Analiza Politici Rom Rmn t05

8/6/2019 Analiza Politici Rom Rmn t05

1/147

Oecd-Analiza Politicii Nationale n Domeniul Educatiei : Romnia

Centre for Co-operation with Non-Members

Centre pour Coopration avec les Non-Membres

ANALIZA POLITICII NATIONALE N DOMENIUL

EDUCATIEI : ROMNIA

Organisation for Economic Co-operation and DevelopmentOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomique


2/147


3/147


4/147

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATIONAND DEVELOPMENT

Pursuant to Article 1 of the Convention signed in Paris on 14th December1960, and which came into forceon 30th September 1961, the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) shall promotepolicies designed:

to achieve the highest sustainable economic growth and employment and a rising standard of living inMember countries, while maintaining financial stability, and thus to contribute to the development ofthe world economy;

to contribute to sound economic expansion in Member as well as non-member countries in the processof economic development; and

to contribute to the expansion of world trade on a multilateral, non-discriminatory basis inaccordancewith international obligations.

The original Member countries of the OECD are Austria, Belgium, Canada, Denmark, France, Germany,Greece, Iceland, Ireland, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Norway, Portugal, Spain, Sweden, Switzerland,Turkey, the United Kingdom and the United States. The following countries became Members subsequently throughaccession at the dates indicated hereafter: Japan (28th April 1964), Finland (28th January 1969), Australia (7th June1971), New Zealand (29th May 1973), Mexico (18th May 1994), the Czech Republic (21st December1995), Hungary(7th May 1996), Poland (22nd November1996) and Korea (12th December1996). The Commission of the EuropeanCommunities takes part in the work of the OECD (Article 13 of the OECD Convention).

OECD CENTRE FOR CO-OPERATION WITH NON-MEMBERS

The OECD Centre for Co-operation with Non-Members (CCNM) promotes and co-ordinatesOECDspolicy dialogue and co-operation with economies outside the OECD area. The OECD currently maintains

policy co-operation with approximately 70 non-Member economies. The essence of CCNM co-operative programmeswith non-Members is to make the rich and varied assets of the OECD available beyond its current Membership tointerested non-Members. For example, the OECDs unique co-operative working methods that have been developedover many years; a stock of best practices across all areas of public policy experiences among Members; on-goingpolicy dialogue among senior representatives from capitals, reinforced by reciprocal peer pressure; and the capacity toaddress interdisciplinary issues. All of this is supported by a rich historical database and strong analytical capacitywithin the Secretariat. Likewise, Member countries benefit from the exchange of experience with experts and officialsfrom non-Member economies.

The CCNMs programmes cover the major policy areas of OECD expertise that are of mutual interest tonon-Members. These include: economic monitoring, structural adjustment through sectoral policies, trade policy,international investment, financial sector reform, international taxation, environment, agriculture, labour market,education and social policy, as well as innovation and technological policy development.

OECD 2000Permission to reproduce a portion of this work for non-commercial purposes or classroom use should be obtainedthrough the Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris,France, Tel. (33-1) 44 07 47 70, Fax (33-1) 46 34 67 19, for every country except the United States. In the UnitedStates permission should be obtained through the Copyright Clearance Center, Customer Service, (508)750-8400, 222Rosewood Drive, Danvers, MA 01923 USA, or CCC Online: http://www.copyright.com/. All other applications forpermission to reproduce or translate all or part of this book should be made to OECD Publications, 2, rue Andr-

Pascal, 75775 Paris Cedex 16, France.


5/147

5

PREFA

Tranziia Romniei ctre o democraie pluralisti economie de pia a fost marcat de schimbrideosebit de ample i profunde de natur economic, sociali politic. La baza acestui proces stau talentul,aptitudinile i cunotinele de care dispune poporul romn, de aici decurgnd amploarea i urgenareformelor propuse pentru sectorul educaiei.

Analiza politicii educaionale a Romniei realizat sub egida Centrului de Cooperare cu Ne-membrii (CCNM) curpinde sistemul n totalitatea sa i identific direciile eseniale pentru aplicarea npractic a reformelor, innd cont de problemele cu care se confrunt oficialitile, comunitile locale,ntreprinderile, educatorii, prinii i elevii ntr-o societate foarte dinamici instabil. Din aceast cauz seimpune o abordare mai strategic a politicii educaionale din Romnia, care ar trebui s rspund mai binepreocuprilor privind dezvoltarea resurselor umane i nevoilor n schimbare ale economiei i societii n

general. n raport se fac recomandri specifice pentru obiectivele nvmntului i tranziiei; eficienanvrii, rezultatele curriculumului; management i administraie pentru asigurarea flexibilitii,receptivitii i schimbrii; i resurse i finanare. n acest raport se apreciaz c atenia acordatcomunicrii, consultrii i fluxului informaional n cadrul procesului de schimbare reprezint elementeeseniale. Punerea n aplicare cu succes a reformelor depinde n ultim instan de sentimentul deproprietate al profesorilor fa de schimbrile planificate. n momentul de fa, exist semne c profesoriinu neleg nc pe deplin i nu mbrieaz multe dintre schimbrile introduse n curriculum i n procesulde evaluare a elevilor.

n Partea I a acestui Raport, autoritile romne fac un scurt istoric al nvmntului dinRomnia i descriu evoluia politicii educaionale din ar de la nceputul procesului de tranziie. n uneledomenii schimbrile au fost rapide, iar n altele mai puin substaniale i limitate. Aceast parte a raportului

a fost pregtit n cadrul unui proiect al Institutului Bncii Mondiale. n Partea a II-a, echipa de raportori aOECD prezint o analiz a tendinelor recente i a iniiativelor pe linia reformei. Concluziile irecomandrile au fost discutate la sesiunea special a Comitetului pentru Educaie, organizat n zilele de24 i 25 septembrie 1999 la Bucureti. Raportul cuprinde punctele cheie atinse n timpul acestei discuii.

Analitii OECD au fost: Douglas Windham, raportor i Terrice Bassler (Statele Unite), MilenaCorradini (Italia), Alain Michel (Frana), Ana-Maria Sandi (Banca Mondial) i Ian Whitman (Secretariat).Acest raport a primit un important sprijin financiar din partea guvernului Austriei. La ntocmirea acestuiraport au participat Banca Mondiali Fundaia European pentru Pregtire Profesional.

Secretarul general al OECD i asum rspunderea pentru publicarea acestui raport.

Eric Burgeat

Director

Centrul de Cooperare cu Ne-membrii


6/147


7/147

7

CUPRINS

PREFA .......................................................................................................................................................5

Partea iRAPORT CADRU ........................................................................................................................................11

INTRODUCERE...........................................................................................................................................13

Capitolul 1

ACTORII I ROLURILE LOR: SISTEMUL EDUCAIONAL DIN ROMNIA N PREZENT..............17Ministerul Finanelor .................................................................................................................................17Ministerul Educaiei Naionale ..................................................................................................................17Directorii de coli.......................................................................................................................................18Consiliul Profesoral ...................................................................................................................................18

Consiliul de Administraie.........................................................................................................................19Contabilul ef.............................................................................................................................................19Centrul bugetar ..........................................................................................................................................19Inspectoratul colar....................................................................................................................................19Autoritile publice locale..........................................................................................................................20Sindicatele din nvmnt.........................................................................................................................20

Capitolul 2

MPRIREA RESPONSABILITILOR ................................................................................................23Infrastructura colar .................................................................................................................................23Personalul...................................................................................................................................................24Curriculumul..............................................................................................................................................24Manuale i materiale..................................................................................................................................25colarizarea................................................................................................................................................25Controlul calitii .......................................................................................................................................26Administraia i controlul financiar ...........................................................................................................26nvmntul i pregtirea profesional/vocaional..................................................................................27Finanarea nvmntului de stat ..............................................................................................................27

Capitolul 3

CONTRADICIILE INTERNE....................................................................................................................31Sistemul ad-hoc: multe reguli, puine responsabiliti...............................................................................31O cultur care opune rezisten la schimbare?...........................................................................................33

Discrepanele rmase: echitatea n pregtire i nvmnt....................................................................34Capitolul 4

Probleme multe, soluii puine: sugestii pentru reforme................................................................................35Introducere.................................................................................................................................................35Descentralizarea: unul dintre elemente......................................................................................................36Corporaii publice: auto-conducerea comunitilor educaionale ..............................................................38Nivelul regional: asigurarea calitii i instituiile de sprijin .....................................................................41Modernizarea sistemelori procedurilor manageriale...............................................................................42Rolul central...............................................................................................................................................43


8/147

8

PARTEA A II-A

RAPORTUL EXAMINATORILOR.............................................................................................................45

Capitolul 1INTRODUCERE...........................................................................................................................................47

Analiza MEN/OECD.................................................................................................................................49Procesul de reform................................................................................................................................48Scopurile reformei sunt la fel de cuprinztoare i includ:......................................................................49

Capitolul 2

SISTEMUL DE NVMNT DIN ROMNIA: CONTEXT I DESCRIERE.....................................53Structura.....................................................................................................................................................53

Contextul demografic.............................................................................................................................56Contextul economic................................................................................................................................57

Politici i prioriti..................................................................................................................................59Finanarea...................................................................................................................................................58

Capitolul 3

NVMNTUL PRECOLAR...............................................................................................................63Structuri cifre de colarizare..................................................................................................................63Curriculumul i materialele didactice ........................................................................................................64Evaluare i examinare................................................................................................................................65Management i finanare............................................................................................................................65Recomandri..............................................................................................................................................66

Capitolul 4

NVMNTUL OBLIGATORIU ..........................................................................................................69Structuri cifre de colarizare..................................................................................................................69

Capitolul 5

NVMNTUL LICEAL .......................................................................................................................81Structuri cifre de colarizare..................................................................................................................81Curriculumul i materialele didactice ........................................................................................................84Cadrele didactice........................................................................................................................................85Evaluare i examinare................................................................................................................................87Management i finanare............................................................................................................................89Recomandri..............................................................................................................................................92

