Analisis de Descripcion y Valuacion de Cargos

8/19/2019 Analisis de Descripcion y Valuacion de Cargos

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Instituto Universitario de Gerencia y Tecnología

IUGT – Caracas

TRABAJO : ANALISIS DESCRIPCIÓN Y VALUACIONDE CARGOS

Berroterán Brenda v-24.073.088

Brito Omar Alexander v-16.563.140

ALUMNOS : Corzo Génesis v-19.965.512

Justo José Manuel v-22.766.076

López C. Junior v-20.913.412

Olmos Lina C. V-18.028.625

Rodríguez Merlín v-16.226.752

PROFESOR : Naudy Rodríguez.

MATERIA : Perfil de Cargos

TURNO/DIA : NOCTURNO

CARRERA : RECURSOS HUMANOS

FECHA : 05 de Marzo de 2017

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INTRODUCCCION

Este trabajo está basado en es un breve análisis de los perfiles de cargo;

este nos sirven para definir e identificar las funciones y actividades de cada

empleado según su cargo en una institución. Con ello, se logra definir claramente

lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que pretenda ocupar

su puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de capacitación para el

empleado, enfocados a fortalecer sus áreas dbiles de acuerdo al puesto que

ocupa. !a intención es que tras cumplir con el mencionado plan de capacitación, el

empleado "aya logrado incrementar el desarrollo de las cualificaciones requeridas

para desempe#ar su puesto de manera óptima.

!os perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales

de operación y procedimientos que permite estandari$ar o normali$ar lasactividades de los empleados. Es una especie de parámetro que resulta muy útil

en el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que, usando como

base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo.

Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y objetivos de la

organi$ación tienen mayor posibilidad de ser cumplidos.

%n &erfil de &uesto, tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante,

es un mtodo de recopilación de los requisitos y cualificaciones personalese'igidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de

una institución( nivel de estudios, e'periencia, funciones del puesto, requisitos de

instrucción y conocimientos, as) como las aptitudes y caracter)sticas de

personalidad requeridas. *demás, El perfil de puesto se "a convertido en una

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"erramienta sumamente útil en la administración y plantación e'itosa de los

+ecursos umanos de la -nstituciones de cualquier nivel.

Espero que sea de su agrado

ANALISIS DE DESCRIPCION DE CARGOS

I.- PERFIL DE UN CARGO

%n perfil de cargo es la descripción del conjunto de conocimientos,capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempe#ar en formaadecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura espec)fica.!os perfiles de puestos e'isten para identificar las funciones esenciales y laresponsabilidad de cada cargo en las instituciones.

*l mismo tiempo, permite la integración de recursos "umanos asegurando,que los propósitos y objetivos de la organi$ación tengan mayor posibilidad de ser cumplidos.

!a definición de perfil de cargo se basara en conocer los requisitos ycualificaciones personales e'igidos para un cumplimiento satisfactorio de lastareas( nivel de estudios, e'periencia, caracter)sticas personales, etc. on algunosde los aspectos que la definición del puesto debe ofrecer para la planeacióne'itosa de +ecursos umanos.

Es muy importante contar con esta "erramienta para utili$arlo en el procesode selección del personal y as) elegir al más adecuado para le empresa.

El trmino perfil generalmente se utili$a y aplica a dos situaciones bienconcretas y diferentes(

&or un lado para referirse a la postura que solo permite ver alguna de lasdos mitades laterales del cuerpo de una persona. &or ejemplo, a la "ora desacarnos una foto es muy común que prefiramos e'ponernos ante el lente de lacámara con aquel perfil que sabemos es el que más nos favorece estticamente,

si es el derec"o, seguramente le digamos al fotógrafo que por favor nos tomerespetando ese perfil

&or otro lado, la palabra perfil tambin se usa muc")simo para designar aquellos rasgos particulares que caracteri$an a una persona y por supuesto lesirven para diferenciarse de otras. En este caso, la cuestión f)sica tendrá poco onada que ver ya para este sentido del trmino serán aquellas cuestiones que nose ven y que son invisibles a los ojos, las que determinen su perfil.

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En la definición del perfil de una persona, un aspecto que suele ser ampliamente estudiado y tenido en cuenta por las organi$aciones y empresas a la"ora de elegir el staff que integrará las mismas, generalmente intervienen lossiguientes factores(

Conocimientos generales Conocimientos tcnicos, abilidades comunicativas, *ctitudes que ostentan y que cuadren con las que se piden para el puesto

en cuestión, entre otros *s) es que por ejemplo para diversos cargos, puestos o tareas como ser

vendedores, dise#adores, analistas, psicólogos, profesores, administrativos,directores de proyectos, entre otros, cada uno de estos tendrá un perfildeterminado. &or ejemplo, en el caso de aquellos puestos que requerirán de unmarcado perfil vendedor, se observará detenidamente y se estudiará que elaspirante al puesto observe caracter)sticas como ser la buena dicción, "abilidadescomunicativas, facilidad y efectividad en función de lograr la persuasión de losposibles consumidores, simpat)a, buenos modales y buena presencia, entre otros.

En tanto, para aquellas posiciones que guardan una mayor responsabilidadcomo puede ser el caso del Director de un &royecto será necesario que ademásde algunas de las caracter)sticas anteriormente mencionadas, la persona, ostentecapacidad de mando para la toma de decisiones que produ$can soluciones yresultados efectivos a favor de la productividad de la empresa, as) como un buenmanejo de las relaciones interpersonales porque normalmente estos tipos de

cargos suponen el manejo de gente a su cargo.%n perfil ocupacional, es una descripción de las "abilidades que unprofesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto detrabajo.

/!a descripción de las ocupaciones e'istentes en el sector empleador y queestán siendo o se espera sean desempe#ado por el egresado de un programa otrabajador/.

0ratando de establecer la relación cargo1función1responsabilidad comotambin los componentes, actitudinales, "abilidades y destre$as que se requierepara el desempe#o de dic"o cargo.

