar el mensaje de que tengo grandes expectativas." Los que dieron altas calificaciones a su gente tambin tena muchas expectativas, pero estaban ms centrados en enviar el mensaje de que tenan confianza en su gente.Ellos realmente sintieron que haban seleccionado a las mejores personas para esos cargos, y les espera para tener xito.

Y lo hicieron?Para ver, nos fijamos en las calificaciones generales de liderazgo 360 evaluaciones de los dos grupos.No nos sorprendi, por ahora, al ver que los jefes que clasificaron a todos ms bajo en su rendimiento tambin ellos una puntuacin ms baja en su capacidad de liderazgo, mientras que a los jefes que dieron las calificaciones ms altas a sus equipos en general dieron una alta calificacin en el liderazgo tambin.El grado de diferencia fue sorprendente, sin embargo, con puntuaciones de liderazgo en promedio slo en el 19percentil de los evaluadores bajos y el 76% de los altos evaluadores.

Y la cosa es que los compaeros, subordinados y otros socios tambin evaluaron las habilidades de liderazgo de los empleados que trabajan para los gerentes de baja calificacin ms bajos que los que trabajan para las altas evaluadores.La brecha no era tan grande, como se puede ver en el grfico siguiente, pero fue consistente y significativa.

El hecho de que las calificaciones otorgadas por los administradores, tanto la baja y alta calificacin eran tan diferentes de las calificaciones otorgadas por otros sugiere que ambos grupos de gerentes estn sesgados (o que los directivos tratando de forzar el rango de su personal estn juzgando injustamente).Y tambin muestra que estos sesgos y clasificaciones se han convertido en su propio cumplimiento, que influyen en la conducta de los subordinados en la medida en que los dems, en ltima instancia puedan verlo.

Si esto es as, estos grados duros no estn haciendo ningn favor a la organizacin.Hay un estudio interesante que se relaciona con este tema llamado "La prediccin no matrimonial romntica relacin de disolucin: Una sntesis meta-analtica. "Este fue un meta-anlisis de 137 estudios reunidos ms de 33 aos, con 37.761 participantes.Estos estudios estaban mirando a los factores que causan las parejas no casadas que se separan o se quedan juntos.El nmero uno de los factores que mantiene a la gente era algo que llama "ilusin positiva" - en esencia, que la persona con quien ests saliendo piensa usted es impresionante.

Es posible, entonces, que si un jefe piensa usted es impresionante usted ser ms impresionante?A nivel personal, es difcil de descartar.Hemos hablado con cientos de lderes cuyos jefes pensaron que eran impresionantes, sabemos que el impacto es real.CMO POBREZA IMPUESTOS CEREBRO

los cientficos han descubierto que ser pobre en realidad perjudica nuestras capacidades cognitivas.Ancho de banda mental humana es finita. Usted probablemente ha experimentado esto antes (aunque tal vez no en esos trminos): Cuando ests perdido en la concentracin de tratar de resolver un problema como un equipo roto, es ms probable que descuidar otras tareas, cosas como para acordarse de tomar el perro a dar un paseo, o recoger a su hijo de la escuela. Esto es por qu las personas que usan telfonos celulares al volante en realidad desempean peor como conductores . Es por eso que los controladores areos se centraron en evitar una colisin en el aire son menos propensos a prestar atencin a otros aviones en el cielo.Slo tenemos tanta capacidad cognitiva que repartir. Es un recurso escaso.Esta comprensin de ancho de banda del cerebro podra cambiar fundamentalmente la manera en que pensamos acerca de la pobreza. Los investigadores que publican algunos resultados innovadores hoy en la revista Ciencia han llegado a la conclusin de que la pobreza impone una carga cognitiva tan masiva en los pobres que tienen poco ancho de banda de sobra para hacer muchas de las cosas que les permita salir de la pobreza - como ir a la escuela nocturna, o buscar un nuevo trabajo, o incluso recordar a pagar las cuentas a tiempo.La condicin de pobreza impone una carga mental similar a la prdida de 13 puntos de CI

En una serie de experimentos llevados a cabo por investigadores de Princeton, Harvard y la Universidad de Warwick, las personas de bajos ingresos que se cebaron a pensar acerca de los problemas financieros mal desempeo en una serie de pruebas de cognicin, ensillados con una carga mental que era el equivalente de perder toda una noche de sueo reparador. Dicho de otra manera, la condicin de pobreza impone una carga mental similar a la prdida de 13 puntos de coeficiente intelectual, o comparable a la diferencia cognitiva que ha sido observada entre alcohlicos crnicos y adultos normales.El hallazgo socava an ms la teora de que las personas pobres, a travs de la debilidad inherente, son responsables de su propia pobreza - o que deberan ser capaces de salir por s mismos de que con el esfuerzo suficiente. Esta investigacin sugiere que la realidad de la pobreza en realidad hace que sea ms difcil de ejecutar las habilidades fundamentales de la vida. Ser pobre significa, como escriben los autores, "hacer frente no slo un dficit de dinero, sino tambin con un dficit concurrente de recursos cognitivos".Esto explica, por ejemplo, por qu la gente pobre que no son buenos con el dinero tambin podran tener problemas para ser buenos padres. Los dos problemas no son ajenas.

"Es el mismo ancho de banda", dice de Princeton Eldar Shafir , uno de los autores del estudio junto Anandi Mani , Sendhil Mullainathan y Jiaying Zhao . Los pobres viven en un estado constante de escasez (en este caso, el ancho de banda mentales escasa), un entorno debilitante que Shafir y Mullainathan describen en un libro que se publicar la prxima semana, la escasez: Por qu tener demasiado pocos medios tanto .Lo Shafir y sus colegas han identificado no es exactamente el estrs. Por el contrario, la pobreza impone algo ms en las personas que les impide incluso cuando los marcadores biolgicos de estrs (como la frecuencia cardaca y la presin arterial elevada) no estn presentes. El estrs tambin puede afectarnos positivamente en pequeas cantidades. Un atleta bajo estrs, por ejemplo, en realidad puede funcionar mejor. El estrs sigue una especie de curva clsica: un poco puede ayudar, pero ms all de cierto punto, demasiado de l ser hacernos dao.Esta imagen del ancho de banda cognitivo se ve diferente. Para estudiarlo, los investigadores realizaron dos series de experimentos. En el primero, alrededor de 400 personas elegidas al azar en un centro comercial de Nueva Jersey se les pregunt cmo responderan a un escenario en el que su coche requiere ya sea de $ 150 o $ 1,500 en reparaciones. Se paga por el trabajo en su totalidad, sacan de un prstamo, o posponen la reparacin? Cmo iban a tomar esa decisin? Los temas variaron en el ingreso anual de $ 20.000 a $ 70.000.Antes de responder, los sujetos se les dio una serie de pruebas comunes (identificacin de secuencias de formas y nmeros, por ejemplo) que miden la funcin cognitiva y la inteligencia fluida. En el escenario ms sencillo, donde la reparacin hipottica cuesta slo $ 150, los sujetos clasificados como "pobres" y "ricos" realizan igual de bien en estas pruebas. Pero los sujetos "pobres" realizaron notablemente peor en el escenario de $ 1,500. Simplemente haciendo estas personas a pensar acerca de los problemas financieros gravados su ancho de banda mental."Y no se trata de personas en la pobreza extrema", dice Shafir. "Estas son personas normales que van al centro comercial ese da."

Los temas "ricos" en el estudio experimentaron hay tal dificultad. En el segundo experimento, los investigadores encontraron resultados similares cuando se trabaja con un grupo de agricultores de la India que experimentan un ciclo anual natural de la pobreza y la abundancia. Estos agricultores reciben el 60 por ciento de sus ingresos anuales en un solo pago despus de la cosecha de la caa de azcar. De antemano, que son esencialmente pobres. Despus (brevemente), no lo son. En el estado de la pobreza antes de la cosecha, sin embargo, exhibieron la misma escasez de ancho de banda cognitivo observado en los sujetos estadounidenses en un centro comercial de Nueva Jersey.El diseo de estos experimentos no fue particularmente innovador, que hace que sea an ms asombroso que nunca hemos entendido previamente esta conexin entre la cognicin y la pobreza.

"Este proyecto, no hay nada nuevo en ella, no hay nueva tecnologa, esto se podra haber hecho hace aos", dice Shafir. Pero el trabajo es el producto del campo relativamente nuevo de la economa del comportamiento. Anteriormente, los psiclogos cognitivos rara vez estudiadas las diferencias entre las diferentes poblaciones socioeconmicos ("el cerebro es un cerebro, una cabeza es una cabeza", dice Shafir). Mientras tanto, otros campos de la psicologa y la economa estaban estudiando diferentes poblaciones, pero no la cognicin.Ahora que todas estas perspectivas se han reunido, las implicaciones para la forma en que pensamos acerca de la pobreza - y disear programas para las personas afectadas por ella - son enormes. Soluciones que hacen la vida financiera ms fcil para la gente pobre no se limitan a cambiar sus perspectivas financieras. Cuando una persona pobre recibe un sueldo depositado directamente regularmente todos los viernes, que no se limita a aliviar la preocupacin por que el dinero vendr en el prximo."Cuando hacemos eso, nos liberamos un poco ancho de banda", dice Shafir. Los polticos tienden a evaluar el xito de los programas financieros destinados a los pobres mediante la medicin de cmo lo hacen financieramente. "Lo interesante de esta perspectiva es que se dice que si hago su vida financiera ms fcil, si le doy ms ancho de banda, lo que realmente debe tener en cuenta es la forma en que ests haciendo en tu vida . Usted podra estar haciendo mejor crianza de los hijos. Es posible que se adhieren a su medicacin mejor ".El ancho de banda limitado creado por la pobreza impacta directamente en el control cognitivo y la inteligencia fluida que necesitamos para todo tipo de tareas cotidianas."Cuando se carga el ancho de banda, en el caso de los pobres", Shafir dice, "slo eres ms probable que no note las cosas, es ms probable que se resista cosas que debes resistir, es ms probable que olvidar cosas, vas a tener menos paciencia, menos atencin para dedicar a sus hijos cuando vuelven de la escuela ".A nivel macro, esto significa que hemos perdido una enorme cantidad de capacidad cognitiva durante la recesin. Millones de personas tenan menos ancho de banda para dar a sus hijos, o que acordarse de tomar su medicacin.Por el contrario, en el futuro, esto tambin significa que los programas de lucha contra la pobreza podran tener un enorme beneficio que nosotros nunca hemos reconocido antes: Ayudar a las personas a ser ms financieramente estable, y tambin liberar sus recursos cognitivos para tener xito en todo tipo de otras maneras como tambin.