Capitolul 6

MNTUL I INSTRUIREA PROFESIONAL/VOCAIONAL............................................................95Structuri cifre de colarizare..................................................................................................................95Curriculumul i materialele didactice ........................................................................................................99Cadrele didactice......................................................................................................................................102Evaluare i examinare ..............................................................................................................................103Management i finanare..........................................................................................................................105Recomandri............................................................................................................................................106

Capitolul 7

NVMNTUL SUPERIOR ................................................................................................................109

Structuri cifre de colarizare................................................................................................................109


9/147

9

Curriculumul i materialele didactice ......................................................................................................114Cadrele didactice......................................................................................................................................115Evaluare i examinare ..............................................................................................................................115

Management i finanare..........................................................................................................................116Recomandri............................................................................................................................................119

Capitolul 8

Formarea resurselor umane pentrusistemul de nvmnt .........................................................................123Introducere...............................................................................................................................................123Pregtirea de management .......................................................................................................................124Pregtirea profesorilor .............................................................................................................................125Recomandri............................................................................................................................................126

Capitolul 9

SUMARI RECOMANDRI....................................................................................................................129

Introducere...............................................................................................................................................129Sumar.......................................................................................................................................................129A. Obiectivele educaiei i tranziia .....................................................................................................129B. Eficacitatea nvrii, efectele acesteia i curriculumul...................................................................131C. Gestiune i conducere pentru flexibilitate, receptivitate i schimbare.............................................132D. Resursele i finanarea.....................................................................................................................134

Recomandri fundamentale grupate tematic............................................................................................1351. Comunicare, consultare i flux informaional ..................................................................................135

Recomandri:...........................................................................................................................................1362. Valorile eseniale de la filosofie la practic ...............................................................................137

Recomandri:...........................................................................................................................................1373. Coordonarea instituional, alinierea i claritatea rolurilor..............................................................138

Recomandri:...........................................................................................................................................1394. Noul rol al evalurii i examinrii....................................................................................................140

Recomandri:...........................................................................................................................................1415. Legislaia, reglementrile i procedurile necesare............................................................................141

Recomandri:...........................................................................................................................................1426. Gestionarea reformei i a politicii schimbrii ca investiie ..............................................................142

Recomandare: ..........................................................................................................................................1437. Folosirea eficient a ajutorului extern pentru dezvoltarea nvmntului.......................................143

Recomandri:...........................................................................................................................................144

BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................................143


10/147


11/147

11

Partea IRAPORT CADRU

Prezentul raport a fost realizat n cadrul Proiectului Institutului Bncii Mondiale referitor la rolulguvernelor n ceea ce privete oferta de sisteme educaionale.

Autorii sunt Gabriel Ivan, coordonator (Manager de Proiect, Consiliul Britanic), Mircea Bdescu,(Cercettor cu experien, Institutul de tiine ale Educaiei), Paul Blendea (Cercettor, Institutul de tiineale Educaiei), Romulus Brncoveanu (Consilier al Secretarului de Stat, Ministerul Educaiei Naionale),Florin Diaconescu (Director, Departamentul pentru Educaie din cadrul Municipalitii Bucureti), erbanIosifescu (Cercettor cu experien, Institutul de tiine ale Educaiei), Dakmara Georgescu (Consilier alMinistrului Educaiei Naionale), Lucia Marietta Gliga (Director, Ministerul Educaiei Naionale), IoanNarosi (Vicepreedinte, Federaia Sindicatelor Libere din nvmnt), Roxana Petrescu (ef de Birou,Direcia General a Instituiilor Publice din cadrul Ministerului Finanelor), Viorica Pop (Cercettor cu

experien, Institutul de tiine ale Educaiei), Madlen erban (ef al Departamentului de Resurse Umane,Ministerul Educaiei Naionale)


12/147


13/147

13

INTRODUCERE

Acest raport descrie starea actual a sistemului educaional i recentele reforme care au avut locn Romnia. n acelai timp, sunt descrise arhitectura administrativ i responsabilitile din cadrulsistemului educaional, inclusiv cel vocaional/profesional, precum i organismele de conducere isindicatele cadrelor didactice. Sunt descrise, de asemenea, cadrul legal i de reglementri sau deregulamente neoficiale, precum i practicile din cadrul sistemului de nvmnt care cuprind personal,curriculum, manuale, echipament i material didactic, infrastructura colar, colarizarea, controlulcalitii, administraia i controlul financiar. Se face analiza finanrii i a alocrilor educaionale centrale,locale i particulare pentru nvmntul primari gimnazial i se stabilete contextul pentru propuneri.

Romnia are o suprafa de 237.500 km2 i o populaie de 22.7 milioane de locuitori. n 1992,45.5% din populaie era sub vrsta de 30 de ani. Mai mult de jumtate din populaia Romniei (54%)

locuiete n orae. Aproximativ 90% din populaie vorbete limba romn, care este limba naional ilimba de predare din 96% din coli. n Romnia exist mai multe minoriti lingvistice, printre caremaghiar, germani rromanes (1.8%).

La nceputul anilor 90, sistemul educaional din Romnia era unul dintre cele mai centralizate dinEuropa Centrali de Est. Ministerul Educaiei Naionale stabilea bugetele colare naionale i locale, lacare contribuia sectorului particular reprezenta o cantitate neglijabil, programele colare, precum iexamenul de admitere n nvmntul liceal i cel de bacalaureat. Administrarea sa teritorial, regionalsau judeean, era realizat de ctre Inspectoratul colar Judeean, care avea numai sarcini administrative,dar care asigura i pregtirea profesorilor, conform orientrilor formulate la nivel central. colile nu aveauautonomia necesar pentru a-i planifica sau implementa bugetele, iar directorii i Consiliile deAdministraie nu-i puteau defini politica de personal. Comunitile locale participau ntr-o msur limitat

la administrarea colilor. Autoritile locale alese nu aveau practic nici o legtur cu sistemul colar local,i de altfel nici nu doreau o astfel de legtur.

La sfritul anului 1989, n Romnia au survenit o serie de schimbri politice majore care auinfluenat nvmntul. Anii 1990-92 au reprezentat o perioad de schimbri radicale. S-au fcut eforturipentru reforma sistemului de nvmnt, dei nu se oferea o alternativ clar. Schimbrile erau n primulrnd ncercri de a satisface participanii la educaie. nvmntul obligatoriu s-a redus la opt ani,nvmntul gimnazial i liceal a fost diversificat, liceelor teoretice li s-a acordat mai mult atenie,mrimea claselori normele didactice au fost reduse, s-a permis nvmntul n limbile minoritilor, iarfinanarea educaiei a fost reorganizat.

O perioad de noi schimbri a nceput n 1992. Ministerul Educaiei Naionale trebuia s

revizuiasc curriculumul i s elimine orientarea puternic ideologic a programelorcolare. n scurt timp adevenit foarte clar pentru toi faptul c o reform atotcuprinztoare necesit o revizuire sistematic.Tradiia unui sistem profund centralizat din Romnia crease o mentalitate totalitar care fusese funcionaln primele decenii de regim comunist, dar care nu mai funciona. Dimpotriv, aceast tradiie mpreun cuatitudinile culturale pe care le-a proliferat constituiau adevrate obstacole n faa schimbrii i mpiedicaulegislaia cu acest obiectiv. Mai mult dect att, existau prea puini experi curriculari i lipsea consensulpolitic n ceea ce privete direciile i prioritile reformei.

Banca Mondial a ntreprins prima sa misiune de explorare n vederea sprijinirii eforturilorguvernului n realizarea reformei sistemului educaional ntre 1991 i 1993. Experi ai MinisteruluiEducaiei Naionale i ai Institutului de tiine ale Educaiei, mpreun cu reprezentani ai guvernului i


14/147

14

experi ai Bncii Mondiale, au realizat un plan instituional i procedural pentru o reform sistematic asistemului educaional preuniversitar din Romnia.

Reforma a nceput n perioada 1994-95, nainte ca noua lege a nvmntului s intre n vigoaren septembrie 1995, lege care a fost modificat din nou n 1997. Primul proiect de reform a educaiei anceput n octombrie 1994 i a fost co-finanat de Guvernul Romniei i de Banca Mondial. Cel de-aldoilea mare program de reform a nceput n 1995, cu finanare din partea Uniunii Europene Phare i avizat restructurarea educaiei profesionale/vocaionale.

n 1998 a fost creat un serviciu de evaluare a examenelor pentru a monitoriza calitatea educaieinaionale, pentru a asigura teste i alte instrumente de evaluare care s poat msura performanele elevilori care s administreze cele dou examene naionale. Ministerul Educaiei Naionale a rmas responsabiluldirect pentru cea mai mare parte a administrrii i finanrii nvmntului precolar, primar, gimnazial,liceal i superior, a realizat curriculumul oficial i a organizat elaborarea de manuale.1 La nivelulprogramelor pentru liceu s-au introdus materii opionale, darcolile aveau nc o autoritate redus n a face

schimbri. Numeroasele schimbri legislative cu caracter general erau precar difuzate; tranziia a fost icontinu s fie tumultoas. Cadrul legal pentru descentralizarea procesului decizional i, n mod special,participarea comunitii la educaie rmn aspecte slabe, fragmentare i contradictorii.

Parlamentul Romniei revizuiete din nou legea nvmntului. n prezent nvmntul de bazobligatoriu include primele patru clase primare i cei patru ani de gimnaziu, clasele V VIII. Dup clasa aVIII-a elevii susin un examen final obligatoriu (capacitate) pentru a-i putea continua studiile n cadrulnvmntului liceal. Aproximativ 95% dintre elevii care termin gimnaziul i continu studiile fie ncadrul liceelor teoretice de patru i cinci ani, fie n cadrul liceelor tehnice de patru ani, cu examene deadmitere selective i cu examen de bacalaureat, sau n coli profesionale de doi sau trei ani. Liceeleteoretice ofer specializri n matematic, tiine umaniste i limbi strine, de exemplu. Grupurile colarenmnuncheaz specializri ntr-unul sau dou domenii tehnice, ca de exemplu n domeniul textilelor sau al

industriei chimice, asigurnd cursuri tehnice, profesionale i, ocazional, teoretice.