En la creación de un perfil ocupacional se puede considerar una parte delanálisis y la descripción de cargos, ya que a partir de las necesidadesempresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la seleccióny análisis de personal.Perfil Profesional( Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer determinadas funciones(&or Ej. Cargo( 2erente comercial( &erfil profesional( Egresados en *dministración

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de empresas con especiali$ación en ventas.... %n ejemplo de perfiles deegresados %niversitarios3

El egresado estará capacitado para que "aciendo uso de su formación profesionalsea creativo, innovador y optime recursos en busca de la convivencia armónica

con la naturale$a para una mejor calidad de vida.Humanos( tica y visión de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamientode planes y programas, orientados a la búsqueda de un desarrollo sin deteriorar labase de los recursos naturales disponibles.Adminisrai!os( con capacidad de gestión y ejecución ambiental ante losdiferentes entes( !ocales, +egionales, 4acionales e -nternacionales, en lostrminos ambientales e'igidos y planteados por la ley.0cnicos( participar en definición de alternativas viables en los diferentes procesosde desarrollo.So"iales( con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores;especialmente los comunitarios.

Perfil o"u#a"ional$ El profesional deberá estar capacitado en área y podráocupar el área&or ejemplo( El trabajador deberá estar en capacidad de(Dise#ar, desarrollar e implementar procesos de *utomati$ación en -ndustrias...

*nali$ar, adaptar y crear tecnolog)a en el campo de la *utomati$ación -ndustrial...&restar asesor)a a la -ndustria.&restar asesor)a al Estado en la definición de los planes de fomento y

moderni$ación... y podrá... 0ener independencia para reali$ar dic"as funciones.5ovili$arse libremente. %tili$ar recursos ' de la compa#)a. &rofesional capacitadopara desempe#arse en la promoción y desarrollo de programas de gestión de losrecursos naturales, control, defensa y preservación del medio ambiente.

*poyar la gestión de gerencia y participar en implementación de planes,programas, proyectos y pol)ticas de desarrollo ambiental, del orden municipal,regional y nacional.Cargos en la administración tcnica de empresas con una nueva proyección dedinámica ambiental; públicas y privadas, de los diferentes sectores de laproducción; acueducto, alcantarillado, energ)a, desarrollo vial, urban)sticos,

turismo, entre otros. *doptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales, destinadosa la recuperación y conservación de los recursos naturales.Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la búsqueda del desarrollosostenible.

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*poyar y facilitar la educación y capacitación de los educadores en la dinámicaambienta.

Perfil a"iudinal( Consiste en determinar las capacidades ticas, creativas yemocionales de la persona. 67aloración tica alta, capacidad de lidera$go,

inteligencia emocional fuerte...3Ejemplo( &ara poder desempe#arse con maestr)a en su trabajo el profesional(Deberá tener una tica intac"able y respetar los valores de la empresa.+esponder por sus acciones o actitudes. er amable etc... 60odo depende de loque la empresa desee3. 2eneralmente dentro de los perfiles profesionales en las%niversidades se destacan diversas cualidades en las diferentes esferas delconocimiento

&or otra parte en cargos se componen todas las actividadesdesempe#adas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificadoque ocupa una posición formal en el organigrama; un cargo constituye una unidaden la organi$ación y consistirá en un conjunto de deberes que lo separan ydistinguen a los demás cargos. !a posición del cargo el organigrama define sunivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o divisióndonde está situado. Esto nos permitirá(Desarrollar metas de desempe#o para cada puestoDise#ar entrevistas apropiadas para los candidatos a nuevos empleadosDeterminar si un candidato está calificado para reali$ar las actividades descritasen el puesto y calificar y evaluar la estructura de recursos "umanos de laorgani$ación.

CARACTERISTICAS DE PERFIL DE CARGO$

e deben describir las capacidades y "abilidades con las que cuenta elprofesional o trabajador a partir de la formación, preparación y capacitaciónobtenida. &ara redactar un buen perfil ocupacional es necesario reali$ar unanálisis y descripción del cargo o puesto de trabajo que se desea cubrir. e debetomar en cuenta las funciones y tareas reali$adas en e'periencias profesionales 6olaborales3 anteriores.

e recomienda describir las evidencias o pruebas 6resultados y logros3 que

permitan comprobar que el trabajador o profesional es la persona idónea paraocupar determinado puesto de trabajo. !o primero que debemos "acer es decidir para qu queremos el perfil de cargo. En función de los objetivos tendremos queincluir unos u otros apartados. En todo caso, algunos aspectos se puedenconsiderar como m)nimos esenciales. on los siguientes(

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%. Idenifi"a"i&n del #ueso$ básicamente es la denominación del cargo; sie'isten categor)as profesionales definidas en la organi$ación se indicará a cuálpertenece; tambin se a#ade la ubicación del puesto dentro de la organi$ación,dependencia jerárquica, número de personas a cargo, incluso puede incorporar unorganigrama; podemos incluir la fec"a de la descripción dado que se trata de una

8foto9 del cargo en un momento determinado, es muy útil para las actuali$aciones.:. 'isi&n$ recoge el cometido principal del puesto, por qu y para qu e'iste, enqu marco de actuación y con qu resultados esperados. Cómo se define lamisión< = >u "ace( actividades, tareas, acciones que el puesto asume paraconseguir los objetivos. e redacta con un verbo de acción = Dónde( dentro dequ actividad o área funcional está ubicado = De acuerdo con qu( normas,marcos de actuación o instrucciones conforme a las cuales desarrolla su acción =&ara qu( resultado esperado del puesto y lo que aporta a la organi$ación Clavespara la gestión de personas en Entidades no !ucrativasEjemplo( responsable de recursos "umanos5isión( 8Coordinar y controlar 6acción3 la aplicación de las pol)ticas de recursos"umanos, gestión del conocimiento y prevención de riesgos laborales 6función3,conforme a la normativa legal y procedimientos de la entidad 6gu)a3, con el fi n degaranti$ar la disponibilidad de los recursos "umanos y generar el clima laboral quepermita la consecución de los objetivos 6resultado39.?. Fun"iones del Car(o las funciones principales del cargo conforman la ra$ón deser del puesto en la organi$ación, las responsabilidades que asume.Cómo se describe una función<

= >u 6acción3( a travs de un verbo de acción

= Cómo 6función3( sobre qu incide y cómo = &ara qu 6resultado3( objetivo del puesto!as funciones que debemos describir(

