Apresentação Unbottle

A Orientação para o Mercado no sector dos vinhos em Portugal: impactos ao

nível da performance e do relacionamento

Paulo Matos Graça Ramos

Projecto sob orientação de: F. Vitorino MartinsHortênsia Barandas

Introdução:

In some industries, a market orientation is as natural as breathing. In others, it is a sharp departure from their history and instincts (Day, 1999).

• Vários modelos de medição da Orientação para o Mercado (OM) têm sido propostos nos últimos anos mas a validade destes modelos varia consoante o ambiente e a cultura empresarial.

• É proposta e avaliada uma escala de medição que funde os elementos das escalas tradicionais com novos itens especialmente dirigidos para o sector.

• É avaliado o impacto que a OM tem no sector ao nível da performance, da inovação, da satisfação dos consumidores e do relacionamento dos produtores com os seus clientes.

A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO NO SECTOR DO VINHO EM PORTUGAL

Matriz de orientação para o mercado (Fonte: A partir de Lukas e Farell, 2000)


O que implica a orientação para o mercado:

ORIENTAÇÃO PARA O PRODUTO

Gera miopia de marketing

ORIENTAÇÃO PARA A CONCORRÊNCIA

Gera produtos de imitação

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

Gera inovação de produtos

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADOGera inovação e vantagem

competitiva

Autores Tema

Kohli e Jaworski, 1990 A OM é a geração de inteligência respeitante às necessidades correntes e futuras dos clientes, disseminação da inteligência através dos departamentos da organização e responsividade por parte de toda a organização a essa inteligência. A OM é a implementação do conceito de marketing.

Narver e Slater, 1990 A OM é vista como uma cultura empresarial que cria de forma mais eficaz um valor superior para o cliente.

Deshpandé e Farley 1999 Definem OM como o conjunto de actividades e processos cruzados e dirigidos no sentido de satisfazer os clientes através de um acesso contínuo às suas necessidades.

Deshpandé, 1999 OM como uma cultura organizacional, sendo assim um conjunto de valores partilhados e crenças baseadas na concepção de que o cliente está em primeiro lugar.

Principais Grupos de Autores da OM

A OM implica actividades e processos que são favorecidos pela cultura organizacional.


Dimensões do Conceito de OM

Há um consenso em que a OM converge em três grandes dimensões (Deshpandé, 1999) : 1. Conhecimento do mercado (geração de informação),2. Coordenação entre funções e consequente difusão deste conhecimento dentro das organizações,3. capacidade de adaptar a sua oferta ao mercado.


Authors Dimension

Kohli e Jaworsky (1990)

Intelligence Generation Intelligence Dissemination

Responsiveness

Ruekert (1992) Information collection Strategy Development

Implementation of the strategy

Narver e Slater(1990)

Customers orientation & Competitors orientation

Interfunctional coordination

Deshpandé, Farley e Webster (1993)

Central dimension: Corporate culture

Customer orientation Business Performance & Innovation

O mercado1. Geração de inteligência: Recolha

de informação sobre o mercado

3. Capacidade de Resposta

(responsiveness)Implementação no

mercado

A Empresa

Cultura organizacional

2. Cordenaçãointerfuncional.

Disseminação dainformação naorganização


Dinâmica entre as dimensões da orientação para o mercado


Concept Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3

Market Orientation

Intelligence Generation (K-J) Information collection (R)Customer Orientation (N-S; D-F-W)Competitor Orientation (N-S)

Intelligence Dissemination (K-J)Strategy development (R) Interfunctional coordination (N-S)

Responsiveness (K-J) Strategy implementation (R) Business performance and innovation (D-F-W)

Marketing ConceptKotler (2000)

Customer Focus: Customer Needs & Target Markets

Integrated Marketing Profitability

K-J (Kohli and Jaworski, 1990); N-S (Narver and Slater, 1990); D-F-W (Despandé, Farley and Webster, 1993) R (Ruekert, 1992)

A OM é a forma de se operacionalizar o conceito de marketing existindo uma convergência entre as dimensões de ambos os conceitos. (Foley and Fahy, 2009; Elg, 2007, Kohli e Jaworski, 1990)

Autores Dimensões

Kohli e Jaworski

Geração de Inteligência Disseminação de Inteligência

Responsividade

Narver e Slater

Orientação Para os Clientes

Orientação para a Concorrência

Coordenação Interfuncional

Deshpandé, Farley e Webster

Dimensão Central: Cultura Corporativa

Orientação para o Cliente

Inovação e Performance do Negócio

Dimensões do Conceito de OM

Estes autores convergem no entendimento de que a OM assenta em três grandes dimensões : 1. Conhecimento do mercado,2. difusão deste conhecimento dentro das organizações,3. capacidade de adaptar a sua oferta ao mercado. (Deshpandé, 1999)


OM e marketing relacional. Principais estudos:

Existe uma associação positiva entre a OM e algumas das suas dimensões que permitem a construção de relações entre compradores e vendedores.

