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ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA PLANTA DE GALVANIZADO CON ZINC EN CALIENTE EN EL SUROCCIDENTE COLOMBIANO JUAN SEBASTIAN GARCÍA NÚÑEZ UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014
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ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA PLANTA DE
GALVANIZADO CON ZINC EN CALIENTE EN EL SUROCCIDENTE
COLOMBIANO
JUAN SEBASTIAN GARCÍA NÚÑEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2014
2
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA PLANTA DE
GALVANIZADO CON ZINC EN CALIENTE EN EL SUROCCIDENTE
COLOMBIANO
JUAN SEBASTIAN GARCÍA NÚÑEZ
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
Director
Ph.D. RONALD ROJAS ALVARADO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2014
3
Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
Presidente del jurado:
_____________________________
Jurado:
_____________________________
_____________________________
Santiago de Cali, ___________ de 2014
4
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo es dedicado a toda mi familia por ser el motor de mi vida y siempre
apoyarme a lo largo de mi carrera. Igualmente agradezco a todos los profesores
que me brindaron parte de su tiempo y todo su conocimiento para formarme como
profesional, especialmente al Dr. Ronald Rojas y a la Dra. Ileana Pérez
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN 14
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 16
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
2.2 CAUSAS DEL PROBLEMA 18
3. JUSTIFICACIÓN 23
4. ALCANCE 24
5. OBJETIVOS 25
5.1 OBJETIVO GENERAL 25
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
6. MARCO REFERENCIAL 26
6.1 MARCO CONCEPTUAL 29
6.2 MARCO TEÓRICO 29
6.2.1 GENERALIDADES DEL PLAN DE NEGOCIOS 31
6.2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE
NEGOCIO 31
6.2.1.2 UTILIDAD INTERNA 31
6.2.1.3 UTILIADA EXTERNA 32
6.2.1.4 INNOVACIÓN O DIFERENCIACIÓN 32
6
6.2.1.5 ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO 34
6.2.1.6 FASES PRINCIPALES DE UN PLAN DE
NEGOCIOS 35
6.2.1.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 36
6.2.2 PLAN DE MARKETING 35
6.2.2.1 EL MERCADO OBJETIVO 37
6.2.2.2 NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS 38
6.2.2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO 39
6.2.2.4 CLIENTES 40
6.2.2.5 PRECIO 42
6.2.2.6 EL CONCEPTO DE PRODUCTO 42
6.2.2.7 DISTRIBUCIÓN 42
6.2.2.8 DEMANDA 43
6.2.2.9 PARTICIPACIÓN DE LA COMPETENCIA EN EL
MERCADO 45
6.2.2.10 ANÁLISIS DOFA 46
6.2.2.11 ENCUESTA 46
6.2.3 PLAN DE OPERACIONES 47
6.2.3.1 OBJETIVOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN 47
6.2.3.2 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN 48
6.2.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 49
7
6.2.3.4 CAPACIDAD INSTALADA 50
6.2.3.5 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 51
6.2.4 PLAN DE RCURSOS HUMANOS 51
6.2.4.1 OBJETIVOS DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN 51
6.2.4.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 52
6.2.4.3 CAPTACIÓN DE PERSONAL 52
6.2.4.4 SELECCIÓN DE PERSONAL 53
6.2.4.5 CONTRATACIÓN DE PERSONAL 54
6.2.4.6 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES 54
6.2.4.7 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 55
6.2.5 PLAN FINANCIERO 55
6.2.5.1 OBJETIVOS DEL ÁREA FINANCIERA 55
6.2.5.2 CATÁLOGO DE CUENTAS 56
6.2.5.3 COSTOS Y GASTOS 57
6.2.5.4 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 58
6.2.5.5 INDICADORES FINANCIEROS 58
6.2.5.6 ACTIVOS 59
6.2.5.7 PASIVOS 60
6.2.5.8 CAPITAL DE TRABAJO 61
6.2.5.9 PLAZO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN 62
8
6.2.5.10 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD 63
6.2.5.11 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 64
6.2.5.12 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO 65
6.3 PLAN DE NEGOCIOS EMPRESA DIMEL INGENIERÍA S.A 67
6.3.1 DESCRIPCION DE LA COMPAÑÍA 67
6.3.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE GALVANIZADO 69
6.3.3 COMPETENCIA DEL SERVICIO DE GALVANIZADO 71
6.3.4 PLANTAS DE GALVANIZADO EN COLOMBIA 74
6.3.5 DIMENSIONES DE LAS CUBAS DE GALVANIZADO 75
6.3.6 PRODUCCIÓN DE GALVANIZADO POR CIUDAD 74
6.3.7 SEGMENTO DEL MERCADO OBJETO DE ESTUDIO 75
6.3.8 MERCADO OBJETIVO (ESTRUCTUREROS) 80
6.3.9 UBICACIÓN Y CARACTERISTICAS DEMOGRÁFICAS 81
6.3.10 DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 83
6.3.11 ANÁLISIS DOFA 85
6.3.12 VENTAJAS COMPETITIVAS 87
6.3.13 CAPTACIÓN DE PERSONAL 87
6.3.14 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 88
6.3.15 CAPACIDAD INSTALADA 89
6.3.16 ESTADOS FINANCIEROS 90
9
6.3.17 GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 91
6.3.18 COMPRA DE ACTIVOS FIJOS – INVERSIONES 93
6.3.19 INGRESOS NO OPERACIONALES 93
6.3.20 INGRESOS OPERACIONALES 94
6.3.21 ESTADO DE RESULTADOS 95
6.3.22 PUNTO DE EQUILIBRIO 98
6.3.23 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 98
6.3.24 METODOLOGÍA A APLICAR 99
6.3.25 ESTUDIO DE MERCADO Y RESULTADOS 99
6.3.26 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 113
6.3.27 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 116
7. BIBLIOGRAFÍA 117
8. ANEXOS 120
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Costos generales de producción 14
Tabla 2. Metodología de investigación 27
Tabla 3. Catálogo de logística de transporte 67
Tabla 4. Métodos de protección de metales utilizados en la región 69
Tabla 5. Empresas dedicadas al revestimiento de metales 71
Tabla 6. Empresas galvanizadoras de la región 71
Tabla 7. Dimensiones de las cubas de galvanizado 74
Tabla 8. Producción de galvanizado nacional 74
Tabla 9. Mercado objeto de estudio 75
Tabla 10. Mercado potencial 79
Tabla 11. Administración de sueldos y salarios 86
Tabla 12. Gastos operacionales de ventas 88
Tabla 13. Compra de activos fijos - inversiones 90
Tabla 14. Ingresos no operacionales 90
Tabla 15. Ingresos operacionales 91
Tabla 16. Estado de resultados 92
Tabla 17. Punto de equilibrio 93
Tabla 18. Cálculo de TIR 95
Tabla 19. Cronograma de actividades 111
11
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Costo de fabricación 16
Figura 2. Diagrama Causa-Efecto 18
Figura 3. Inicios de la compañía 66
Figura 4. Plantas de galvanizado en Colombia 72
Figura 5. Participación de los sectores en la cadena metalmecánica 76
Figura 6. Establecimientos de la cadena metalmecánica 77
Figura 7. Zonas de estudio (Estructureros) 78
Figura 8. Ubicación del municipio de Yumbo 80
Figura 9. Distribución en planta 82
Figura 10. Muestreo y análisis de información (Estructureros) 98
Figura 11. Muestreo y análisis de información (Industria) 98
Figura 12. Métodos de protección contra la oxidación y la corrosión 99
Figura 13. Sectores económicos 100
Figura 14. Características al aplicar un método de protección (Industria) 101
Figura 15. Características al aplicar un método de protección (Estructureros) 102
12
Figura 16. Volumen de producción mensual 103
Figura 17. Cantidad de producto protegido en un mes 104
Figura 18. Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (estructureros) 105
Figura 19. Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (industria) 106
Figura 20. Exigencias de galvanizado de los clientes 107
Figura 21. Descripción de las exigencias de los clientes 108
Figura 22. Uso del proceso de galvanizado con zinc en caliente 109
Figura 23. Empresas que utilizan galvanizado en caliente 110
Figura 24. Uso de planta de galvanizado con zinc en caliente 111
Figura 25. Expectativas de la planta de galvanizado 112
13
RESUMEN
El presente trabajo titulado ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE
UNA PLANTA DE GALVANIZADO CON ZINC EN CALIENTE EN EL
SUROCCIDENTE COLOMBIANO constituye un inicio de varios procesos que se
realizaron a través de unas reuniones previas con directivos y el gerente de la
empresa Dimel Ingeniería S.A, la cual es una empresa ubicada en Cali, dedicada
a la prestación de servicios de ingeniería.
La metodología empleada para el siguiente estudio fue un análisis cuantitativo
donde los instrumentos que se utilizaron fueron encuestas, recolección de datos y
análisis de la viabilidad, pero antes, se hizo uso de herramientas como la
entrevista, el uso del diagrama de causa y efecto y análisis micro y macro
económico.
Los resultados se pueden apreciar de forma cuantitativa con apreciaciones
cualitativas del dato sobre la viabilidad
Finalmente a la conclusión que se lleva con el estudio, arroja como resultado, que
existe demanda del servicio y que por lo tanto es viable la instalación en una zona
local, por lo que se recomienda su ejecución a la empresa Dimel Ingeniería S.A.
Palabras claves: Viabilidad, Galvanizado, zinc
14
INTRODUCCIÓN
El presente estudio se encuentra interesado en el galvanizado con zinc en caliente
como técnica utilizada en la industria para proteger todas las estructuras metálicas
de la corrosión y la oxidación; actualmente, el departamento del Valle del Cauca
no cuenta con una planta especializada en este proceso que ofrezca el servicio a
la comunidad.
Dimel Ingeniería S.A es una empresa ubicada en Cali, dedicada a la prestación de
servicios de ingeniería, y a la manufactura de herrajes eléctricos y telefónicos en
general, así como también de postes y mástiles para redes eléctricas, telefónicas y
de iluminación. Todas las estructuras y los productos metálicos que elabora
DIMEL son protegidos contra la oxidación y la corrosión; en el medio existen
varios métodos de protección contra este problema, pero la empresa utiliza para
sus piezas el método de “Galvanizado con Zinc en Caliente”.
De acuerdo a una entrevista que se realizó con el gerente general de la empresa y
directivos, se llega a la postura de que la empresa presenta sobrecostos en el
transporte de las piezas que deberán ser galvanizadas, estas piezas para el
proceso de estar galvanizadas deben ser enviadas a Bogotá para el
procedimiento.
Durante las entrevistas suministradas con el gerente y directivos de la empresa se
realizó una reunión para determinar las principales causas que podrían estar
generando este elevado costo del transporte, además de analizar posibles
alternativas de solución para el problema.
De allí surge el interés de crear un proyecto según la viabilidad que responda en
primer lugar a las necesidades de la empresa repercutiendo en otras esferas como
15
una unidad de negocio, adecuación de su propia planta galvanizada en la región
que ayude a reducir los costos de transportes de las piezas anteriormente
mencionadas por medio del análisis de la demanda esperada para este tipo de
industria.
Igualmente, se analizará e indagará a fondo el análisis de la información obtenida
para dar resultados y conclusiones concretas con el fin de justificar, dar un
diagnóstico y alternativas a la problemática planteada.
16
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Para comprender el problema se hace necesario mencionar el proceso de
transporte que debe llevar a cabo la empresa DIMEL INGENIERÍA S.A donde se
realizara el siguiente estudio y mencionar datos del comportamiento de los costos
y las variables que impactan negativamente a la empresa.
En primer lugar para el galvanizado de las piezas con el fin de protegerlas de la
oxidación y la corrosión tiene preocupados a los directivos pues se están viendo
elevados los costos de estas piezas metálicas. La empresa debe subcontratar un
transporte (grúas o tráileres) desde Cali hasta Bogotá (ciudad donde se galvanizan
las piezas), para que transporte las piezas hasta la planta del proveedor y que las
regrese a la ciudad de origen (Cali). Ver Tabla 1.
Todo este proceso le costó a DIMEL en el año 2013 cerca de $1033 millones de
pesos anuales únicamente en el transporte de las piezas que representa el 12%
de los costos de fabricación de productos metálicos, un porcentaje muy elevado
para ser una actividad secundaria en la producción de estas piezas. Ver Figura 1.