= son las principales, y son de carácter permanente = alrededor de @ ó A funciones = podemos detallar despus funciones secundarias o complementarias = no debemos confundirlas con tareas, más concretas = no confundirlas con objetivos que no son permanentes sino determinados en eltiempo.). Forma"i&n re*uerida( son los conocimientos tcnicos 6titulación acadmica,

formación3 as) como otros requerimientos necesarios 6carn de conducir,disponibilidad, movilidad, etc.3 para el buen desempe#o en un puesto de trabajo.%n dato muy importante es que no estamos pidiendo los conocimientos ye'periencia del titular actual. &uede e'istir la tendencia a reflejar la formación delocupante del puesto pero no tiene por qu ser as). Como antes dijimos, nosreferimos al cargo y no a la persona. obre todo, si la primera redacción de ladescripción de cargo la reali$a el ocupante dif)cilmente "ará constar una formación

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que l no posee o dejará de reflejar la que s) posee que pudiera no ser esencialpara el puesto. &or esta ra$ón es aconsejable que este apartado de formación nosea cumplimentado por el ocupante sino por el responsable del puesto o por partede ++.!a formación incluye los siguientes aspectos(

= formación básica( titulación oficial en conocimientos que es requerida en uncampo concreto

= conocimientos espec)ficos( conocimientos especiali$ados con indicación del tipoy la amplitud o profundidad de los mismos.

= podemos incluir aqu) la e'periencia previa( tiempo de trabajo con otros puestosque se requiere con carácter previo para desempe#ar adecuadamente un puesto

= periodo de adaptación( tiempo de adaptación, en condiciones normales, a laorgani$ación y a la cultura que requiere el puesto anali$ado+. Or(ani(rama$ ubicación del puesto de trabajo dentro de la organi$ación epuede "acer constar al principio, en la identificación del puesto, de "ec"o a") serefleja la dependencia jerárquica y puesto a cargo. &or eso tambin se puedenindicar aqu) con más detalle estos dos aspectos, descendente y ascendente.asta a"ora "emos visto los apartados m)nimos que deber)a incluir un perfil decargo. * partir de aqu) "ay muc"os otros aspectos del puesto que podemos "acer constar pero no son esenciales. Dependerá de la finalidad de la descripción.-remos dando pistas de los casos en que es aconsejable cada apartado.,. Com#een"ias( son un conjunto de caracter)sticas intr)nsecas del individuorelacionadas con un desempe#o e'itoso en el trabajo y que se refieren a 8cómo9"acemos nuestro trabajo, la actitud en el mismo. &odr)an ser ejemplos de

competencias el trabajo en equipo o la capacidad de comunicación y estánvinculadas a cada puesto de trabajo, ya sea por su área funcional o por su nivelgerencial. Es un apartado "abitual dentro de las descripciones de puesto. 5ásadelante se e'plica con detalle en otra pregunta en qu consisten lascompetencias por lo que no vamos a e'tendernos más en este puntoB. Dimensiones( nos referimos a una relación de magnitudes asociadas al cargo.&uede "ablarse principalmente de recursos "umanos o materiales. *s)(

= 4úmero de personas en el equipo( 4úmero total de personas que dependen del cargo, tanto directo como indirecto 4úmero total de personas que dependen funcionalmente

4úmero de voluntarios que gestiona = 5agnitudes económicas( 7ariables económicas 6presupuestos, gastos, objetivos, etc...3 sobre las que elpuesto incide &resupuesto anual de ingresos o gastos que el puesto de trabajo administradirectamente

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&uede ser relevante para valoraciones de puesto que luego determinen una pol)1tica retributiva. !a responsabilidad se puede medir, entre otros factores, por elpresupuesto del que alguien es responsable o el número de personas a su cargo.Dependerá del valor que demos a estos aspectos. *s), podemos tener unresponsable de voluntariado de una $ona que se "aga cargo de @ voluntarios y

otro que deba gestionar .@, siendo relevante la diferencia entre ambos; opuestos de responsables con personas a cargo y otros que no tienen equipo decolaboradores. on elementos diferenciadores.Claves para la gestión de personas en Entidades no !ucrativasF. Rela"iones #rin"i#ales del #ueso( las relaciones que mantiene el puestodentro y fuera de la entidad( con otros departamentos, instituciones públicas,proveedores, empresas, voluntarios, otras organi$aciones... -ncorporaremos eldetalle( frecuencia de la relación 6si no es frecuente qui$á no vale la penareflejarla, salvo que sea relevante pese a lo no frecuente3 y el porqu de la misma.Es especialmente útil este apartado si las descripciones de puesto van aparejadasa reestructuraciones o dise#os organi$ativos, o para puestos de nueva creaciónque deban detallar con quin se relaciona y para qu, delimitando as) mejor suámbito para la persona que se incorpora nueva.G. Nauralea de los #rolemas( algunas descripciones de puesto incluyen unaspecto denominado as) que se identifica a la complejidad del puesto. Dic"acomplejidad puede estar relacionada con cuestiones tcnicas, de gestión depersonas, de urgencia de la respuesta, trabajo bajo pla$os y cualesquiera otrascircunstancias que puedan dotar al puesto de mayor complejidad.

En los casos de descripción de puestos para valorar la carga ps)quica de

trabajo puede ser interesante este dato. 0ambin para la valoración del mismo endise#o de pol)ticas retributivas.%/. Grado de res#onsailidad$ será la libertad de actuación del puesto parareali$ar sus funciones. &odrá moverse en entorno de decisión, cuando tomamos ladecisión y la ejecutamos, informando o no a nuestro responsable, pero lo somosde la decisión tomada. 5enor grado de responsabilidad tendremos si "ablamos depropuesta, que corresponderá a otra persona la decisión.Este apartado es propio tambin para casos de valoración de puestos.0erminaremos este apartado diciendo que no es e'"austiva la enumeración. &or laespecificidad de la actividad que lleva a cabo nuestra entidad pueden a#adirse

otros aspectos, como la locali$ación geográficaEn función del tama#o de la organi$ación, de la naturale$a de la actividad

que se desarrolle, del número de puestos con que se cuente, su dispersióngeográfica o de ámbito de intervención y muc"os otros factores, detallaremos máso menos aspectos. !o importante es decidir y conocer para qu se "ace ladescripción y en función de ello elegir los apartados de la misma.

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0iene muc"o impacto en este sentido la relación con el resto de pol)ticas ymódulos del sistema de gestión integral de ++.

