Simposio LAS/ANS 2007 / 2007 LAS/ANS Symposium

XVIII Congreso Anual de la SNM / XVIII Annual SNM Congress /

XXV Reunión Anual de la SMSR / XXV SMSR Annual Meeting

Copatrocinado por la AMEE / Co-sponsored by AMEE

Cancún, Quintana Roo, MÉXICO, del 1 al 5 de Julio del 2007/ Cancún, Quintana Roo, MÉXICO, July 1-5, 2007

Memorias CIC Cancún 2007 en CDROM 587 Proceedings IJM Cancun 2007 on CDROM

Aplicación de Seis Sigma para Diseñar Recargas de la Central Laguna Verde con Duración hasta de 17 Días

José M. Espinosa Gayosso

Comisión Federal de Electricidad

Central Laguna Verde

Subgerencia General de Operación

Planeación.

mespinos@cfe.gob.mx

Resumen

El valor más importante en la Central Laguna Verde es la SEGURIDAD. La experiencia internacional nos confirma que las plantas más SEGURAS son las más PRODUCTIVAS, esta conclusión y razonamiento indican a la central que estamos en el camino correcto, mejorando el desempeño obtendremos lo que más nos interesa en la Central Laguna Verde (incrementar la seguridad) y como valor agregado lograr ser uno de los mejores negocios para la Comisión Federal de Electricidad. Con una visión de futuro y compromiso de alto desempeño se integro en un lugar externo a todas las jefaturas de área: (Mantenimiento, Planeación, Operación, Partes de Repuesto, Finanzas, Contratos, Abastecimientos, Almacén, Ing. de diseño, Ing. De sitio, ing. de Sistemas, Protección radiológica, etc.) para realizar un trabajo conjunto con el reto único de planear con el mayor nivel de detalle el programa de Una recarga y desde luego prepararse para lograr su cumplimiento (todo esto sin omitir ninguna consideración por menor o sencilla que pareciera), buscando alta calidad en los trabajos, con el mayor nivel de seguridad, con la mínima dosis posible, el costo mas razonable y considerando un nuevo concepto de carácter humano, lograr lo anterior sin estrés del personal participante, con la premisa de que un buen plan y compromiso de todos lo único que puede traernos como resultado es el éxito de toda la organización.

1. INTRODUCCIÓN

1.- Los estándares de calidad y productividad en el mundo están cambiando de manera continua por lo que la supervivencia de nuestra empresa depende de que apliquemos la mejora e innovación continua y siempre recordando que esto es lo que hacen todas las empresas con las que nos comparamos, de tal manera que hacer solo el mínimo esfuerzo necesario para continuar operando nos dejara en el mismo lugar y con el tiempo dejaremos de ser competitivos. La organización debe comprender que para mejorar debes invertir y esto requiere recursos económicos pero no mejorar siempre costara más.

2.- Para lograr lo anterior se aplican conceptos seis sigma.

Espinosa G.J., Aplicación de seis sigma para diseñar recargas de la central laguna verde con duración hasta de 17 días

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Consideraciones sobre recursos humanos Aspectos organizacionales de la Central Aspectos técnicos Aspectos de seguridad y regulatorios. Consideraciones de diseño de la Central Aspectos económicos Estrategias de administración y dirección Necesidades estructurales

DMAIC Y LA RUTA HACIA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO.

1.-DEFINIR LAS OPORTUNIDADES

Congreso Internacional Conjunto Cancún 2007 / International Joint Meeting Cancún 2007

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FABRICA OCULTA (Se denomina así a todo el trabajo que se ejecuta y no es necesario para entregar un buen servicio o producto al cliente, es también todo lo que no agrega valor al producto y muy probablemente nos es monitoreado) Ejemplo, maniobras de llenado, drenado, inspecciones adicionales (supervisor), tiempo de espera, todos los requerimientos deben estar claramente considerados en el propio proceso para evitar retrabajos) 2.-MEDIR EL DESEMPEÑO

Espinosa G.J., Aplicación de seis sigma para diseñar recargas de la central laguna verde con duración hasta de 17 días

Memorias CIC Cancún 2007 en CDROM 590 Proceedings IJM Cancun 2007 on CDROM

CURVA COMPARATIVA EN DIAS PROGRAMADO VS REAL

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

8a Recarga U1 9a Recarga U1 6a Recarga U2 10a Recarga U1 7a Recarga U2 11a Recarga U1 8a Recarga U2

Duración Programada Total

Duración Real al 90%

Logarítmica (Duración Real al 90%)

EN LAS ULTIMAS 5

RECARGAS SE BAJO DE

55 A 25 DIAS AL

OBTENER EL 90% DE

AVANCE

AACH

COMPARATIVO CURVAS

12RU1 - 8RU2

0.0 1.0

3.1

99.5

99.5

0.00 0.11.16

3.5

6.40

11.00

17.00

21.00

25.00

28.70

33.01

40.00

45.15

48.19

52.21

55.21

59.64

64.25

69.56

74.45

77.5479.96

83.51

86.55

90.8492.09

95.8297.2497.6198.00

99.4099.70100.00

98.5

8.0

12.1

18.6

23.5

33.0 3

6.1 40.2

45.0

50.8

57.1

60,00

66.7 6

9.7 72.5 76.0

80.1 83.0

86.8

90.4 92.3

92.7 94.7

95.7 97.1

98.5

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.0

110.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Día

% A

vance

12RU1

8RU2

3.-ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES

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A. Mejora de la verificación de existencia y gestión de , compra e identificación física de las partes de repuesto necesarias para el mantenimiento programado, identificando cuales son los componentes que tienen tiempos de entrega largos o bien aquellos que requieren estar en sitio previamente para los preparativos de mantenimiento en pre-recarga..

