ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Una visión panorámica del

Manejo de los proyectos

Proyectos de Ingeniería Mecánica

Ing. José Carlos López Arenales

Importancia de la Administraciónde Proyectos

• Los proyectos representan cambio y permiten a las organizaciones introducir efectivamente nuevos productos, nuevos procesos y nuevos programas.

• Ayuda a los equipos multifuncionales a ser más efectivos.

• Ofrece un medio para la reducción dramática de tiempo en los ciclos de los productos.

• La globalización hace de los proyectos difícil de manejar sin una metodología formal.

Administración de Proyectos IT

• Más de US$250 billones se gastan en US cada año en aproximadamente 1750,000 proyectos de tecnología de información.

• Sólo el 26 % de los proyectos son completados en tiempo y dentro de lo presupuestado

• Es costo promedio del desarrollo de proyectos para una gran compañia es de más de US $ 2 millones.

• La administración de Proyectos es una industria de US $ 850 millones y se espera un cracimiento tan grande como 20 % anual.

Bounds, Gene. “The Last Word on Project

Management” IIE Solutions, November, 1998.

¿Qué define un Proyecto?

•

•

•

•

•

•

•

¿Cómo se hace para

diferenciar un

Proyecto de un

Programa?

Administración de Proyectos vrs. Administración de Procesos.

“En última instancia, los paralelismos entre los procesos y la gestión de proyectos dan lugar a una diferencia fundamental: la gestión de procesos tiene por objeto eliminar la variabilidad, mientras que la gestión del proyecto debe aceptar la variabilidad, ya que cada proyecto es único ".

Elton, J. & J. Roe. “Bringing Discipline to

Project Management” Harvard Business Review, March-April, 1998

Medición del éxito de un Proyecto

•

•

•

•

•

•

•

¿Fué el Titanic

Un éxito?

Resutado de los proyectos IT

More than 200%

late

Cancelled

On-Time

Less than 20%

late

21-50% late

51-100% late

101-200% late

26%

29%

6%

16%

9%

8%

6%

Source: Standish Group Survey, 1999 (from a

survey of 800 business systems projects)

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

Estudios han mostrado que los siguientes factores

contribuyen significativamente al fracaso de los proyectos:

• Enfoque incorrecto del sistema de gestión de

proyectos

• Fijación de las primeras estimaciones

• Nivel de detalle incorrecto

• Falta de conocimiento sobre las herramientas de

gestión de proyectos (demasiada confianza en el

software de gestión de proyectos).

• Muchas personas

• Mala comunicación

• Recompensar a las acciones equivocadas

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

• Requisitos mal definidos

• Planeación / gestión pobre

• Problemas de calidad no controlados

• Expectativas no realistas / estimaciones

inexactas.

• Adopción ingenua de nuevas tecnologías

Source: S. McConnell, Construx Software Builders, Inc.

Ciclo de vida de un Proyecto

TiempoFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4Formación & Planeación Calendarización Evaluación &Selección & Control Terminación

Re

cu

rso

s R

eq

ue

rid

os

Modelos de Ciclo de vida: Cascada

Concepto

Diseño

Análisis de Re-

querimientos

Diseño de

Arquitectura

Diseño

detallado

Codificación

y depuración

Sistema de

Evaluación

Source: S. McConnell

Rapid Development (Microsoft Press, 1996)

Importancia de la Selección de Proyectos

“Hay dos formas para un negocio de tener

éxito en productos nuevos: hacer los proyectos

correctos y hacer los proyectos en forma

correcta.”

Cooper, R.G., S. Edgett, & E. Kleinschmidt.

Research • Technology Management, March-April, 2000.

Iniciación y selección de Proyectos

• Factores críticos

1) Necesidad competitiva

2) Expansión de mercado

3) Requerimientos operativos

• Métodos numéricos1) Período de recuperación de inversión (Payback)

2) Valor Presente Neto (NPV) o Flujo de Caja Discontinuo (DCF)

3) Tasa Interna de Retorno (IRR)

4) Valor Comercial Esperado (ECV)

• Portafolio de Proyectos1) Portafolio diversificado para minimizar riesgos

2) Consideraciones de Flujo de Caja

3) Resource constraints

Periodo de “Payback”

Número de años necesarios para

que un proyecto recupere la

inversión inicial.