!a estructura de cargos está condicionada por el dise#o organi$acional quela contiene. !os cargos forman parte del formato estructural de la organi$ación que

condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especiali$aciónde los cargos. El dise#o organi$acional representa la arquitectura de laorgani$ación( Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos<Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos< Cómo se distribuye elpoder y como deberán funcionar las cosas< i la estructura organi$acional esr)gida e inmutable, los cargos tambin serán fijos, permanentes y definidos,cerrados, individuali$ados y delimitados. i la estructura es fle'ible y adaptable,los cargos tambin serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado)ndice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto más manejable yfle'ible sea la estructura organi$acional, tanto más adaptables serán los cargos ymás fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y auto gestionados, en lugar de órganos permanentes y definitivos.

Ubicación del cargo en el organigrama

NI0ELES 1ER2R3UICOS DE LA E'PRESA

• on la dependencia y relación que tienen las personas dentro de la empresa.

NI0EL DIRECTI0O

!as funciones principales son; legislar pol)ticas, crear y normas procedimientosque debe seguir la organi$ación. *s) como tambin reali$ar reglamentos,decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo yoperacional de la empresa. Este organismo constituye el primer 4ivel jerárquico dela empresa, formado principalmente por la Hunta 2eneral de *ccionistas.

NI0EL E1ECUTI0O

Es el segundo al mando de la organi$ación, es el responsable del manejo de laorgani$ación, su función consistente en "acer cumplir las pol)ticas, normas,reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. *s) como

tambin planificar, dirigir, organi$ar, orientar y controlar las tareas administrativasde la empresa.

Este nivel, se encarga de manejar &lanes, &rogramas, 5todos y otrastcnicas administrativas de alto nivel, en coordinación con el nivel operativo yau'iliares, para su ejecución. 7elara el cumplimiento de las leyes y reglamentoobligatorios y necesarios para el funcionamiento de la organi$ación.

El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando e'ista un Director o 2erente.

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NI0EL ASESOR

4o tiene autoridad en mando, únicamente aconseja, informa, preparaproyectos en materia jur)dica, económica, financiera, contable, industrial y demásáreas que tenga que ver con la empresa.

NI0EL OPERATI0O

Constituye el nivel más importante de la empresa y es el responsable directo de laejecución de las actividades básicas de la empresa, siendo el pilar de laproducción y comerciali$ación.

0iene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de lasactividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad,más no responsabilidad.

COORDINACIONES

0iene autoridad solo "acia sus dependientes y asesora, puede delegar autoridad,más no responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentosindependientes para perseguir las metas de la organi$ación con eficacia. El gradode coordinación dependerá de la naturale$a de las tareas reali$adas y del gradode interdependencia que e'iste entre las personas de las diversas unidades

Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puedeefectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre departamentos osecciones.

%n grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajoque no es rutinario ni

pronosticable.

Es importante que esto tenga relación en el 5anual de Iunciones de cadapuesto de los colaboradores.

MANUAL DE FUNCIONES

Es un libro de instrucciones para el personal de una organi$ación quedescribe vinculación, responsabilidad y actividades a desarrollar en un puesto oárea espec)fica para cada integrante de la organi$ación

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PERFIL DE DIRECTORES 4 GERENTES EN SER0ICIOS CONTA5LES6FINANCIEROS6 5ANCA 4 SEGUROS

Des"ri#"i&n 57si"a de las Com#een"ias

!a conformación de las competencias identificadas para este grupo unitario sonconocimientos en contabilidad, finan$as o econom)a, atención al clienteJpúblico,organi$ación del trabajo, coordinación de equipos de trabajo y solución deproblemas, responsabilidad para el desempe#o de las actividades, agude$a visualy manejo del equipo de oficina.

0cnicamente se requiere( Conocimientos en el dise#o de estrategias de mercadoy ventas, facilidad en la venta de servicios financieros y seguros y conocimientosen administración de riesgos financieros.

En el futuro se prev requerir( brindar asesor)a en aspectos financieros quepermita identificar nuevos negocios y clientes, capacidades de atención al cliente,asesor)as fiscales, seguros y servicios contables y contar con las competenciaspara poder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinámica.

Competencias 0ransversales Contabilidad, finan$as, o econom)a. *tención al cliente. Krgani$ación del trabajo. Coordinación de equipos de trabajo. olución de problemas. +esponsabilidad.

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*gude$a visual. Equipo de oficina. Competencias 0cnicas Conocimientos en el dise#o de estrategias de mercado y ventas.

&E+I-!E KC%&*C-K4*!E EC0K+ I-4*4C-E+*

Iacilidad en la venta de servicios financieros y seguros. Conocimientos en administración de riesgos financieros. Competencias de ustentabilidad e -nnovación *sesor)a en identificación de nuevos negocios y clientes. *tención al cliente, asesor)as fiscales, seguros y servicios contables. &oder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinámica.

COORDINADORES 4 1EFES DE 2REA EN AD'INISTRACI8N6 RECURSOS

HU'ANOS 4 'ERCADOTECNIA


!a conformación de las competencias identificadas para este grupo unitario, marcacomo esencial el manejo de conocimientos en administración o recursos "umanos.Con capacidad en el manejo de organi$ación del trabajo. Dentro de las "abilidadesa desarrollar está la toma de decisiones.

Como competencia social necesaria se requiere de la comunicación verbal. En

cuanto a actitudes, "ábitos y valores se da como importante la responsabilidad.

Competencias 0ransversales

Krgani$ación del trabajo. 0oma de decisiones. Comprensión verbal y escrita. Comunicación verbal. +esponsabilidad.

PERFILES OCUPACIONALES SECTOR FINANCIERO

Com#een"ias T9"ni"as

&laneación de promociones y estrategias de ventas. 2estión de recursos "umanos, materiales y financieros. Dise#o e innovación de programas de capacitación al personal. Conocimientos en administración, contabilidad y mercadotecnia. &laneación de programas y proyectos de mercadotecnia.

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Competencias de ustentabilidad e -nnovación

*ctuali$ación constante en administración y lidera$go gerencial. *ctuali$ación continúa en mercadeo y ventas. Desarrollo de las competencias de las personas.

5antener actuali$adas las "erramientas tecnológicas.