Actuala revizuire include extinderea nvmntului obligatoriu pn la clasa a IX-a, ceea ce arputea transforma actuala structur n 9+3. Ministerul Educaiei Naionale propune de asemenea noi tipuride nvmnt teoretic i profesional. Noua politic2 ncearc o restructurare a sistemului educaional cares satisfac necesitile economice, sociale i politice. Ea atinge ntregul sistem educaional, programele,

1. Ministerul Educaiei Naionale nominalizeaz o comisie care selecteaz 3 manuale pentru fiecare disciplin destudiu, iarcolile i pot alege manualul dintre acestea.

2. Cele mai importante direcii ale politicii educaionale sunt subliniate n:Reforma nvmntului n Romnia:Condiii i Perspective (Cezar Brzea, Coordonator, Institutul de tiine ale Educaiei 1993); Programul deReform a nvmntului Pre-universitar n Romnia (Banca Mondial 1994); capitolul de referin din

Renaterea Romniei prin nvmnt (1996) ; Programul de Reform VET, Ministerul Educaiei Naionale(1998); Reforma nvmntului Profesionali Tehnic; i documentele politicii educaionale ale lui AndreiMarga, Ministrul Educaiei Naionale din Romnia (1998).


15/147

15

actorii implicai, filozofia de bazi conducerea sistemului educaional. O viziune strategic se constituieacum pentru coordonarea acestor proiecte ce preau de nerealizat.


16/147


17/147

17

Capitolul 1ACTORII I ROLURILE LOR: SISTEMUL EDUCAIONAL DIN ROMNIA N PREZENT

Ministerul Finanelor

Ministerul Finanelor stabilete bugetul pentru nvmnt pe baza propunerilor MinisteruluiEducaiei Naionale. Dup ce parlamentul aprob bugetul naional, Ministerul Finanelor aprob creditelunare pentru Ministerul Educaiei Naionale pe baza unui plan de cheltuieli prevzut anterior imonitorizeaz cheltuielile anuale pentru a asigura echilibrul bugetar. El este responsabil pentrumonitorizarea alocrii resurselor educaionale i pentru colectarea informaiilor referitoare la procedurilede implementare pentru bugetele centrale i locale. El colaboreaz strns cu Comisia Naional pentruStatistic n domeniul metodologiei de colectare a datelori n probleme administrative practice.

Ministerul Educaiei Naionale

Ministerul Educaiei Naionale are autoritatea final n ceea ce privete conducerea colilor iasigur administrarea general a nvmntului. Uneori el se confrunt cu decizii luate deja de MinisterulFinanelor, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale i de guvern. Ministrul este asistat n activitatea sa de uncorp de consilieri, de Consiliile Naionale, de Oficiul de Consilieri Juridici, de Oficiul de Relaii cuPublicul, de Oficiul de Control i de Departamentul de Relaii Internaionale, cu birouri de relaiiinternaionale, de Integrare europeani de romni din afara granielor Romniei.

Secretariatul Ministerului include trei secretari de stat care au responsabiliti diferite. Ministerulstabilete structuri de experi i se bazeaz pe organisme consultative naionale. Printre acestea se numrConsiliul Naional pentru Reforma nvmntului, Consiliul Naional pentru Grade Universitare, Diplomei Certificate, Consiliul Naional pentru Finanarea nvmntului Superior, Consiliile Naionale aleBibliotecilor, Consiliile Naionale ale Rectorilor, Societile tiinifice Naionale, i Comisiile Naionale pespecialiti.

Diversele funcii ale Ministerului Educaiei Naionale acoper toate faetele problemelor

sistemice, de la construirea colilor pentru elevi cu nevoi speciale, pregtirea i evaluarea universitar, personalul, cercetarea, bibliotecile, strategiile de reform i evaluarea calitii. Dincolo de granielenaionale, Ministerul Educaiei Naionale stabilete acorduri internaionale pentru elevii i studenii dinRomnia i pentru validarea diplomelor romneti. Pentru nvmntul preuniversitar, MinisterulEducaiei Naionale stabilete grupe pregtitoare pentru nvmntul primar pentru a asigura continuitateade la nvmntul pre-colar la cel colar, aprobcolarizarea pentru cei care nu i-au ncheiat cei 8 ani denvmnt obligatoriu, dezvolt metodologia pentru examenul naional de la sfritul nvmntuluiobligatoriu, pentru examenele de admitere n nvmntul post-obligatoriu, i pentru examenul de bacalaureat. Ministerul Educaiei Naionale ratific nfiinarea instituiilor pre-universitare, altele dectcolile generale sau liceele, stabilete i numete directorii pentru colile generale i licee, stabiletelimitele de colarizare i clasele speciale.


18/147

18

Directorii de coli

Directorii de coli, ajutai de directorii adjunci, administreaz unitile din nvmntul

preuniversitar sau vocaional de stat mpreun cu consiliul profesoral i cu consiliul de administraie pecare le prezideazi crora le raporteaz. Ei sunt numii pe o perioad de patru ani de ctre inspectorulcolar general, n urma unui concurs. Candidaii trebuie s fac dovada experienei profesionale imanageriale. Directorii de coli generale i licee sunt propui de ctre inspectorul colar general, fiindselecionai i numii de ctre Ministerul Educaiei Naionale.

Directorii reprezintcolile fa de administraia local, i fa de comunitatea local, stabilescmodul de utilizare a facilitilor, echipamentelor i a altor resurse colare, coordonnd, n acelai timp,toate cheltuielile. Directorii adopt i aplic prevederile regulamentelor financiare i contabile la nivelulunitii colare. Ei identific i monitorizeaz investiiile pentru infrastructura colii, pentru cheltuieli ipentru ntreinerea anual a colii; justific proiecte i le supun spre aprobare la inspectoratele colare i laconsiliile locale i/sau judeene; dezvolt i aplic strategii pentru obinerea de venituri extrabugetare;

aprob cheltuielile dup auditul intern; implementeaz procedurile financiare pentru achiziionareabunurilori serviciilori angajeaz unitatea colar in activiti patrimoniale mpreun cu contabilul ef.

Directorii coordoneaz i monitorizeaz activitile de dezvoltare, de mbuntire i dentreinere a infrastructurii colii. Ei stabilesc contracte cu proiectanii i cu companiile particulare i destat pentru documentaii tehnice, efectueaz reparaii capitale i curente. Ei rspund de toate problemele depersonal, definesc obligaiile personalului, drepturile, salariile, premierile, realizeaz contractele i fielepostului. n cadrul consiliilor profesorale, directorii evalueaz performanele profesorilor, definesc criterii pentru salariile de merit ale personalului didactic, verific i semneaz documentele de plat, rezolvproblemele personalului, aplic programe de reform curricular, a finanelori a managementului.

Directorul adjunct este membru al consiliului de administraie i al consiliului profesoral,

prezidnd edinele n lipsa directorului. Acesta din urma i deleag responsabilitatea de a administracurriculumul, de a supraveghea cicluri din unitatea colar (de exemplu, nvmntul primar) sauresponsabilitatea activitii extracolare cu prinii sau agenii din afara colii.

n ciuda largului evantai de responsabiliti, un director de coal rmne un profesor recunoscutcare continu s predea, chiar daci conduce o coali este pltit suplimentar pentru sarcini managerialetemporare. Directorii nu sunt total recunoscui ca manageri i nici ei nii nu se consider manageri.Poziia de director reprezint nc un pas n cariera didactic, iar pentru aceasta nu exist nici o pregtireiniial i nici o acreditare profesional. Statutul Personalului Didactic, aprobat de parlament n 1995,definete att obligaiile didactice ct i pe cele manageriale.

Consiliul Profesoral

Consiliul Profesoral ia decizii referitoare la toate cadrele didactice, inclusiv planificrile,nominalizarea profesorilor care s participe la cursuri de perfecionare, validarea notelor elevilor, evaluareaacestora i orientarea profesional. Consiliul antreneaz toate cadrele didactice n acest proces, astfel nctConsiliul Profesoral este activ implicat n orice aspect pedagogic al unitii colare. Avizeazi valideazhotrrile directorului referitoare la curriculum, la relaiile dintre elevi i la perfecionarea cadrelordidactice.


19/147

19

Consiliul de Administraie

Consiliul de Administraie este autoritatea suprem n coali include cel puin cinci, dar nu mai

mult de 11 membri: directorul unitii colare, directorul adjunct, contabilul ef, profesori alei de ctreConsiliul Profesoral, reprezentani ai prinilor i ai autoritii publice locale. n nvmntul gimnazial,liceal i post-liceal, Consiliul trebuie s includ i unul sau doi elevi precum i reprezentani ai proprietarilor bazei materiale necesare activitilor colare. Consiliul de Administraie administreazcoala, aprob planul de msuri, rezolv angajrile i numirea personalului didactic, alocrile pentrudiverse faciliti, propune cota de colarizare, supravegheaz implementarea bugetului, i n generalsupravegheaz i alte detalii cum ar fi calendarul colar, bursele elevilor, selectarea manualelor icontractul colectiv de munc al personalului didactic.

Contabilul ef

Contabilul ef are un rol de execuie decisiv n ceea ce privete supravegherea contabil. Cadrulnormativ recomand faptul c un Consiliu de Administraie poate solicita, printre altele, consultanfinanciar. Dac o unitate colar este slab administrat, contabilul ef este rspunztor pentru oricedecizie. Contabilul ef reprezint unitatea colari pe director n orice negociere din afara colii, stabileteplanurile de venituri extrabugetare trimestriale i anuale i le urmrete, realiznd balanele trimestriale ianuale, analizeaz activitatea financiar n timpul ntlnirilor organismelor de conducere ale unitiicolare.