DIMEL INGENIERÍA S.A en su interés por resolver el problema, planteó la
propuesta de establecer una planta de galvanizado aliada a la empresa, en el
Valle del Cauca, que supla la demanda de producción de la empresa interesada,
sino que también pueda ofrecer el servicio de galvanizado y protección de metales
a otras compañías y otros sectores que requieren el servicio.
El problema se basa en que la compañía no presenta suficiente información válida
que soporte la rentabilidad de la planta galvanizado; porque desconocen la
demanda, el precio de ofrecer el servicio, el costo de materiales, entre otros
factores importantes para tomar la decisión de instalar la planta de galvanizado en
la región.
17
* Transporte únicamente para galvanizado
46%
12%
42%
COSTO FABRICACIÓN
Costos de Producción
Costos de Transporte
Costo de Galvanizado
(Kilo)
Actividad Costo Mensual Costo Anual
Costos de Producción $ 320.000.000 $ 3.840.000.000
Costos de Transporte * $ 83.644.000 $ 1.003.728.000
Costo de Galvanizado (Kg) $ 288.000.000 $ 3.456.000.000
$ 8.299.728.000
COSTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN
Total
Tabla 1 | Costos generales de producción
Fuente: Dimel Ingeniería S.A, 2013
Figura 1 | Costo de fabricación
Fuente: Dimel Ingeniería S.A, 2013
18
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En razón de lo anterior, el estudio se guiara por la siguiente pregunta de investigación:
“¿Es viable reducir los costos del transporte Cali-Bogotá-Cali de las piezas que
produce la empresa DIMEL INGENIERIA S.A y que deben de ser galvanizadas
para ser entregadas al cliente?”
2.2 CAUSAS DEL PROBLEMA
Para determinar las causas del problema se utilizaron algunas herramientas de
metodología de investigación tales como lluvia de ideas y diagrama causa y efecto
o también llamado “Diagrama de Ishikawa”.
Este diagrama también es conocido como espina de pescado, por la similitud de
su apariencia física con la de un esqueleto de pez, o como Diagrama
de Ishikawa en honor a su creador (Ishikawa, 1986 citado en Zapata y Villegas).
Según Zapata y Villegas (2006) el Diagrama Causa-Efecto es una representación
gráfica que muestra la relación hipotética y cualitativa de los posibles factores que
pueden contribuir a efectos de un fenómeno establecido o determinado
Para determinar la causa principal y poder crear alternativas a su solución. Esto se
realiza a través de la lluvia de ideas. A continuación la lluvia de ideas de las
causas del problema.
Lluvia de Ideas:
o Elevado contrato con el transportista
o Tipo de transporte utilizado no es el adecuado
o Existe una mala logística en el despacho de las piezas
19
o El método de protección no es el adecuado
o Las plantas de galvanizado de zinc en caliente se encuentran muy retirada
de la ciudad
o El parque automotriz del transportista no está en buenas condiciones
o Las carreteras del país no están en buen estado
o Falta de planta industriales de galvanizado en Cali
o Exceso de peajes en el recorrido
o Precios muy elevados en los peajes
o Elevados precios de la gasolina
o Mala selección del proveedor del galvanizado de acuerdo a su ubicación
o Las condiciones climáticas retrasan el transporte
Las anteriores ideas fueron agrupadas en diferentes categorías para realizar así el
diagrama Causa-Efecto que se muestra a continuación en la Figura 3:
Figura 2 | Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Autor
Cualificación
Experiencia
Grúas
Tráiler
Bogotá
Medellín
Barranquilla
Zinc en Caliente artesanal
Económicos
Políticos
Sociales
Zinc en Frio
Ubicación Plantas
Industriales Tipo Transporte Transportista
Aspectos Externos
País
Plantas en la
Región
Estudio de viabilidad para
la creación de una planta
de galvanizado con zinc
en caliente en el
suroccidente colombiano
Malla vial
Contrato
20
Se tendrá en cuenta los siguientes puntos para llegar a la causa que se considera
la más relevante:
Las causas externas del país son verdaderamente incontrolables, es decir,
imposibles de manejar, por esta razón, se descartaron del análisis.
Por las condiciones de las piezas, principalmente por su longitud, las piezas
no se pueden transportar en otro tipo de vehículos, únicamente se pueden
transportar en grúas o tráilers, por lo que el tipo de transporte no puede ser
modificado y quedaría fuera del estudio.
Se realizó una comparación entre diferentes transportistas que existen en el
mercado y que suplen las necesidades de la empresa para este tipo de
piezas y se encontró que el transportista actual es el que mejor precio
ofrece.
Para abordar más a fondo el tema, se realizó una lluvia de ideas para plantear las
diferentes alternativas propuestas para darle solución a dicho problema:
Lluvia de ideas:
o Usar otro método de protección contra la oxidación y la corrosión
o Instalar una planta de galvanizado con zinc en caliente en la región
o Contratar otro tipo de transporte más económico
o Adquirir vehículos propios que hagan los largos recorridos hasta Bogotá
o Realizar el galvanizado en otra ciudad donde el servicio sea más
económico
o Utilizar los servicios de galvanizado artesanales que se ofrecen en la ciudad
21
Con estas condiciones se tienen dos causas principales: “Ubicación de las
plantas industriales de galvanizado” y “Las plantas de galvanizado que
existen en la región”
De acuerdo a lo anterior, se puede determinar, que la falta de una planta industrial
de galvanizado con zinc en caliente en la ciudad que supla las necesidades de las
piezas de DIMEL, hace que se deban transportar hacia una ciudad que cuente con
una planta de estas condiciones y la más cercana es Bogotá. Sin embargo el
transporte de las piezas hasta Bogotá no deja de ser una distancia prolongada y
demorada y por lo tanto bastante costosa.
22
3. JUSTIFICACIÓN
Siguiendo en este orden de ideas de los datos analizando las implicaciones que
tiene para la empresa y la metodología, podemos mencionar las causas
principales para que se formule el problema de este proyecto son:
La gran distancia que hay entre la empresa Dimel Ingeniería S.A y las
plantas industriales que requiere la empresa para el galvanizado de sus
piezas
Las plantas de galvanizado que existen en la ciudad de Cali no suplen
industrialmente las necesidades para las piezas que galvaniza la empresa.
Por consiguiente, el grupo de trabajo integrado por los principales directivos de
Dimel Ingeniería S.A y el autor de este trabajo, llegaron a la conclusión por medio
de aspectos metodológicos como la lluvia de ideas y el diagrama de causa efecto
podemos aludir de que la instalación de una planta de este tipo sería la mejor
alternativa de solución para el problema de los sobrecostos que presenta la
empresa teniendo también como perspectiva de crear una unidad de negocio.
Por tal motivo este proyecto tiene como finalidad determinar la viabilidad de la
demanda que hay en la ciudad de Cali para una planta de galvanizado con zinc en
caliente para ayudar con el proyecto que tienen la empresa DIMEL y que a su vez
servirá de base en la solución del problema que se ha planteado para este trabajo.
23
4. ALCANCE
Este estudio pretende como alcance el análisis de la viabilidad para determinar si
existe una demanda real y justificada en la ciudad de Cali para la creación de una
planta de Galvanizado con Zinc en Caliente en la región que preste los servicios
requeridos por la empresa DIMEL INGENIERÍA e igualmente a todas las
empresas que necesiten dicho servicio, reduciendo así el sobrecosto de transporte
de la empresa.
Otro alcance que se daría al crear una planta de galvanizado con zinc es generar
empleabilidad local promoviendo desarrollo de la empresa, contando con
programas focalizados a difundir la industria del galvanizado. El ingreso de otras
áreas interdisciplinarias al proceso del crear una planta con zinc en caliente en el
suroccidente colombiano, las relaciones con otras empresas para procesos de
difusión y contratos.
24
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar un estudio de viabilidad para la creación de una planta de galvanizado
con zinc en caliente en la región suroccidente teniendo en cuenta la demanda de
la empresa y también reducir los costos de transporte que Dimel Ingeniería S.A
aplica a sus piezas para galvanizarlas en la ciudad de Bogotá.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las diferentes metodologías sugeridas para la elaboración de un
plan de negocios para la creación de una planta de galvanizado con zinc en
caliente en el sector del Valle del Cauca.
Realizar el estudio de viabilidad para la creación de una planta de
galvanizado que brinde la solución a la empresa Dimel Ingeniería S.A.
Presentar los resultados obtenidos del estudio a la junta directiva de la
compañía para la aprobación y desarrollo.
25
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO CONCEPTUAL
Código CIIU: es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (Revision
4 adoptada para Colombia) tiene como propósito agrupar todas las
actividades económicas similares por categorías, permitiendo que todos los
empresarios puedan clasificarse dentro de actividades muy específicas
donde facilitan el manejo de información para el análisis estadístico y
económico empresarial. (CÁMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO,
2014)
Compras de contado: son las compras o adquisiciones que se realizan de
materia prima o materiales, lo cual es pagado en efectivo. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
Corrosión: Destrucción paulatina de los cuerpos metálicos por acción de
agentes externos, persista o no su forma. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA,
2014)
Cuentas por cobrar: las empresas venden sus productos a crédito. Por
tanto, estas cuentas se refieren a la cantidad que se cobra en efectivo,
como resultado de sus ventas a crédito. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Cuentas por pagar: representa el pago en efectivo de las cuentas por
pagar, las cuales son adeudos a los proveedores en mercancías o materias
primas adquiridas a crédito en períodos anteriores. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
26
Entradas de operación: es la suma de todos los ingresos o recursos de
efectivo en el período, que corresponden al giro principal del negocio.
(ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Galvanizado: El galvanizado por inmersión en caliente es un recubrimiento
sobre el acero unido metalúrgicamente aplicado mediante la inmersión de
las piezas y estructuras en un baño de zinc fundido a 450°C. Su principal
aplicación es la protección contra la corrosión del hierro y acero. (BBOSH
RECUBRIMIENTOS, 2014)
Mano de obra: sueldos que se les pagan a personas directamente
involucradas en el proceso de producción, por ejemplo, obreros y
operadores. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Oxidación: la oxidación es una reacción química donde un metal o un no
metal cede electrones, y por tanto aumenta su estado de oxidación. La
reacción química opuesta a la oxidación se conoce como reducción, es
decir cuando una especie química acepta electrones. (NERVIÓN
PINTURAS, 2014)
Salidas de operación: es el total de todos los gastos o desembolsos,
efectivo del período que corresponden al giro principal del negocio.
(ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Utilidad neta: es la diferencia entre los ingresos obtenidos por la empresa
y todos los gastos incurridos en la generación de dichos ingresos; lo
anterior implica que los ingresos sean mayores que los gastos. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
27
Ventas de contado: ventas que se pagan al momento en efectivo, en su
totalidad. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Zinc: Elemento químico de núm. atóm. 30. Metal abundante en la corteza
terrestre; se encuentra en forma de sulfuro, carbonato o silicato. De color
blanco, brillante y blando, se usa desde antiguo en la fabricación de pilas
eléctricas, para formar aleaciones como el latón, y para galvanizar el hierro
y el acero. (Símb. Zn). (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2014)
28
6.2 MARCO TEÓRICO
6.2.1 GENERALIDADES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Como soporte de la investigación a continuación se presentan los referentes conceptuales
de algunos autores con el fin de que sea base para la implementación de un modelo y
plan de negocio, además esto apoyo el proceso de desarrollar una metodología
apropiada.
Tabla 2 | Metodologías de investigación
Autor Bibliografía Metodología
Rafael Alcaraz Rodríguez El emprendedor de éxito
el plan de trabajo, marketing, producción, organización, aspectos legales de
implementación, finanzas e integración de actividades
Díaz de Santos El plan de negocios ventajas y beneficios, planificación, misión y visión, objetivos, análisis DOFA, estrategias
metas y planes de acción, presupuestos
Thierry Casillas, José Manuel Martí
Guía para la creación de empresas
Presentación de la empresa, análisis externo e interno, análisis DOFA, líneas estratégicas y objetivos, plan de actuación, calendario de
implantación, viabilidad y conclusiones.