B. Elaborar un programa integrado con un alto detallado (en conjunto con los jefes de área) de todas las actividades que se realizan en la zona de interferencia de movimiento de combustible y las de impacto por dosis en el contenedor primario.

C. Incrementar el conocimiento de los jefes de área del contenido y lógica del programa de recarga (cada uno debe conocer las actividades propias y del compañero y cuales son criticas o potencialmente criticas) para evitar la falla en cadena, si falla uno al otro le impacta directamente.

D. El cumplimiento de compromisos de exclusión de materiales extraños y atención al detalle de los trabajos y áreas circundantes para evitar retrabajos y retornar en la brevedad el estado original del equipo al que se dio mantenimiento con el retiro y segregación del material de desecho.

4.-MEJORAR EL DESEMPEÑO

METODOLOGIA TRANSACCIONAL DE SEIS SIGMA DURANTE LOS TRABAJOS DE LA RECARGA

Los acuerdos logrados para mejorar el desempeño de las rutas criticas potenciales durante la recarga por el problema limitación de acceso y de acoplamiento de horarios de equipos de trabajo., permitirá a la CLV. un ahorro de tiempo (30 minutos por turno por, 2 turnos por día y por un estimado de 20 días de trabajo) equivalente a 20 horas en ruta critica. El análisis económico nos dice que un análisis estimado de 2000

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hh.por el costo de mano de obra actual, son poco significativos contra un estimado de un millón de dólares de producción en ese mismo periodo.

Se establece un roll estándar de atención a la recarga de los lideres de trabajos relevantes de tal manera que permita distribuir de manera equitativa la asistencia en turnos de día y noche y descansos. METODOLOGIA DISEÑO PARA SEIS SIGMA DURANTE LOS TRABAJOS DE LA RECARGA

La central tiene requerimientos especiales para controlar sus parámetros críticos durante un paro del reactor.( ejemplo: calor de decaimiento) además de buscar mejorar el desempeño de equipos se requiere visualizar opciones estratégicas de utilización, renovación o adquisición de nuevos equipos.para incrementar márgenes de seguridad.

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00 18.00 20.00

CALOR DE DECAIMIENTOCALOR DE DECAIMIENTOCALOR DE DECAIMIENTOCALOR DE DECAIMIENTO

R H R- A

R H A- B

FP CC

EN F. AD IC ION AL

R WC U

CALOR DE DECAIMIENTO EN LA VASIJA CICLO 8/9CALOR DE DECAIMIENTO EN LA VASIJA CICLO 8/9CALOR DE DECAIMIENTO EN LA VASIJA CICLO 8/9CALOR DE DECAIMIENTO EN LA VASIJA CICLO 8/9

COA-3

COA-4

COMP. RETIRADAS

TERMINA (1r a ETAPA) DESC. COMB. PARCIAL

INST. DE COMPUERTAS

COA-4

RHR

FPCC

RWCU

ENF ALT

inicia carga de comb.

termina carga de comb.

CALOR DE DECAIMIENTO EN LA VASIJA CICLO 8

riesgo aceptable

riesgo aceptable

riesgo aceptable area de mejora

riesgo minimo

PAP-05 actual

PAP-05 propuesta

5.-CONTROLAR EL DESEMPEÑO.

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El seguimiento de las actividades se hace por medio de graficas de apego por cada área con un corte de avance cada turno de 12 hrs. y un tablero de control que registra las actividades comprometidas en el programa contra el porcentaje requerido.de esta manera el responsable tiene opción de conocer los trabajos o compromisos que no esta cumpliendo.

4. CONCLUSIONES

El titulo del tema expresa muy poco de la complejidad de la preparación del programa de una recarga de un reactor que incluye el mantenimiento total de la unidad generadora. Requiere como mínimo 12 meses de trabajo de un grupo extenso de personal de planeación con la participación directa de todas las áreas de la central que de manera directa o logística se participan en el reto ( 3500 actividades de mantenimiento , 1500 trabajadores de la CFE, y un mínimo de 500 contratistas) laborando con turnos continuos los 7 días de la semana, con grandes

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restricciones de acceso a las áreas por temperatura o radiación, cumpliendo aspectos restrictivos de seguridad nuclear, radiológica, industrial y todo en un periodo menor o igual a 25 días, además con el reto continuo de mejorar respecto al desempeño de la industria a nivel internacional, con limitaciones presupuestales y geográficas, todo esto demanda a cada uno de los participantes su mejor esfuerzo y compromiso, y lo mejor de todo esto es que los resultados hasta la fecha son alentadores y muy pronto con grandes ideas y poco dinero tendremos el diseño un programa realizable de recarga de hasta 17 días o menos

AGRADECIMIENTOS Este trabajo es producto del esfuerzo de todo el personal asignado al departamento de Planeacion de Recargas y desde luego que la confianza y dirección del Fis. Everardo Ortega W. Subgerente Gral. De Operación permite alcanzar estos logros.

REFERENCIAS

1. Autor(Breakthought Mangement Group ), “Título”, Seis Sigma, Volumen.Definicion y

Medición de procesos (octubre del 2006.