AutoresAutores Objectivos Objectivos ResultadosResultados

Siguaw,et al. Siguaw,et al. (1998) (1998)

Fundir a OM com o marketing relacional utilizando a OM para alterar a relação dentro do canal de distribuição.

Existem efeitos directos e significativos da OM na confiança, cooperação e performance entre fornecedor e distribuidor.

Baker et al. Baker et al. Sigway (1999)Sigway (1999)

Os fornecedores esperam melhores vendas de um distribuidor com um maior grau de OM.

A OM do distribuidor tem um impacto positivo na confiança, compromisso, cooperação do fornecedor.

Steiman et al. Steiman et al. (2000)(2000)

Impacto da duração e importância de uma relação no gap entre a OM do comprador e do vendedor.

O gap da OM entre o comprador e o vendedor diminui com o tempo e a importância da relação.

Langerak Langerak (2001)(2001)

Análise da influência da OM do fabricante no comportamento e relações entre os vendedores e compradores.

A OM influencia positivamente a orientação para os clientes dos vendedores, e a orientação para os fornecedores dos compradores.

Helfert et al. Helfert et al. (2001)(2001)

Medir variáveis moderadoras na relação entre a OM e a performance. A OM deve ser traduzida a um nível relacional.

A disponibilidade de recursos (resultado da OM) é um antecedente do relacionamento que contribui para o contexto no qual as relações podem prosperar.

Berthon, et al, Berthon, et al, (2003) (2003)

Explora o efeito dos gaps na OM entre clientes e fornecedores num contexto relacional.

Os gaps nas 3 dimensões da OM têm um impacto negativo na satisfação dos clientes.

Bigné et al,Bigné et al, (2004)(2004)

Testar as relações entre a OM dos fabricantes e as fontes do seu poder sobre o distribuidor.

O poder de recompensa, de especialização e de referência do fabricante têm um efeito positivo na satisfação do distribuidor.


AutoresAutores Escalas principaisEscalas principais Comentário e limitaçõesComentário e limitações

Kohli, Jaworski Kohli, Jaworski e Kumar (1993)e Kumar (1993)

Escala MARKOR. Escala de atitude

A escala mede a OM através da medição da atitude dos gestores em estarem orientados para o mercado. Limitação no nível de precisão das questões postas aos respondentes.

Narver e Slater Narver e Slater (1990)(1990)

Escala de atitude Escala onde se pergunta se a empresa realiza ou não determinadas actividades. Aparenta maior robustez que a Markor, mas apresenta as mesmas limitações.

Deshpandé, Deshpandé, Farley e Farley e Webster (1993)Webster (1993)

Escala de atitude A abordagem utilizada implica que uma relação entre duas partes deve ser avaliada nos dois sentidos - entre comprador e vendedor e em dois elementos diferentes em cada organização. Apresenta questões culturais pouco precisas.

Morgan e Morgan e Strong (1997)Strong (1997)

Escala de atitude Desenvolvida a partir das 3 escalas principais, procura de uma escala mais robusta mas não questiona a sua metodologia.

Gray, Matear, Gray, Matear, Boshoff (1998)Boshoff (1998)

Fusão da MARKOR/Deng e Dart.

Fusão da Markor com as escalas de Deng e Dart (1994) e Narver e Slater. Propõe que se use os itens mais robustos de cada uma destas escalas.

Lambin (1998)Lambin (1998) Escala de atitude O seu grande contributo é na inclusão dos novos componentes (orientação para o distribuidor) Tem algumas das mesmas limitações que as demais escalas.

Deshpandé e Deshpandé e Farley, (1999)Farley, (1999)

Escala meta-analítica Fusão de escalas

Reduzida a 10 itens a partir das 3 primeiras escalas. Centra-se nas actividades relacionadas com um contínuo acesso às necessidades dos clientes.