Ejemplo: El Proyecto cuesta $100,000 y se espera que

la Compañía ahorre $20,000 por año.

Periodo de “payback” = $100,000 / $20,000 = 5 años

Aspectos críticos del NPV/DCF

1) Se asume que los pronósticos para el flujo de efectivo

son exactos; ignorando el efecto de la “tendencia

humana”

2) Falla para influir los efectos de la inflación en

proyectos de largo término.

3) Se ignora la interacción con otros proyectos, tanto en

ejecución como propuestos. (minimizar el riesgo a

través de la diversificación).

4) Usar un sola tasa de descuento para el proyecto

completo (El riesgo es tipicamente reducido a medida

que el proyectos avanza)

Fases de la Gestión de Proyectos

n Formulación y selección del Proyecto

n Planeaciónu Establecer resumen del proyecto

u Desglose de la estructura de Trabajo

u Plan de Organización

u Riesgo de la administración

u Sucontratación and proceso de licitación

n Calendarizaciónu Tiempo y calendario

u Presupuesto del proyecto

u Ubicación de recursos

u Compra de equipo y materiales

n Supervisión y controlu Control de Costos métrico

u Cambio de órdenes

u Emisión de reportes

Planeación del Proyecto

n Resumen u Resumen Ejecutivo: misión y objetivos, restricciones.

u Descripción y especificación de los logros esperados

u Estandares de calidad que se usarán (e.g., ISO)

u Ejecución de los contratistas

u Composición y responsabilidades del Equipo del Proyecto

n Plan de Organizaciónu Administración de las responsabilidades asignadas (firma

autorizada)

u Matriz de impacto cruzado (Quien hace qué)

u Relaciones entre gerencias funcionales

u Administración del proyecto

u Roll de los consultores

u Procedimientos de comunicación con la organización, cliente, etc.

Importancia de la Planeación

La regla de las 6P en la gestión de

Proyectos:

Prior Planning Prevents Poor Project

Performance

“If you fail to plan, you will plan to fail”

Anonymous

Rol del gerente/equipo del Proyecto

Gerente de

Proyecto

Cliente

Contratistas

Organizaciones

reguladas

Equipo del

ProyectoGerecias

Funcionales

Alta Gerencia

Responsabilidades de un Gerente de Proyecto

Hacia la Organización y Alta Gerencia

• Respetar las restricciones presupuestarias y de de recursos

• Involucrar a las Gerencias Funcionales

Hacia el Equipo del Proyecto• Proveer retroalimentación exacta y oportuna

• Mantener el enfoque en los Objetivos propuestos

• Gestionar los cambios de personal

Hacia el cliente• Comunicar en manera exacta y oportuna

• Proveer información y control en cambios y modificaciones

• Mantener la Calidad establecida

Hacia los Contratistas• Proveer información sobre la situación general del proyecto

Equipo del Proyecto

Qué es un equipo del proyecto?

Un grupo de personas comprometidas

alcanzar los objetivos comunes que han sido

establecidos por ellos mismos

Características de un equipo de proyecto

• Diversas habilidades y experiencias

• Dispuestos a trabajas juntos efectivamente y desarrollar sinergia

• Usualmente es unnúmero pequeño de personas

• Tiene sentido de responsabilidad como una unidad

Subcontratación = Alianza de Negocios

n Cuando se contrata parte o todo un

proyecto, se está formando una alianza de

negocios....

Alianza Inteligente de Negocios: “Una relación de negocios

para beneficio mutuo entre dos o más partes compartiendo o

complementando intereses y o metas de negocios”

Larraine Segil, Lared Presentations

Comunicación y Contratistas

Cómo el conocimiento

es transferido?

Qué tipos de mecanismos de comunicación deberá se

usado entre la Empresa y el (los) Contratista (s)?

Qué comunica la

Empresa.....?Cómo la Empresa

Comunica.....?