Para todos el valor de este hallazgo, es fcil imaginar cmo los defensores de argumentos manidos sobre la pobreza podran torcer la relacin fundamental entre causa y efecto aqu. Si viven en la pobreza es el equivalente a la prdida de 13 puntos en el coeficiente intelectual, no significa eso las personas con coeficientes intelectuales ms bajos terminan en la pobreza?"Tenemos definitivamente preocupado por eso", dice Shafir. La ciencia, sin embargo, se est organizando en torno a la explicacin opuesta. "Todos los datos muestra que no se trata de los pobres, se trata de personas que resultan ser en la pobreza . Todos los datos sugiere que no es la persona, es el contexto que estn habitando ".

EX ACCIONES EJECUTIVAS LOS SECRETOS A CMO DISNEY SIGUE SU IMPERIO

Durante una carrera de 16 aos con Disney, Lee Cockerell fue un vicepresidente ejecutivo que dirigi un equipo de 40.000 empleados y fue responsable de las operaciones en 20 hoteles vacacionales, cuatro parques temticos y dos parques acuticos, entre otras cosas.Disney es un imperio construido tanto en las grandes expectativas - de familias que podran ahorrar hasta todo el ao para hacer el viaje a Walt Disney World Resort -. ya que es un imperio de escala, que se extiende por un rea vertiginosa de propiedades y experienciasDisney World solo,de acuerdo con cifras recientes, ve a unos 18,6 millones de visitantes al ao.En 2014, los parques y resort divisin de Disney contribuy con alrededor de un tercio de la compaa de48,8 mil millones dlares en ingresospara el ao, o un poco ms de $ 15 mil millones.Para los ejecutivos en el lado del parque de atracciones y el recurso de la empresa, que requiere, para la maestra de complejidad organizativa formidable, no slo para dar cabida a todos los visitantes, sino para presentarlos con una experiencia memorable que hace que la visita merece la pena.Por eso lo que sucede detrs de las escenas en los parques y resorts de Disney es una leccin en el liderazgo de grandes organizaciones en expansin.De hecho, cuando Cockerell se retir de la compaa en 2006, decidi aprovechar su tiempo en Disney por luces sobre el liderazgo, la gestin y el servicio al cliente que poda compartir con otras compaas y organizaciones.Mientras que sus clientes no tienen una coleccin de parques temticos y resorts o puestos en las noches fastuosos espectculos de fuegos artificiales, Cockerell dice que muchos de los lderes todava podra aprender una cosa o dos en el estudio de la maquinaria y las motivaciones detrs del destino de entretenimiento que se anuncia como "el lugar ms mgico en la Tierra.""Disney es igual que todas las empresas, incluida la suya, sea lo que sea ", Cockerell, escribe en su libroCreacin Magic:. 10 Estrategias Sentido Comn Liderazgo de una vida en Disney"Se tiene que hacer un beneficio, tiene que hacer frente a cuestiones de negocio serio , se enfrenta a una fuerte competencia, y su competidor ms fuerte es su propia reputacin ".En una entrevista conFast Company, Cockerell explica que una manera de Disney comprueba todas esas cajas es mediante la incorporacin de una actitud exigente hacia las cosas pequeas en toda la empresa.En Disney, dice, la atencin al detalle es prcticamente una religin.Eso es en parte porque en propiedades como Disney World, Cockerell dice que la compaa considera que sus interacciones con los clientes como equivalentes a la puesta en escena de una actuacin pica.Y una cosa fuera de lugar, una pifia, un "actor" cuyo corazn no est en l podra terminar por echar a perder todo el asunto para un visitante.

En Disney atencin al detalle es prcticamente una religin.

"En Disney, creemos que todo es importante", dice Cockerell."Cada detalle.No queremos que ningn papel en el suelo.Estamos a punto fantico - usted no tiene que ser feliz de trabajar en Disney, pero usted tiene que actuar feliz durante ocho horas.Debido a que estamos poniendo en un espectculo."Para cualquier empresa en el negocio de experiencia, usted est poniendo en un espectculo.Las grandes cortinas rojas abierto todos los das en Disney, y tenemos que preguntarnos a nosotros mismos, hemos recogido los jugadores y actores adecuados y actrices?Saben sus lneas?Y los directores, los gerentes, es lo que ellos saben y pueden asegurarse de que ejecutamos en ellos? "

Cockerell dice que l tambin pidi ese tipo de preguntas de s mismo.Durante su tiempo con Disney, su trabajo, bsicamente, le obligaba a saber todo lo que pas dentro de una huella masiva multi-propiedad.Pero no se puede asumir un reto tan grande en su alcance sin tambin priorizar la autosuperacin constante, algo que l dice que lo hizo por hacer las cosas como devorando regularmente libros y escuchar las cintas sobre la gestin.

Usted no tiene que ser feliz de trabajar en Disney, pero s tiene que actuar feliz durante ocho horas.Debido a que estamos poniendo en un espectculo.

Una forma de que l y Disney decidi acercarse a la tarea de construir una cultura fuerte dentro de la empresa - donde los empleados se les conoce como "miembros del elenco" - es empezar temprano, con un enfoque en la contratacin as.La compaa trabaj con la organizacin Gallup para aprender qu preguntas hacer los empleados potenciales -. Y qu escuchar. Lo mismo fue para ejecutivos, dijo Cockerell, quien antes de su alquiler igualmente tuvo que someterse a una entrevista realizada por alguien de Gallup"Gente puede pensar en ellos como una organizacin de encuestas, pero la mayor parte del trabajo de Gallup es en realidad en el desarrollo del liderazgo ", dice Cockerell."Terminamos el desarrollo de preguntas para cada posicin individual en la empresa.Tambin aprendimos qu escuchar.Tome a alguien que estara contratada para limpiar las habitaciones.Lo que se escucha a partir de grandes amas de casa es cmo mantienen refirindose a ellos como 'mis' habitaciones.Usted tambin querr asegurarse de que hay un obstculo en cada pregunta - como, decirme de una vez que tuvo que lidiar con un cliente furioso ".Otras preguntas incluyen cosas como: "Cmo desarrollar nuevos lderes en su organizacin?"Aqu Cockerell dice la profundidad de su respuesta es lo que importaba."Las personas que lo hacen bien pueden hablar de ello todo el da. Las personas que no responden a esta pregunta en 10 segundos."

Otra pregunta simple, pero contundente: "Cmo se puede hacer las cosas?"La respuesta del candidato revelara lo organizados que son, dice."Pueden hablar sobre cmo planificar su da cada maana y asignar prioridades sobre cada elemento y cmo trabajar a travs de la lista hasta que se complete."

"Los empleadores muchas veces se ver en una hoja de vida, revisar si la persona tiene el pelo peinado o el empate justo, pero hay mucho ms a las personas que la imagen se ponen a la hora que les est entrevistando.Tratamos de ir ms profundo.Mucho ms profundo. "Y no se detiene con la entrevista.La compaa es tan intenso sobre sus expectativas y expone las demandas de trabajo de un empleado de manera exhaustiva durante orientaciones que Cockerell dice un montn de empleados en ese momento deciden pisar el freno, despus de haber cambiado de opinin acerca de cmo trabajar para la compaa.

Para ilustrar la lnea dura de la empresa sobre el rendimiento, Cockerell recuerda una vez pidiendo su nieto, que trabaj en Disney el pasado verano, lo que aprendi en un da particular.La respuesta: Si usted es un minuto de retraso para el trabajo, usted tiene que ir a casa.

Disney es como cualquier negocio, incluyendo el suyo, sea lo que sea, tiene que obtener un beneficio, tiene que hacer frente a cuestiones de negocio serio, se enfrenta a la competencia intensa, y su competidor ms fuerte es su propia reputacin.

"Nuestros gerentes no son tmidos acerca de las polticas hacer cumplir, los procedimientos y las directrices de funcionamiento", dice Cockerell."Creo que la bala de plata para Disney es la formacin.No soltarlos en los clientes hasta que han sido fuertemente entrenados.No practicamos en nuestros clientes.Porque al final del da, la gente de Disney son la marca. "La transparencia con los empleados, por su parte, es otro sello distintivo de la cultura de Disney, Cockerell, dice, aadiendo que la compaa se ha acercado a ella en formas que son fciles de reproducir en otras organizaciones .Por ejemplo, seala la capacidad de los empleados tuvieron que enviar mensajes de voz y correos electrnicos annimos reportar problemas y compartir inquietudes.

Cockerell tambin cre un peridico semanal para los empleados llamadoLa calle principal del diario.Lo public todos los viernes por la noche y lo envi a cabo electrnicamente.Ofreci cosas como prximos eventos, lo que la compaa estaba trabajando, y los empleados que haban hecho algo particularmente bien reconoci."Les puedo decir, en la mayora de las empresas, ver la gente se queja de que no saben lo que est pasando ", dijo Cockerell."Publiqu esto durante seis aos.Las personas prosperan en ser reconocido, y un montn de veces que nos bamos a cartas de personas que lo diga y lo otro se encarg de nosotros en este viaje.Nos reconocemos que los empleados, y lleg a ser un gran negocio y una buena manera de ensear a los dems empleados - aqu es el tipo de cosas que hace que los clientes aprecian ".Los empleados han elogiado enla calle principal del diarioque tambin consigue un especial hechos a la empresa pin.Representaba Mickey Mouse y agradeci al empleado "para la creacin de la magia" para los huspedes.

Cockerell tambin atribuye al menos algunos de los xitos que logr a lo largo de su carrera a las rutinas que construy en su vida.Por ejemplo, en Disney lleg a la oficina cada maana a las 6:15 y no se estableci reuniones antes de las 8h que le dej un montn de tiempo para planificar su da y ponerse al da en el correo electrnico.

Su implicacin es que el espacio ms rutinario y blanco que un lder puede construir en su horario, ms Mindshare se puede dedicar a hacer frente a los desafos que vienen en ellos.