Todas as escalas apresentam limitações muito semelhantes: • Avaliam atitudes dos gestores em relação a práticas de forma indirecta.• Possuem questões pouco rigorosas: ex.: “fazemos frequentemente”. • Não são facilmente adaptáveis para sectores e culturas específicas.

Principais Escalas de medição da OM


Outros estudos relevantes para a presente pesquisa:

As medições clássicas da OM possuem limitações na aplicação a pequenas empresas e a sectores com factores culturais diversos como é o sector do vinho.

Ter uma atitude/cultura de OM pode não implicar sempre melhor ter melhor performance.

Deve ser adaptada uma escala para o sector vitivinícola e verificada a orientação para o produto como controle da OM.

• Pelman e Wilson (1999): Desenvolveram um modelo para medir a importância da OM para a performance das pequenas empresas mas pouco adequado para o sector em questão.

• Lewis et al. (2001): As empresas que se consideravam como mais OM na realidade eram-no menos que as que desvalorizavam as actividades de marketing.



Resultados esperados da OM:

Se a OM é a implementação do conceito de marketing (Kohli Jaworski, 1990; Foley and Fahy, 2009; Elg, 2007) a OM deve ser oposta à uma orientação para o produto (Levitt, 1975).

Hipótese 1a. A OM está negativamente associada à orientação para o produto.

Igualmente, pelo mesmo argumento, ela deve ser superior nas empresas que possuam departamento de marketing.

Hipotese 1b. Existem diferenças na OM entre as empresas que possuam ou não departamento de MKT.



O pressuposto de Narver e Slater (1990) e Ruekert, (1992) é que As empresas com um grau mais elevado de OM terão uma maior performance (retorno do investimento). Mas o mesmo é contestado por alguns estudos: Langerak (2003); Dobni & Luffman (2003); Gray & Hooley (2002) Hunt & Lambe (2000).

Hipótese 2: Um grau mais elevado de OM está associada com um maior retorno do investimento.



O conceito de OM implica que deve existir uma atitude proactiva em relação ao mercado que consiga identificar as necessidades latentes dos clientes (Narver, et al. 2004) favorecendo as inovações. Estudos provaram uma relação entre a OM e sucesso na introdução de novos produtos (Lukas & Ferrell, 2000)

Hipótese 3. Um grau mais elevado de OM está associada com um maior sucesso na introdução de novos produtos.



Se OM permite um maior conhecimento e anticipação das necessidades dos clientes (Kohli e Jaworsky, (1990) isso deverá permitir uma maior satisfação dos clientes. Kohli e Jaworsky (1990) e Gray et al. (1998) estabeleceram uma relação entre a OM e a satisfação dos clientes.

Hipótese 4. Um grau mais elevado de OM está associado com uma maior satisfação dos consumidores.



Existe igualmente um efeito da OM no relacionamento entre vendedores e compradores de um bem tendo Siguaw et al., 1998; Baker et al., 1999; Steiman et al., 2000; Langerak, 2001; Helfert et al. 2001; Bigné et al., 2004) provado essa relação.

Hipótese 5. Um grau mais elevado de OM está associada com um melhor relacionamento entre os produtores e os seus intermediários.

Metodologia e Processo da pesquisa

Exploratório

Descritivo

Métodos Quantitativos

Medição de OM, performance e Relacionamento

Recolha dos dados

Questionários:

Recolha On-line AmostragemNão probabilística por Conveniência.

115 produtores

Avaliação da fiabilidade das escalas

Alpha Cronbach e A. Factorial Exp.

Análise Multivariada de dados

Teste t dif. entre grupos.- Relação entre variáveis: Correlação Pearson e Regressão Linear

Métodos Qualitativos

Entrevistas peritos/gestores

DesignDefinição do Problema

Definição do Modelo Teórico

Definição de Questões e Hipóteses



Análise dos Dados

Fiabilidade da escala

Escala alpha Nº itens

Escala original meta analítica de D-F (1998) ,864 10

Só com elementos das escalas de K-J (1990); N-S (1990) e D-F-W (1993)

,911 16

Escala com itens novos adaptada ao sector ,944 28

A escala meta-analítica apresenta um valor menor do que o alcançado pelos seus autores no estudo original (,90). A escala proposta é a a que apresenta maior robustez. Nenhum item, se retirado, faria subir o valor do alfa.