Manuel Ludevid, Montserrat Ollé
Cómo crear su propia empresa
La idea, el mercado, plan de operaciones, los recursos humanos y materiales, las
personas, el dinero, forma jurídica, plan general de la empresa
María de los Ángeles Gil Estallo, Fernando Giner
de la Fuente
Cómo crear y hacer funcionar una empresa
Concepto de empresas, evolución histórica de la empresa, el empresario, la economía, organización y administración: concepto y
contenido, responsabilidad social de la empresa
Fuente: Autor
29
Un modelo de negocio describe la forma en que una organización crea, captura y
entrega valor, ya sea económico o social. El término abarca un amplio rango de
actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como; el propósito
de la misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura
organizacional, operaciones, políticas, relación con los clientes, esquemas de
financiamiento y obtención de recursos, entre otros. (ALCARAZ RODRÍGUEZ,
2011)
Siguiendo en este mismo orden de ideas Alcaraz Rodríguez (2011) afirma que el
modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave de la
empresa a integrar al iniciar y operar de la misma. Una estructura que será
ciertamente útil y eficaz si se sigue paso a paso cada uno de los bloques
estratégicos que lo conforman. El emprendedor puede auxiliarse de la planeación
estratégica como una buena herramienta, considerando que existen elementos
fundamentales de planeación estratégica para un negocio, que facilitan el
desarrollo del modelo; entre los más recomendados se encuentran:
Análisis DOFA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Análisis de la industria y del mercado (incluso de la competencia)
Análisis técnico-operativo
Análisis organizacional y de gestión de recurso humano
Análisis financiero
La importancia de un modelo de negocio para el emprendedor es que, por lo
común, la planeación que se aplica al inicio de las operaciones de la empresa
determina su éxito o fracaso. Un modelo de negocio es la forma en que se llevará
a cabo una actividad de servicios o manufactura, para que sea rentable y se
obtengan beneficios económicos. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
30
6.2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
Un modelo de negocio describe las operaciones de la compañía, incluyendo todos
sus componentes, procesos y funciones que tienen como resultado un costo para
la empresa y un valor para el consumidor. El objetivo de un modelo de negocio es
mantener los costos fijos bajos y el valor para el cliente alto para maximizar las
ganancias. Los modelos de negocio con más éxito cuentan con una especie de
“secreto” que los diferencia de los otros. La estrategia de la compañía de combinar
y poner a trabajar sus áreas de producción, capital, mercado, trabajo y
administrativa, determinan un modelo de negocio único. (ALCARAZ RODRÍGUEZ,
2011)
6.2.1.1 UTILIDAD INTERNA
Al emprendedor, el plan de empresa le permite comprobar si ha olvidado algún
dato importante del proyecto que tenía en la cabeza. Por otro lado, puede analizar
el proyecto para ver si tiene coherencia interna. Por ejemplo, si el esfuerzo que se
quiere hacer en promoción del producto está igualmente previsto en la parte de
recursos humanos y en las previsiones económicas, o si se ha tenido en cuenta el
impacto en la tesorería de las condiciones de los cobros a los clientes y los pagos
a proveedores que se tienen que realizar. Hay previsiones o hipótesis que son
consideradas como válidas, analizadas separadamente, pero que hay que verificar
si continúan siendo creíbles al presentarse conjuntamente. (MONTSERRAT,
PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
El plan de empresa, para el emprendedor que obviamente quiere minimizar el
riesgo, es una forma de prever también los posibles problemas que pueden surgir
en el futuro y disponer de eventuales soluciones. Cuando se está en la fase de
lanzamiento del proyecto, el plan de empresa acostumbra a ser también un
31
instrumento muy útil para realizar el seguimiento y controlar la aplicación de la
puesta en práctica prevista. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
6.2.1.3 UTILIDAD EXTERNA
El plan de empresa es imprescindible para que el emprendedor pueda presentar
externamente su proyecto, es como su tarjeta de visita. El plan de empresa será
útil en el momento de presentar el proyecto a posibles accionistas o de buscar
colaboradores. Es lógico pensar que si pedimos a una persona que invierta su
dinero en el proyecto o que deje su trabajo actual para incorporarse a la nueva
empresa, querrá conocer con detalles cuál es el proyecto empresarial que se
quiere desarrollar. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
Asimismo, el plan de empresa también será necesario para solicitar cualquier tipo
de ayuda o soporte financiero ante organismos públicos e instituciones privadas.
Cualquier banco o caja de ahorros, inversor privado o sociedad e instituciones
privadas a considerar como imprescindible para empezar a hablar la presentación
del plan de empresa para analizar su viabilidad. (MONTSERRAT, PLANELLAS, &
MOLINA, 1997)
Según Montserrat, Planellas y Molina (1997) esta diversidad de destinatarios
posibles del plan de empresa hace aumentar la complejidad y obliga a determinar,
en cada caso, quién va a ser el lector para poder redactar una versión del plan de
empresa lo más ajustada posible a sus características e intereses particulares.
6.2.1.4 INNOVACIÓN O DIFERENCIACIÓN
La empresa debe hacer algo diferente al resto de sus competidores en la cadena
de valor, es decir, en todas sus actividades y costos en el proceso de producción,
desde la adquisición y manejo de materias primas, el procesamiento y el resultado
32
final o producto terminado. La razón por la que es necesario este punto es que si
la empresa ofrece lo mismo que sus competidores, entonces los consumidores no
tendrían por qué preferirla sobre las demás. El valor que la compañía obtiene de
su diferenciación con otras depende también del precio y margen de ganancias.
La compañía puede establecer un precio de entrada al producto y si éste tiene
éxito puede vender el producto a mayor precio y obtener un margen de ganancia
mayor, considerando siempre la sensibilidad que el cliente tenga respecto al
costo-beneficio que el mismo le brinda. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Alcaraz Rodríguez (2011) asegura por otra parte, que las empresas que desean
tener éxito y permanecer en un mercado de alta competitividad como el que se
vive hoy en día, deben confrontar varios retos, por lo que deben plantearse
modelos de negocio que tengan en cuenta las siguientes características, entre
otras:
El uso de tecnologías apropiadas (que favorezcan su eficiencia técnica,
operativa, administrativa, financiera y de mercado).
Basar el modelo en la eficiencia en el uso de recursos como el capital y el
trabajo (el uso óptimo y eficiente de recursos es clave para competir)
La producción local, por una cuestión lógica de reducción de costos, y para
una mayor adaptabilidad del producto a las características y necesidades
locales, además, no sólo debe centrarse en el consumidor o en el producto,
sino que debe observar toda la arquitectura del sistema que crea valor
social y económico para poder retener a sus consumidores y aliados.
33
6.2.1.5 ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO
Los principales elementos que componen un modelo de negocio son los
siguientes:
Propuesta de valor: ésta se obtiene mediante una descripción del
problema del consumidor, el producto que resuelve ese problema y el valor
de ese producto desde la perspectiva del consumidor.
Segmento de mercado: es el grupo de consumidores a los que va dirigido
el producto, reconociendo que los distintos segmentos del mercado tienen
diferentes necesidades. En ocasiones el potencial de un producto sólo se
aprovecha cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado que resulta
ser más adecuado.
Estructura de la cadena de valor: posición de la compañía y las
actividades e la cadena de valor, así como la forma en que la compañía
captura o genera el valor creado en la cadena.
Generación de ingresos y ganancias: forma en que se generan los
ingresos (mediante ventas, arrendamientos, etc.), el costo de la estructura y
los márgenes de ganancia.
Posición de la compañía en la red de oferentes (competencia):
identificación de competidores, compañías complementarias, proveedores y
consumidores. La determinación de estos componentes permite utilizar las
redes para hacer llegar mayor valor al consumidor.
Estrategia competitiva: manera en que la compañía intentará desarrollar
una ventaja competitiva, aprovechable y sostenible, por ejemplo, a partir de
los costos, diferenciación o eficiencia de operación. (CHEBROUGH &
Rosenbloom, 2001)
34
6.2.1.6 FASES PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Un Plan de Negocios presenta cuatro períodos reconocibles que sirven de ayuda
al empresario para que visualice con anterioridad a la elaboración del mismo.
Estas fases son:
1. Fase de factibilidad económica: etapa donde se explora y se realizan
cálculos económicos que permiten visualizar con claridad el escenario
donde se mueve el proyecto. Entran en juego aspectos como; inversiones,
costos y los ingresos esperados. A fin de que aspecto determinante
comparen las cifras más importantes proyectadas en el tiempo (costos,
rendimiento, entre otros) para establecer el proyecto en términos
económicos, atractivos, viables o no.(SERVICIO NACIONAL DE
APRENDIZAJE SENA, REVISTA DINERO, 2007)
2. Fase de factibilidad financiera: etapa de evaluación especifica de los
flujos financieros de entrada y salida con el proceso en forma inmediata,
una idea general de los recursos. Indispensables para que pueda
comenzar una inversión. Entonces es cuando se entra en la factibilidad
financiera. Esta etapa determina si aparte de ser el proyecto
económicamente viable, es sostenible en el tiempo con las fuentes de
crédito con las que se puede contar. Es aquí donde la conveniencia del
proyecto se tiene en cuenta con un grado muy alto. Puesto que si el
proyecto no cumple los parámetros establecidos, es imposible continuar.
(SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA, REVISTA DINERO,
2007)
3. Fase operativa: comienzo de la empresa: es aquella que está
relacionada con los procesos que se requieren para la implementación,
maquinaria y equipos, talento humano, materias primas e insumos, entre
35
otros. Si el análisis resulta positivo se podrá continuar. Cabe aclarar que si
esto no sucede no se puede continuar con un proyecto sin que cuente con
la inversión necesaria y la absoluta disponibilidad de recursos. (SERVICIO
NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA, REVISTA DINERO, 2007)
4. Fase de factibilidad de mercados: esta fase ajusta y evalúa las
oportunidades de mercadeo objetivos que tiene el producto, o servicio en la
penetración en el mercado principalmente, quiénes son potenciales o reales
clientes, cuántos son, dónde están ubicados, y el posible éxito que obtenga
mediante la utilización de publicidad, distribución, oferta, entre otros.
(SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA, REVISTA DINERO,
2007)
6.2.1.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se define como: el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la planeación estratégica se
centra en la integración de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación, desarrollo, y los sistemas de información
por computadora para lograr el éxito de la empresa. El propósito de la planeación
estratégica es; explotar, crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la
planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las
tendencias actuales. (FRED R., 2003)
En la función productiva u operacional, la planeación estratégica es la planeación
global. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones
participan activamente en la planeación estratégica y en la elaboración de planes
que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa. (ADAM &
EBERT, 1991)
36
6.2.2 PLAN DE MARKETING
6.2.2.1 EL MERCADO OBJETIVO
Debe describirse con exactitud cómo son los clientes de uno y realizar las
preguntas pertinente; qué, dónde, cuándo, por qué, cómo, cuánto y con qué
frecuencia compran. Puede parecer que todo el mundo es un comprador posible
del producto o servicio. Hasta cierto punto, es verdad, pero hay segmentos del
mercado que están predispuestos que otros. Si se intenta atender a todos, no se
satisface como es debido a los que están más dispuestos a comprar. Más aún, si
se intenta llegar a todos se acaban malgastando los recursos; por ejemplo, si se
toma el segmento más atractivo del mercado, se podrá dedicar la máxima
cantidad posible de dinero a anunciar el producto o servicio con el mensaje más
adecuado para los probables clientes. (COHEN, 2001).
De hecho Cohen W (2001) sugiere el concepto básico de estrategia consiste en
concentrar los recursos en el punto decisivo. En marketing, este punto es el
mercado objetivo más importante. También hay que indicar por qué el mercado
objetivo seleccionado está más dispuesto a comprar que otros. Se debe hacer
constar el tamaño de cada mercado. Para definir los mercados objetivos, se
emplean los siguientes criterios:
Demográficos: variables tales como la edad, la renta y la educación.
Geográficos: la ubicación del mercado.
Psicográficos: el modo de pensar de los clientes que lo forman.
De estilo de vida: sus actividades, intereses y opiniones.
Conocer a los clientes es tan importante como conocerse uno mismo (las
condiciones de la empresa), conocer a los competidores (las condiciones de la
competencia) y conocer las restantes condiciones analizadas. (COHEN, 2001)
37
6.2.2.2 NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS
El concepto más básico en el que se apoya el marketing es el de necesidades
humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida. Incluyen
necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad; necesidades
sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de conocimiento y
autoexpresión. Los mercadólogos no inventaron estas necesidades: son un
componente básico del ser humano proviene de la estructura de personalidad que
teje el individuo en relaciones e interacciones sociales. (KOTLER &
ARMSTRONG, 2003).