COORDINADORES 4 1EFES EN SER0ICIOS CONTA5LES6 FINANCIEROS65ANCA 4 SEGUROS


!a conformación de las competencias identificadas para este grupo marca comonecesario contar con conocimientos en contabilidad, finan$as o econom)a,capacidad en el manejo de información confidencial, organi$ación del trabajo,toma de decisiones y trabajo en equipo, comunicación verbal. Dentro de las

destre$as útiles para ocupar el puesto de trabajo, se requiere la administración derecursos, coordinar, as) como, dirigir equipos de trabajo. En cuanto a actitudes,"ábitos y valores se da como importante la responsabilidad. *unado a lo anterior es necesario el manejo de equipo de oficina.


5anejo de información confidencial. Krgani$ación del trabajo. 0oma de decisiones. 0rabajo en equipo. Comunicación verbal. +esponsabilidad. 5anejo de equipo de oficina.

Competencias 0cnicas

*dministración de recursos. Coordinar y dirigir equipos de trabajo. Coordinar y supervisar los riesgos en las operaciones de la empresa. Conocimientos en contabilidad, finan$as, seguros, impuestos, facturación,

capacitación de personal y ventas de productos y servicios.


*uto actuali$ación en programas contables, en pol)tica laboral y fiscal. *plicar auditor)as.

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AD'INISTRADORES 4 ESPECIALISTAS EN RECURSOS HU'ANOS 4SISTE'AS DE GESTI8N


!a conformación de las competencias identificadas para este grupo unitario, marcacomo necesario el manejo de conocimientos en administración y recursos"umanos. Como competencia social necesaria se requiere de la comunicaciónverbal, la solución de problemas y capacidad en la organi$ación del trabajo.Dentro de las destre$as útiles para ocupar el puesto de trabajo, requiere elaborar yplanear estrategias de organi$ación interna para empresas que les ayude aoptimi$ar los recursos. En cuanto a actitudes, "ábitos y valores se dan comoimportantes la responsabilidad y la cooperación. *unado a lo anterior se necesitadel manejo de equipo de oficina.


Conocimientos en administración o recursos "umanos. Krgani$ación del trabajo. olución de problemas. +esponsabilidad. Cooperación. 5anejo de equipo de oficina.

Competencias 0cnicas

Elaborar y planear estrategias de organi$ación interna para empresas queles ayude a optimi$ar los recursos. Capacidades en la elaboración de esquemas de planeación, manuales de

procedimientos y pol)ticas generales. &lanificar y supervisar programas de reclutamiento. Conocimientos en entrenamiento operativo, administración de recursos,

inventarios, impuestos y nómina.


*ctuali$ación en las estructuras orgánicas.

*nálisis de perfiles psicológicos. Estrategias para el aprovec"amiento óptimo de los recursos de la empresa. !enguaje corporal y psicomtrico.

APTITUDES PARA PERFIL DE UN CARGO(

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abilidades y actitudes tomadas en cuenta para un perfil de cargo, según elpuesto al que se aspire y su perfil, ciertas "abilidades yJo actitudes tendrán mayor peso en la evaluación del candidato.

Citamos a continuación una lista de "abilidades y actitudes más valoradas en

general que puede ampliarse o modificarse en función del perfil buscado.abilidades sociales, abilidades profesionales *ctitudes personales

Hailidades so"iales$

Empat)a !idera$go -nterrelación con otros Escuc"a activa &ersuasión Capacidad de comunicación

Hailidades #rofesionales(

0rabajo en equipo !idera$go 4egociación Control del estrs +acionali$ación Capacidad anal)tica Capacidad de s)ntesis

*rgumentación -nnovación y creatividad -niciativa

A"iudes #ersonales$

+espeto inceridad Calma Elegancia

!as competencias son las caracter)sticas subyacentes de cada persona,que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y quepueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de s)mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades oconductas. egún 4u#e$, Horge 6GGB3 define a las competencias / como elconjunto de conocimientos, "abilidades, destre$as y actitudes cuya aplicación enel trabajo se traduce en un desempe#o superior, que contribuye al logro de los

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objetivos claves del negocio/; y según Loyat$is, 6citado por Dal$iel, 5.*., Cubeiro,H.C. y Iernánde$, 2., GGA,3 /la competencia se define como una caracter)sticasubyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuacióne'itosa en un puesto de trabajo/.

!as competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter,conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, ocapacidades cognoscitivas o de conducta. e puede asumir que se está enpresencia de una competencia, cuando e'istan caracter)sticas individuales que sepuedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de unamanera significativa entre un grupo de trabajadores.

!as competencias pueden relacionarse con el desempe#o de una personaen un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal que se#ala quelos motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos

suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultadofinal. !os modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácilde evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.

5otivaciones 1 abilidades

+asgos de carácter

Concepto de uno mismo

Conocimientos

En definitiva se trata de cualquier caracter)stica que dependiendo de ciertassituaciones pueden "acerse evidentes en el individuo como representación deconocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta ra$ón que cada ve$que se manifiesta una conducta positiva espec)fica en el individuo en eldesempe#o de su cargo, tambin estará presente una competencia que respondetanto a e'igencias del cargo como a un ambiente organi$acional espec)fico. Deeste modo podremos "ablar de dos grupos de competencias(

!as competencias diferenciadoras se obtiene factores que distinguen a un

trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación media. !as competencias %mbrales o esenciales se refiere a los conocimientos,

destre$as y "abilidades que necesita una persona para lograr unaactuación media o m)nimamente adecuada.

0odas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, quepueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias parauna determinada actividad. in embargo, no es el objetivo de las competencias

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estudiar de manera e'"austiva el perfil f)sico, psicológico y emocional, más bientrata de identificar aquellas caracter)sticas que puedan resultar eficaces para lastareas de la organi$ación. *s) pues, "abrá que definir las competencias clave parala organi$ación. Mstas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto detrabajo y por ende, en el funcionamiento de la organi$ación. &or lo tanto es

fundamental que se produ$ca un ajuste óptimo entre las competencias de lapersona y las requeridas por su puesto de trabajo.

!a unión de las competencias anteriormente descritas permite crear unpatrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección depersonal, evaluación de desempe#o, planificación de carreras entre otras áreasque conforman la unidad de recursos "umanos.

!as competencias se corresponden con las "abilidades que un individuo escapa$ de desarrollar es un determinado trabajo. e puede asumir que s está en

presencia de una competencia, cuando e'isten caracter)sticas individuales que sepuedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de unamanera significativa entre un grupo de trabajadores.