Análise dos Dados

Análise factorial Dimensões da OM

Component

Initial Eigenvalues

Total % of Variance Cumulative %

1. Inter-functional coordination/Dissemination 11,375 40,624 40,624

2. Responsiveness 1,851 6,611 47,234

3. Intelligence generations 1,542 5,506 52,741

4. Market knowledge 1,390 4,965 57,706

5. Costumer orientation 1,178 4,207 61,912

6. Consumer analysis 1,108 3,957 65,869

7. Competitors orientation 1,039 3,712 69,581

Foram encontrados 7 factores em que o 1º explica 40% da variância e os 7 em conjunto explicam 70% da variância encontrada.


Análise dos Dados

Análise factorial – Variáveis que contribuem mais para as dimensões do modelo de OM

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 16 iterations.

Variável

Componente

1 2 3 4 5 6 7

Os nossos objectivos de negócio são conduzidos prioritariamente pela satisfação do consumidor

,808

Nós medimos a satisfação do consumidor mais do que uma vez por ano ,822

Temos reuniões entre os departamentos no mínimo uma vez de 3 em 3 meses para debater tendências e desenvolvimento de mercado

,798

Testamos sempre todos os nossos produtos com o consumidor antes de os lançar

,650

Nós sabemos bem o que os nossos consumidores mais valorizam quando compram vinho

,779

Desenvolvemos os nossos produtos em função do que a concorrência está a fazer

,796

Temos capacidade de adaptar de um ano para o outro os nossos produtos em função das mudanças das necessidades dos clientes

,764


Hipótese 1a. A OM está negativamente associada à orientação para o produto (OP).

DisseminationResponsivenes

sIntelligence generations

Market knowledge

Costumer orientation

Consumer analysis

Competitors orientation

Product orientation

Pearson Correlation ,174 -,094 -,026 ,078 -,088 -,012 ,192(*)

Sig. (2-tailed) ,065 ,321 ,783 ,412 ,352 ,900 ,042

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Confirma-se apenas (valores não significativos) a hipótese de que a OP não está positivamente associada com a maioria das dimensões da OM mas não com a orientação para a concorrência.


Hipotese 1b. Existem diferenças na OM entre as empresas que possuam ou não dep. de MKT.

MEDIDA GERAL:

Existência de departamento de marketing N Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

… a nossa organização está Muito orientada para o mercado

sim29 7,28 1,412 ,262

não 83 6,17 1,981 ,217

Independent Samples Test

3,652 ,059 2,771 110 ,007 1,107 ,400 ,315 1,899

3,251 68,669 ,002 1,107 ,341 ,428 1,787

Equal variancesassumed

Equal variancesnot assumed

1.18. Consideramos quea nossa organização estámuito orientada para omercado

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Confirma-se a hipótese de que existe uma diferença na OM entre quem tem dep. de marketing e quem não tem. (Sig < 0,05)


Hipótese 2. Um grau mais elevado de OM está associada com um maior retorno do investimento.

Model Summary

,237a ,056 -,026 1,609Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), Competitors orientation,Dissemination, Costumer orientation, Intelligencegenerations , Market knowledge , Consumer analysis,Responsiveness

a.

Coefficientsa

5,215 ,173 30,200 ,000

,242 ,180 ,147 1,341 ,184

,206 ,176 ,131 1,174 ,244

,171 ,170 ,110 1,006 ,318

,118 ,175 ,075 ,677 ,501

-,124 ,167 -,081 -,742 ,460

,009 ,173 ,006 ,053 ,958

,073 ,188 ,043 ,389 ,698

(Constant)

Dissemination

Responsiveness

Intelligence generations

Market knowledge


Consumer analysis


Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: 6.6. Retorno do investimentoa.

Rejeita-se a hipótese de que a OM esteja relacionada com um maior retorno do investimento (Sig. > 0,05)


Hipótese 3. Um grau mais elevado de OM está associada com um maior sucesso na introdução de novos produtos.

Model Summary

,519a ,269 ,205 1,220Model1




a.

Coefficientsa

6,592 ,131 50,324 ,000

,554 ,137 ,392 4,054 ,000

,299 ,133 ,220 2,243 ,028

,129 ,129 ,097 1,003 ,319

,360 ,132 ,266 2,717 ,008

,022 ,126 ,017 ,178 ,859

,177 ,131 ,131 1,351 ,180

,251 ,142 ,171 1,766 ,081

(Constant)

Dissemination

Responsiveness


Market knowledge


Consumer analysis


Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: 6.9. Sucesso na introdução de novos produtosa.