Centrul bugetar

Un centru bugetar este responsabil de activitatea financiari de procedurile contabile a cel mult

15 coli. El nu este un organism de decizie, ci mai degrab unul care direcioneaz banii de la inspectoratulcolar ctre unitile colare. Structura sa nu este legal stabilit, ceea ce confer inspectoratului o oarecarelatitudine de a structura centrul bugetar n raport cu nivelul de instrucie, localizare, etc. Numrul centrelorbugetare difer de la jude la jude, dar n cadrul fiecruia funcioneaz un contabil ef bine pregtit.

Inspectoratul colar

Inspectoratul colar este o administraie teritorial a Ministerului Educaiei Naionale pentrunvmntul preuniversitar la nivel regional. Ministerul Educaiei Naionale numete n mod oficial toiinspectorii i directorii caselor corpului didactic, dei n practic selecia acestora este rezultatulnegocierilor dintre politicienii locali. Inspectorul colar general numete inspectorii colari pe baza

competenelor profesionale i manageriale ale acestora.

Toate unitile colare se subordoneaz inspectoratelor pentru activiti extracolare i pentruunitile auxiliare de nvmnt preuniversitar. Orice inspectorat colar este condus de un consiliu deadministraie din care fac parte inspectorul colar general, inspectorii colari generali adjunci, inspectorii pe specialiti, directorul Casei Corpului Didactic i consilierul juridic al inspectoratului. Fiecareinspectorat are un consiliu consultativ din care fac parte directorii unitilorcolare, personal didactic de prestigiu, reprezentani ai prinilor, ai organelor administrative locale, ai bisericii i ai ageniloreconomici.

Inspectoratele colare sunt responsabile pentru aspectele i operaiunile financiare ale reeleipreuniversitare i inspecteaz colile i personalul didactic pentru a se asigura de respectarea

regulamentelor. Ele nfiineaz grdiniele de stat, colile primare, gimnaziale, profesionale, de ucenici, i


20/147

20

asigur frecventarea colii pe perioada nvmntului obligatoriu, mpreun cu organele autoritii publicelocale. Inspectoratul colar supravegheaz utilizarea, dezvoltarea i protecia bazei materiale a colilor,asigur personalul adecvat, organizeaz educaia permanent pentru personalul didactic, coordoneaz

examenele de admitere i de absolvire i monitorizeaz toate activitile i serviciile din nvmntul pre-universitar finanate din fonduri particulare, pentru a asigura legalitatea acestora.

La nivel preuniversitar, inspectoratul colar are responsabiliti mari n ceea ce privete inspeciacurricular, resursele umane, performanele profesorilor i resursele financiare. Inspeciile examineaznivelul de colarizare, competena profesorilor i a directorilor, precum i msura n care este respectatcurriculumul. Responsabilitile bugetare ale inspectoratelor colare includ aprobarea cheltuielilor dinbugetele proprii i din surse bugetare speciale. De asemenea, inspectoratele colare transfer fonduri ctrecentrele bugetare. Inspectoratul colar este responsabil de cheltuielile unitilorcolare din alocrile pentrucheltuieli capitale, iar bugetul su este constituit din alocri de la bugetul de stat precum i din venituriproprii.

Inspectoratele colare trebuie s asigure buna funcionare a unitilor colare la nivelul preuniversitar. Autoritile publice locale rspund de activitile finanate prin bugetul central i prinbugetele locale i prin propriile venituri. Inspectoratul colar i stabilete propriile proceduri bugetare i peacelea ale instituiilor din propria jurisdicie. Departamentul de contabilitate de la nivelul inspectoratuluicolar rspunde de activitile legate de dezvoltarea unitilor bugetare colare, cu aplicarea bugetului, cudeschiderea i distribuirea creditelor, ceea ce include raportul i darea de seama financiar i contabil.Fondurile devin posibile prin ordonatori teriari de credite, la nivelul stabilit de legea bugetar.

Autoritile publice locale

Autoritile locale alese rspund de implementarea legislaiei n maniera cea mai potriviti sunt

subordonate circumscripiilor locale. Autoritile publice locale au fost create chiar la nceputul procesuluide reform al administraiei publice. Sistemul administrativ este organizat n 42 de judee i trei tipuri deautoriti locale, de obicei clasificate conform numrului de locuitori: comune, pn la 5.000 de locuitori,orae, pn la 20.000 de locuitori, precum i municipii, peste 20.000 de locuitori. Toate acesteafuncioneaz ca entiti juridice, cu patrimoniu propriu i cu iniiative proprii care s serveasc intereselepublice. Consiliile locale funcioneaz ca organisme de deliberare pentru comune i orae.

Cel mai mare consiliu local este Consiliul General al Municipiului Bucureti. Acesta a creat unDepartament al Educaiei care face recomandri tehnice consiliului local care utilizeaz resurselefinanciare de la bugetul local, iniiind i implementnd programe pentru dezvoltarea educaiei la nivelulmunicipiului. Parteneriatul dintre autoritile locale alese i numite (autoritile publice locale iinspectoratele colare) depinde n mai mare msur de contactele personale dect de structuri

instituionalizate.

Sindicatele din nvmnt

Sindicatele din nvmnt sunt organizaii non-guvernamentale nfiinate conform legiisindicatelor din 1991 pentru a apra drepturile economice, sociale, profesionale i culturale ale celor peste200.000 de membri din peste zece sindicate. Aceast cifr reprezint jumtate din personalul didactic inedidactic al rii. Federaia Educaiei Naionale i Federaia Sindicatelor Libere din nvmnt suntprincipalele sindicate din nvmntul pre-universitar din Romnia.

Sindicatele din nvmnt nu au responsabiliti decizionale, dari-au creat o reea instituional

local mare i au un rol consultativ fa de administraie. Ele sunt acreditate n calitate de observatori n


21/147

21

cadrul proceselor de decizie la nivel central, regional i local, ncercnd s influeneze proceselelegislative, politice, manageriale i de finanare a educaiei. Ele se situeaz la periferia sistemului colar,dar au un impact major n ceea ce privete implementarea inovaiilor educaionale prin intermediul

programului lor de evoluie a profesorilor. Marginalizarea lor nu le-ar putea permite s realizeze o legturntre coali societate i s faciliteze procesul de reform, dar atta timp ct sindicatele se concentreazasupra promovrii bunstrii economice a profesorilor, ele evit responsabilitatea dezvoltrii i reformei.


22/147


23/147

23

Capitolul 2MPRIREA RESPONSABILITILOR

Reforma educaiei stabilete o structura instituionali distribuirea responsabilitii de decizie.Ea prevede ca actualele inspectorate colare s se axeze n totalitate pe asigurarea calitii s asigurerespectarea direciilor i standardelor naionale i s aduc la cunotin publicului rapoartele sale. Undepartament educaional la nivelul judeului va coordona casa corpului didactic, ca parte a unui sistemindependent de pregtire i consultan local. Unitile colare vor fi administrate local astfel nct s facfa nevoilor locale i vor fi solicitate s-i defineasc i s-i publice planurile, realizate mpreun cuadministraia locali care vor fi utilizate ca baz pentru inspecii. Unitile colare i administraia localar putea s-i co-administreze bugetele pentru obiective pe termen scurt i lung, s ia decizii cu privire lapersonal i s aib libertate deplin n stabilirea salariilor conform condiiilor locale, s rspund dentreinerea cldirilor i pregtirea personalului conform nevoilor n acest sens. Acolo unde se justific,unitile colare ar putea pstra fondurile necheltuite n anul fiscal curent. Comitetul de conducere care sinclud prini, politicieni, reprezentani ai sindicatelor, oameni de afaceri i, acolo unde este cazul,reprezentani ai bisericii ar putea numi un director i ar putea rspunde de planificarea strategic i deadministraie. colile rurale, n mod special, s-ar bucura de o nou autonomie i ar fi grupate n jurul uneicoli pivot care ar deveni o unitate autonom cu un comitet de conducere comun.

Infrastructura colar

Nu a existat nici o abordare sistematic n ceea ce privete planificarea dezvoltrii reelelorcolare, nici la nivel central, nici la nivel regional. colile nu i administreaz fondurile proprii pentrureparaii sau ntreinere. Autoritile locale au puteri foarte mari n acest domeniu, dar nu doresc s fieimplicate. Acest parteneriat este ineficient din lipsa de structuri participative i din lipsa de comunicarentre actori.

Ministerul Educaiei Naionale este cel care ia decizia construirii sau re-construirii unei coli.Costurile de construcii sunt acoperite direct de la bugetul local. Procesul de alocare a fondurilor este foartecomplex i total informal. Ele implic negocieri i manipularea puterii de influen dintre MinisterulEducaiei Naionale, directori, inspectoratul colar, elitele politice locale, persoane influente din cadrulorganismelor guvernamentale centrale i locale, etc. Discuiile sau scandalurile din pres servesc drept

mecanisme de credibilitate public. Aceste decizii sunt implementate la nivel regional prin alegerea unuiconstructori prin monitorizarea construciei.

Inspectoratul colar rspunde de administrarea cldirilorcolilori de facilitile educaionale dinregiunea sa. Autoritile publice locale rspund de finanarea ntreinerii colilor i de cheltuielile pentrureparaii din transferurile interguvernamentale pe care le primesc (n special de la bugetul de stat) i dinveniturile colectate la nivel local.3 n practic se pot observa diverse aranjamente. n unele cazuri, Consiliullocal asiguri administreaz n mod direct i stabilete alocrile pentru ntreinere i reparaii, estimeaznecesarul, particip la licitaii pentru contracte i efectueaz plile. Acest aspect nu se ncadreaz nprevederile legale, de vreme ce inspectoratul colar este cel care rspunde n general de aceste decizii. Un

3. ncepnd cu 1999 multe alte cheltuieli directe pentru unitile colare vor fi suportate de bugetul local.