"Cuando se piensa en ello, el cliente no viene primero - los grandes lderes son lo primero", dice Cockerell."No se puede tener una gran empresa sin un gran liderazgo.Crean un ambiente adecuado y el tipo de cultura donde la gente es capaz de hacer ms de lo que creen que pueden ".

EL CEO ALGORTMICA

Preprate para el cambio empresarial ms radical desde la Revolucin Industrial.La nica gran instrumento de cambio en el mundo empresarial actual, y el que est creando grandes incertidumbres para un universo cada vez mayor de empresas, es el avance de algoritmos matemticos y su sofisticado software relacionado. Nunca antes ha habido tanto poder mental artificial disponible para tantos potencia para deconstruir y predecir patrones y cambios en todo, desde el comportamiento del consumidor a los requisitos de mantenimiento y vida til de funcionamiento de la maquinaria industrial. En combinacin con otros factores, como tecnolgicos movilidad de banda ancha, los sensores, y cada vez ms crecientes de capacidad de los algoritmos de datos-crujido estn cambiando drsticamente tanto la estructura de la economa mundial y de la naturaleza del negocio.Aunque todava en su infancia, el uso de algoritmos que ya se ha convertido en una mquina de destruccin creativa en el mundo de los negocios, fracturando modelos de negocio probados por el tiempo y la implementacin de nuevos deslumbrantes. Los efectos son ms visibles hasta ahora en el comercio minorista, la creacin de nuevas y altamente interactivas relaciones entre las empresas y sus clientes, y por lo que es posible que las grandes corporaciones para hacer frente a los clientes como individuos. En Macy, por ejemplo, la tecnologa algortmica est ayudando fusible la lnea y la experiencia en la tienda, lo que permite un comprador para comparar la ropa en lnea, trate de algo en el almacn, orden en lnea, y regresar en persona. Algoritmos ayudan a determinar si se debe tirar de inventario de un centro de cumplimiento o de una tienda cercana, mientras que las tecnologas basadas en la localizacin permiten a las empresas se dirigen ofertas a los consumidores especficos, mientras estn de compras en las tiendas.

Ahora la revolucin est entrando en una nueva y extraordinaria influencia etapa en la que las mquinas estn comunicando con otras mquinas sin intervencin humana, el aprendizaje a travs de la inteligencia artificial y la toma de decisiones coherentes basados en reglas prescritas y procesados a travs de algoritmos. Esta capacidad se ha expandido rpidamente en posibles conexiones entre los miles de millones y miles de millones de dispositivos en el "Internet de las cosas", en constante expansin que integra las mquinas y dispositivos con sensores y software de red, lo que permite el monitoreo remoto y ajuste de la maquinaria industrial, por ejemplo, o la gestin de cadenas de suministro.

Tomemos, por ejemplo, General Electric GE 0,83% , que ya se ha convertido en s mismo en una casa de matemticas. Se ha reunido un personal en Silicon Valley para ofrecer a los clientes con anlisis avanzados que hacen cosas como predecir cuando el mantenimiento del equipo es debido. A partir de mediados del ao pasado, esta empresa industrial por excelencia tena alrededor de dos tercios de su $ 250,000,000,000 atraso en los pedidos de los servicios basados en la propiedad intelectual de matemtica.

La comunicacin y el aprendizaje de mquina a mquina tambin ayudan a los gerentes a aumentar su capacidad y la capacidad y la velocidad de sus decisiones. Los usos potenciales apenas han araado, y las oportunidades de crecimiento de esta curva en el camino puede ser inmensa para aquellos que les aproveche.Las empresas que tienen las nuevas capacidades matemticas poseen una enorme ventaja sobre aquellos que no lo hacen. Google GOOG 0,79% , Facebook FB 1,75% , y Amazon AMZN 2,15% fueron creadas como sociedades matemticas. De Apple AAPL 1,78% se convirti en una corporacin de matemticas despus de que Steve Jobs volvi como CEO. Esta tendencia se acelerar. Compaas de legado que no se puede hacer el cambio ser vulnerable a la competencia digital de mentalidad. Uno de los mayores cambios en el enfoque algortmico trae para las empresas y los consumidores es un rico nuevo nivel de interactividad. La experiencia del cliente para muchas empresas heredados a menudo es de segunda o tercera mano. La oferta de una empresa son, por ejemplo, comprados por el distribuidor X, que a su vez vende al minorista Y, que se vende a un usuario individual, por lo que el actual no es el comprador. En las casas de matemticas en lnea de hoy, por el contrario, los usuarios actuales estn interactuando cada vez ms directamente con la compaa de compra y dar retroalimentacin sin intermediarios. Las empresas pueden realizar un seguimiento e incluso predecir las preferencias del consumidor en tiempo real y ajustar las estrategias y ofrendas en la carrera para satisfacer las cambiantes demandas, lo que da a los consumidores el apalancamiento que nunca tuvieron antes. Los datos acumulados a partir de estas interacciones pueden ser utilizados para una variedad de propsitos. Una empresa puede trazar en detalle extremo todos los puntos de contacto de un usuario o comprador, recopilar informacin en cada punto de contacto, y convertirlo en un motor de matemticas de la que se pueden hacer las decisiones de gestin sobre la asignacin de recursos, modificacin del produco, la innovacin, y / o desarrollo de nuevos productos. Los datos tambin pueden ser utilizados como un ejemplo de herramienta para diagnstico, puede revelar seales y semillas de potencial cambio externo y ayudar a identificar incertidumbres y nuevas oportunidades. Se puede sealar a las anomalas de las tendencias del pasado y si se estn convirtiendo en un patrn, y ayudar a detectar las nuevas necesidades o tendencias que estn surgiendo y que podra hacer un negocio obsoleto.

De hecho, la casa de matemticas se perfila como una nueva etapa en la evolucin de las relaciones entre empresas y consumidores. La primera etapa, antes de la Revolucin Industrial, fue uno-a-uno las transacciones entre los artesanos y sus clientes. Luego vino la era de los mercados de produccin y medios de masas, seguido de la segmentacin de los mercados y semi-personalizacin de la experiencia de compra. Con empresas como Amazon capaces de recoger y controlar la informacin en toda la experiencia de un cliente, la casa de matemticas ahora puede centrarse en cada cliente como un individuo. En una forma de hablar, estamos evolucionando volver al modelo artesanal, donde un "segmento" de mercado comprende un individuo.La capacidad de conectarse a la corporacin a la experiencia del cliente y tocar puntos en tiempo real tiene profundas implicaciones para la organizacin del futuro. Se acelera la toma de decisiones y permite a los lderes para aplanar la organizacin, en algunos casos de corte niveles de organizacin por medio. Una gran proporcin de los trabajos tradicionales de gestin de media (administradores que gestionan gerentes) desaparecer, mientras que el contenido de los puestos de trabajo que quedan alterar radicalmente. Los gastos generales de la empresa se reducir en un orden de magnitud. Adems, las mtricas de desempeo sern totalmente rediseados y transparente, mejorar la colaboracin en una corporacin o de sus silos ecosistemas de todo, geografas, zonas horarias y culturas.

Hasta cierto punto, cada empresa tendr que convertirse en una casa de matemticas. Esto requerir ms que la contratacin de nuevos tipos de conocimientos y el injerto de nuevas habilidades en la organizacin existente. Muchas empresas tendrn que cambiar sustancialmente la forma en que se organizan, gestionan y llevaron. Cada organizacin tendr que hacer uso de algoritmos en su toma de decisiones. El uso de algoritmos tendr que convertirse en una parte tan importante de vocabulario gestin de maana ya que, dicen, los mrgenes de beneficio y la cadena de suministro son hoy. Y cada miembro del equipo ejecutivo tendr que entender su papel en el crecimiento del negocio.Ram Charan es un asesor veterano de muchas compaas de Fortune 500 y co-autor del libro ms vendido, Ejecucin .

Esta historia es de la edicin de febrero 2015 de Fortune.QU BANCOS ESTN HACIENDO PARA MEJORAR SU CULTURA?Los bancos estn doblando hacia abajo en la cultura.Eso es porque los reguladores estn enviando los bancos un mensaje de alto riesgo : Ellos quieren que las empresas cumplan con no slo la letra, sino tambin el espritu, de las leyes bancarias. Y mientras que los ejecutivos de los bancos dicen que siempre he buscado para construir sus empresas sobre bases ticas, ahora estn desplegando encuestas, videos y discusiones francas para asegurarse de que los empleados comprendan cmo se supone que deben comportarse.

La preocupacin, los bancos dicen, no es tanto las cuestiones de blanco y negro, como si tomar dinero de la caja. Los problemas surgen con las situaciones ms matizadas, como si se debe reportar una prdida de comercio de inmediato o para tratar de arreglarlo antes de que nadie ms lo nota.

Los bancos estn pagando decenas de millones de dlares a consultores para ayudar a medir y hacer cumplir la cultura, los expertos de la industria dicen. Los consultores estn haciendo cualquier cosa, desde la creacin de marcos completos de los bancos a seguir para la observacin de la comunicacin de las divisiones bancarias para detectar seales de alerta, y luego los informes a la administracin o de la junta.Directores del Banco tambin han estado reuniendo cada vez ms con los reguladores sobre la cultura, en Washington, DC, y en otros lugares, dicen personas cercanas a los bancos.

Gestin est impulsando la cultura tambin.JP Morgan Chase & Co. realiz una serie de conferencias de una semana de exposiciones y a mediados de diciembre en los principios de la entidad en su sede de la avenida de parque, incluyendo un oficial de control y los jefes de la diversidad, la administrativa y la estrategia corporativa. Destac empleados firman tambin su "How We Do Business Pared" para mostrar su compromiso.

As se desprende de una nota enviada desde Presidente y Director Ejecutivo James Dimon en julio que tambin se centr en la forma en que el banco hace negocios, que van desde las prcticas de compensacin para apropiarse de retroalimentacin para mantener un conjunto de libros. A finales de diciembre se public un informe similar con un fuerte nfasis en la cultura a travs del banco. Se planea aadir indicadores para realizar un seguimiento de su rendimiento que "puede" incluir la satisfaccin del cliente, los resultados de la encuesta a los empleados (donde comenz la evaluacin comparativa de los resultados sobre los temas relacionados con la cultura en el ao 2014), cdigo de problemas de conducta y las acciones reglamentarias.