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la
cultura y la personalidad individual. Un estadounidense necesita alimento pero
desea una hamburguesa, papas fritas y una gaseosa. Un habitante de Mauritania
necesita alimento pero desea mango, arroz, lentejas y frijoles. Es decir las
necesidades humanas están moldeadas por la cultura y la estructura psíquica
(inconsciente, consiente) y deseos que, se describen en términos de objetos que
satisfacen necesidades. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003).
La gente tiene deseos ilimitados pero recursos limitados; por tanto, quiere escoger
los productos que le provean valor y satisfacción mayores a cambio de su dinero.
Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se convierten en
demandas. Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios y
escogen el paquete más completo que pueden obtener a cambio de su dinero. Un
Honda Civic implica transporte básico, precio bajo y economía de combustible; un
Lexus implica comodidad, lujo y estatus. Dado sus deseos y recursos, la gente
demanda productos cuyos beneficios producen la mayor satisfacción. (KOTLER &
ARMSTRONG, 2003)
38
De acuerdo a los problemas ambientales se realizara un plan de contingencia con
el fin de mitigar los daños causados al medio ambiente, este plan con el fin de
mitigar los daños causados al medio ambiente. Este plan será realizado por
expertos en el área donde tengo en cuenta, en este orden de ideas la planta
deberá responder a los indicadores y acciones de un plan ambiental basada en la
norma ISO14000
6.2.2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Las decisiones que se tomen en el área de marketing y en otras áreas de la
empresa, deben buscar la satisfacción del cliente; para lograrlo es necesario
conocer sus necesidades y cómo pueden satisfacerse. La investigación de
mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtención de esta
información. En este apartado se trata de definir las estrategias de marketing que
se propone seguir la empresa. Se entiende por estrategia el modelo de decisión
que revela las misiones, objetivos o metas de una empresa, así como las políticas
y planes que resultan esenciales para su consecución, de tal forma que se
encuentre definida su posición competitiva, se sepa en qué clase de negocio está
o quiere estar la empresa y qué clase de organización quiere ser. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa
con el medio ambiente en el que está ubicada y comprende una acción, tanto
ofensiva como defensiva, encaminada a la consecución de una posición
defendible frente a las fuerzas competitivas del sector en el que se encuadra y al
logro de un rendimiento óptimo sobre la inversión realizada a la empresa.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
39
En consecuencia, la estrategia debe establecer las políticas y objetivos a corto
plazo, de carácter inmediato y operativo, adecuando consiguientemente los
medios necesarios. La estrategia persigue la defensa y la mejora de la
competitividad de la empresa, para lo cual puede incluso cuestionar la naturaleza
y la estructura de la propia empresa y de sus explotaciones económicas o
unidades de negocio. (INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL
PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
6.2.2.4 CLIENTES
Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer
si se les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas. Para
nuestro análisis es necesario:
Segmentar el mercado, dividiéndolo en grupos diferenciados según
características específicas (socioeconómicas, territoriales, personalidad,
comportamiento, comprador).
Analizar las motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (el
interés económico, la comodidad, la seguridad, la moda, etc), explicar cómo
y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuándo
compran.
Obtener información acerca de cómo se toman las decisiones de compra.
Las personas primero se informan, después contactan y por último
adquieren y, según sea el peso económico del bien con respecto a sus
rentas, tomarán una decisión más inmediata, sopesando el riesgo de la
compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza
que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoración que puede ser
individual o mediatizada por sus recomendaciones o influencias.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
40
6.2.2.5 PRECIO
El precio de un producto puede fijarse a partir del costo de fabricación o de
acuerdo con el mercado:
A partir del costo de fabricación: el punto débil de este sistema es que
ignora el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio
determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fijar
su precio.
A partir del mercado: la forma ideal de fijar el precio será conocer lo que el
cliente está dispuesto a pagar por el producto, pero esto no es más que
una utopía que, además, dará pie al juego de los regateos, poco
aconsejable para la estabilidad del bien ofertado. (INSTITUTO DE
DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
El precio de una de las variables más delicadas y debe combinar las necesidades
financieras de su nueva empresa junto con lo que el consumidor está realmente
dispuesto a pagar por el producto o servicio. Recuerde que el precio es el único
componente de la mezcla que genera ingresos, los otros elementos generan
costos. Por tanto, las empresas se esfuerzan por elevar al máximo sus precios,
tanto como lo permita el grado de diferenciación de sus ofertas. (LEIVA BONILLA,
2007).
Según Leiva Bonilla (2007) para la fijación de precios, además de los factores
descritos, se debe considerar la estructura de inversiones y costos de su nueva
empresa. Otras recomendaciones a tener presente en esta materia:
Es necesario hacer una diferenciación entre el precio de lista y el precio
real de venta, las presiones de los compradores, y las políticas o acciones
41
no planificadas de descuentos, ejercen un efecto devastador en las
utilidades.
La estimación del precio-valor se puede practicar en ciertos productos que,
por su naturaleza, ubicación, tiempo de consumo, u otra circunstancia, son
clasificados en rango de especialidad. Por ejemplo los consumidores pagan
más por las localidades de platea que los las de palco, los vuelos de fin de
semana, las funciones de teatro los sábados, etc.
Las empresas comercialmente ágiles, conforman una variedad de ofertas
de diferentes precios, con tal de capturar a su mercado meta, ubicándolo
en algún punto de su menú de ofertas, según la capacidad de compra del
momento.
6.2.2.6 EL CONCEPTO DE PRODUCTO
Otro concepto importante que guía a quienes venden, el concepto de producto,
dice que los consumidores prefieren los productos que ofrecen la mejor calidad,
desempeño y características innovadoras. Por tanto, la organización deberá
dedicar su energía a mejorar continuamente sus productos. Algunos fabricantes
creen que, si pueden construir una mejor ratonera, todo mundo acudirá a ellos. En
ocasiones esos fabricantes reciben una desagradable sorpresa; es muy probable
que los compradores estén buscando una mejor solución al problema de los
ratones, pero no necesariamente una mejor ratonera. (KOTLER & ARMSTRONG,
2003)
El concepto de producto también puede originar una miopía de marketing. Por
ejemplo, los directivos de los ferrocarriles solían pensar que los usuarios querían
trenes en lugar de transporte, e hicieron caso omiso de la creciente competencia
de los aviones, camiones y automóviles. Muchas universidades han supuesto que
los graduados de bachillerato quieren una educación eh humanidades y no han
42
tomado en cuenta la creciente competencia de las escuelas vocacionales.
(KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
6.2.2.7 DISTRIBUCIÓN
Según Alcaraz Rafael (2011) luego de identificar las necesidades del cliente o
consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga, es necesario determinar
cómo hacer llegar los productos al mercado. Para ellos se deben escoger rutas
mediante las cuales, de la manera más eficientemente posible, se transporte el
producto desde el centro de producción hasta el consumidor. Cada paso del
proceso de distribución posibilita incrementar la distribución a un mayor número
de clientes potenciales; sin embargo, cada paso también provoca una pérdida de
control y contacto directo con el mercado. Por ello, cuando se elija un canal de
distribución se deberán tomar en cuento aspectos como:
Costo de distribución del producto
Control que pueda tener sobre políticas de precio, promoción al consumidor
final y calidad del producto con base en los deseos del cliente.
Conveniencia para el consumidor del punto final de venta (por cercanía,
preferencia de compra en cierto tipo de tiendas, etc.)
Capacidad de la empresa para distribuir el producto
6.2.2.8 DEMANDA
El mercado de un producto o servicio viene dado por el tipo de personas o de
grupos de personas dispuestas a convertir dicho producto en una necesidad. Es
preciso conocer cuál es la necesidad del consumidor que pretende satisfacer el
producto o servicio; más aún, debería acotarse el tema añadiendo cuál es la
necesidad que se pretende cubrir y que no es cubierta por otro producto o
43
servicio. Es por tanto necesario analizar qué hace el producto o servicio por el
cliente, es decir:
¿Qué necesidad resuelve?
¿Por qué, en qué momento y donde satisface esa necesidad?
¿Cómo se satisface esa necesidad?
Qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?
Conocida la necesidad que se pretende satisfacer, es preciso cuantificar el
volumen de mercado. Si el producto o servicio no es nuevo, y existen ya
productos o servicios que satisfacen la misma necesidad, puede evaluarse el
momento real, es decir, el número de productos que se venden al año, la cantidad
total y su importe. Si el producto es radicalmente nuevo, hay que buscar
referencias de los que venden productos sustitutivos, o de los que se venden
productos parecidos o idénticos en otras provincias, regiones o países.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
Es interesante identificar en qué etapa del ciclo de vida del producto o servicio
(conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado
hasta que es retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son:
introducción, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el mercado del
producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de
las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventas, de los resultados y de
la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
Otro aspecto a señalar según El Instituto de Desarrollo Económico del Principado
de Asturias (2011) es la distribución geográfica del mercado real a partir del
44
reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas (ciudades, provincias,
regiones o países) y canales de distribución. Asimismo hay que detectar si el
mercado que se pretende (público objetivo) tiene características especiales como
las siguientes:
Estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en
determinados periodos del año.
La reglamentación legal: si existen importantes límites legales respecto a
la actividad empresarial.
El ritmo del cambio tecnológico: si se trata de un mercado en que los
nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez.
La existencia de canales de distribución casi obligatorios: si el
producto o servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de
comercialización por un canal de distribución inevitable que impone su ley.
6.2.2.9 PARTICIPACIÓN DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO
La participación de la competencia en el mercado donde se pretende incursionar
tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para
determinar sus actividades de marketing, ya que es posible elegir varias rutas de
acción una vez que se conoce este aspecto. Asó, el marketing se enfocaría en
algunas de las siguientes actividades:
Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado.
Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o
presentaciones.
Desarrollar nuevos productos.
Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a través de
campañas periódicas de promoción y publicidad.
45
Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a
sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja
que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrán
determinarse con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que deberá
seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
6.2.2.10 ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA es una herramienta de carácter gerencial válida para las
organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la
organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia
la institución gubernamental Estos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance
de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. (ZAMBRANO
BARRIOS, 2011)
El análisis DOFA según Zambrano Barrios (2011) permite, hacer un análisis de los
factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución.
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores
internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones en las
cuales se encuentra la institución con relación a determinados objetivos, metas o
retos que se haya planteado dicha organización.
Este análisis se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en
el eje de las coordenadas se ubica el componente externo de la institución
(amenazas y fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego
de un análisis de confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de
carácter estratégico para la organización. (ZAMBRANO BARRIOS, 2011)
46
6.2.2.11 ENCUESTA
La encuesta puede ser entendida de dos modos diferentes. La visión amplia
emula encuesta con toda investigación en la que se produce información mediante
procedimientos que no sean experimentales. La perspectiva restringida concibe la
encuesta como un procedimiento que considera información de una muestra con
el objeto de inferir a la población origen de la muestra. Una encuesta por muestreo
puede ser clasificada según la naturaleza de la investigación en que ésta se
enmarque. Así, por ejemplo, según su finalidad se distingue encuesta básica o
aplicada, de acuerdo a la medición en el tiempo; encuesta diacrónica o sincrónica,
en función de la amplitud del objeto de estudio atomística o contextual, según el
grado de control de variables intervinientes de campo o de laboratorio. (VIVANCO,
2005)
Según Vivanco (2005) cualquiera que sea el tema central del diseño de una
encuesta por muestreo es representar la realidad mediante un modelo reducido de
ésta. La muestra es una maqueta de la población en la que están reproducidos
sus atributos a una escala menor. En este contexto, Kish (1972) usa la imagen de
la muestra como un espejo de la población.
El problema de la encuesta por muestreo es el de la inferencia. Es decir, el paso
de lo particular a lo general. Para estos efectos se definen, en primer término,
estrategias de selección de elementos, y posteriormente, procedimientos de
estimación de los parámetros poblacionales. (VIVANCO, 2005)
47
6.2.3. PLAN DE OPERACIONES
6.2.3.1 OBJETIVOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
La transformación de insumos a partir de recursos humanos, físicos y técnicos, en
productos requeridos por los consumidores es la producción. Tales productos
pueden ser bienes o servicios. El resultado final de un proceso de producción es
el producto, el cual puede ser un bien o servicio, que representa un satisfactor
para el consumidor. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Podemos destacar dos tipos de bienes:
Bienes industriales: productos que se utilizan para producir otros bienes,
algunos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como
materia prima, producto semiterminado o componentes.