24/147

24

al doilea tip de situaii este acela n care, ocazional, administraia local permite inspectoratului colar s-iadministreze bugetele pentru ntreinere i reparaii. i n aceast situaie, autoritile publice locale nu ijoac rolul. n alte cazuri, autoritile publice locale i inspectoratele colare formeaz un parteneriat

neoficial pentru luarea deciziilor n ceea ce privete ntreinerea infrastructurii colare, dar aceasta depindede existena unui departament educaional n cadrul consiliului local.

Personalul

Inspectoratul colar particip la deciziile pentru ntreg personalul. n domeniul salariilor deciziilermn clar la nivelul central (n mod special parlamentar). Legea nvmntului, statutul personaluluididactic i managerial, legea salarizrii, cadrul legal general pentru protecia muncii i protecia social nRomnia, i alte acte normative ale guvernului asigur cadrul legal pentru angajaii din sistemuleducaional. Acest cadru legal include nou legi i un regulament al guvernului. Salariile, ruteleprofesionale, pregtirea la locul de munc, organizarea i evaluarea sunt reglementate la nivel naional,

dei inspectoratele colare i universitile i determin la nivel regional pregtirea iniial a profesorilor.Unitile colare nu au o politic de resurse umane i o autoritate sau responsabilitate limitat n

ceea ce privete personalul. Autoritile locale alese nu au nici o putere asupra personalului didactic.Sindicatele din nvmnt ncearc s influeneze deciziile referitoare la problemele personalului prinintermediul Ministerului Educaiei Naionale, dei acesta nu este unicul capabil de a lua decizii n acestsens. Inspectoratele colare pot determina o parte a salariilor personalului didactic prin sprijinireapromovrilor ratificate de Ministerul Educaiei Naionale. Ele pot, de asemenea, s selecteze nu mai multde 4% din personalul didactic din regiune pentru o mrire temporar de 15% fa de salariul brut.Inspectoratele colare evalueaz colile, dar nu au nici un sistem eficient de apreciere pentru evaluareaprofesorilor, ceea ce conduce la suspiciuni referitoare la aceste decizii din partea comunitii educaionale.n cadrul inspectoratelorcolare se manifest cazuri notorii de corupie. Acest aspect nu este surprinztor,

atta vreme ct inspectorul colar nu are nici un stimulent pentru a lua o decizie bun n domeniulresurselor uman, avnd n schimb multe stimulente pentru comiterea de abuzuri.

Consiliile profesorale particip la stabilirea stimulentelor anuale pentru personalul didactic,utiliznd un sistem de punctaj bazat pe auto-evaluarea profesorilor. Aceste stimulente, care totalizeaz maipuin de 10% din fondul de salarii al unitii colare, sunt puse sub semnul ntrebrii de ctre profesori,care resping acest sistem de apreciere.

Curriculumul

Grupuri de lucru de trei pn la cinci sau mai muli experi elaboreaz anual noile programe

pentru noul curriculum i au obligaia de a finaliza un curs anual n trei sau patru luni, conformmetodologiei de baz pentru curriculum. Pentru disciplinele sau domeniile care se desfoar pe mai muliani de studiu, un grup de lucru poate s re-evalueze curriculumul pentru nvmntul primar, gimnazialsau liceal.

Trei comisii de coordonare pentru nvmntul primar, pentru disciplinele tiinifice invmntul liceal cu profil umanist sau artistic - consiliaz grupurile de lucru, le faciliteaz comunicareai asigur integrarea noilor planuri de nvmnt. O comisie revizuiete i modific noile planuri denvmnt.

Consiliul Naional pentru Curriculum i pentru Pregtirea Profesorilor, nfiinat odat cuProiectul de Reform Educaiei, i co-finanat de Banca Mondial (Consiliul Naional pentru Curriculum

din 1997) se afl n vrful acestei piramide. El include experi din cadrul Institutului de tiine ale


25/147

25

Educaiei, reprezentani de la cel mai nalt nivel din Ministerul Educaiei Naionale i cadre universitare. Elaprob noile planuri de nvmnt i hotrte asupra transmiterii acestora ctre unitatea de coordonare areformei nvmntului i asupra iniierii procesului de editare a manualelor alternative. Consiliul Naional

trebuie s defineasci s revizuiasc elementele conceptuale i metodologice ale proiectului de reformis fac fa crizelor sau s aplaneze disputele care se pot ivi n cadrul procesului.

Pn n 1997, procesul de decizie n domeniul curricular nu avea coeren. Noile programecolare se realizau pe baza fostului cadru curricular centralizat, iar puterea de decizie final nu era clardelimitat ntre Consiliul Naional pentru Curriculum sau Comisiile Naionale pentru diferite disciplinecare, n conformitate cu Legea nvmntului din 1995, puteau aproba programele colare i le puteausupune spre aprobare final Ministerului Educaiei Naionale. n ianuarie 1998, Ministerul Educaiei anumit o comisie care s defineasc aspectele cadrului curricular: partea care lipsea din reforma curricularera acum pus n drepturile sale. Asigurarea durabilitii noilor structuri nseamn modificarea Legiinvmntului. Noul curriculum naional ar trebui s se bazeze pe o reform structural a cadruluicurricular bazat pe o nou viziune a rolului colii i a actorilor implicai ntr-o societate deschis.

Manuale i materiale

Cadrul formal i informal pentru responsabiliti la toate nivelurile sistemului educaional pentrumanuale i materiale auxiliare dovedete faptul c, n teorie, toate nivelurile sistemului educaional suntimplicate n procesul de decizie. Ministerul Educaiei Naionale ia decizii i aprob planurile de nvmntcare stau la baza noilor manuale i materiale auxiliare. Ministerul acoper aceste costuri i asigurmaterialele pentru nvmntul obligatoriu. Pentru nvmntul neobligatoriu, guvernul i chiar colileasigur materialele prin propriile surse externe.

Unitatea de Coordonare a Proiectului de Reform, organism ministerial, care administreaz

fondurile din cadrul unui mprumut al Bncii Mondiale, organizeaz licitaii pentru manualele alternative iselecteaz profesorii ce vor face parte din grupul de evaluatori.4 Coordonarea Proiectului de Reform va fipreluat de un departament al Ministerului Educaiei Naionale la ncheierea programului de mprumut.

Selectarea manualelor are loc la nivelul judeului unde profesorii pot alege dintre manualeleexpuse. Cu toate acestea, informaiile referitoare la manualele alternative i la materialele auxiliare nu suntbine difuzate i nu exist termene limit rezonabile pentru expunerea manualelor, colectarea de date itrimiterea comenzilor ctre edituri. n vreme ce profesorii i colile aleg alte materiale, restriciilefinanciare pot conduce la confuzii referitoare la comenzi, datorate adesea i interveniei directorilor iinspectorilor.

Ministerul Educaiei Naionale a emis recent un ordin ministerial care reglementeaz asigurarea

de manuale pentru licee. Acest ordin a deschis calea tranziiei ctre o pia liber a manualelor, pentruacest nivel al nvmntului.

colarizarea

Ministerul Educaiei Naionale organizeaz reeaua nvmntului de stat i propuneorganismelor guvernamentale centrale limitele de colarizare a elevilor. Cotele de colarizare se stabilescn urma consultrii cu toate colile, cu autoritile locale cu responsabiliti n acest sens i cu agenii

4. Doua sute cincizeci de manuale noi urmeaz s fie scrise pn n anul 2000. Noile manuale pentru toate

disciplinele pentru clasele I VII au fost publicate ncepnd cu anul 1996.


26/147

26

economici prin centralizarea proiectelor transmise de coli prin intermediul inspectoratelor colareregionale. Legea nvmntului stabilete mrimea medie, minimi maxim a claselori grupurilor deelevi. Ministerul Educaiei Naionale aprobcolarizri excepionale pentru regiunile rurale sub-populate i

pentru asigurarea nvmntului pentru minoritile etnice. Decizia de colarizare la nivelul liceului se ian urma negocierilor cu inspectoratul colar sau cu directorii pentru angajarea unui numr mai mare deprofesori sau, n cazul claselor speciale, pentru a face coala mai atractiv. De regul, propunerile venitedin partea inspectoratelor colare sunt aprobate de Ministerul Educaiei Naionale, iar ulterior guvernulaprobcolarizarea elevilor pentru fiecare tip de liceu.

Directorii de coli rspund de verificarea nscrierilor. Nu exist nici o limitare legal pentruextinderea unitilorcolare, atta vreme ct o coal poate gzdui mai muli elevi din punctul de vedere alspaiului i al cadrelor didactice. Pentru clasa I, colile fac propuneri pe baza colarizrii estimative, nurma evalurii aproximative a colarizrii grdinielor. Exist unele dificulti n ceea ce privetecolarizarea la nivelul clasei I pentru colile mai ndeprtate. La nivelul celorlalte clase, o coal imenine n general acelai numr de clase, dei colarizarea poate varia de la un an la altul. colile care

funcioneaz n schimburi au dificulti n ceea ce privete fluctuaia colarizrii, deoarece nu exist regulipentru aceasta. Dac cererea depete limitele de colarizare aprobate, coala gsete de obicei modalitide gzduire a supra-fluxurilor. Transferurile de elevi se fac prin acordul reciproc ntre dou uniti colare.

Controlul calitii

Legea nvmntului acord Ministerului Educaiei Naionale responsabilitatea standardelor deevaluare a elevilor prin Serviciul Naional de Evaluare i Examinare. Recent au fost introduse standardecurriculare pentru nvmntul primar, gimnazial i liceal.

Ministerul Educaiei Naionale, prin Serviciul su Naional de Evaluare i Examinare, stabilete

modalitatea de evaluare a progresului elevilori definete forma i coninutul examenelor finale. Stabilete,de asemenea, standardele de absolvire pentru elevi. Ministerul Educaiei Naionale determin modalitateade realizare a inspeciilorcolare, care se planific la nivel de jude cu ajutorul unui formular de evaluaredefinit la scar naional. Msurile disciplinare sunt reglementate prin regulamente interne. Profesorii potpropune colii msuri disciplinare care sunt ulterior aprobate de consiliul profesoral.