Citigroup Inc.'S junta cre el ao pasado un nuevo comit sobre "la tica y la cultura", diciendo a los accionistas que es consciente "de la percepcin pblica generalizada de que muchos miembros de esta industria no se comportan ticamente." Y el banco ha publicado recientemente los vdeos en su pgina web interna de los altos ejecutivos que relatan los dilemas ticos que se han enfrentado.En una carta a los empleados el ao pasado, el CEO de Citigroup Michael Corbat dijo que confa en que "la inmensa mayora" de los empleados del banco "siempre hacer lo correcto." Sin embargo, agreg, "Hay algunas personas que todava no reciben ella ", y l dijo a los empleados que ellos tambin seran considerados responsables no slo para su propio mal, pero para dar vuelta a ojos ciegos a los dems '.

Bank of America Corp.ha sido la perforacin de los empleados para "identificar, escalar y debate" - un recordatorio para reportar comportamiento cuestionable, y determinar si se necesitan cambios. Desde 2011, se ha enviado a ms de 10.000 gerentes a travs de un "campo de entrenamiento" de riesgo en el que poner al da los reglamentos y trabajan a travs de escenarios de ejemplo.BB & T Corp.Tambin ha integrado la cultura an ms. CEO Kelly King dijo en una entrevista reciente que analiza la cultura del banco en vdeos trimestrales y los planes para "pasar algn tiempo extra" en l este ao.

En una conferencia de finanzas de diciembre de Wells Fargo Presidente y CEO John Stumpf dijo mantener la cultura del banco es su "nmero uno" de trabajo. El banco ha seguido siempre los resultados de su encuesta anual de los empleados y realiza reuniones del plan de accin para fortalecer sus debilidades, dicen los ejecutivos.En 2014 tuvo la participacin del 93% en la encuesta, plana de 93% en el 2013 y desde el 85% en el 2010, dijo el banco.En los ltimos dos aos se ha aadido preguntas para entender si los empleados se refieren productos Wells Fargo de amigos y familiares, tratando de descifrar su confianza en el banco, dijo Pat Callahan, director administrativo de la entidad.

"Una cultura que no est constantemente refina o reforzado atrofias", dijo Callahan.CUNTOS ESCLAVOS FABRICADO TUS COSAS?ES AHORA MS FCIL PARA LAS EMPRESAS A DESCUBRIR LA VERDAD

A menos que usted vive en una cueva sin posesiones, usted es dueo de los productos elaborados con mano de obra esclava. Mantener los esclavos de las cadenas de suministro complejas de hoy en da es ms difcil de lo que piensas, y muchas empresas no logran hacerlo. De acuerdo con la Esclavitud Huella , un sitio web de Hecho en un mundo libre que calcula cuntos esclavos "de trabajo para usted", basada en los elementos que posee, 101 esclavos estaban involucrados en la toma de mi existencia diaria posible.Fabricado en un mundo libre lanzado Esclavitud Huella en 2011. Desde entonces, la organizacin ha dirigido su trabajo hacia las soluciones, el lanzamiento FROM (Determinacin Forzada de riesgos laborales y Mitigacin), una pieza de software de gestin de cadena de suministro que ayuda a las empresas averiguar "puntos calientes" en sus cadenas de suministro, donde el trabajo esclavo puede estar presente. En diciembre, hecho en un mundo libre ha anunciado que ha estado probando FROM con nueve empresas.Por su primer conjunto de usuarios , hecho en un mundo libre opt por centrarse en las empresas de cara al consumidor de venta de artculos de regalo (que se dieron a conocer antes de Navidad). Las compaas incluyen auriculares LSTN, Senda Atletismo, Digno Granola, Bicicletas Pblicas y Amarillo Hoja Hamacas. Algunas de las empresas tienen las cadenas de suministro que son ms complejas que otras; Yellow Leaf tiene un uno bastante sencillo en el momento."Estamos en una etapa en que estamos empezando a crecer nuestra lnea de productos, trabajando con ms de 200 tejedores y escalar para crear 1.000 puestos de trabajo. Como lo hacemos, habr un montn de complejidad alrededor de sourcing diferentes materiales, y pidiendo preguntas de nuestros proveedores. El software FROM nos permite hacer las preguntas correctas y desafo que estamos trabajando con ", dice Joe Demin, cofundador de la hoja amarilla Hamacas.

Cuando las compaas primera sesin en el software de FROM, que rellenan un perfil bsico sobre sus gastos, la industria y las prcticas bsicas de la cadena de suministro, al igual que cmo se pagan los trabajadores y si cualquier persona menor de 17 se emplea. Entonces entran en la informacin ms detallada sobre las compras y localizaciones de los proveedores.

Al romper las compras en componentes individuales, FROM puede averiguar dnde estn muy probablemente provienen y la probabilidad de que se proceda de una zona de alto riesgo de la esclavitud. Un proveedor de Croacia, por ejemplo, podra conseguir su algodn a partir de un pas de alto riesgo como Turqua. Una vez que una empresa sabe que, saben a enfrentarse a su proveedor a encontrar algo ms sobre sus prcticas laborales.FROM tambin puede ofrecer recomendaciones para las metas en el tiempo y analizar el riesgo frente a la cantidad de una empresa es el gasto en un determinado proveedor. Si estn gastando mucho, podra tener sentido para invertir en el proveedor y ayudarles a mejorar. Si no, es ms fcil para deshacerse de ellos.Hoja Amarilla, por su parte, cuenta con un nmero de tejedores que haban estado previamente en la esclavitud. Por ahora, la pequea compaa confa en su cadena de suministro, pero est usando FROM para planificar el crecimiento futuro. "La herramienta es la elaboracin de la forma en que evaluamos proveedores. Empezamos con hamacas tejidas a mano, y ahora estamos creciendo como una empresa ms orientada al producto. Queremos repetir lo que hemos hecho con los productos culinarios, y en el hogar y al aire libre espacio. Ha sido aterrador para que demos un paso lejos de lo que nos sentimos cmodos con ", dice Demin."Al igual que muchos de los consumidores, que habamos pasado mucho tiempo pensando en el impacto medioambiental de nuestras materias primas. Habamos pensado realmente no a travs de lo que la cadena de suministro pareca antes de que lleguemos a ese punto", aade Raquel Connors, cofundador de la hoja amarilla.A pesar de que las escalas Yellow Leaf arriba, seguir siendo una empresa relativamente pequea. Ninguna de las empresas de pruebas fuera FROM son enormes. La plataforma puede ser utilizado tericamente con empresas de cualquier tamao, pero en algunos casos (ver: el compromiso de Intel con la eliminacin de minerales de conflicto de su cadena de suministro), que tiene sentido salir y proveedores de auditora en persona. Eso requiere ms dinero que las pequeas startups bienhechor tienen de sobra.

"Las auditoras son el estndar de oro, pero no hay una gran cantidad de oro para gastar en las auditoras", dice Justin Dillon, el fundador y CEO de Hecho en un mundo libre. "Queremos obtener mejores datos para ayudar a toda la industria."LA POBREZA SOCAVA LA CAPACIDAD MENTAL PARA HACER FRENTE A TAREAS COMPLEJAS, DICEN CIENTFICOS

La gente pobre gasta tanta energa mental en los problemas inmediatos de pagar las cuentas y la reduccin de costes que se quedan con menos capacidad para hacer frente a otras tareas complejas pero importantes, como la educacin, la formacin o la gestin de su tiempo, sugiere un estudio publicado el jueves.El dficit cognitivo de estar preocupado por los problemas de dinero era equivalente a una prdida de 13 puntos de coeficiente intelectual, perdiendo toda una noche de sueo o de ser un alcohlico crnico, de acuerdo con el estudio. Los autores dicen que esto podra explicar por qu las personas ms pobres son ms propensos a cometer errores o malas decisiones que exacerban sus dificultades financieras.

Anandi Mani, un investigador en el Centro para la ventaja competitiva en la economa global en la Universidad de Warwick, uno de los cuatro autores del estudio, dijo que los hallazgos tambin sugieren cmo las intervenciones o "codazos" pequea en los momentos apropiados para ayudar a los pobres servicios de acceso y recursos podran ayudarles a salir de la trampa de la pobreza. Escribiendo en la revista Science , Mani dijo investigaciones anteriores han encontrado que las personas pobres utilizan la atencin de salud preventiva menos, no se adhieren a los regmenes de medicamentos, son ms tarda y menos probabilidades de acudir a las citas , son los trabajadores menos productivos, los padres menos atento, y peores gestores de sus finanzas. "La pregunta, por tanto, hemos querido abordar es, es que una de las causas de la pobreza o una consecuencia de la pobreza?"Ella dijo que el equipo de investigadores, que inclua economistas y psiclogos en el Reino Unido y los EE.UU., quera poner a prueba una hiptesis: "El estado de preocuparse cuando su prxima comida va a venir de - usted tener un ingreso incierto o si tiene ms gastos que usted puede manejar y usted tiene que hacer malabares con todas estas cosas y constantemente pre-ocupada en poner a estos incendios - ocupa gran parte de su ancho de banda mental, con menos en trminos de capacidad cognitiva para tratar con las cosas que pueden no ser tan urgente como su emergencia inmediata, pero que son, sin embargo, importante para su beneficio en el mediano o largo plazo. "Para probar su idea, el equipo llev a cabo dos series de estudios.

En el primero se acercaron alrededor de 400 personas al azar en un centro comercial de Nueva Jersey y les pide que piensen en cmo podran resolver un problema financiero.

Los voluntarios recibieron un escenario de "fcil", donde el costo de una reparacin del coche era alrededor de $ 150, y un escenario "duro", donde la reparacin costara ms como $ 1.500.

Mientras que pensaban acerca de esto, los voluntarios tomaron parte en las pruebas y tareas que medan su atencin IQ-basada rompecabezas.

Los investigadores compararon el cambio en el rendimiento en las pruebas para las personas ricas y pobres a travs de los dos escenarios, con ricos y pobres se definen como cualquier lado de la mediana de ingresos de los hogares de Estados Unidos de US $ 70.000 por ao.En el segundo estudio, el equipo llev a cabo pruebas de coeficiente intelectual y la atencin en 464 agricultores de caa de azcar en Tamil Nadu en la India durante las condiciones cclicas de relativa riqueza y la pobreza. Debido al ciclo de cultivo largo de la caa de azcar, los agricultores tienden a ser pobres justo antes de una cosecha y relativamente bien unas pocas semanas despus de la cosecha, cuando han recibido sus ganancias de los cultivos anuales.