Bienes de consumo: productos que se usan los consumidores finales para
satisfacer sus necesidades personales, se clasifican en bienes duraderos o
perecederos.
Los servicios se clasifican de la siguiente forma:
Servicios comerciales: algunos ejemplos son: reparación y mantenimiento
de maquinaria y equipo, diseño de instalaciones, etc.
Servicios profesionales: algunos ejemplos son: administrativos, atención
médica o dental, educativos, de asesoría, etc.
Según Alcaraz Rodríguez (2011) es indispensable establecer los objetivos que se
pretenden alcanzar en el área de producción, con el propósito de contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Los objetivos del área de
producción, al igual que los de otras áreas, deben ser cuantificables y medibles, e
ir en relación con los recursos disponibles de la empresa.
48
6.2.3.2 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
El Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (2011) redacta
que las empresas de servicios también tienen programa de producción; a
diferencia de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores
de su producción, los servicios son productos altamente perecederos, por lo cual
es extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios
programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es la capacidad.
Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando
previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de
servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.
Es necesario establecer:
La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización.
El control de producción.
El programa de producción anual.
El impacto sobre el medio ambi4ente y medidas correctoras previstas.
Una vez realizado en el plan de marketing la previsión de ventas, es necesario y
conveniente realizar el cálculo del número de unidades a producir (si es producto)
o número de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de producción,
debe calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como
tener en cuenta la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo
necesario para la fabricación de los productos o la venta de servicios.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
49
6.2.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Según Alcaraz Rodríguez (2011) el diagrama de flujo del proceso de producción
es una secuencia gráfica de las operaciones; sirve para detallar y analizar el
proceso de producción, mediante el uso de un diagrama de flujo, cuya simbología
básica más común es la siguiente:
Operación: cualquier actividad que dé como resultado un cambio físico o
químico en un producto o algún componente del mismo. Incluye también el
ensamble y desensamble de productos.
Inspección: cualquier comparación o verificación de características contra
los estándares de calidad o cantidades establecidos.
Transporte: cualquier movimiento que no sea parte integral de una
operación o inspección.
Retraso: cualquier periodo en el que un componente del producto esté
esperando para alguna operación, inspección o transporte.
Almacenamiento: mantener un producto o materia prima en el almacén,
hasta que se requiera para su uso o venta.
Es necesario diseñar y conocer el proceso productivo o de presentación de
servicios de la empresa, para determinar actividades, tiempos, responsables y
costos; de esta información se podrá derivar la capacidad productiva de la
empresa.
6.2.3.4 CAPACIDAD INSTALADA
Desde un principio es importante definir la unidad de medida del tamaño del
proyecto que permita dimensionarlo y compararlo con otros similares. La forma
más utilizada es establecer la cantidad de producción o de prestación del servicio
por unidad de tiempo; si se trata, por ejemplo, de una fábrica de telas sería,
50
entonces, el número de metros producidos en un mes o un año; si es de un
hospital, el número de camas disponibles; etc. Existen, además, algunas medidas
que permiten complementar la apreciación del tamaño del proyecto, pueden ser
entre otras: el monto de la inversión asignada al proyecto, el número de puestos
de trabajo creados, el área física ocupada, la participación en el mercado o los
niveles de ventas alcanzados, entre otras. (MIRANDA, 2005).
Según Miranda (2005) en la medida en que se pueda penetrar el mercado y se
mejore la eficiencia empresarial, se irá incrementando la capacidad utilizada hasta
llegar al tope dado por la capacidad instalada. Por otra parte, el diseño técnico
podrá permitir, si las circunstancias lo ameritan, una utilización temporal de las
instalaciones o equipos por encima de la capacidad instalada, o por el contrario un
empleo fraccionado del mismo.
6.2.3.5 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Se puede definir una tecnología de la información en sentido amplio como aquella
tecnología o combinación de tecnologías que permiten al hombre realizar
procesos o productos en los que su capacidad intelectual (cerebro) y su capacidad
de manipulación se sustituyen en parte por sistemas físicos que combinan la
tecnología electrónica con otra u otras como la mecánica, la neumática, la fluídica,
etc. (GIL ESTALLO & GINER DE LA FUENTE, 2010)
La tecnología de la información crea ventajas competitivas al disminuir los costos,
fomentar la diversificación y transformar el ámbito de la competencia. La
revolución de la información está creando interrelaciones entre sectores que
anteriormente estaban separados. La combinación de la tecnología de la
comunicación y la informática constituye un ejemplo importante. La tecnología de
la información también se halla en el centro de las nacientes interrelaciones en el
campo de los servicios financieros, en el cual los sectores de banca, seguros y
51
corretaje se están fusionando, y en el de equipos de oficina, en el que funciones
diversas como mecanografiado, fotocopiado, comunicación oral y escrita pueden
ahora combinarse. (GIL ESTALLO & GINER DE LA FUENTE, 2010)
6.2.4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS
6.2.4.1 OBJETIVOS DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN
La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo ente el personal
de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. Se deben
establecer los objetivos del área de acuerdo con las metas empresariales y del
resto de las áreas que la conforman. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
6.2.4.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los
recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros a fin
de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y
conseguir los objetivos propuestos. Para esto es necesario que:
Determinar la organización funcional de la empresa: sus áreas, relaciones,
jerarquía y dependencia.
Organizar las tareas que realizará cada empleado tanto cuantitativa como
cualitativamente. En función de este resultado podremos definir el número
de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el
número de empleados necesarios para cumplir con cada función
específica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse, etc.
Definir el nivel de conocimientos técnicos requeridos, así como la
capacitación profesional.
52
Establecer la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos
y en comparación con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de
exigencia durante el proceso de selección de personal, la estructuración del
espacio físico de trabajo, el diseño de los sueldos, etc. (INSTITUTO DE
DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
6.2.4.3 CAPTACIÓN DE PERSONAL
Se debe elegir la forma de captación o reclutamiento que se va a utilizar, en
función, principalmente, del tipo de puesto a cubrir y de los posibles candidatos.
Sin perjuicio de una mayor ampliación posterior, las fuentes de candidatos se
pueden clasificar en:
Fuentes propias de la empresa
Oficinas de empleo
Anuncios en prensa y en internet
Centro educativos
Empresas de selección y búsqueda directa
Empresas de trabajo temporal
Agencias privadas de colocación (OLLEROS IZARD, 2005)
6.2.4.4 SELECCIÓN DE PERSONAL
Numerosos nuevos empresarios pensarán, quizás, que la selección de personal
no van a realizarla ellos, si les es precisa, y que la van a encargar a una empresa
especializada. Incluso en este caso, es importante que el nuevo empresario tenga
criterios claros acerca de cómo evaluar el trabajo que ha encomendado a esta
empresa de selección de personal. Algunos indicadores pueden ser los siguientes:
53
Es muy importante que la empresa de selección le pregunte al empresario
acerca de quién es él, cuál es su negocio y cuáles son sus objetivos. Si la
empresa de selección no le hace estas preguntas, desconfíe francamente
de su capacidad profesional.
Es también importante que no le ofrezcan solamente un candidato, tras la
selección
Es también un indicador negativo el que la empresa de selección exprese
un muy elevado grado de confianza en los métodos de selección
“objetivos”.
Un indicador bastante revelador es observar cómo la empresa
seleccionadora busca a los candidatos: por ejemplo, en qué forma redacta
un anuncio en la prensa. (LUDEVID & OLLÉ, 1994)
6.2.4.5 CONTRATACIÓN DE PERSONAL
El plan de contratación define el tipo de contrato que va a vincula a cada uno de
los empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones
laborales y su costo. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades
requiere la nueva empresa mantengan con ella vínculos de contratación a jornada
completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente contratar a
algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del
año. En otros, será suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento
periódico algunas veces al mes. (INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO
DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
La contratación o el empleo de personal hacer referencia a la determinación de las
necesidades inmediatas de plantilla en una empresa, a la búsqueda o selección
de candidatos para los diferentes puestos de trabajo y a su formación. Se
producen vacantes cuando los encargados de determinados trabajos o funciones
causan baja, se jubilan o son ascendidos, cuando se crean nuevos puestos de
54
trabajo o cuando se produce un incremento en el volumen de trabajo. (COHEN G.
J., 1991)
6.2.4.6 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Las nuevas empresas suelen tener una estructura y una organización embrionaria
y escazas, pues suele ponerse el acento en la flexibilidad y la capacidad de
adaptación. Ello, que tiene aspectos positivos indudables, puede acarrear algunos
problemas operativos. En este terreno, el aspecto más importante es la correcta
asignación de responsabilidades entre los diversos colaboradores de la empresa.
Es relativamente frecuente que, en las nuevas empresas, se solapen campos de
acción y que no existan campos acotados de responsabilidad bien definidos. Ello
crea numerosos problemas y hace difícil el crecimiento posterior de la empresa.
(LUDEVID & OLLÉ, 1994)
6.2.4.7 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Cuando se cuenta con una descripción básica de desempeños, perfiles por puesto
y organigrama de la empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta
muy sencillo y rápido de realizar pues sólo implica jerarquizar los puestos de la
empresa. Sin embargo, la parte difícil es determinar cuánto se le pagará a cada
quien, para que la remuneración se ajusta y acorde con sus responsabilidades y
obligaciones. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Según Alcaraz Rodríguez (2011) es muy importante no olvidar que la ley
establece una serie de obligaciones al empleador, que se traducen en
erogaciones proporcionales al sueldo que se le paga a cada trabajador. Los
presupuestos por sueldos y salarios deben considerar estos gastos, para ser
calculados al momento de obtener proyecciones financieras de la empresa.
55
6.2.5 PLAN FINANCIERO
6.2.5.1 OBJETIVOS DEL ÁREA FINANCIERA
El sistema contable de la empresa es una herramienta muy útil y práctica que
facilita la toma de decisiones y mantiene un monitoreo constante de las
operaciones y salud financiera de la empresa. El sistema contable es el proceso
para llevar ordenadamente las cuentas de la empresa, saber cuál es su situación
y buscar opciones atractivas que le permitan ahorrar en costos y/o gastos, así
como aumentar sus expectativas de rendimiento. En general, la contabilidad
puede ayudar a conocer quién realiza cada actividad en la empresa, dónde la
efectúa, qué resultados se alcanzan, cómo se lleva a cabo, cuánto cuesta, etc. El
objetivo final de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones a sus diferentes
usuarios, así como mantener en forma ordenada el registro de cada operación
económica realizada durante cierto periodo, por lo cual es indispensable planear
con cuidado este proceso. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
El área de finanzas de la empresa debe tener objetivos claros y concretos, ya que
todo el manejo económico depende de ella y cualquier error se reflejará en su
salud financiera.
6.2.5.2 CATÁLOGO DE CUENTAS
El catálogo de cuentas se constituye en el instrumento para el reconocimiento y
revelación de los hechos, transacciones y operaciones financieras, económicas,
sociales y ambientales, con base en una clasificación ordenada, flexible y
pormenorizada de las cuentas, que identifica la naturaleza y funciones de
cometido estatal de la entidad contable pública. (CONTADURÍA GENERAL DE LA
NACIÓN, 2012)
56
El catálogo de cuentas está integrado por las siguientes diez (10) clases:
1 ACTIVOS
2 PASIVOS
3 PATRIMONIO
4 INGRESOS
5 GASTOS
6 COSTOS DE VENTAS Y OPERACIÓN
7 COSTOS DE PRODUCCIÓN
8 CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS
9 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
0 CUENTAS DE PRESUPUESTO Y TESORERÍA
Las clases 1 a 3 representan la situación financiera, económica, social y ambiental
y constituyen la base para elaborar el Balance General; las clases 4 a 7 contienen
las cuentas de resultados financieros, económicos, sociales y ambientales y son la
base para la elaboración del Estado de Resultados; las clases 8 y 9 representan
contingencias y revelan información para efectos de control; y la clase 0
corresponde a las cuentas mediante las cuales se registra contablemente el
proceso presupuestal. (CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN, 2012)
6.2.5.3 COSTOS Y GASTOS
El costo es uno de los elementos más importantes para realizar las proyecciones
o planeaciones de un negocio. El costo es cualquier cantidad de dinero que se
debe erogar para pagar lo que se requiere en la operación de la empresa, no tiene
como fin la ganancia, en tanto que el gasto si se desembolsa con el objetivo de
obtener utilidades. Existen dos tipos de costos y/o gastos:
Costos variables: cambian en relación directa con determinada actividad o
volumen. Dicha actividad puede ser producción o ventas, por ejemplo, el
57
material que va a utilizarse cambiará de acuerdo con el número de artículos
o servicios que se produzcan.