Administraia i controlul financiar

Planificarea bugetar ncepe cu centrele bugetare, dup care se mut spre inspectoratul judeean,apoi spre Ministerul Educaiei Naionale, i n cele din urm spre Ministerul Finanelori spre aprobareaparlamentului. Alocrile urmeaz aceeai traiectorie, n sens invers. Procesul foarte centralizat este ncet i

complicat, iar capitolele i articolele bugetare sunt rigide. ncepnd cu bugetul pe anul 1999, fondurile potfi redistribuite n cadrul acelorai linii bugetare, cu excepia cheltuielilor cu personalul i a celor capitale,aprobate i modificate numai prin legea bugetului. Pentru ntreinerea colilor, ciclul bugetar implicconsiliile locale, direciile/serviciile financiare din toate judeele, Ministerul Finanelor, guvernul i parlamentul. Autoritile publice locale au cea mai mare autonomie financiar. Unitile colare suntfinanate i de comitetele de prini care exist n fiecare unitate colar, precum i de ali sponsori.

Controlul financiar implic alte cteva instituii: Curtea de Conturi, departamentele de control aleMinistrului Finanelori ale Ministerului Educaiei Naionale/inspectoratelor judeene. Unitile colare icentrele bugetare nu au cu adevrat o autonomie financiar, chiar dac directorii acestora rspund decheltuielile lor.


27/147

27

nvmntul i pregtirea profesional/vocaional

Aproximativ 10% din reeaua de coli a Ministerului Educaiei Naionale ofer nvmnt i

pregtire profesional tradiional. n aceti 10%, programul de reform Phare-VET RO 9405 ofer o nouform de pregtire. Unele programe de pregtire profesional specific sunt finanate de ministerele crorali se subordoneaz. Militarii au sistemul lor de nvmnt liceal specializat, organizat conform propriilornevoi i ierarhii de ctre Ministerul Aprrii Naionale, de ctre Ministerul de Interne, Ministerul Justiieii de ctre Serviciul de Informaii i alte instituii legate de securitatea naional. Ministerul Tineretului iSportului, Ministerul Culturii i celelalte ministere interesate sprijin arta i pregtirea sportiv. Ageniieconomici i alte instituii interesate finaneaz nvmntul post-liceal la cerere.

n 1994, Ministerul Educaiei Naionale a identificat reforma pregtirii profesionale dreptprioritate. El a ncercat s creeze un sistem flexibil care s rspund nevoilor pieei muncii cu acreditarereglementati cu certificare. n plus, prin integrarea pregtirii profesionale cu piaa muncii s-ar putea crea parteneriate sociale, n ciuda faptului c restriciile legale i descentralizarea incomplet blocheaz

deschiderea i flexibilitatea sistemului de pregtire profesional. Legea recomand consultarea cu prileinteresate de pregtirea profesional, dar nu exist nici un mecanism de consultare. Controlul calitiirmne n mna organismelor guvernamentale centrale i nu exist nici o instituie care s stabileascmetoda de organizare a pregtirii profesionale i de certificare a absolvirii colii. n ciuda intenieideclarate a guvernului, puine aspecte sugereaz faptul c pregtirea profesional este organizat pe bazaunei analize a pieei sau a intereselor absolvenilor din nvmntul obligatoriu. Consilierea i orientareaprofesional rezult mai ales din msurile luate de sindicate de a asigura profesorilor anumite normepedagogice.

Finanarea nvmntului de stat

n 1995, Legea nvmntului (84/1995), completat i modificat prin Ordonana Guvernului36/1997, stipuleaz faptul c bugetul de stat acoper cheltuielile pentru cele mai multe linii bugetare.5Permanenta competiie pentru fondurile publice a condus la intrarea sub control a finanrii nvmntului,n special datorit cerinelor n permanent schimbare fa de nvmnt i a evoluiei relaiilor sistemuluicu instituiile publice i private, cu organismele non-guvernamentale i cu autoritile publice locale. Din1989 au avut loc trei schimbri majore n procesul de finanare a nvmntului. n 1991, procesul adevenit profund centralizat la nivelul Ministerului Educaiei Naionale. n 1995, a nceput procesuldescentralizrii i unele cheltuieli (ntreinerea unitilor colare i reparaiile) au fost transferateautoritilor publice locale. n cele din urm, n 1999, responsabiliti suplimentare referitoare lacheltuielile din nvmntul preuniversitar au fost transferate autoritilor publice locale. Astfel, n plusfa de ntreinere i reparaii i alte cheltuieli de acest natur, acestea vor rspunde financiar de investiii,de burse i de alte cheltuieli curente. Ministerul Educaiei Naionale va pstra responsabilitatea

compensaiilor personalului, cea a manualelor, a burselor pentru studenii strini, a sumelor forfetarepentru transportul elevilori studenilor, a finanrii proiectelor internaionale (ca de exemplu, Proiectul deReabilitare a colii, Fondul de Dezvoltare Social) i toate cheltuielile legate de nvmntul special.

Legea Bugetului stabilete cadrul legal pentru procesul de finanare a nvmntului i asigurresurse financiare anuale. Ministerul Educaiei Naionale i Ministerul Finanelor negociaz fiecare unbuget total i aloc fonduri liniilor bugetare pe baza numrului de elevi, a salariului mediu al personaluluididactic, echipamentelor necesare, burselorcolare, etc. Atunci cnd propunerile ministeriale sunt diferite,

5. O linie bugetar (capitol) grupeaz creditele deschise conform Legii Bugetului pentru acoperirea cheltuielilorunei instituii publice (de exemplu, un minister). Resursele financiare trebuie s aib aceleai caracteristici n

ceea ce privete proveniena i destinaia fondurilor.


28/147

28

guvernul trebuie s ias din impas nainte de a supune bugetul spre aprobare parlamentului. MinisterulEducaiei Naionale primete majoritatea sumelor alocate nvmntului din fonduri publice.6 Noul cadrulegislativ referitor la bugetele locale a stabilit un nou tipar pentru cheltuieli prin modificarea finanrii din

fondurile publice. Bugetul de stat va rmne principala surs de finanare cu 61,5% din cheltuieli, darpartea autoritilor publice locale va crete la 24% din total.

Tabelu l.1. Participarea fondurilor publice pe surse

Total 1993 1994 1995 1996 1997 1998% din PIB 3.2 3.1 3.5 3.6 3.7 3.6

Din care (%)Bugetul destat

96.1 96.7 82.6 82.0 79.7 81.6

Bugetullocal

- - 13.4 14.7 11.5 9.2

Altele 3.9 3.3 4.0 3.3 8.8 9.2

Sursa: Ministerul Finanelor, 1998.

Cheltuielile sunt mprite pe baza transferurilor ctre inspectoratele colare pentru fiecare dincele dou linii bugetare: cheltuieli curente (ceea ce nseamn compensaiile profesorilor, cheltuieli pentrumanuale, etc.) i cheltuieli capitale. Fondurile pot fi re-direcionate n cadrul liniei de cheltuieli curente, darlegea nu permite creterea fondurilor pentru salarii i investiii. Economisirea nu este ncurajat: la sfritulanului financiar, sumele ne-cheltuite sunt transferate la bugetul statului. La rndul lor, inspectoratelecolecteaz venituri i din activitile de sponsorizare sau din donaii din partea terilor. n 1999, veniturile proprii vor acoperi 12.5% din totalul fondurilor alocate nvmntului. Actualul sistem financiar este

pgubit de un proces de decizie i de criterii de alocare de fonduri extrem de centralizat. Unitatea colareste practic ignorat de organismele guvernamentale centrale, dar se pare c nu exist o alt opiune clarpentru corectarea acestei situaii.

Autoritile publice locale aloc propriile contribuii ctre educaie din transferuri inter-guvernamentalei din venituri locale. Ele primesc partea leului din fonduri provenite din transferuri de labugetul de stat.7 n 1998, sumele defalcate transferate bugetelor autoritilor publice locale s-au bazat pe:populaia total (5%), pe lungimea reelei de strzi (5%), pe populaia de vrst colar pentrunvmntul preuniversitar (25%), etc. Tiparul cheltuielilor este aproape acelai n oricare dintre regiuni(ceea ce nseamn c autoritile publice locale intenioneaz s cheltuiasc aproximativ 10% din veniturilecolectate local pentru educaie). Interesul n nvmnt ar putea fi mai ridicat n unele regiuni ale rii, daracest aspect nu compenseaz lipsa de resurse financiare colectate local. Nu exist date care s dovedeasc

acest lucru, iar atunci cnd nu exist resurse de la nivelul central, autoritile publice locale acoper acestdeficit.

Recent, politica regional a devenit o prioritate, dat fiind c discrepanele regionale sunt mai multsau mai puin legate de problemele politice ale finanelor publice i de cele ale transferurilor inter-guvernamentale. Actualul sistem transfer bani ca procente din totalul impozitelor locale, pn la 50% dinsumele transferate. Acest aspect a fost la nceput n beneficiul judeelor bogate, dar sistemul s-a perimatdatorit faptului c populaia a devenit mai mobil. O analiz comparativ a cheltuielilor educaionale

6. Cifrele oficiale se prezint dup cum urmeaz: 92.2% in 1994, 98.4% n 1995, 96.9% n 1996, 96.5% n 1997,96.5 % n 1998.

7. n 1998 transferurile ctre bugetele locale au reprezentat 37% din impozitele pe salarii colectate.


29/147

29

locale ar putea dovedi discrepanele majore dintre regiuni, depinznd de dezvoltarea lor economic. Maimult dect att, actualul sistem de transfer al banilor ctre autoritatea public local de la bugetul statuluipare s fie afectat de neutralitatea procesului de transfer.8

8. Neutralitatea procesului de transfer nseamn returnarea ctre bugetele autoritilor publice locale a unei pri aveniturilor, indiferent de ceea ce colecteaz din venituri sau din alte impozite. De exemplu, in 1998Bucuretiul singur a primit aproape 20% din banii transferai de la bugetul statului din taxele pe salarii ncomparaie cu media naional de aproximativ 10%.