Com#een"ias "or#orai!as

Es el conjunto de conocimientos, "abilidades, actitudes y destre$as definidas por la organi$ación, y cuya principal regla de dise#o y gestión "acen que deban ser pose)das por todos los miembros que la componen, independientemente del cargoque ocupen

Com#een"ias T9"ni"as

on aquellos conocimientos, "abilidades yJo destre$as espec)ficas que debendemostrar poseer las personas para desempe#ar efica$mente una funcióndeterminada.

Conocimiento( Es la información adicional que la persona debe poseer parareali$ar adecuadamente el trabajo.

abilidad( Es la capacidad intelectual requerida para el desempe#o de unadeterminada tarea del cargo.

Destre$a( Es la capacidad psicomotora espec)fica requerida para el desempe#odel cargo.

Com#een"ias A"iudinales o de Gesi&n

on aquellos componentes actitudinales de un individuo que demuestran sucapacidad para obtener resultados en forma rápida y efica$, garanti$ando as) el

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'ito de su gestión en un cargo espec)fico; incluye aquellas actitudes de )ndolepersonal que demuestran la eficiencia propia de un individuo

4iveles de competencias

Cada elemento de competencia puede fragmentarse en rangos y grados dedominio, es decir, grados de pericia con los que una persona desarrolla unadeterminada actividad. &ara fines de este componente las especialidades sesubdividen en cinco rangos de competencia o dominio de la misma(

4-7E! ( 64%!K3

!a persona que se ubica en este rango no posee los conocimientos, "abilidades,actitudes yJo destre$as elementales a las que "aga referencia dic"a competencia,luego de "aber aplicado la Later)a

de pruebas psicomtricas. Ejemplo(&uesto( Ejecutivo de servicio al cliente

Competencia evaluada( ervicio al cliente

4-7E! : 6L*-CK3

En este nivel de competencia, las personas pueden reali$ar tareas básicas,aplicando conocimientos generales para lo cual, requieren de supervisión.Ejemplo(

&uesto( Ejecutivo de servicio al cliente

Es capa$ de comunicarse de forma efectiva.

4-7E! ? 65ED-K3

!a persona muestra un nivel medio de competencia, puede reali$ar tareas demediana complejidad, sin embargo requiere supervisión moderada y muestra unnivel medio de productividad.

4-7E! N 6*!0K3

e considera que una persona alcan$a este nivel de competencia cuando puedereali$ar tareas complejas con escasa supervisión y con altos niveles deproductividad. Ejemplo(


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Es capa$ de utili$ar leguaje tcnico en otro idioma a un nivel alto, as) como revisar y tramitar documentos en otro idioma, logrando una atención de los clientes a unnivel profesional.

4-7E! @ 6EO&E+0K3

e considera e'perto cuando la persona ofrece unos e'celentes resultadosrespecto a la competencia en cuestión; y cuando es capa$ de asesorar a otros enla aplicación de las "abilidades, conocimientos y actitudes asociados con laespecialidad de referencia y puede reali$ar tareas complejas sin supervisiónalguna Ejemplo(


!eguaje tcnico en otro idioma a un nivel e'perto.

0iene a cargo un grupo o área de trabajo.E'perto en atención al cliente.

Es#iral de Com#een"ias

5c. Clelland 6GFB3( &ropulsor de los de los conceptos sobre competencias,se#ala que la 8motivación "umana9, es la base sobre la que se desarrolla la8gestión por competencias9 !evy1leboyer 6GG:3( las competencias son una lista decomportamientos que algunas personas poseen más que otras, y que lastransforman en más eficaces para una situación dada.

10ENTA1AS PARA PERFIL DE CARGOS

Para los dire"i!os de la em#resa(P Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caracter)sticas decada puesto.P e#ala las lagunas que e'isten en la organi$ación del trabajo y elencadenamiento de los puestos y funciones.P *yuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.P Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.

P irve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.P &ermite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre basesfirmes.P Iacilita en general la mejor coordinación y organi$ación de las actividades de laempresa.

Para los Traa:adores$

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P !es permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cadapuesto para e'plicarlo y e'igir más apropiadamente las obligaciones que supone.P !e "ace conocer con precisión lo que debe "acer.P !e se#ala con claridad sus responsabilidades.P !e ayuda a conocer si está laborando bien.

P -mpide que en sus funciones invada el campo de otros.P !e se#ala sus fallas y aciertos, y "ace que resalten sus mritos y sucolaboración.

Para el De#arameno de Personal$P Es base fundamental para la mayor)a de las tcnicas que debe aplicar.P &roporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.P &ermite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes.

*yuda a determinar con precisión la materia del adiestramiento y a dar ste. Esrequisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.

P &ermite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.P irve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.P Iacilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas dequejas.

Para los Su#er!isores$P !es permite reali$ar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen condetalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesariospara "acerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento

preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con sufunción estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.P !es da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas asu vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el trabajo.P !es ayuda a e'plicar al trabajador la labor que desarrolla.P &ueden e'igir mejor a cada trabajador lo que debe "acer y la forma como debe"acerlo.P &ermite buscar el trabajador más apto para alguna labor accidental, y opinarsobre ascensos, cambios de mtodos, etc.P Evita interferencia en el mando y en la reali$ación de los trabajos.P -mpide que al

cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para e'igir odirigir el trabajo.

* todas las empresas les es conveniente contar con sta "erramienta, por ser laclave para poder organi$ar un área de recursos "umanos, con el fin de(. Conocer los puestos de cada unidad de trabajo:. Determinar los perfiles de los ocupantes

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?. eleccionar el personalN. Krientar la capacitación@. +eali$ar la evaluación de desempe#oA. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

0ALUACI8N DE CARGOS!a valuación de cargo es un proceso de revisar la actividad productiva del

pasado para evaluar la contribución que el trabajador "ace para que se logrenobjetivos del sistema administrativo. E'isten seis preguntas fundamentales en laevaluación de desempe#o(

. &or qu se debe evaluar el desempe#o<

:. >u desempe#o se debe evaluar<

?. Cómo se debe evaluar el desempe#o<

N. >uin debe evaluar el desempe#o<

@. Cómo se debe comunicar la evaluación de desempe#o<

El desempe#o "umano en el cargo es e'tremadamente situacional y var)ade una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerablesfactores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evalúa la relacióncosto1beneficio para saber cuánto vale la pena de "acer determinado esfuer$o. *su ve$ el esfuer$o individual depende de las "abilidades y capacidades de lapersona y de su percepción del papel que debe desempe#ar.