Costos fijos: son aquellos que permanecen constantes en un período
determinado, sin importar si cambia el volumen de ventas. Por ejemplo, la
renta del edificio, los sueldos, etc., van a pagarse, no importa si se produce
o se vende en un periodo de tiempo determinado. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
6.2.5.4 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Alcaraz Rodríguez (2011). Los estados financieros son resúmenes de resultados
de las diferentes operaciones económicas de la empresa, en un periodo
determinado o en una fecha específica futura. El objetivo de elaborar dichos
estados es que el empresario visualice desde el principio hacia dónde lo conduce
todos los esfuerzos que realiza en el negocio, además de elaborar información
que sirva para la toma de decisiones. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Los estados financieros se proyectan a partir de otro estado financiero, que es el
flujo de efectivo, que previamente ha sido calculado y, por tanto, ofrece
información básica que permite elaborar los dos estados clave para determinar la
salud financiera futura de la empresa:
Estado de resultados
Balance general
6.2.5.6 INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los
resultados de las operaciones del negocio, toman como base los estados
58
financieros proyectados. Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que
su aplicación y cálculo individual no es un elemento de toma de decisiones; es
necesario aplicarlos simultáneamente y analizarlos para llegar a conclusiones
válidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
Algunos ejemplos de indicadores financieros de uso práctico y común son:
Índice de liquidez (activo circulante / pasivo circulante)
Prueba del ácido (act. Circulante / inventario) / pasivo circulante
Capital de trabajo (activos totales – pasivo circulante)
Razones de endeudamiento (pasivos / activos)
Rentabilidad sobre ventas (utilidad neta / ventas netas) * 100
Rentabilidad sobre activo total (utilidad neta / activo) * 100
Rentabilidad sobre capital (utilidad / capital) * 100
6.2.5.6 ACTIVOS
Son los recursos económicos propiedad de la empresa, los cuales se espera que
rindan un beneficio en el futuro. Los tipos de activos varían al tamaño de la
empresa, es decir, un pequeño negocio puede tener una sola oficina, un camión y
una cuenta de bancos, mientras que otras pueden poseer terrenos, maquinaria,
etc. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Normalmente los activos se clasifican en:
Gastos amortizables: desembolso que no se lleva totalmente a la cuenta
de resultados del ejercicio en el que ha incurrido, sino que se activa,
imputándose anualmente mediante un coeficiente de amortización
determinado.
59
Inmovilizado de material: parte del inmovilizado de la empresa compuesto
por bienes inmuebles, o bienes muebles no destinados a la venta en el
curso normal de las operaciones
Inmovilizado inmaterial: activos no físicos y amortizables que consisten
en un bien o derecho de la propiedad industrial o comercial.
Inmovilizado financiero: activos financieros que se tiene como objetivo de
filiales o participaciones estables.
Existencias: valor de las existencias, materias primas y auxiliares que se
compran adicionalmente a la mercadería vendida en un periodo.
Clientes y otros deudores: recoge el saldo pendiente de cobro de clientes
y otros deudores.
Tesorería: expresa la disponibilidad de medios líquidos en caja.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
6.2.5.7 PASIVOS
Según Alcaraz Rodríguez (2011) los activos totales pueden financiarse, ya sea a
través de pasivos o a través de capital. El pasivo representa lo que el negocio
debe a otras personas o instituciones. Su vencimiento, conforme a su fecha, es
pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo.
Pasivos a corto plazo
o Cuentas por pagar: las cuentas por pagar representan los adeudos
a los proveedores en mercancías o materias primas relacionadas
con el giro normal del negocio, adquiridas a crédito.
o Documentos por pagar: consisten en una deuda hecha por escrito
y firmada por el suscriptor, en la cual se compromete a pagar cierta
cantidad de dinero en una fecha determinada.
60
o Otros pasivos a largo plazo: entre otros, se pueden considerar
dividendos por pagar, impuestos por pagar, sueldos por pagar.
Pasivos a largo plazo
o Préstamos bancarios: los préstamos se adquieren para financiar la
adquisición de equipo, maquinaria, terrenos o edificios, o bien, para
financiar la expansión del negocio, con objeto de liquidar alguna otra
deuda de corto o largo plazo, etc.
o Hipoteca por pagar: esta cuenta se registra cuando se obtienen
recursos de una institución bancaria con la promesa de pagarlos
durante un periodo superior a un año, y dicha obtención de fondos
se garantiza con bienes inmuebles. Normalmente podría hablarse
que la empresa daría en hipoteca propiedades como terrenos,
edificio, etc. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
6.2.5.8 CAPITAL DE TRABAJO
La inversión en capital de trabajo corresponde al conjunto de recursos necesarios,
en forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un
ciclo productivo, esto es, el proceso que se inicia con el primer desembolso para
cancelar los insumos de la operación y finaliza cuando los insumos transformados
en productos terminados son vendidos y el monto de la venta recaudado y
disponible para cancelar la compra de nuevos insumos. El capital de trabajo, es
entonces, la parte de la inversión orientada a financiar los desfases o
anacronismos entre el momento en que se producen los egresos
correspondientes a la adquisición de insumos y los ingresos generados por la
venta de bienes o servicios, que constituyen la razón de ser del proyecto.
(MIRANDA, 2005)
La inversión en capital de trabajo está formada por el dinero disponible
inmediatamente en caja o bancos; el monto de los inventarios necesarios en
61
materia prima, materiales; la magnitud de la cartera, que depende principalmente
de la política de crédito y con efecto compensatorio las cuentas por pagar, como
resultados de los créditos a corto plazo, recibidos de los proveedores.
Dependiendo de la clase de empresa de que se trate, su capital de trabajo estará
representado en mayor o menor escala en efectivo, en inventarios o en cartera.
(MIRANDA, 2005)
6.2.5.9 PLAZO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El retorno de la inversión (ROI) es un concepto de la cuantificación del valor de
una inversión. Su uso y significado no siempre son precisos. En el contexto de los
directivos financieros, el ROI normalmente quiere decir ROIC (Retorno sobre el
Capital Invertido), una medida del rendimiento del negocio. En la gestión del
servicio, ROI sirve para medir la capacidad para utilizar activos que generen valor
adicional. En su significado más sencillo es el beneficio neto de una inversión
dividido por el valor de los activos en los que se invierte. El porcentaje resultante
se aplica a los ingresos de las ventas adicionales o a la eliminación de costo en el
balance final. (THE STATIONERY OFFICE, 2009)
No se espera que las compañías busquen aplicar el ROI para decidir la adopción
de la gestión del servicio. El ROI es atractivo debido a que es evidente por sí
mismo. La medición satisface o no un criterio numérico. El desafío se plantea
cuando los cálculos del ROI se centran en el corto plazo. La aplicación de la
gestión del servicio tiene diferentes grados de ROI, en función del impacto sobre
el negocio. Además, a menudo existen dificultades en la cuantificación de las
complejidades implicadas en las implementaciones. (THE STATIONERY OFFICE,
2009)
Este análisis consiste en determinar el tiempo que transcurrirá para que los
beneficios generados por nuestra actividad nos permitan recuperar la inversión
62
realizada. De este modo, un proyecto será tanto más atractivo cuando menor sea
dicho período de tiempo. (CAMPOY, 2006)
Según Campoy (2006) el cálculo del pay back o retorno de la inversión es el
siguiente:
P = A / Q
P: período de tiempo en el que se recuperara la inversión inicial, normalmente se
mide en años.
A: importe de la inversión inicial necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Q: cash flow anual o flujo de caja que generará nuestro negocio.
6.2.5.10 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)
La tasa interna de rentabilidad o TIR es la tasa de interés que iguala el Valor
Actual Neto (VAN) a cero, es decir, aquel tipo de interés que hace que los flujos
de caja descontados sean iguales al valor de la inversión inicial.
VAN = -A + Sumatorio Qj / (1 + r) – j = 0
VAN: Valor Actual Neto
A: inversión inicial
Qj: flujos de caja que generará el proyecto
R: tasa interna de rentabilidad
Si r > k, por tanto VAN > 0, el proyecto es rentable y aceptable.
Si r < k, por tanto VAN < 0, el proyecto no es rentable y debe ser rechazado
(CAMPOY, 2006)
63
6.2.5.11 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Si al precio de venta de cada producto le descontamos todos los costos variables
directamente relacionados con las ventas, se origina el margen de contribución
unitario. El volumen de ventas por el margen de contribución unitario determina el
margen de contribución total, que debe cubrir los gastos de la estructura fija.
Cuando el margen de contribución iguala a los costos fijos, entonces se alcanza el
Punto de Equilibrio (punto muerto, umbral de rentabilidad, etc.). (MONTSERRAT,
PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
Si conseguimos superar el punto de equilibrio con el nivel de ventas propuesto,
quiere decir que el plan de inversiones y la estructura de gastos propuesta es, en
principio, viable económicamente. En el caso de que no fuera así, deberemos
ajustar la relación Margen de Contribución / Costos Fijos, incrementando la
primera o disminuyendo la segunda. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA,
1997)
El cálculo de las ventas de equilibrio es el siguiente:
Gastos de Estructura Fija __________________________
mc (0,00)
En este caso el mc (0,00) es el margen de contribución en tanto por uno. En caso
de necesitar el punto de equilibrio incluyendo intereses o beneficios, simplemente
debe agregarse en el numerador. De todas formas, cuando se crea una nueva
empresa es normal contemplar un periodo de ajuste hasta alcanzar la viabilidad
económica; por tanto, es posible que en el plan se produzcan pérdidas
económicas durante los primero ejercicios (de 1 a 3 años).
64
Esto es muy importante de definir porque afectará a las necesidades de
financiación; las pérdidas deberán ser cubiertas, en principio, por capital
permanente. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
6.2.5.12 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO
Para Alcaraz Rafael (2011) existe un número muy grande de posibilidades de
conseguir el capital necesario para arrancar y operar la empresa; sin embargo,
cada una de ellas presenta ventajas y desventajas que deberán ser
cuidadosamente observadas, para tomar la decisión más conveniente.
El emprendedor deberá analizar, basado en sus estados financieros proyectados,
cuánto dinero requerirá para llevar a cabo sus actividades y cuándo lo necesitará;
una vez realizado esto, es necesario comenzar a buscar las diversas opciones de
financiamiento y las condiciones de pago que cada una de ellas ofrezca.
(ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Según Campoy (2006) la financiación son los recursos financieros necesarios
para poder adquirir activos. Se divide en:
Fondos propios: éstos están constituidos por las aportaciones de los socios
y que representa la parte de la financiación propia, aquélla que no hay que
devolver. En un inicio, esta partida la forma únicamente el capital social,
pero más adelante crecerá con las reservas, es decir, los resultados que
los accionistas deciden no distribuir, sino que dejan en la compañía de
manera que puedan financiar nuevas inversiones en el futuro.
Pasivos ajenos a largo plazo: son los fondos que personas o instituciones
ajenas nos prestan y cuyo período de devolución es superior al año.
65
Pasivos ajenos a corto plazo: la diferencia respecto a los anteriores radica
en que el plazo de su devolución es inferior a un año.
En este punto se integran los saldos de proveedores, es decir, los atrasos que los
proveedores nos permiten en el pago de nuestras compras. Es muy importante
tener en cuenta que también nuestros clientes nos exigirán un aplazamiento en
sus pagos, por lo que hay que analizar los períodos de pago y cobro, de manera
que el saldo resulte favorable para nosotros. Un aplazamiento superior en el cobro
a nuestros clientes nos obligará a tener una financiación ajena a corto plazo extra
que nos permita soportar ese retraso. Por el contrario, un retraso en nuestros
pagos nos permitirá reducir la financiación ajena a corto plazo. (CAMPOY, 2006)
66
6.3 PLAN DE NEGOCIOS EMPRESA DIMEL INGENIERÍA S.A
6.3.1 DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA
Según el sitio web de Dimel Ingeniería S.A (www.dimelingenieria.com),es una
empresa líder en la fabricación de productos metalmecánicos para infraestructura
eléctrica, telecomunicaciones y mobiliario urbano; además prestan servicios para
obras civiles e instalaciones eléctricas.