Diagrama de Gantt

Microsoft Project 4.0

Método de Ruta Crítica

TaskA14 wks

TaskD12 wks

TaskE6 wks

TaskB9 wks

TaskC20 wks

TaskF9 wks

START END

ESF = 26LFF = 35

ESD = 14LFD= 26

ES START = 0LF START = 0

ESA = 0LFA= 14

ESB = 0LFB = 14

ESEND= 35LFEND= 35

ESC = 0LFC= 29

ESE = 26LFE = 35

Costos Acumulativos

Rango de

posibles

presupuestos

Costos Semanales (Flujo de Caja)

PERT Example #1

Duration Estimate s Expected

Task Description Predecessors Optimistic Pessimistic Likely Duration Variance

A Requirements Analysis none 2 14 6 6.67 4.00

B Programming A 4 12 7 7.33 1.78

C Hardware acquisition A 2 13 8 7.83 3.36

D User training A 12 18 14 14.33 1.00

E Implementation B, C 3 7 5 5.00 0.44

F Testing E 3 7 4 4.33 0.44

END End of pro ject D, F 0 0 0 0.00 0.00

StartTask A

Requirements Analys is

Task C Hardware

Acquisition

Task B Programming

Task F Testing

Task D User

Training

Task E Implementation

End

PERT Example #1 (cont’d)

Expected

Task Path Early Start Variance Due Date Zi Pr(zi)

B,C,D Start-A 6.67 4.00 6 -0.33 0.37

E Start-A-C 14.50 7.36 15 0.18 0.57

F Start-A-C-E 19.50 7.81 20 0.18 0.57

End Start-A-C-E-F-End 23.83 8.25 25 0.41 0.66

PERT Expected Duration = 23.83 Expected CP = {Start, A, C, E, F, End}

PERT Variance = 8.250

StartTask A

Requirements Analys is

Task C Hardware

Acquisition

Task B Programming

Task F Testing

Task D User

Training

Task E Implementation

End

PERT Example #2

Task B

B = 12

B2 = 4

Task D

D = 3

D2 = 1

Task A

A = 4

A2 = 2

Task C

C = 10

C2 = 5

ENDSTART

Example #3: Discrete Probabilities

Task A Task B Task C Task D

Value Prob Value Prob Value Prob Value Prob

7 0.333 2 0.2 5 0.2 3 0.3

8 0.333 12 0.8 15 0.2 12 0.7

9 0.333 25 0.6

START END

Task A

(8.0)

Task B

(10.0)

Task C

(19.0)

Task D

(9.3)

Example #3 (cont’d)