En este proceso de anali$ar y comparar el contenido de los cargos, con elfin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema deremuneración, inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar eldesarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entrecargos sobre una base consistente y sistemática.

';TODO DE 0ALUACI8N DE CARGOS

!os mtodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos(

';TODOS NO CUANTITATI0OS

. Escalonamiento de cargos :. Categor)as predeterminadas

';TODOS CUANTITATI0O

Comparación de factores Evaluación de puntos

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';TODO DE ESCALONA'IENTO

e denomina tambin mtodo de comparación simple y consiste endisponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criteriode comparación.

El primer paso para este mtodo es el análisis de cargo,la información acerca de los cargos debe disponerse de fácil comprensiónpara poder manejara y tiene que ser preparada con muc"o cuidado para evitar errores.

ay dos maneras de aplicar el 5todo de Escalonamiento.

. 5ediante la Definición previa de los limites superiores e inferiores delescalonamiento.

-nicialmente se define el criterio de comparación entre los cargos 6 laimportancia con respecto a los objetos de la empresa3El escalonamiento de loscargos constituye la propia clasificación de cargo.

!)mite superior posee mayor cantidad del criterio escogido6 El cargo máscomplejo o importante3

!)mite inferior posee menor cantidad posible de criterio escogido 6 El cargomenos complejo o importante3

Es un mtodo no cuantitativo ya que no da ninguna indicación del gradode diferencia entre los cargos y simplemente indica si un cargo e'ige más omenos de un individuo, si para la organi$ación es más o menos importante, estemtodo produce un escalonamiento de los cargos.

:. 5ediante la Definición previa de los cargos de referenciae define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. e

definen los cargos de referencia representan cantidades variadas. Cada cargofunciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. *medida que los demás cargos se comparan y escalonan con relación a l, este vaperdiendo utilidad. !os cargos de referencia se disponen en orden creciente odecreciente

!os demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia yse colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.!a definición y claridad de estos cargos constituyen un punto fundamental para la

utili$ación de este mtodo. El escalonamiento de los cargos constituye lapropia clasificación de cargo.

';TODO DE CATEGOR<AS PREDETER'INADAS

Constituye una interesante variación del mtodo de escalonamiento simpley podr)a denominarse como mtodo de escalonamiento simultaneo. &ara aplicar

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este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse n conjuntos decargos 6categor)as predeterminadas3 que posean ciertas caracter)sticas comunes.%na ve$ definida la estructura de la organi$ación y el análisis de cargo estemtodo comien$a con la definición previa de las categor)as de los cargos.

!as categor)as son conjuntos de cargos con caracter)sticas comunes y que

pueden disponerse en una jerarqu)a o escala predeterminada.

Car(os de raa:o #or mes$ De supervisión

De ejecución 6no de supervisión3

Cargos de trabajo por horas: Especiali$ados

Calificados

4o calificados

Algunos tambin pueden di!idirse de la siguiente "orma:Categor)a

Categor)a :

Categor)a ?

e trata de un mtodo no anal)tico y cualitativo.

';TODO DE CO'PARACI8N DE FACTORES

Es una tcnica que abarca el principio de escalonamiento. Es una tcnicaanal)tica, por lo tanto los cargos se comparan con factores de evaluación.Este mtodo se atribuye a Eugene Lenge propone cinco factores(

+equisitos intelectuales

abilidades e'igidas

+equisitos f)sicos

+esponsabilidad

Condiciones de trabajoEste mtodo e'ige etapas, que se desarrollan con el análisis de cargo(

%. ELECCI8N DE FACTORES DE E0ALUACI8N$ !os factores constituyencriterios de comparación, es decir verdaderos instrumentos de comparación quepermitirán escalonar los cargos que se evalúen.

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• !a elección de los factores dependerá de los tipos y caracter)sticas de loscargos que van a evaluarse. !a idea básica es identificar factores, paraproporcionar sencille$ y rapide$ en las comparaciones.

#$ DEFINICI%N DEL SI&NIFICADO DE CADA UNO DE LOS FAC'O(ES DE E)ALUACI%N: L a claridad y exactitud de la definición de los factores, permitirá

una mayor precisión del método.*$ ELECCI%N DE LOS CA(&OS DE (EFE(ENCIA: Se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

+$ ESCALONAMIEN'O DE LOS FAC'O(ES DE E)ALUACI%N: Se evalúamediante el escalonamiento de los factores de evaluación.

,$ E)ALUACI%N DE FAC'O(ES EN LOS CA(&OS DE (EFE(ENCIA: Comobase de cargos de referencia,

!os factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribuciónindividual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para uncargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para

cada factor Evaluación de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que

asigna valores monetarios a cada factor.

i se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un valor. !a sumatotal de estos factores constituye el salario compuesto.

-$ 'ONTA1E DE LA 'ATRI= DE ESCALONA'IENTO 4 E0ALUACI8N DEFACTORES(

Consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factorescon los obtenidos en el escalonamiento original de los factores.

Debe "aber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por elescalonamiento y las diferencias absolutas encontradas en las asignacionessalariales arbitrarias y subjetivas.

.$ ESCALA COM/A(A'I)A DE CA(&OS:

Consiste en transformar la matri$ de escalonamiento y de evaluación defactores en una escala comparativa de cargos. * travs de esta escala cada cargose escalona en cada uno de los factores por medio de la comparación de factoresy luego se suman los valores en pesos para tener la evaluación global del cargo.

Esta tcnica es menos e'acta que la evaluación por puntos pero ofrece la

mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluación. Entonces este mtodode comparación de factores es el más apropiado para cargo de trabajo por "oras yotros menos complejos. Es subjetivo y puede contaminarse

';TODO DE E0ALUACI8N DE PUNTOS

Este se volvió el mtodo más utili$ado para las empresas. !a tcnica es anal)tica,los cargos se comparan mediante factores de evaluación en sus partes

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componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa( se asigna valores numricos acada elemento o aspectos del cargo y se obtiene un valor total por la suma devalores numricos.

Este mtodo se basa en un trabajo previo de análisis de cargo y e'ige lassiguientes etapas(

. Elección de factores de evaluación( Está directamente relacionadacon los tipos de cargos que van a evaluarse.