Dimel Ingeniería nace a finales de la década de los 80, aprovechando la demanda
de servicios de ingeniería eléctrica, surgida del auge de la industria de la
construcción en el Valle del Cauca, con base en el espíritu empresarial de sus
fundadores, se ha tenido como filosofía la atención personalizada a cada uno de
sus clientes y la entrega de soluciones específicas de acuerdo a las necesidades
definidas por cada uno de ellos.
En 1993 se incursiona en la comercialización de productos eléctricos, para lo cual
se reestructura la organización en las áreas comercial y de ingeniería, dado el
carácter global de las ventas, a diferencia del carácter regional de los servicios de
ingeniería, junto con el incremento sustancial de la facturación, se logra posicionar
a la empresa en el medio eléctrico a un nivel nacional.
En 1996 se inicia con la manufactura de productos metálicos, con el objeto de
atender las necesidades crecientes de herrajes eléctricos y telefónicos en los
proyectos de ingeniería adelantados por la compañía, así, como su
comercialización directa al mercado. En el año 2000 inicia el proceso de
producción de postes de acero troncocónicos poligonales galvanizados en
caliente, como una solución a la necesidad de llevar electricidad a regiones
apartadas con una reducción significativa en tiempo y costos de montaje.
67
Figura 3 | Inicios de la compañía
Fuente: Dimel Ingeniería S.A, 2012
La Tabla 3 resume los proveedores que se cotizaron para contratar el transporte
hasta la ciudad de Bogotá; cada uno de ellos ofrece un precio distinto y con las
mismas condiciones de logística y seguridad que se deben tener a la hora de
transportar ese tipo de cargamento.
68
Transport is ta Costo por Viaje Costo Mensual Costo Anual
CargoPlace S.A $ 10.781.820 $ 86.254.560 $ 1.035.054.720
Grúas Condor $ 10.753.400 $ 86.027.250 $ 1.032.327.000
TransporCedros Ltda $ 10.553.336 $ 84.426.688 $ 1.013.120.256
Zoom Canal $ 10 .455.500 $ 83.644.000 $ 1.003.728.000
Catálogo de Logíst ica de Transporte (Cali - Bogotá - Cali)
Tabla 3 | Catálogo de logística de transporte
Fuente: Dimel Ingeniería S.A, 2013
La empresa Zoom Canal, profesionales en transporte y logística de mercancía de
grandes dimensiones es la más opcionada por el precio que ofrece; un total de $
1.003.728.000 por cada año contratado, repartidos en $ 83.644.000 mensuales.
Es la opción que ofrece la mejor garantía de satisfacción respaldada por años de
experiencia y a un precio menor que sus competidores.
6.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GALVANIZADO
Según la Asociación Latinoamericana de Zinc LATIZA (2011) el galvanizado con
Zinc en caliente es un procedimiento para recubrir el hierro y el acero mediante su
inmersión en un baño de zinc fundido a 450 °C. Tiene como principal objetivo
evitar la oxidación y corrosión que la humedad y la contaminación ambiental
pueden ocasionar sobre este metal. Esta actividad representa aproximadamente el
50% del consumo de zinc en el mundo y desde hace más de 150 años se ha ido
afianzando como el procedimiento más fiable y económico de protección del hierro
contra la corrosión.
69
Según el sitio web de Polyuprotec S.A (www.polyuprotec.com) para galvanizar una
estructura metálica se debe seguir el procedimiento que se menciona a
continuación:
1. Desengrase: las piezas se someten a un desengrase en soluciones
alcalinas o un agente desengrasante que elimina la grasa, el polvo y la
suciedad de la superficie de la estructura.
2. Decapado: las piezas se sumergen en una solución diluida de ácido
hidroclórico al 17%, la utilidad de este proceso, permite la eliminación del
óxido presente en el producto a galvanizar. El óxido es el contaminante más
común de los productos férreos, este proceso permite que el galvanizado
se realice sobre una superficie químicamente limpia.
3. Enjuague: para lograr una superficie más limpia, se enjuagan los productos
a galvanizar, evitando traer ácidos aplicados en las anteriores etapas.
4. Fundente: en este proceso se aplica un baño de sales (Cloruro de amonio
y cloruro de zinc), esto previene que otros óxidos se formen en la superficie
del metal antes de ser galvanizado y facilita la unión del zinc a la superficie
del hierro o acero.
5. Secado: por medio de aire caliente, la pieza es secada y preparada para su
galvanización.
6. Galvanizado: el producto a galvanizar es introducido en un baño de zinc
fundido al 99.9% de pureza a 450 °C. El tiempo sumergido es de acuerdo al
espesor requerido y a las especificaciones del cliente.
7. Enfriamiento: el producto se enfría con agua para pasar a su etapa final.
70
Método Vida Útil Mantenimiento Versatilidad Res is tencia
Galvanizado > 20 Años No Requiere
Anticorros ivo < Año y medio Requiere
Antioxidante < Año y medio Requiere
8. Inspección: como paso final, el revestimiento de galvanizado es
inspeccionado para asegurar la conformidad de las especificaciones del
cliente; se evalúa el espesor alcanzado, la uniformidad y la adherencia del
recubrimiento y su apariencia física.
El galvanizado con zinc en caliente tiene un promedio de vida útil mayor a 20 años
dependiendo de las condiciones ambientales y la exposición a la intemperie, no
requiere mantenimiento y tiene la mejor resistencia al uso y al desgaste que el
anticorrosivo y el antioxidante. Por el contrario, a éstos dos últimos, hay que
realizarles mantenimiento preventivo y correctivo, y en la mayoría de los casos,
volver a aplicar el producto por su tiempo de vida útil tal como lo ilustra el siguiente
cuadro (Ver Tabla 4):
Tabla 4 | Métodos de protección de metales utilizados en la región
Fuente: Autor
6.3.3 COMPETENCIA DEL SERVICIO DE GALVANIZADO (CALI)
Para analizar la competencia de las empresas que también ofrecen el servicio de
galvanizado con zinc en caliente, se realizó la investigación en los códigos CIIU
que agrupan las compañías por su actividad económica; en este caso se utilizó el
código 289200 y 289201 que hacen referencia al “Tratamiento y revestimiento de
71
metales; trabajos de ingeniería mecánica en general realizado a cambio de una
retribución o por contratación de servicios y el servicio de esmaltado, grabado,
galvanizado y otros servicios conexos.”
Como resultado se obtuvo 56 microempresas, 6 pequeñas empresas y 1 mediana
empresa con un porcentaje de participación del 89%, 10% y 2% respectivamente;
cabe resaltar, que en la ciudad de Santiago de Cali no existen compañías
denominadas como “grandes empresas” que realicen esta labor ni presten este
servicio
Tabla 5 | Empresas dedicadas al revestimiento de metales
Fuente: Cámara de Comercio Cali, 2012
Con la información de la tabla anterior, se consultó las empresas comprendidas en
ese tipo de nicho de mercado para poder obtener información sobre la capacidad
(medida en metros de la cuba donde reposa el zinc), precio y el tipo de
galvanizado que presta la industria como se muestra en la siguiente tabla:
72
Tabla 6 | Empresas galvanizadoras de la región
Fuente: Autor
Para diferenciar los procesos mencionados en la Tabla 6; el galvanizado en frio
según la Asociación Venezolana de Galvanizadores (www.avgal.net), es un
proceso mediante el cual se recubre con zinc una pieza metálica con pistola,
brocha o rodillo. Se utiliza generalmente en estructuras donde su vida útil será
estar bajo techo, y que no van a permanecer 24 horas bajo el sol, lluvia y los
diferentes tipos de clima y de situaciones atmosféricas. Es una protección mucho
más superficial y de menor duración que una protección con galvanizado con zinc
en caliente ya que esta última, penetra con mayor profundidad la estructura
generando una mayor adherencia de adentro hacia afuera.
73
6.3.4 PLANTAS DE GALVANIZADO EN COLOMBIA
Figura 4 | Plantas de galvanizado en Colombia
Fuente: Galvanizadores de Colombia 2010
En Colombia actualmente existen diferentes plantas para diferentes tipos de
demanda que brindan el servicio de galvanizado en caliente; en el caso de la
empresa Dimel Ingeniería, la planta más cercana de la ciudad de Cali donde se
pueda galvanizar la producción, se encuentra ubicada en el departamento de
Cundinamarca en la ciudad de Bogotá a 480 kilómetros aproximadamente.
Medellín Galv. General (3)
Bucaramanga Galv. General (1)
Bogotá Galv. General (8) Galv. Contínuo (5)
Cartagena (Pro) Galv. General (1)
Barranquilla Galv. General (5) Galv. Contínuo (2)
74
En la Figura 4, se representan dos formas de realizar un galvanizado en un
sistema de producción; por un lado, el galvanizado continuo es un proceso que se
aplica a bobinas de acero laminado de bajo, medio y alto carbono, que son
alimentadas de manera continua a una línea de producción automatizada; por el
contrario, el galvanizado general es un procedimiento que se realiza a las piezas o
estructuras metálicas ya fabricadas o semi terminadas sin estar en una línea de
producción, se utiliza básicamente como método de protección en las estructuras
metálicas de las empresas que contratan el servicio.
6.3.5 DIMENSIONES DE LAS CUBAS DE GALVANIZADO
Las 3 ciudades principales que prestan el servicio de galvanizado (Bogotá,
Medellín y Barranquilla), poseen diferente capacidad de producción para las
diversas necesidades de los clientes. En la siguiente tabla, se ilustra la dimensión
máxima, mínima y de profundidad que deben tener las piezas o estructuras
metálicas para poder recibir el servicio de galvanizado.
La planta de galvanizado que se pretende instalar con este proyecto, tendrá 10
metros de largo, 1.8 metros de ancho y una profundidad de 3 metros, la cual la
convierte en la planta de galvanizado con mayor capacidad en el territorio
nacional. (Ver Tabla 7)
75
Tabla 7 | Dimensiones de las cubas de galvanizado
Fuente: Galvanizadores de Colombia 2011
6.3.6 PRODUCCIÓN DE GALVANIZADO POR CIUDAD
Tabla 8 | Producción de galvanizado nacional
76
La Asociación de Galvanizadores de Colombia registró en el año 2010 una
producción total mensual por ciudades de 5.220 toneladas; donde la ciudad de
Bogotá tiene una participación del 75,86%, seguido de la ciudad de Medellín en
el Departamento de Antioquia con el 13,98% y finalmente la ciudad de Barranquilla
con el 10,15%. Las ciudades de Cartagena y Bucaramanga no registran datos
pues su producción de galvanizado no es lo suficientemente industrial y
significativa en este tipo de mercados.
En el año 2008 Colombia pasaba por una crisis económica que hizo que la
producción del año 2009 se redujera en un 25% afectando los sectores de la
industria y las empresas productoras. Para calcular la producción de los años
siguientes, el estudio se basó en el historial de antecedentes de La Asociación
Latinoamericana de Zinc (Latiza), donde se espera que el mercado tenga una
recuperación progresiva y exponencial en su capacidad de producción, y en el año
2014 se pronostica una producción de 80.347 toneladas anuales con un
crecimiento del 7,8% aproximado con respecto al año anterior. (Ver Tabla 8)
6.3.7 SEGMENTO DEL MERCADO OBJETO DE ESTUDIO
Tabla 9 | Mercado objeto de estudio
Segmento objeto
de estudio
Fuente: DANE, AEM 2012
77
Fuente: DANE, AEM 2012
Con el fin de analizar las empresas que fueron parte del estudio, la investigación
de basó en el código CIIU 280 que hace referencia a todas las compañías que
tienen como actividad económica la “Fabricación de productos elaborados de
metal” con una participación del 15,80% del total del sector; según el DANE, 2012,
a la fecha existen 1.245 empresas que pertenecen a la industria metalmecánica en
el sector industrial. (Ver Tabla 9)
El siguiente cuadro (ver Figura 5) muestra la participación de los productos
elaborados de metal en el sector metalmecánico el cual ocupa la segunda posición
con el 24,6% después de la industria manufacturera de hierro y acero que no se
tendrá en cuenta en el proceso de estudio por ser empresas siderúrgicas que
surten del metal a las empresas que lo transforman en productos y estructuras
metálicas y por lo tanto no necesitan galvanizar su producción.