30/147


31/147

31

Capitolul 3CONTRADICIILE INTERNE

Sistemul ad-hoc: multe reguli, puine responsabiliti

Actualele aranjamente instituionale i slabele instrumente manageriale pentru administrareanvmntului explic unele carene ale sistemului, precum i lipsa de egalitate i slaba sacalitate. Exist multe contradicii n legislaie sau n eforturile de implementare a reformeinvmntului. n ciuda faptului c sistemul de nvmnt profund centralizat a fost zguduitn primele faze ale reformei, procesul rmne neterminat i slab coordonat. Sistemul denvmnt din Romnia se aseamn cu un sistem de decizii ad-hoc cu multe reglementriformale, slab coordonate, adesea chiar contradictorii, i din acest motiv, greu de aplicat.Rezultatul paradoxal al unui sistem cu prea multe reguli este faptul c numrul mare de actori(de exemplu, inspectoratele colare) acioneaz ntr-o manier independent, n cel mai fericitcaz, conform propriei interpretri a regulilor.

Sistemul supra-aglomerat i excesiv de centralizat este copleit de decizii operaionale i nuse poate concentra asupra planificrii strategice i a problemelor de politic naional. Unsinguref de departament din Ministerul Educaiei Naionale conduce un personal de un nivel

inferior prea numeros pentru a putea fi eficient supravegheat. n ceea ce privete organizareaintern, responsabilitile complicate, paralele i suprapuse n cadrul conducerii conduc spreinformaii permanent contradictorii. Acest aspect este agravat i mai mult de completaseparare a responsabilitilor pentru nvmntul preuniversitari universitar. Mai mult dectatt, organizarea ierarhici teritorial a managementului nvmntului impieteaz asupracanalelor de comunicare n cadrul sistemului de nvmnt. Nu exist mecanisme deconsultare instituional pentru nvmntul de stat i particular. Ministerul EducaieiNaionale nu a reuit nc s iniieze un sistem de consultare ntre prile interesate sau smobilizeze toate cunotinele disponibile.

Relaiile slabe dintre ministere contracareaz i ele procesul de reform. Strategiile dintreministere sau cele cu ageniile centrale nu sunt coordonate. De exemplu, Ministerul Educaiei Naionale

paseaz problemele legate de angajarea profesorilor i normele salariale ale acestora MinisteruluiFinanelor i Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, i nu face dect s aplice n practic deciziileacestora. Cum poate o legislaie prea slab coordonat i o putere central ineficient s fie transferatconducerilor locale, care sunt categoric nepregtite n acest sens, i n condiiile unui numr prea mare dereguli i fr coeziune ntre ele?

Sistemul ar trebui s se bazeze pe evaluarea i controlul central, ca principal mecanism derspundere, dar nu exist raportri standardizate, evaluri de performane, analize de date, sau proceduri defeedback ce ar putea face sistemul s funcioneze. n aceste condiii, se nate ntrebarea cum poateMinisterul Educaiei Naionale s realizeze evaluri obiective. Administraia central rspunde cetenilorprin controlul parlamentului i al mass-mediei n acele rare momente cnd nvmntul iese la luminarampei. Totui, datorit faptului c rapoartele de inspecie i performanele profesionale ale cadrelor sunt

confideniale, este greu de realizat o investigaie public a performanelorcolare.


32/147

32

Organizaiile departamentale i guvernamentale au tendina de a lucra n izolare i au foartepuin dorin de cooperare, de a transfera know-how sau mecanisme de responsabilitate.Responsabilitile sunt de cele mai multe ori mprite ntre cteva niveluri administrative: inspectoratele

colare, casele corpului didactic i universitile iau toate decizii referitoare la inovaiile sau la avansareacadrelor didactice. Inspectoratele colare i conducerile locale coopereaz n ceea ce privete ntreinereacolilor i construciile, dar acest parteneriat este disfuncional, chiar i n rarele momente n carecontroversele politice i rivalitile personale sunt temperate. Parteneriatul depinde exclusiv de relaiipersonale. colile au n general o imagine neclar n ceea ce privete implicarea autoritilor locale nnvmnt; acestea ar trebuie s se ocupe de ap, de drumuri, de problemele sanitare, pe care le considermai importante. Singurul parteneriat ntre autoritile educaionale numite, autoritile locale, i parteneriisociali este realizat prin programul Phare-VET pentru instruirea profesionali tehnic.

Datorit acestui vid de control, inspectoratele colare au devenit cele mai puternice instituii dinsistem. Inspectorii sunt numii de ctre Ministerul Educaiei Naionale, iar conductorii politici locali potinfluena unele dintre numiri prin manipulri. Misiunea inspeciei colare, obiectivele i rutinele acestora

sunt n general reglate ntr-o manier inconsecvent, dar inspectorii i-au stabilit propriile reguli. De aceea,inspeciile sunt subiective i arbitrare, i sunt de obicei provocate de reclamaiile profesorilor la adresadirectorului sau de o vendet administrativ mpotriva unui profesor. Absena mecanismelor de raportareexterni a raportrilor verticale ctre minister ntrete i mai mult puterea inspectorilor.

Inspectoratul colar rspunde de evaluarea colar, de administraie i de buget i, de curnd, i s-ancredinat responsabilitatea promovrii profesorilor. Exist un conflict de interese, de vreme ceinspectoratele colare conduc sute de coli i trebuie s evalueze i propriul lor management. Dacadugm problemelor de comunicare pe cele de refuz la schimbare, ajungem la concluzia c inspectoratuleste o organizaie birocratic apatic, care opune rezisten la schimbrile care i-ar putea reduce puterea. nprezent, raportrile anuale ale inspectoratelor ctre autoritile locale nu sunt puse sub semnul ntrebrii.

La nivel local, exist o slab raportare la cei care ar trebui s beneficieze de nvmnt.Guvernarea local este considerat responsabil din punct de vedere financiar de ctre Curtea de Conturi ide ctre Ministerul Finanelor; aceeai guvernare local este considerat responsabil din punct de vedere politic de ctre comunitatea de alegtori, dar cetenii sunt numai teoretic implicai n managementulnvmntului. Un consiliu profesoral, care include toi profesorii dintr-o unitate colar, nu particip cuadevrat la managementul colii i nu i poate exercita puterea de decizie. Structurile de conducereneechilibrate promoveaz un management autoritar, izoleaz managementul colii i stopeaz mecanismelede raportare. Directorilor nu li se solicit s prezinte rapoarte consiliilor de administraie ale cror ntlnirinu prea au relevant pentru profesori sau autoritile locale. Dac prinii acord atenie profesorilor ngeneral, aceasta se ntmpl deoarece ei nu se consider clieni care pltesc pentru serviciile oferite decoal, i care, n consecin au dreptul la calitate. Iar profesorii percep critica prinilor drept un amestecabuziv.

Proprietatea asupra colii creeaz alte probleme de rspundere. Angajaii colii se vd n posturade proprietari ai colii. Interesele profesorilor sunt preponderente fa de cele ale elevilori influeneazcurriculumul i finanarea i managementul nvmntului. Mai mult de 85% din bugetul educaional estealocat pentru salarii, ca rezultat al vidului creat de raportarea lateral, de absena mecanismului raportriiexterne i a sindicatelor puternice.

Nu exist stimulente pentru mbuntirea rezultatelor sau pentru eficiena educaional.Inspectoratele colare sunt prea aglomerate din cauza responsabilitilor administrative pentru a se maiocupa i de calitatea educaiei. A produce sau a menine calitatea nu aduce recompens financiar sau prestigiu. De fapt, raportrile rezultatelor didactice i ale performanelor administrative sunt inuteconfidenial de ctre inspectoratul colar i de ctre Ministerul Educaiei Naionale. Un inspector poate


33/147

33

ctiga mai mult prin manipularea unei licitaii pentru un serviciu de reconstruire a unei coli dect dinrealizarea unui curriculum mai bun; sigurana postului depinde de contactele politice personale. colile nuau sisteme eficiente de evaluare a performanei pentru a putea rsplti rezultatele nvrii i pentru

evaluarea sau mbuntirea performanelor profesorilor. Profesorii nu sunt rspltii pentru participarea lorla management. Prin urmare, atta vreme ct nu exist stimulent, iar oportunitile rmn inexistente, attprofesorii ct i administratorii vor fi puin afectai de descentralizare.

O cultur care opune rezisten la schimbare?

Descentralizarea serviciilor de educaie se bazeaz pe un sistem de mprire a responsabilitilor,de participare la luarea deciziilor i de intens comunicare vertical i lateral n cadrul administraieieducaionale sau cu actorii din afara administraiei. Descentralizarea a fost profund dezbtut aproape optani de zile, dar s-au fcut puine progrese n acest sens. O puternic tradiie paternalist reflectat nobiceiurile sociale i organizatorice descurajeaz publicul s se implice n conducerea serviciilor publice.

Poate oare aceast delegare de putere ctre comunitile locale s evolueze dac nu se produce o schimbaren motenirea cultural?

Cei din sectorul educaional discut despre nevoia descentralizrii i i proclam hotrrea de apromova roluri interguvernamentale mai descentralizate. Ei se plng de faptul c au prea puin putere pentru a-i conduce colile, dar administraiile locale sunt reticente n ceea ce privete acceptarea unei puteri mai mari de decizie. Noua conducere a nvmntului romnesc i-a anunat intenia de a oferiliceelor controlul programei i procedurilor de admitere, genernd o virulent coaliie mpotrivareformatorilor din Ministerul Educaiei Naionale.

Prpastia dintre retorica oficiali practic reflect ambivalena fa de Legea Finanelor PubliceLocale i a Patrimoniului Local, sau Legea Autoritii Publice Locale, redefinind implicarea conducerii

locale n managementul educaional. ntr-un deceniu de eforturi, nici parlamentul, nici comitetul director alMinisterului Educaiei Naionale, pn la numirea noului Ministru al Educaiei, nu au reuit s defineasccadrul legal al reformei prin adoptarea de strategii legale, coerente care s conduc spre un nvmnt cuadevrat descentralizat.