A OM explica 27% do sucesso da introdução dos novos produtos sendo os factores 1,2, 4 (a 95%) e o 6 (a 90%) que determinam essa relação. (Sig. < 0,05)


Hipótese 4. Um grau mais elevado de OM está associado com uma maior satisfação dos consumidores.

Model Summary

,398a ,158 ,085 1,118Model1




a.

Coefficientsa

6,967 ,120 58,039 ,000

,247 ,125 ,204 1,968 ,053

,235 ,122 ,203 1,926 ,058

,274 ,118 ,239 2,314 ,023

,137 ,121 ,119 1,131 ,262

,095 ,116 ,084 ,820 ,415

,179 ,120 ,154 1,484 ,142

,076 ,130 ,060 ,580 ,563

(Constant)

Dissemination

Responsiveness


Market knowledge


Consumer analysis


Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: 6.8. Satisfação dos consumidoresa.

A OM explica 16% da satisfação dos consumidores sendo o factor geração de inteligência que determina essa relação. (Sig. < 0,05)


Hipótese 7. Um grau mais elevado de OM está associada com um melhor relacionamento entre os produtores e os seus intermediários.

Model Summary

,548a ,301 ,254 ,86365742Model1



Predictors: (Constant), Competitors orientation,Consumer analysis, Costumer orientation, Marketknowledge , Intelligence generations ,Responsiveness, Dissemination

a.

Coefficientsa

9,13E-017 ,081 ,000 1,000

,153 ,082 ,153 1,869 ,064

,426 ,082 ,426 5,220 ,000

,070 ,082 ,070 ,858 ,393

,289 ,082 ,289 3,538 ,001

-,023 ,082 -,023 -,288 ,774

,046 ,082 ,046 ,564 ,574

,071 ,082 ,071 ,869 ,387

(Constant)

Dissemination

Responsiveness


Market knowledge


Consumer analysis


Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: Factor relacionamentoa.

A OM explica 30% do relacionamento sendo os factores 2 e 4 que determinam essa relação. (Sig. < 0,05)

A MODELIZAÇÃO DA OM NA FILEIRA DOS VINHOS PORTUGUESES E O SEU IMPACTO NO RELACIONAMENTO ENTRE OS PRODUTORES, INTERMEDIÁRIOS E CONSUMIDORES.

Discussão e conclusões

1. A escala apresentada apresenta-se como uma opção válida e bem adaptada ao sector.

2. Os factores resultantes da análise factorial revelam 7 dimensões que embora expandam as dimensões propostas estão dentro do que é proposto pela literatura, nomeadamente no que diz respeito aos 3 primeiros factores.

3. O facto de a OM não estar inequivocamente negativamente associada à orientação para o produto indicia um sector com um certo grau de orientação para o produto que não a acha incompatível com a OM.



4. As empresas que possuem departamento de marketing (26%) sentem-se claramente como estando mais orientadas para o mercado. Isto pode resultar de uma maior auto consciência demonstrando uma maior cultura de OM.

5. No sector do vinho não se prova a relação da OM com o retorno do investimento, o que implica, ou que a OM não contribui para os resultados, ou que o sector se atribui um grau superior de OM do que aquele que na realidade possui.

6. A associação entre a OM e o sucesso na introdução de novos produtos é explicada pelos factores disseminação (B:554), conhecimento do mercado (B:360) e responsividade (B:260). Seria de esperar um maior contributo da geração de inteligência e do conhecimento de mercado.



7. A satisfação dos consumidores é explica apenas por um dos factores da OM (a geração de inteligência) devido ao facto de que quem mede a satisfação pelo menos anualmente é quem tem mais oportunidade de corrigir as causas de insatisfação.

8. A OM parece ter um impacto claramente positivo no relacionamento entre os produtores e os seus intermediários mas são só os factores de responsividade (B: 426) e o conhecimento do mercado (B: 289) que contribuem para esse relacionamento.


Recomendações para o sector

- Aumentar o grau efectivo e directo sobre as necessidades dos consumidores finais e dos intermediários recorrendo mais a estudos de mercados.

- Repensar as práticas actuais de gestão e marketing (ser mais auto crítico).

- Privilegiar mais os intermediários com mais OM.

- Implementar mais e melhor coordenação e disseminação de informação nomeadamente sobre os mercados (por exemplo uma enologia orientada para o mercado).

- Ver o mercado como um conjunto de entidades que influenciam a decisão final do consumidor (intermediários, jornalistas, etc)

- Responder ao mercado e implementar novos produtos mais em função das expectativas e preferências do consumidor.

Apresentação Unbottle

Marketing

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