En el experimento de centro comercial, personas ricas y pobres realizan igual de bien en el escenario "fcil".Pero las personas ms pobres realizan mucho peor en el escenario "duro" - su coeficiente intelectual promedio fue 13 puntos menor cuando estaban pensando en problemas financieros graves.

"Esa es la diferencia en el coeficiente intelectual entre una persona que es un adulto normal frente a un alcohlico crnico", dijo Mani. "En cuanto a la edad, es como un promedio de 45 aos de edad en comparacin con un promedio de 60 aos de edad. En cuanto a la prdida de sueo, [el impacto inmediato del estudio centro comercial] es como perder una noche completa de sueo."Para los agricultores de la India haba un efecto similar pero ms pequeo.

"Lo que hicimos es mirar a las mismas personas en el mes anterior y el mes despus de la cosecha, y lo que vemos es que el coeficiente intelectual aumenta, el control cognitivo, o errores, va hacia abajo, y los tiempos de respuesta vamos camino hacia abajo", dijo Sendhil Mullainathan, profesor de economa en la Universidad de Harvard y coautor del estudio. "Aqu, el efecto es de aproximadamente dos tercios del tamao del efecto encontrado en el estudio de centro comercial - es al menos nueve o 10 puntos de CI, slo entre estos meses." Entre estos dos estudios, vosotros veis el mecanismo en el trabajo, y se ve que, en el mundo real, estos efectos se enormous.In su estudio, los investigadores controlaron los posibles factores atenuantes tales como el estrs, la calidad de la nutricin, el tiempo disponible y tambin el hecho de que la gente a veces puede ser mejor en pruebas cognitivas vez que los han probado un par de veces.Mullainathan agreg que "los resultados no sugieren que los pobres como personas tienen menos capacidad cognitiva, sino que cualquier persona en situacin de pobreza tendra menos capacidad. Me doy cuenta de esto es bsico pero es un error tan fcil de hacer en la interpretacin de la conclusin."

Jennifer Wild, una psicloga clnica de la Universidad de Oxford , que no particip en el estudio, dijo que los ltimos resultados fueron novela porque, previamente, los investigadores "pueden haber pensado que las condiciones ambientales, como los niveles ms bajos de educacin, explican el vnculo entre la pobreza y un peor rendimiento en algunas tareas de inteligencia en comparacin con los ricos ".Aadi que una limitacin del estudio fue que los investigadores no haban estudiado cmo las cuestiones financieras en el escenario del centro comercial haban afectado a los estados emocionales de los participantes. El monto de $ 1,500 en el escenario "duro" puede haber dejado de influir en el procesamiento cognitivo de los participantes con ingresos ms altos, ya que podra haber sido demasiado baja para que tenga sentido para ellos, dijo.

"La cifra de 1.500 dlares puede haber dado lugar a la ansiedad en los participantes de bajos ingresos, lo que podra haber influido en su rendimiento. El estudio no tuvo en cuenta el estado afectivo. Cunta ansiedad cre los escenarios imaginados y eran sus diferencias en lo ansioso de ingresos altos y bajos participantes sintieron, lo que podra explicar Existen diferencias en el rendimiento? "Mani dijo que los resultados del estudio tenan repercusiones para las autoridades. "Cuando pensamos en los pobres y disear polticas y programas para ayudar a ellos, nosotros slo somos especialmente conscientes del hecho de que tienen menos recursos materiales", dijo. "Creo que los programas no suelen apreciar que son tambin, precisamente a causa de la pobreza, un poco cuestionado en trminos de los recursos mentales y la atencin que tienen. En la medida en que queremos hacer programas contra la pobreza efectiva, queremos disear de una manera que es consciente de que ".

Esto podra significar ayudar a los estudiantes de secundaria pobres rellenar formularios de solicitud de ayuda financiera en lugar de dejar que lo hagan por s mismos. En lugar de asumir que muchos de los pobres no se estn aprovechando de los esquemas beneficiosos por falta de motivacin o inters, dijo Mani, ayuda con "pequeos empujones en el momento adecuado y limitar la cantidad de carga cognitiva que se convierten en barreras para los que se inscriban en el programa podra hacer una gran diferencia ".

CMO STAR WARS HECHO $ 27 MIL MILLONES

Dada la importancia duradera de Star Wars durante las ltimas cuatro dcadas, no debera sorprender a nadie que la franquicia ha hecho una tonelada mtrica mierda de dinero. Pero exactamente cmo hizo su dinero puede sorprender a ms de uno de ustedes.A medida que nuestra infografa se rompe, casi la mitad de los $ 27 mil millones en ingresos que Star Wars ha ganado en los ltimos aos ha venido de las ventas de juguetes. Ni los ingresos de las seis pelculas de xito, ni el ingreso de los muchos videojuegos de xito viene en cualquier lugar cerca de los $ 12 mil millones en figuras de coleccin y rplicas sable arrebatado por el ms rabioso de fans.

CMO BUENO ES USTED EN LA GESTIN DEL TALENTO?

Las siguientes preguntas le ayudar a evaluar si usted est siguiendo las mejores prcticas para la contratacin, retencin, motivacin y desarrollo del talento. Una vez que hayas terminado, podrs obtener retroalimentacin sobre sus fortalezas y debilidades y asesoramiento para la mejora de este ltimo.1. Su empresa utiliza una lista fiable de las competencias clave para evaluar los principales lderes?

S No2. Al hacer nombramientos de altos cargos, siempre en cuenta candidatos internos y externos?S No3. Antes de llevar a cabo una bsqueda de candidatos para llenar una funcin particular, siempre define una breve lista de caractersticas esenciales para el trabajo?

S No4. Ha adecuadamente entrenado a sus gerentes de lnea en las mejores prcticas de evaluacin de talento, incluyendo la realizacin de entrevistas de comportamiento y, siempre que sea posible, los candidatos de pruebas en situaciones tryout temporales?S No5. Usted tiene un proceso bien definido para la verificacin de referencias?

S No6. Cuntas personas en su organizacin normalmente juegan un papel determinante en la evaluacin de los candidatos a puestos de responsabilidad?1-2

4.3

5 o ms7. Cul de los siguientes factores le dan mayor prioridad a la hora de hacer una cita de alto nivel?

Experiencia

Inteligencia EmocionalIQ8. Qu porcentaje de sus altos dirigentes son mujeres?Menos de 20%

20% -40%

Ms de 40%

9. Siempre crear y seguir un plan de integracin claro para sus empleados de alto nivel?S No10. Est familiarizado con el concepto de portabilidad talento y las condiciones para la alta portabilidad?

S No11. Utiliza un modelo empricamente slida para evaluar el potencial del talento?S No12. Ha identificado las competencias clave para sus altos dirigentes para desarrollar que estn alineados con su estrategia?S No13. Ofrecen regularmente sus principales lderes ms prometedores estiran asignaciones?S No14. Tienes un marco fiable para evaluar la eficacia de sus equipos de liderazgo, hasta el final de sus grupos de trabajo para el comit ejecutivo y consejo?S No15. La gente de la organizacin sienten autonoma, maestra y propsito en sus puestos de trabajo?

S NoCMO LA TECNOLOGA EST DESTRUYENDO EMPLEOTeniendo en cuenta su comportamiento acadmico tranquilo y motivado, es fcil pasar por alto lo que realmente es provocativa afirmacin de Erik Brynjolfsson. Brynjolfsson, profesor en la Sloan School of Management del MIT, y su colaborador y coautor Andrew McAfee han estado discutiendo durante el ltimo ao y medio que los avances impresionantes en la tecnologa de la computacin, desde la mejora de la robtica industrial a los servicios de traduccin automtica, son en gran parte detrs de la lentitud el crecimiento del empleo de los ltimos 10 a 15 aos. An ms inquietante para los trabajadores, los acadmicos del MIT prevn sombras perspectivas para muchos tipos de puestos de trabajo ya que estas nuevas y potentes tecnologas se adoptan cada vez ms no slo en la industria manufacturera, de oficina, y el trabajo al por menor, sino en profesiones como derecho, los servicios financieros, la educacin y la medicina.

Que los robots, la automatizacin y software pueden reemplazar a la gente puede parecer obvio para cualquiera que haya trabajado en la fabricacin de automviles o como un agente de viajes. Pero la afirmacin Brynjolfsson y McAfee es ms preocupante y controvertido. Ellos creen que el rpido cambio tecnolgico ha estado destruyendo puestos de trabajo ms rpido de lo que es la creacin de ellos, lo que contribuye al estancamiento de los ingresos medios y el crecimiento de la desigualdad en los Estados Unidos. Y, sospechan, algo similar est sucediendo en otros pases tecnolgicamente avanzados.

Quizs la pieza ms irrefutable de las pruebas, de acuerdo con Brynjolfsson, es un grfico que slo un economista podra amar. En economa, la productividad, la cantidad de valor econmico creado para una determinada unidad de entrada, como una hora de mano de obra es un indicador clave del crecimiento y la creacin de riqueza. Es una medida de progreso. En el grfico de Brynjolfsson le gusta mostrar, lneas separadas representan la productividad y el empleo total en los Estados Unidos. Durante aos despus de la Segunda Guerra Mundial, las dos lneas de seguimiento de cerca uno del otro, con aumentos en los empleos correspondientes a los aumentos en la productividad. El patrn es claro: ya que las empresas generan ms valor de sus trabajadores, el pas en su conjunto se hizo ms rica, lo que aliment ms la actividad econmica y creado ms puestos de trabajo. Luego, a partir de 2000, las lneas divergen; productividad sigue aumentando vigorosamente, pero el empleo de pronto se marchita. Para el ao 2011, una brecha significativa aparece entre las dos lneas, con un crecimiento econmico sin aumento paralelo en la creacin de empleo. Brynjolfsson y McAfee llaman el "gran desacoplamiento." Y Brynjolfsson dice que confa en que la tecnologa est detrs tanto el sano crecimiento de la productividad y el crecimiento dbil en puestos de trabajo.