Retorica colii expune aceeai demagogie. Personalul didactic exprim nevoia unei mai mariautonomii i dorete ca i consiliile profesorale s aib posibilitatea de a angaja profesorii pe care iselecteaz, alturi de obligaii de predare mai flexibile i posibilitatea aplicrii de sanciuni disciplinare.Mai solicit o autonomie financiari curricular mai mare. Totui, este dificil de evaluat ct de mult credprofesorii i directorii n propriile declaraii i cte responsabiliti sunt pregtii s accepte. StatutulPersonalului Didactic, de exemplu, a blocat instituii de la colarizri n schimburi i de la venituri.Prevederile Statutului referitoare la mobilitatea profesorilor necesit revizuiri, iar salariile necesit

implementarea unor inovaii n legtur cu performanele.

Se preconizeaz schimbri n structura puterii n timpul procesului de descentralizare. MinisterulEducaiei Naionale a anunat recent trei schimbri care implic transferul de responsabilitate ctre unitilecolare. n unele uniti colare reprezentative, consiliile profesorale ar putea proceda la angajareapersonalului i ar administra o parte din cheltuieli. ncepnd cu anul colar 1999/2000, toate unitilecolare vor trebui s-i alctuiasc 30% din curriculum, aa-numitul Curriculum la decizia colii. Odat ceechipa managerial a Ministerului Educaiei Naionale s-a confruntat cu aceste schimbri, au existat reaciicare au descoperit mai degrab dezavantaje dect avantaje i au subliniat dificultile reformei. n ochiiacestora preul descentralizrii era mai mare dect beneficiile.


34/147

34

Discrepanele rmase: echitatea n pregtire i nvmnt

Un alt obstacol n cadrul procesului de reform este numrul insuficient de personal bine pregtit.

Pregtirea este necesar la toate nivelurile, de la profesori la directori de centre bugetare, consiliiprofesorale, birouri ministeriale pentru a introduce norme i valori asociate cu conducerea n nvmnt iasigurarea unor deprinderi ca planificarea, evaluarea i decizia. Consultani particulari ar putea pregtiprofesorii i directorii i ar putea asigura dezvoltarea profesional n casele corpului didactic. MinisterulEducaiei Naionale ar trebui s-i refac capacitatea de pregtire i sprijin n perioada de reform i ar putea asigura niveluri durabile de resurse naionale pentru mbuntirea calitii educaiei i amanagementului n mod special.

Cei care susin centralizarea argumenteaz c descentralizarea ar accentua discrepanele dintrecoli i regiuni i ar afecta oportunitile educaionale. Multe studii scot n eviden echitatea deterioratdatorit degradrii politicilor din rile n curs de dezvoltare. n Romnia, totui, n perioada administrriicentralizate a nvmntului, mai mult de jumtate din colile romneti (n special din regiunile rurale) nu

asigur educaia de baz deoarece nu dispun de materialele didactice de baz. La fel ca i n alte organizaiicentralizate, nevoile speciale individuale nu sunt satisfcute. Nu exist programe specifice pentru zoneledefavorizate, pentru elevii dotai sau mai puin dotai; sistemul are tendina de a face diferenieri maidegrab pe baza mediului social i intelectual dect pe baza nivelului de instrucie. n acelai timp,directorii i profesorii par a fi nemulumii n general de faptul c recent li s-a alocat responsabilitateaadministrrii fondurilor alocate de stat pentru sprijinirea copiilor care provin din familii defavorizate,considernd c aceast responsabilitate este incompatibil cu statutul lor profesional. Profesorilor nu li seacord nici un stimulent pentru c lucreaz cu elevi dificili n coli sub standarde.

Inspectoratul colar nu ajut la rezolvarea accesului inegal pe plan local sau la dezvoltareaprogramelor pentru colile cu dificulti. Unele inspectorate nu ncearc s ofere mai mult sprijin colilordin zone defavorizate. Dimpotriv, inspectoratele colare conservatoare ncearc s multiplice

discrepanele, alocnd mai muli bani colilor cu o situaie mai bun deoarece au relaii speciale cumanagerii acestora.

Sistemul de meditaii pentru copiii cu o situaie material bun reprezint una din cele mai clareameninri ale echitii educaionale, n vreme ce copiii familiilor nevoiae au anse mici de a urmacursurile celor mai bune licee sau universiti. Nu exist mecanisme de asigurare a echitii i sunt foartepuine stimulente pentru asigurarea acesteia.


35/147

35

Capitolul 4PROBLEME MULTE, SOLUII PUINE: SUGESTII PENTRU REFORME

Introducere

Dei cei care iau decizii i experii au multe probleme de rezolvat, exist un numr limitat desoluii, de resurse de implementare i de timp. Urmtorul pachet strategic de opiuni de reform deguvernare intenioneaz s mbunteasc eficiena serviciilor educaionale, ncercnd s pstrezecompatibilitatea acestora cu viziunea de schimbare a participanilor la acest program.

Toate schimbrile ar trebui s fie relevante, sustenabile, capabile s fie integrate n practicilecurente ale colii, posibil de implementat pe termen mediu i lung, s rezolve cea mai mare parte acontradiciilor, s aib eficacitate pentru calitatea, eficiena i echitatea nvmntului, i pentrucapacitatea de acceptare a schimbrii. Transformarea rolurilor inter-guvernamentale n domeniul educaieiar trebui s se axeze pe patru aspecte:

1. Transferarea puterii dinspre administraia central i regional ctre organismele deconducere din colile care colarizeaz mai mult de 1.000 de elevi n zonele urbane sau ctregrupuri de coli, n special n zonele rurale. Acest tip de consoriu managerial permite oconducere n domeniul nvmntului bazat mai mult pe coal, reducnd n acelai timpriscul descentralizrii fenomenului de decizie ctre coli mici i medii, care nu i pot asiguranc propriul management. nfiinarea unorConsilii colare ca uniti nucleu de conducerenu ar exclude implicarea autoritii publice locale. Consiliile colare ar instituionaliza parteneriatul dintrecoli, autoritile publice locale i ali parteneri. Acest model se bazeaz pe convingerea ferm c autoritile locale trebuie s presteze servicii educaionale dininteriorul comunitilor educaionale. Autoritile Publice Locale din Romnia vor fi ncmult timp nepregtite i nemotivate pentru a prelua sistemul colar local sub jurisdicia lor.

2. Este posibil ca la nivelul conducerii centrale funciile manageriale s includ ct se poate demult autoritate i responsabilitate. La baza acestei abordri conservatoare se aflconvingerea c descentralizarea nu trebuie s fie un scop n sine. Delegarea puterii trebuie s

fie un mijloc de cretere a calitii, echitii i eficienei pentru a putea face fa inovaiilorireformelor din nvmnt. n consecin, ea trebuie s fie mai presus de disputele politice icurentele intelectuale. Conducerea central trebuie s asigure calitate i echitate. PstrareaMinisterului Educaiei Naionale i a birourilor sale regionale pe o poziie cheie reprezint oabordare pragmatic fa de reforma educaiei.

3. Reconstruirea reelei instituionale regionale pentru sprijin managerial i pedagogic, pentruorientarea profesional, pentru servicii de consultan i pentru pregtirea profesorilor i amanagerilor de coli reflect unul din punctele forte actuale ale sistemului de nvmnt pecare viitoarele reforme trebuie s l aib n vedere. Restructurarea inspectoratelorcolare arnsemna anularea unora din responsabilitile administrative actuale i ntrirea capacitiiacestora n ceea ce privete monitorizarea calitii nvmntului i asigurarea asistenei

tehnice. Autonomia colar are nevoie de ndeajuns de mult sprijin. O capacitate


36/147

36

instituional mbuntit menit s asigure acest sprijin ar trebui s includ organismeleregionale ale Ministerului Educaiei Naionale sau centre ale unor agenii naionale i serviciiparticulare i non-guvernamentale de formare i consultan.

4. Dezvoltarea i mbuntirea sistemelor manageriale ar putea face ca managementul colii sdevin mai profesional. Replanificarea liniilor de autoritate i responsabilitate i revizuirearesponsabilitilor necesit crearea de instrumente pentru o conducere mai bun. Persoaneleindividuale i instituiile necesit noi aptitudini, noi instrumente manageriale i o nou culturorganizatoric, pentru ndeplinirea sarcinilor n cel mai bun mod posibil.

Descentralizarea: unul dintre elemente

Prezentul studiu necesit trecerea dincolo de tiparul guvernamental al deconcentrrii sau aldescentralizrii administrative. Aceast opiune, implementat nc din 1990, deoarece puterea regional a

fost extins ctre inspectoratele colare, este rspunztoare n mare parte de problemele actuale deconducere din cadrul sistemului de nvmnt. ntr-adevr, puterea inspectoratelorcolare este una dintrecele mai duntoare contradicii din sistemul de conducere al nvmntului de stat, alturi de vidul deresponsabilitate n faa opiniei publice i de discrepana dintre autoritatea i responsabilitile locale.Implicarea marginal n educaie a autoritilor locale alese se datoreaz lipsei mijloacelor de stimulare, asanciunilor, sau a controlului asupra inspectorilor alei. Descentralizarea parial a dispersatresponsabilitile ctre organismele regionale ale Ministerului Educaiei Naionale sau ctre manageriilocali, fr ns a transfera simultan cu acestea i autoritatea i fr s fi redefinit obligaia raportrii. S-acreat astfel o discrepan ntre responsabilitate, autoritate i raportare. Managementul educaional ifinanciar se va schimba numai dac puterea este transferat dinspre organismele centrale de stat ctre celepublice care raporteaz mai mult publicului, care

Analiza Politici Rom Rmn t05

Documents

Transcript of Analiza Politici Rom Rmn t05