Task A Task B Task C Task D Critical Prob of Length PATHS

Combination Value Prob Value Prob Value Prob Value Prob Path CP of CP A,D B, D C

1 7 0.333 2 0.2 5 0.2 3 0.3 A, D 0.004 10 0.004 0.000 0.000

2 7 0.333 2 0.2 5 0.2 12 0.7 A, D 0.009 19 0.009 0.000 0.000

3 7 0.333 2 0.2 15 0.2 3 0.3 C 0.004 15 0.000 0.000 0.004

4 7 0.333 2 0.2 15 0.2 12 0.7 A, D 0.009 19 0.009 0.000 0.000

5 7 0.333 2 0.2 25 0.6 3 0.3 C 0.012 25 0.000 0.000 0.012

6 7 0.333 2 0.2 25 0.6 12 0.7 C 0.028 25 0.000 0.000 0.028

7 7 0.333 12 0.8 5 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

8 7 0.333 12 0.8 5 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

9 7 0.333 12 0.8 15 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

10 7 0.333 12 0.8 15 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

11 7 0.333 12 0.8 25 0.6 3 0.3 C 0.048 25 0.000 0.000 0.048

12 7 0.333 12 0.8 25 0.6 12 0.7 C 0.112 25 0.000 0.000 0.112

13 8 0.333 2 0.2 5 0.2 3 0.3 A, D 0.004 11 0.004 0.000 0.000

14 8 0.333 2 0.2 5 0.2 12 0.7 A, D 0.009 20 0.009 0.000 0.000

15 8 0.333 2 0.2 15 0.2 3 0.3 C 0.004 15 0.000 0.000 0.004

16 8 0.333 2 0.2 15 0.2 12 0.7 A, D 0.009 20 0.009 0.000 0.000

17 8 0.333 2 0.2 25 0.6 3 0.3 C 0.012 25 0.000 0.000 0.012

18 8 0.333 2 0.2 25 0.6 12 0.7 C 0.028 25 0.000 0.000 0.028

19 8 0.333 12 0.8 5 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

20 8 0.333 12 0.8 5 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

21 8 0.333 12 0.8 15 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

22 8 0.333 12 0.8 15 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

23 8 0.333 12 0.8 25 0.6 3 0.3 C 0.048 25 0.000 0.000 0.048

24 8 0.333 12 0.8 25 0.6 12 0.7 C 0.112 25 0.000 0.000 0.112

25 9 0.333 2 0.2 5 0.2 3 0.3 A, D 0.004 12 0.004 0.000 0.000

26 9 0.333 2 0.2 5 0.2 12 0.7 A, D 0.009 21 0.009 0.000 0.000

27 9 0.333 2 0.2 15 0.2 3 0.3 C 0.004 15 0.000 0.000 0.004

28 9 0.333 2 0.2 15 0.2 12 0.7 A, D 0.009 21 0.009 0.000 0.000

29 9 0.333 2 0.2 25 0.6 3 0.3 C 0.012 25 0.000 0.000 0.012

30 9 0.333 2 0.2 25 0.6 12 0.7 C 0.028 25 0.000 0.000 0.028

31 9 0.333 12 0.8 5 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

32 9 0.333 12 0.8 5 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

33 9 0.333 12 0.8 15 0.2 3 0.3 B, D 0.016 15 0.000 0.016 0.000

34 9 0.333 12 0.8 15 0.2 12 0.7 B, D 0.037 24 0.000 0.037 0.000

35 9 0.333 12 0.8 25 0.6 3 0.3 C 0.048 25 0.000 0.000 0.048

36 9 0.333 12 0.8 25 0.6 12 0.7 C 0.112 25 0.000 0.000 0.112

6.8% 32.0% 61.1%

Example #3 (cont’d)

Length of Cumulativ e

CP's Prob Prob

10 0.004 0.00

11 0.004 0.01

12 0.004 0.01

15 0.108 0.12

19 0.019 0.14

20 0.019 0.16

21 0.019 0.18

24 0.224 0.40

25 0.599 1.00

Task A Task B Task C Task D

6.8% 32.0% 61.1% 38.8%

Criticality Indices

Expected Project Duration = 23.22

New Product Development Projects

START

Lease

Mfg/Office

Space

Identify/hire

staff

Design of

physical unit

Electronics

design Software

Assemble prototype Beta test

prototype

END

Beta test fails (with

probability of 0.25)

and rework is needed

Beta test fails (with

probability of 0.25)

and rework is needed

New Product Development Projects (cont’d)

START

Lease

Mfg/Office

Space

Identify/hire

staff

Design of

physical unit

Electronics

design Software

Assemble prototype Beta test

prototype

END

Beta test fails and

rework is needed

Prob = .25

Prob = .75

Riesgos de la Gestión

• Todos los proyectos tienen un nivel de riesgo

• Se necesita identificar los riesgos y sus soluciones

• Se necesita identificar a las personas responsables de

solucionar determinados riesgos del proyecto.

• Se necesita identificar las acciones que reduzcan la

probabilidad que que los eventos adversos ocurran

Proyectos a realizar

n 1- Aire Acondicionado – Campus URL Zacapa

n 2- Sistema de vapor 1

n 3- Sistema de vapor 2

n 4- Sistema de Aire Comprimido 1

n 5- Sistema de Aire Comprimido 2

n 6- Sistema Hidráulico

n 7- Refrigeración

Requerimientos

1. Introducción

2. Justificación

3. Planteamiento

4. Desarrollo del Proyecto

5. Programa de Mantenimiento sugerido.

6. Conclusiones

7. Recomendaciones

8. Bibliografía

9. Anexos (apéndices, glosario, etc.)

Formación de Grupos

n 1. Grupos de 4 personas (+/- 1)

n 2. División de tareas.

n 3. Quien no trabaje no tiene derecho a ser

incluido en el reporte final.

n 4. Presentación encuadernada

n 5. Presentación en clase con cañonera.

n 6. En la presentación: Quien habla gana puntos

= TODOS HABLAN.