Es una afirmacin sorprendente porque amenaza la fe que muchos economistas sitan en el progreso tecnolgico. Brynjolfsson y McAfee todava creen que la tecnologa aumenta la productividad y hace que las sociedades ms ricas, pero creo que tambin puede tener un lado oscuro: el progreso tecnolgico es la eliminacin de la necesidad de muchos tipos de puestos de trabajo y dejando el trabajador tpico peor que antes. Brynjolfsson puede apuntar a una segunda carta indicando que ingreso medio est fallando a subir incluso mientras se eleva el producto interno bruto. "Es la gran paradoja de nuestra era", dice. "La productividad est en niveles rcord, la innovacin nunca ha sido ms rpido, y sin embargo, al mismo tiempo, tenemos un ingreso medio caer y tenemos menos puestos de trabajo. Las personas se estn quedando atrs porque la tecnologa avanza tan rpido y nuestras habilidades y las organizaciones no estn a la altura".

Brynjolfsson y McAfee no son luditas. De hecho, a veces se les acusa de ser demasiado optimista sobre el alcance y la velocidad de los avances digitales recientes. Brynjolfsson dice que comenzaron a escribir Race Against the Machine , el libro 2011 en el que se colocan gran parte de su argumento, porque queran explicar los beneficios econmicos de estas nuevas tecnologas (Brynjolfsson pas gran parte de la dcada de 1990 olfatear evidencia de que la tecnologa de la informacin estaba aumentando tasas de productividad). Pero qued claro para ellos que las mismas tecnologas que muchos puestos de trabajo ms seguro, ms fcil y ms productivo tambin se reduce la demanda de muchos tipos de trabajadores humanos.

La evidencia anecdtica de que las tecnologas digitales amenazan puestos de trabajo es, por supuesto, en todas partes. Los robots y automatizacin avanzada han sido comunes en muchos tipos de fabricacin durante dcadas. En los Estados Unidos y China, potencias manufactureras del mundo, menos personas trabajan en la fabricacin de hoy que en 1997, gracias en parte a la automatizacin. Plantas automotrices modernos, muchos de los cuales fueron transformados por la robtica industrial en la dcada de 1980, utilizan habitualmente mquinas que el cuerpo de pintura de piezas-tareas que anteriormente se manejaban por los seres humanos de manera autnoma de soldadura y. Ms recientemente, los robots industriales como Rethink Robotics Baxter (ver " El Robot de cuello azul ", mayo / junio de 2013), ms flexible y mucho ms barato que sus predecesores, se han introducido para realizar trabajos sencillos a los pequeos fabricantes en una variedad de sectores . La pgina web de una startup de Silicon Valley llamada Percepcin Industrial cuenta con un video del robot se ha diseado para su uso en almacenes recoger y tirar cajas como un elefante aburrido. Y las sensaciones tales como coche sin conductor de Google sugieren lo que la automatizacin podra ser capaz de lograr algn da pronto.

Un cambio menos dramtico, pero con un impacto potencialmente mucho mayor en el empleo, se est llevando a cabo en el trabajo de oficina y servicios profesionales. Las tecnologas como la Web, la inteligencia artificial, los grandes datos y mejores anlisis en todos posibles gracias a la cada vez mayor disponibilidad de potencia de clculo y almacenamiento de capacidad est automatizando muchas tareas rutinarias baratos. Empleos de oficina tradicionales incontables, como muchos en la oficina de correos y en el servicio al cliente, han desaparecido. W. Brian Arthur, investigador visitante en el laboratorio de sistemas de inteligencia del Palo Alto Research Center de Xerox y ex profesor de economa en la Universidad de Stanford, lo llama la "economa autnoma." Es mucho ms sutil que la idea de los robots y automatizacin haciendo trabajos humanos, l dice: implica "procesos digitales que hablan con otros procesos digitales y la creacin de nuevos procesos", que nos permite hacer muchas cosas con menos gente y haciendo an otros trabajos humanos obsoleto.

Es esta avalancha de procesos digitales, dice Arthur, que se explica principalmente cmo la productividad ha crecido sin un aumento significativo en el trabajo humano. Y, dice, "las versiones digitales de la inteligencia humana" estn reemplazando cada vez ms, incluso esos trabajos una vez que se cree que requiere de personas. "Se va a cambiar todas las profesiones de manera que apenas hemos visto todava", advierte.

McAfee, director asociado del Centro MIT para Negocios Digitales en la Sloan School of Management, habla rpido y con cierto asombro como l describe avances como coche sin conductor de Google. An as, a pesar de su evidente entusiasmo por las tecnologas, que no ve los trabajos recientemente desaparecido regresando. La presin sobre el empleo y la desigualdad resultante slo van a empeorar, sugiere, como las tecnologas digitales y piedra, con "suficiente poder de cmputo, los datos y los frikis" -Continuar sus avances exponenciales en los prximos decenios. "Me gustara estar equivocado", dice, "pero cuando se despliegan todas estas tecnologas de ciencia ficcin, qu vamos a necesitar todo el pueblo para?"

Nueva Economa?

Pero son estas nuevas tecnologas verdaderamente responsables de una dcada de crecimiento del empleo mediocre? Muchos economistas laborales dicen que los datos son, en el mejor, lejos de ser concluyente. Varias otras explicaciones plausibles, incluidos los eventos relacionados con el comercio mundial y las crisis financieras de la dcada de 2000 temprano y tardo, podran explicar la relativa lentitud de la creacin de empleo desde el cambio de siglo. "Nadie sabe realmente", dice Richard Freeman, economista laboral de la Universidad de Harvard. Esto se debe a que es muy difcil "sacar" los efectos de la tecnologa de otros efectos macroeconmicos, dice. Pero l es escptico de que la tecnologa iba a cambiar una amplia gama de sectores empresariales lo suficientemente rpido como para explicar las cifras de empleo recientes.LA GRATUIDAD DEL CRIMEN

MXICO, D.F. (Proceso).- Desde el horror de los acontecimientos de Iguala muchos comenzaron a preguntarse por sus causas. Los hechos fueron tan espantosos que deberan tenerlas. La pregunta me la hice tambin cuando asesinaron a mi hijo Juan Francisco y a sus amigos. Me la he formulado cada vez que alguien me cuenta una historia semejante. Por qu lo hicieron, por qu con tanta saa? La respuesta es tan atroz y absurda como el mal que la contiene: No hay mvil, no hay por qu.

Quienes los asesinaron y, en el caso de los 43 muchachos de Ayotzinapa, los desaparecieron, lo hicieron porque quisieron y pudieron. El mal no tiene causa. Es, en el sentido inverso de la vida, su anttesis: sorprendente, abismal, gratuito y, por lo mismo, indecible. Intentar comprenderlo sera, dice Primo Levi, justificarlo. Pero tambin, seala Tzvetan Todorov, darnos los medios para impedir su regreso. No se trata, entonces, ni de comprender ni de justificar (hay algo en el mal que pertenece lo he dicho en otras partes a la negacin del sentido, a lo mudo, a lo irreductible a nada), sino de mirarlo de frente para evitar justificarlo.

Elas Canetti, en su ensayo Sobrevivencia y poder, habla de la experiencia de absurda invulnerabilidad que se experimenta frente a un muerto. El terror que un muerto yacente produce en el nimo de quien lo mira es sustituido por una satisfaccin: el observador no es el muerto. Habra podido serlo, pero quien yace es el otro. El observador est de pie, indemne, inclume. Este hecho, que todos experimentamos, es tan terrible y directo en su verdad, que lo encubrimos con todos los medios posibles. De all la necesidad de encontrarle siempre un mvil a la muerte, al crimen, al mal.

Sin embargo, esta sensacin que avergenza al comn de la gente y que nunca nos atrevemos a confesar, es, observa Canetti, la situacin del poder. Para quien la asume, someter, matar, desaparecer es sentir que su invulnerabilidad aumenta. Al hacerlo, el hroe en la batalla cuerpo a cuerpo, el criminal desde la cobarda frente a un ser inerme siente crecer en l el poder. La gente le teme, se le somete, le habla suplicante. l mismo amenaza a quien no osa inclinarse ante su presencia. Una vez confesada y aprobada esa satisfaccin, exigir escribe Canetti ser repetida y crecer rpidamente hasta convertirse en una pasin insaciable. Quien se halla posedo por ella querr acumularla y se apropiar de las formas de vida social en su entorno ponindolas al servicio de esa pasin, que es el poder.

Esa pasin, atroz y adictiva, que tiene que ver tambin con el dinero otra de las formas que aumentan la experiencia del poder, puede, como en Mxico, diversificarse y ahondarse por la impunidad. La impunidad no slo alienta el crimen; hace que la sensacin de poder aumente. El 98% o 95% de impunidad es decir, el hecho de que quien mata tiene slo dos o cinco posibilidades entre 100 de ser alcanzado por la justicia lo hace moverse en una franja de poder y de invulnerabilidad casi absoluta. Un da, como sucedi a los asesinos de mi hijo y sus amigos o a los Abarca, brincan esa franja y el peso de su fragilidad cae sobre ellos. Pero mientras eso no sucedi, sus crmenes y la impunidad que los acompaaron fueron alentando su sensacin de poder, acumulando el horror. Cuntos crmenes cometieron antes de brincarla? Muchos, que la imbecilidad de nuestras autoridades no sabr encontrar. Cuntos criminales ms permanecen an en la franja que alienta su adiccin y continan su macabra experiencia?

Esta realidad nos dice algo ms espantoso. Esos adictos a la sobrevivencia y al poder no podran existir ni solos ni en los grados de horror que hoy vivimos. Existen tambin porque en las esferas del poder legal, el del Estado, hay una red de esos mismos adictos la cultura del PRI en dicho terreno es proverbial, de los que poco sabemos, que los incitan, los dirigen y los sacrifican cuando brincan la franja de la impunidad para sustituirlos por otros. Tales redes son intrincadas y profundas. Estn hechas de empresarios, banqueros, prestanombres, expertos en operaciones cambiarias, funcionarios pblicos y lderes polticos que en la sombra del poder legal planean los crmenes, dan la orden de iniciarlos y piden que los mantengan informados. Sobre un puado de vctimas no puede cimentarse un poder verdadero. Es necesario sentirlo, cultivarlo sin justificacin alguna porque se trata de una experiencia: Te secuestro, te torturo, te vendo, te asesino porque quiero y puedo, porque tengo el poder de hacerlo.