5ás que de factores individuales, se va a "ablar de cuatro grupos de factores(

Re*uisios inele"uales( E'igencias de los cargos en cuanto a lascaracter)sticas intelectuales de los ocupantes.

Re*uisios f>si"os( !as e'igencias de los cargos en cuanto a las caracter)sticasf)sicas del ocupante.

Res#onsailidades im#li"adas( !as e'igencias de los cargos en cuanto a

aquello por lo que el ocupante debe responder Condi"iones de raa:o( !as condiciones f)sicas bajo las cuales el ocupante

desempe#a el cargo.

FACTORES DE 0ALUACION

Re*uisios Inele"uales$ -nstrucción Lásica E'periencia previa -niciativa e -ngenio

Re*uisios f>si"os

Esfuer$o f)sico necesario Concentración mental o visual

Res#onsailidad Im#li"ada$ upervisión de personal 5aterial o equipo 5todos o procesos -nformaciones confidenciales

Condi"iones de Traa:o *mbiente de trabajo +iesgos

PONDERACI8N DE LOS FACTORES DE E0ALUACI8N$

e "ace de acuerdo con su importancia relativa. !a ponderación es lo quese da a cada uno de los factores en las comparaciones entre los cargos. *lterminar la ponderación se intenta "acer ciertos ajustes y esto "ace que la sumade todos los factores sea diferente de cien.

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!a escala de puntos sufrirá una reducción constante o un crecimientoconstante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estemosconsiderando.

'ONTA1E DE LA ESCALA DE PUNTOS(

Despus de la ponderación la siguiente etapa es la atribución de valoresnumricos a los diversos grados de cada factor. Estos valores sirven como basepara la elaboración de la escala de puntos para cada factor y constituirán el valor de puntos. Entonces se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo dediversos grados de cada factor.

GRADO DE AUTONO'<A

e especifica que el control sobre la tarea y la autonom)a son factoresimportantes que pueden tener consecuencias positivas o negativas en laprevención de riesgos psicosociales.

En relación con ello vamos a describir una serie de factores(INICIATI0A?AUTONO'<A

&osibilidad del trabajador de organi$ar su trabajo y regulando su ritmo,determinando

El orden de reali$ar las tareas encomendadas, -nterviniendo en la resolución de problemas, lo que conlleva un importante

factor de satisfacción.

NI0EL DE CUALIFICACI8N DEL PUESTOEn general, a mayor cualificación e'igida más rico es el contenido del

trabajo y mayores posibilidades de reali$ar un trabajo satisfactorio y enriquecedor.NI0EL DE RESPONSA5ILIDAD

in olvidar las diferencias individuales, para que el trabajo sea satisfactoriodebe ofrecer la posibilidad de actuar con autonom)a y permitir que la iniciativa yresponsabilidad del individuo se manifiesten.

!a gravedad de las consecuencias de los posibles errores mientras sereali$a la tarea, puede determinar la aparición de diversas alteraciones en eltrabajador si ste no se encuentra suficientemente formado para reali$arla.

li$adas y del grado de interdependencia que e'iste entre las personas de las

diversas unidadesCuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puedeefectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre departamentos osecciones.

%n grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajoque no es rutinario ni pronosticable,

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4ota$ Es importante que esto tenga relación en el 5anual de Iunciones de cadapuesto de los colaboradores.

!"#!L $% &#"C'("%S

Es un libro de instrucciones para el personal de una organi$ación que describevinculación, responsabilidad y actividades a desarrollar en un puesto o áreaespec)fica para cada integrante de la organi$ación

CONCLUSI8N

&ara concluir podemos decir que unas de las tareas importantes que tienenlos departamentos de recursos "umanos es contar con un perfil por lo cual es elconjunto de caracter)sticas generales y espec)ficas que debe tener alguien paradesempe#ar de buena forma el cargo. !a descripción de cargo se obtiene por observación; en cambio el perfil es producto de un trabajo de análisis, en donde se

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e'amina qu requisitos, caracter)sticas, rasgos o competencias deben tener laspersonas para poder desempe#ar bien el cargo; es decir, qu rasgos subyacendetrás de las funciones propias de un cargo espec)fico. &or lo tanto el perfil es endefinitiva el que establece las caracter)sticas que se buscará en los postulantes.

*demás de esto, el perfil sirve para confeccionar el aviso de reclutamiento.

oy en d)a se tiende a centrar el perfil casi con e'clusividad en la partepsicológica; sin embargo el perfil debe considerar muc"o más que esto, como elnivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud, e'periencia previa,rasgos que pueden ser incompatibles, como sordera en ciertas situaciones, etc.

!a determinación de la presencia o ausencia de las caracter)sticas queforman el perfil se reali$a normalmente a travs de varias formas. &or ejemplo por el e'amen del curr)culum, a travs de certificados legales, por medio dereferencias, e'amen f)sico, etc. Q la presencia de rasgos psicológicos propiamentetales, a travs de un e'amen psicológico.

!a construcción del perfil para un cargo debe ser cuidadosa, yconsiderar los aspectos relevantes y pertinentes al cargo. *ctualmente, por influencia de la gestión moderna y en parte por imitación, "ay algunas empresasque piden requisitos irrelevantes e incluso contraproducentes para todos loscargos. 0al es el caso, por ejemplo, de incluir el lidera$go en todos los perfiles deuna empresa, lo cual es en realidad un error, porque cargos de menor jerarqu)apueden no necesitar de esta cualidad.

-nversamente, si se trata de una empresa comercial, pedir "abilidades parala venta aún a personal que no estará destinado a esa función en forma directapuede ser necesario, si la pol)tica de la empresa lo avala. Esto se da por ejemploen algunas entidades bancarias, donde se espera que "asta un guardia o cajeroen algún momento pueda reali$ar alguna venta o preventa.

0rabajar con un perfil es una manera moderna y más efectiva de "acer las cosasen los departamentos de personal o recursos "umanos, lo que garanti$a en ciertamedida la efectividad del proceso, en trminos de contratar los mejores candidatosde que el mercado dispone en ese momento.

5I5LIOGRAFIA.

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5inisterio del &oder &opular &ara la alud Dirección de 2eneral de Kficina de +ecursosumanos. 'anual de Car(os de Com#een"ias de la Adminisra"i&n Pli"a Se"or

Salud

Analisis de Descripcion y Valuacion de Cargos

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