Es insoportable aceptar, vuelvo a Canetti, que un inmenso nmero de hombres y mujeres, cada uno de los cuales contiene en s todas las posibilidades de humanidad, hayan sido sacrificados en vano, absolutamente por nada, ya que buscamos un sentido, un mvil, una causa que no existe. El mal es pura gratuidad destructiva. Su pretensin es tan grotesca como absurda. Quien incurre en l quiere ser el nico. Quiere sobrevivir a todos para que ninguno sobreviva. Quiere reinar sobre un mundo de osarios y de miedo.

No hay que buscarle una causa al crimen que nos rodea y nos amenaza cada da. Hacerlo es darle carta de naturalizacin. Hay que buscar a sus adictos y detenerlos por el principio mismo e indecible de la vida.

Adems opino que hay que respetar los Acuerdos de San Andrs, detener la guerra, liberar a Jos Manuel Mireles, a sus autodefensas, a Nestora Salgado, a Mario Luna y a todos los presos polticos, hacer justicia a las vctimas de la violencia, juzgar a gobernadores y funcionarios criminales, y boicotear las elecciones.CISNE LOVERSNo estoy Leda, por lo que es tal vez extrao que los cisnes deben participar en mi vida amorosa, pero me ha tocado vivir cerca del Magee Marsh National Wildlife Refuge en Oak Harbor, Ohio. El refugio no es slo el autodenominado curruca Capital del Mundo en primavera - cuando cada curruca en la lista de "Warblers confusas" de Peterson vuela a travs de, por lo que los observadores de aves de hacinamiento se empujan unos a otros es trpodes de cmara - pero es tambin, durante el invierno, una manera estacin de miles de migrar cisnes de tundra.

Estos pjaros blancos, y negro patas y pico negro, raza en el rtico; que sola ser llamado "silbando cisnes" porque batir de sus alas hacen un tono como un viento de invierno. Durante el invierno, migran en enormes bandadas abajo de las costas del Pacfico y del Atlntico; los que se nos presentan todos los aos estn obligados por el sur hasta las Carolinas, o incluso de la Florida. Les encanta el grano, por lo que un campo de maz cosechado Ohio es su parada en boxes perfecta; vemos tambin, a veces, la captura de una siesta en los pantanos, en el agua.

Cuando el invierno llega a mi marido y yo, nos dirigimos hacia el refugio, pasando a travs de una aldea que llamamos "Obamatown," porque fue una vez pegado con muestras del csped que reflejan la sinergia entre las actividades de observacin de aves a Obama y, con su nfasis en la conservacin. Pasamos por el restaurante local que todava muestra un recorte de peridico de la visita del presidente, y en primavera se cuelga un letrero: "Los observadores de aves Bienvenido!" Este mismo comensal inspirado un miembro de la pgina web Birding Ohio para publicar una foto del telfono mvil de un vidrio-afrontado refrigerador, llena de pasteles frescos, que era muy familiar para muchos otros miembros. Entre reminiscencia poltica, y la perspectiva de la empanada ms tarde, mi marido y yo recuperan la facilidad de una pareja de envejecimiento. No vivimos o el amor fuera de la historia, ya sea humano o natural.

Cisnes, excepto tundras, estn aqu todo el ao: el refugio es un humedal en la orilla del lago Erie, perfecto para las aves acuticas. Marismas extienden lejos en todos los lados, curvada suavemente por el horizonte, salpicada por las casas de rata almizclera, y el reflejo del cielo para que usted se levanta; la gravedad parece ms ligero, y cientos de aves de todo el mundo se suman a la ligereza. El verano pasado, vimos un par de cisnes de trompetista que pastorean sus pollos del cisne - poco flotante signos de interrogacin - lejos de nosotros, girando con gracia sus espaldas y vuelo sin motor apagado sin la prisa que marca un animal de presa. Los cuellos de las hermosas adultos eran de oro, de lo que remojan en como ellos se alimentaban bajo el agua. Una vez, un grupo de cinco, sin pollos del cisne de guardarlos, nadamos en un semicrculo para mirar a nosotros, ya que se miraban a ellos desde el banco, el borde del agua, entre flores de malvavisco rosa. "Uh-UNH!" Los cisnes pregonado, cuellos largos como dedos temblando de ira. "Uh-UNH" Era imposible no traducir esto como desagrado: "Uh-UNH a usted! Y su camioneta! Y su Teleobjetivo! Uh-UNH! "Hacia el norte de la marisma, a travs del lago, se encuentra el cilindro acampanado de una planta de energa nuclear, las nubes de vapor que asciende continuamente de su boca. La pila de color gris plido se mezcla con el paisaje extrao - pero no estamos pensando en eso ahora mientras paseamos junto a las orillas del pantano, mirando el cielo. Mantenemos nuestra atencin en las aves cuya actividad rejuvenece y nos alivia. Hay patos silvestres, buffleheads, gaviotines, cormoranes, gaviotas, garzas reales, garcetas nevadas y mayores. Siempre hay un par de cisnes de trompetista ruidosamente agresivos. Pero en invierno buscamos los cisnes de la tundra, no por el bien de parejas o grupos, sino por el poder de las multitudes.

Comenzamos a ver los cisnes de la tundra antes de entrar en el refugio, en campos cosechados. Alfombras de rastrojo de maz estiran plana y lejos, entre granjas. De repente, estamos al lado de lo que parece un aeropuerto hub. Ellos vienen de todas las direcciones, y subiendo hacia todos los puntos, en bullicio constante. Arrullos suaves, silbidos, gritos excitados, gritos aflautada y percusiones plumosas suben y se ciernen sobre el campo, efervescencia en el aire. Centenares de cisnes estn espigando, picoteando los rastrojos, cuellos en su mejor flexibles; cuando en medio de los comedores de uno de ellos se quita, no hay turbulencia local, algunos aleteo, y una pista borra - entonces con golpes fuertes rpidos viene el ascensor casi increble de la gran ave.

En el cielo se ven como botellas de cuello largo. Hay botellas que llegan y salen cada pocos segundos, botellas llenas de experiencia cisne y genes de cisne y Sonics cisne burbujeantes. No puedo dejar de imaginar Champagne y it me anima. Bromeamos que el guano debe ser bastante grueso por ah. Es un evento! Pensamos en la toma de posesin de Obama y el sonido inolvidable de la multitud despert.

En privado, yo tambin recuerdo un momento ms ntimo, slo entre nosotros, en una noche de fro invierno, cuando le dije a mi esposo: "El ser humano es difcil, pero vale la pena ser humano con usted. Qu debemos ser si tenemos la oportunidad de ser otro animal? "l dijo:" Cisnes. Son parte superior de la cadena alimentaria para que no te presionado mucho. Y se acoplan para la vida "Ese es nuestro pacto.; esperamos mantenerlo. Sin embargo, cualquier pacto humano, a partir de un movimiento poltico a un matrimonio, tiene sus angustias y demasiado absorbentes frustraciones.

Fuera de esa experiencia surge nuestro ms profundo amor de los cisnes de la tundra. Es difcil de volar desde el rtico hasta Ohio; vemos cmo bombean sus alas; vemos el hambre y la fatiga. Los vemos en alto, mentes atadas a las mentes, cuerpos alineados en su camaradera. Tememos por ellos: ah est la planta de energa nuclear, a veces hay veneno en el lago. Y a travs de nuestra admiracin, simpata y el miedo, los cisnes de tundra nos hacen amar la naturaleza colectiva de la vida, el camino, juntos, todos estamos cautivados - todos los animales bajo el sol - con el deseo y el tiempo. Renuevan nuestra fe en hacer cosas juntos.

No es que los cisnes de tundra no tienen sus personalidades individuales. En el refugio, pasamos una tarde viendo formaciones emplumados acercar, en oleadas, y los grupos menos organizados quitamos sobre el Lago Erie, divagar en torno a una nube, y desaparecer o volver. Vuelan sobre nuestra furgoneta, conduciendo nuestro perro loco. Ellos dormitan entre los altos bronceado caas, cabezas bajo las alas. De repente, mi marido grita, "Mira eso! l est mordiendo el culo "Dos cisnes, poco ms de las caas, estn teniendo una especie de pelea de perros: Uno sigue volando y los otros persigue, se cierra la distancia - luego pellizca el trasero!. Vamos a chismear sobre ellos para siempre.CMO PODER AFECTA SU PRODUCTIVIDAD?

Piense en la ltima vez que vino a casa del trabajo completa y totalmente drenado. No me refiero a la buena clase de cansado, cuando has trabajado duro y algo conseguido terminado. Estoy hablando de agotamiento, coloreado por la frustracin y teido de ira. Tal vez incluso se senta desesperado. Usted estaba harto, tratando de ser agradable, pero morder a la familia, queriendo nada ms que meterme en la cama (o sumergirse en una botella de vino). Si eres como yo, sintindose enojado y sin esperanza no es su estado natural. Y para aquellos de nosotros que amamos nuestro trabajo, sintiendo negativo es doblemente doloroso porque simplemente no debera ser de esta manera.

Tristemente, sin embargo, que pasamos demasiado tiempo y energa tratar con las emociones destructivas en el trabajo - que es sin duda parte de la razn por la que muchas personas estn desacoplados . Es tambin la razn por la que a menudo no a la altura de nuestro potencial. Cuando estamos atrapados en un estado disonante, perdemos nuestra capacidad de aprendizaje consciente. No procesamos datos tan rpidamente o bien, y hacemos malas decisiones . No somos muy creativos y no nos adaptamos como el mundo que nos rodea cambia. No enfocamos , por lo que no conseguimos tanto por hacer. En pocas palabras, las emociones negativas nos hacen menos productivos.Luego est el estrs. Emociones txicas afectan nuestra capacidad para gestionar nosotros mismos. Tambin hay cada vez ms pruebas de que en los ratones - y la gente tambin - el estrs disminuye nuestra capacidad de empata . Con todo, las emociones negativas generalizadas afectan lo inteligente que somos, por no hablar de nuestra inteligencia emocional .

Qu podemos hacer? En primer lugar, seamos realistas: tenemos que hacer algo . La disonancia es una epidemia en nuestras organizaciones. Por qu? Presin, cambiar, demasiado trabajo, demasiados pocos recursos - Claro, estos todos nos afectan, pero echemos un vistazo a lo que podemos controlar, a partir de la forma de gestionar el poder .

Poder, no el dinero, es la moneda real en las organizaciones. Nos recibe lo que necesitamos para estar "vivo". Las personas ms fuertes hacen las llamadas, nos muestran el camino a seguir. Y ya sea que lo admitamos o no, la mayora de la gente quiere ser visto como poderoso . Hay un montn de maneras de llegar a ser verdaderamente influyente en el trabajo, algunas que generan emociones positivas, y algunos que no son tan buenas. Maneras saludables incluyen esfuerza por ser el mejor en la construccin de un gran equipo, y estar en el centro de los flujos de informacin. Cuando ejercemos estos tipos de poder, nos sentimos muy bien con nosotros mismos, y la gente confiamos y queremos que nos sigan.

Desafortunadamente, mucha gente o bien no saben cmo conseguir y mantener el poder de una manera positiva, o que deliberadamente se involucran en destructoras, y aun maquiavlicas comportamientos. Terminan la retencin de informacin que otros necesitan, causando problemas, y generalmente causando estragos.

Frente a la gente que est mal en el manejo de la energa, nos sentimos nuestros puestos de trabajo - y por lo tanto nuestras vidas - estn amenazadas, y de entrar en modo de supervivencia. Cerramos a cabo todo en el entorno, salvo en lo que pensamos que necesitamos para estar a salvo. Adaptabilidad? Gone. La creatividad? Apag. Capacidad para tomar la informacin y dar sentido al caos? Nop.

No es aprender a lidiar con el poder de sus propias y otras de las personas, mientras que el mantenimiento de relaciones positivas y un sentido de la seguridad y la integridad personal fcil. Pero se puede hacer. En primer lugar, es necesario hacer una verificacin de intestino. Cmo te sientes acerca de poder? Te rehuir al mando de personas? Lucha autoridad? O por el contrario, ests constantemente buscando la seguridad de la sombra de otra persona? Es evidente que ninguno de ellos es un sano o eficaz enfoque. Pero en verdad, muchas personas estn atrapadas en la dependencia, ya sea disfuncional en las personas con poder, o que son de venta libre dependen - luchando contra ellos - slo para demostrar que pueden ganar. Estas reacciones se deben a la infancia y todos esos viejos mensajes sobre cmo deberamos tratar con la autoridad. Es una muy buena idea para hacer un poco de pensar en esas viejas suposiciones - todava te sirven? Si no, puede ser el momento de cambiar. Conciencia no lo es todo, por supuesto. Pero evaluar honestamente sus sentimientos y reacciones profundas es un buen primer paso en el camino para hacer frente a las emociones negativas en el trabajo.

Para los lderes, la profundizacin de su conciencia de s mismo le ayudar a usted reconoce que la gente vea que tan poderoso (y tal vez incluso un poco de miedo). Nunca olvidar por un momento que y nuestra susurro es un grito . En lo que se refiere a sus empleados, usted sostiene su destino en sus manos, y sus emociones se propagan fcilmente a ellos. Al final, saber cmo usar su poder le permitir elegir conscientemente para crear un clima en el que todo el mundo puede ser y hacer lo mejor posible.

No vamos a ceder a la disonancia que se ha convertido en el valor por defecto de muchas empresas. Echemos cargo - de nosotros mismos, en primer lugar.CMO VENCER A LOS ROBOTS DE EMPLEO-DESTRUYENDO

Con el empleo del 5,7%, parece que la mayora de los estadounidenses sera prspera. As que por qu son tan muchos que viven en el borde?

Una de las razones es su medio de vida poco a poco estn siendo asumidas por la tecnologa y los robots, segn un nuevo estudio realizado por la Universidad de Oxford y Citi. Automatizacin, en s mismo, no es noticia, pero la magnitud del cambio es sorprendente. La investigacin concluye que en los EE.UU., el 47% de los empleos se encuentran en alto riesgo de automatizacin, y el 19% estn en riesgo medio. Michael Osborne y Carl Benedikt Frey, codirectores del Programa Martin Oxford sobre Tecnologa y Empleo, co-autor del estudio de barrido.

Mientras que los trabajos poco cualificados estn en mayor riesgo, ocupaciones-en ms calificados reas de la ley de patentes a mdicos tambin diagnsticos son cada vez ms en estado de sitio, de acuerdo con el Informe GPS Citi, Tecnologa en el Trabajo: El Futuro de la Innovacin y Empleo .

Y la era digital no crear tantos nuevos empleos para reemplazar los obsoletos estn perdiendo como la era industrial hizo, sealan los autores. Los verdaderos ganadores, argumentan, son accionistas de las empresas que son capaces de sacar el mximo provecho de la tecnologa para crear empresas valiosas con relativamente pocos empleados.

Apuntan a par de ejemplos vivos:

En 1990, las tres empresas ms grandes de Detroit tenan una capitalizacin de mercado combinada de $ 36000 millones y emplean a 1,2 millones de personas. Pero en 2014, las tres mayores empresas de Silicon Valley tenan una capitalizacin de mercado combinada de $ 1,09 billn, con slo 137.000 trabajadores.

WhatsApp, que comenz con 250.000 dlares en capital inicial, creado slo 55 puestos de trabajo en el momento en Facebook la adquiri por $ 19 mil millones, sealan los autores.

Significa esto que la idea del trabajo como lo conocemos va a desaparecer? Osborne se detuvo un momento en que hice la pregunta. "Me gustara ver la tecnologa, en cierta medida, lo que elimina el trabajo", dijo.Una cosa est clara: Cuando la tecnologa se inicia el desplazamiento de las personas en cualquier industria, pone presin a la baja sobre los salarios. Como seala el informe, la productividad aument mucho ms rpido que los salarios reales, en una tendencia que ha estado sucediendo desde 1970 y ha recogido desde 1990.

Los autores hacen el caso de que los pases deben reconocer la rapidez con la interrupcin est sucediendo y prepararse para el desempleo masivo y creciente desigualdad de ingresos que pueda traer. Una posible respuesta, dice Osborne, es la garanta de renta bsica.

Usted puede sacar sus propias conclusiones acerca de la probabilidad de cualquier tipo de planificacin de barrido de esta naturaleza va a suceder en los EE.UU. Mi sugerencia, si usted necesita para ganarse la vida ms all de los prximos dos aos, es llegar con su propia estrategia para conseguir frente a lo que est sucediendo. Como deja claro el informe, la revolucin digital y su "destruccin creativa" de las carreras comunes pueden ocurrir a la velocidad de Usain Bolt. Y, como Gallup presidente y CEO Jim Clifton seal hace poco, slo el 44% de los adultos en los EE.UU. ahora tienen "buenos" trabajos de 30 horas a la semana o ms, a pesar de las cifras del gobierno que sugieren lo contrario.

Entonces, cmo puede prosperar en este entorno tan cambiante? Estas son algunas de las conclusiones clave:

Gravitar a trabajar que los robots no pueden hacer. Las ocupaciones que requieren la resolucin de problemas rpida, el desarrollo de nuevas ideas y productos, la negociacin y la persuasin son ms seguros que los ms rutinaria, los trabajos repetitivos, seala el informe.

"Asegrese de que est trabajando en un campo que es creativo y social", Osborne me dijo cuando le pregunt qu le aconsejara a la gente que quiere quedarse en la demanda. "Hacer algo que no se puede reemplazar con un algoritmo."

En trminos generales, si usted est involucrado en ocupaciones de gestin, negocios y finanzas que requieren habilidades sociales, ests en buena forma, dice el informe. Y si lo hace los trabajos que impliquen ideas, en las artes, los medios de comunicacin, la ingeniera y la ciencia ests bien posicionado originales, tambin.

Slo asegrese de mantenerse al da con la tecnologa que le permite seguir siendo relevante en esos campos. "Va a ser sobre los hombros de las personas a trabajar con algoritmos", dijo Osborne.Busque oportunidades creadas por la automatizacin. El informe seala los nuevos ttulos de trabajo emergentes en la publicacin de internet, la radiodifusin y la bsqueda web portales; subastas electrnicas y compras electrnicas. Algunos pagan muy bien. El salario promedio para los nuevos conciertos de publicacin de Internet es $ 81.138. Para otras ideas sobre las habilidades que le pondr en la demanda, ya sea en un trabajo tradicional o pequea empresa, visita de LinkedIn lista de las 25 habilidades de trabajo ms codiciados en la plataforma.

Considere el autoempleo. Esta es un rea que promete crecimiento. Como sealan los autores, el autoempleo ha crecido un 50% en los EE.UU. desde 2000. Parte de este crecimiento ha sido impulsado por el desempleo pero el mayor repunte desde 2008 ha estado en ocupaciones profesionales. Y la gente de todo el mundo que recogen las nuevas habilidades de tecnologa estn yendo bien en este frente. Por ejemplo, los autores estiman que la economa de aplicaciones ha creado trabajo para ms de 750.000 personas

Abrazo de autoformacin Cursos Online Masivos Abiertos -mejor conocidos como MOOCs-son uno de los grandes ecualizadores en la creacin de oportunidades, segn los autores. Dado que muchos de estos cursos de nivel universitario son libres son una gran manera de adquirir habilidades que le mantendr relevante.

Y no se escribe fuera de conseguir un grado relevante, incluso si no eres 18. Los autores sealan que el nmero de personas mayores de 35 aos inscritos en la educacin superior se ha incrementado dramticamente en los ltimos aos. "Todava hay un montn de valor de una buena educacin puede aportar", dice Osborne.POR QUE GENTE INTELIGENTE LUCHA CONTRA LA ESTRATEGIA?

Estrategia es a menudo visto como algo que la gente realmente inteligente hacer - esa gente cabeza-de-la-clase con credenciales acadmicas de primer nivel. Pero slo porque estas son las personas atradas por la estrategia no significa que naturalmente sobresalir en l.

El problema con la gente inteligente es que se utilizan para buscar y encontrar la respuesta correcta; por desgracia, en la estrategia no existe una nica respuesta correcta a encontrar. Estrategia requiere tomar decisiones sobre un futuro incierto . No es posible, no importa la cantidad de los ocanos hervir, a descubrir la respuesta correcta. No hay una sola. De hecho, incluso despus de los hechos, no hay manera de determinar que uno elija estrategia era "correcto", porque no hay manera de juzgar la calidad relativa de cualquier camino en contra de todos los caminos no elegidos en realidad. No hay experimentos de doble ciego en la estrategia.

Para ser un gran estratega, tenemos que dar un paso atrs de la necesidad de en