Figura 5 | Participación de los sectores en la cadena metalmecánica
78
Figura 6 | Establecimientos de la cadena metalmecánica
Fuente: DANE, AEM 2009
Igualmente el número de establecimientos dedicados a fabricar productos o
estructuras de metal en el año 2009, superó los 507 establecimientos legalmente
constituidos, por lo que es un gran margen donde se puede profundizar el estudio.
(Ver Figura 6)
Se estima el crecimiento de establecimientos de este tipo en el país a lo largo del
paso de los años pues la demanda aumenta y cada vez el mercado se vuelve más
exigente gracias a la tecnología.
79
6.3.8 MERCADO OBJETIVO (ESTRUCTUREROS)
La planta de galvanizado con zinc en caliente tiene como objetivo brindar un
servicio de excelente calidad y a un bajo costo en todo el Valle del Cauca y
municipios aledaños, principalmente a las empresas dedicadas a la elaboración de
productos y estructuras metálicas denominadas “Estructureros” en esta
investigación; que tienen la necesidad de proteger su producción de la oxidación y
la corrosión con un método tecnológico, durable y con una amplia garantía que
satisfaga las necesidades del cliente.
Figura 7 | Zonas de estudio (Estructureros)
Fuente: Autor
La ciudad de Santiago de Cali cuenta con 175 empresas dedicadas a esta
actividad económica, 117 en el Eje Cafetero, 44 en el puerto de Buenaventura, 22
industrias en el Parque Industrial Cauca Seco y 33 compañías de este tipo entre
las ciudades de Popayán y Pasto. (Ver Figura 7)
80
De las 175 empresas registradas en la Cámara de Comercio en el año 2013, 155
pertenecen al rango de las Microempresas, 15 a las pequeñas empresas y 5 al
sector de las medianas empresas; con una participación del 89%, 9% y 3%
respectivamente para un total del 100% del territorio local.
El código CIIU 281100 Y 281103 se enfocan en el mercado potencial que la planta
pretende buscar para ofrecer el servicio de galvanizado, tal cual como lo muestra
la siguiente tabla. (Ver Tabla 10):
Tabla 10 | Mercado potencial
Fuente: Cámara de Comercio Cali, 20131
6.3.9 UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS
El proyecto de la planta de galvanizado con zinc en caliente pretende ser instalado
y construido en el municipio de Yumbo – Valle pues tiene las siguientes
características especiales:
Según el portal web de La Gobernación del Valle del Cauca (1996), Yumbo
es considerado como la zona industrial más importante del Departamento,
1 Las cifras en toneladas no son dadas por la Cámara de Comercio debido a que solo se analiza el porcentaje de participación por tamaño de la empresa.
81
donde cerca de 523 empresas nacionales y extranjeras tienen sus plantas
ubicadas en este municipio.
La ubicación estratégica permite el fácil acceso tanto para los proveedores
de materia prima como para los empleados que laborarían en la compañía.
Al ser considerado como zona industrial, Yumbo posee beneficios
tributarios; y el pago de impuestos es menor que en cualquier otra área del
Departamento.
La cercanía a gran parte de las industrias y empresas que requerirían del
servicio es otra ventaja geográfica, pues permite el desplazamiento en la
zona industrial de producto terminado de forma rápida y eficiente.
Demográficamente, es un sitio acorde para la instalación de una planta de
este tipo, pues presenta valles y zonas planas que permite una
construcción ágil y apartada de barrios residenciales y de sitios escolares.
Actualmente Yumbo cuenta con todos los servicios públicos (agua, luz,
internet, líneas telefónicas, gas y alcantarillado), centros de salud,
instituciones bancarias y financieras, y un fácil acceso a transporte público
para las personas que así lo requieran.
El municipio de Yumbo está ubicado al norte de la ciudad de Santiago de Cali
dentro del Departamento del Valle del Cauca, tiene una población de 77.369
habitantes aproximadamente y una extensión de 184 km² como se puede observar
en la siguiente figura: (GOBERNACIÓN DEL VALLE DEL CAUCA, 1996)
82
Figura 8 | Ubicación del municipio de Yumbo
Fuente: Gobernación del Valle del Cauca, 2013
6.3.10 DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La ciudad de yumbo una de las dificultades de yumbo es que es una ciudad de
transición la mayoría de habitantes por lo general trabajan en Cali y solo utilizan
la ciudad como zona de pernotar así mismo los puestos labores ofrecidos en
yumbo son para personas que viven en la ciudad de Cali es una disyuntiva que
evita mejorar los cánones de mejoramiento social para el entorno de la ciudad.
La planta de galvanizado que se pretende instalar, tendrá dos puertas principales;
una para la entrada de materia prima y otra posterior para la salida del producto
terminado. Constará de 8 estaciones que formarán una producción lineal continua,
garantizando un menor desperdicio de tiempo y de materiales de la siguiente
83
manera: desengrase, decapado, enjuague, fundente, secado, galvanizado,
enfriamiento e inspección.
La planta industrial tendrá un área de 400 m2 aproximadamente, repartidos en 20
metros de largo y 20 metros de ancho; espacio suficiente para la operatividad de
la misma como se puede ver en la siguiente ilustración (Ver Figura 9).
Figura 9 | Distribución en planta
Fuente: Autor
84
La distribución en planta contempla 4 objetivos básicos de acuerdo a su
integridad:
Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores
implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad
de objetivos.
Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los
materiales y hombres de operación a operación y entre departamentos
sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de espacio y de
equipos.
Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,
consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una
mejora en el ambiente de trabajo.
Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor
frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se
realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de
distribuciones flexibles. (VÁSQUEZ RUIZ, OROZCO ZETA, & LIMACHI,
2008)
6.3.11 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El siguiente análisis DOFA incluye las principales fortalezas y debilidades de la
planta y describe las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta en el
mercado actual, este análisis estratégico se realizó bajo consenso grupal,
indicando factores externos (EFE) y factores internos (EFI), se ponderó cada
característica de acuerdo a la importancia que tiene la empresa sobre dicho factor
y después se calificó cada uno con una puntuación de 1 a 4 (siendo 4 la más
importante); finalmente se obtiene una puntuación ponderada cuyo total es
superior a 2.5 en ambos casos; lo que indica que el resultado total se encuentra
por encima del promedio y da luz verde para implementación. (Fred David, 2013).
85
Ponderación CalificaciónPuntuación
Ponderada
0.08 2 0.16
0.15 4 0.60
0.11 3 0.33
0.07 1 0.07
0.11 3 0.33
0.14 4 0.56
0.08 2 0.16
0.07 1 0.07
0.10 3 0.30
0.09 2 0.18
1.00 2.76
Ponderación CalificaciónPuntuación
Ponderada
0.10 2 0.20
0.08 2 0.16
0.09 3 0.27
0.10 3 0.30
0.08 2 0.16
0.10 2 0.20
0.09 3 0.27
0.11 2 0.22
9. Demasiado tiempo involucrado en el galvanizado de las piezas metálicas 0.12 4 0.48
0.13 4 0.52
1.00 2.78Total
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Total
Debilidades
6. Dificultad para generar un cambio en el método de protección que utilizan las empresas
7. Las estructuras a galvanizar pueden ser de gran tamaño por lo que dificulta su transporte
8. Existen otros métodos de protección contra la oxidación y la corrosión en el mercado actual
10. Este proceso genera un sobrecosto que incrementa el valor final del producto
Fortalezas
5. La empresa está expandiendo la red de clientes internacionales exponencialmente
4. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para esta labor
3. La empresa cuenta alto rango de experiencia en este tipo de negocios
2. Proceso productivo sencillo y con resultados eficientes
1. Servicio de alta calidad industrial
4. La población donde se pretende construir el complejo esta en constante crecimiento
3. Se abarcaría gran parte del mercado ya que no existe competencia directa en la zona
2. Se puede establecer el galvanizado con zinc en caliente por medio de leyes gubernamentales
1. Existe la tendencia de mejorar la calidad de las estructuras metálicas
Oportunidades
Amenazas
10. La demanda de protecciones diferentes al zinc esta creciendo el 8% anualmente
9. Actualmente existen 63 empresas dedicadas a la prestación de servicios de protección de metales
8. Posibles pérdidas si no se tiene buenas negociaciones con los proveedores.
7. Es un servicio fácilmente imitable si se tienen los recursos.
6. Los clientes pueden elegir otro tipo de protección para proteger sus productos.
5. Es un servicio sin explotar en el mercado actual
Fuente: Autor
6.3.12 VENTAJAS COMPETITIVAS
El servicio de galvanizado cuenta con las siguientes ventajas competitivas:
Servicio de escala industrial único en la zona y en el departamento.
Servicio de mayor calidad y durabilidad que otros métodos de protección.
Es un método innovador y relativamente nuevo en la industria.
Mano de obra con amplia experiencia en el sector que garantizan un
servicio de calidad y la satisfacción del cliente.
86
11.9.6 CAPTACIÓN DE PERSONAL
Reclutamiento:
El proceso de reclutamiento de personal se hará por medio de empresas privadas
que presten el servicio de contratación y empleo; esto garantiza los mejores
candidatos para desempeñar los cargos que se necesitan ocupar. La ventaja de
éste método, es que los aspirantes vienen de un proceso de preselección con su
hoja de vida estudiada por la empresa contratada, por el contrario, la desventaja
serían los gastos que habría que cubrir por la prestación de dicho servicio.
Selección:
La selección del personal se llevará a cabo de la siguiente manera:
Los aspirantes llenarán una solicitud formal de empleo para poder filtrar las
características que se buscan para determinado cargo.
Tendrán una cita con la psicóloga encargada donde se les consultará sus
datos personales y su relación laboral anterior junto con la familiar; esto se
realiza para determinar el modo de vida del aspirante y la capacidad de
respuesta en las horas de trabajo.
El aspirante se someterá a pruebas psicotécnicas y pruebas relacionadas
con el cargo para comprobar su experiencia tanto en teoría como en la
práctica.
Contratación:
En la empresa se utilizará contrato fijo a 6 meses con opción de prórroga a
un año (indefinido) de acuerdo al desempeño y a los resultados obtenidos
durante los primeros 6 meses de trabajo.
Las personas contratadas para laborar en la compañía, deberán tener una
jornada mínima de 8 horas (7:30 a.m a 5:30 p.m) con dos horas de
almuerzo en toda la jornada (12:00 m a 2:00 p.m).
Recibirán el salario quincenalmente (primera quincena: del 1 al 15 de cada
mes y la segunda quincena: del 16 al 30) y tendrán derecho a faltar un
87
máximo de una vez en un periodo de 30 días (1 mes) por motivos de fuerza
mayor.
Igualmente, los empleados contarán con seguridad social, afiliación a salud
y todos los implementos de protección para preservar su integridad física y
psicológica como lo determina la ley, y un periodo de 15 días hábiles de
vacaciones remuneradas en un año laboral (365 días).
6.3.14 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
La administración de sueldos y salarios que pretende manejar la compañía se
ilustra en la siguiente tabla (ver tabla 10):
Tabla 11 | Administración de sueldos y salarios
No. Puesto Área Tiempo Laboral Salario Aux.
Transporte Total/Mes
1 Operario 1 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
88
2 Operario 2 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
3 Operario 3 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
4 Operario 4 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
5 Operario 5 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
6 Aseo S. Generales Medio tiempo $ 313.000 $ 72.000 $ 385.000
7
Jefe de
Producción Producción Tiempo completo $ 1.232.000 $ 72.000 $ 304.000
TOTAL $ 6.174.000
Fuente: Autor
La planta contratará a 6 personas encargadas de la producción permanente de
galvanizado; 5 operarios de máquinas, estructuras e insumos y un jefe de
producción, quien coordinará y administrará la producción de la empresa.
Igualmente una persona de aseo y servicios generales, quien garantiza que el
lugar de trabajo esté completamente limpio y apto para el desarrollo laboral.
Por ser la planta una línea de negocio de la empresa Dimel Ingeniería S.A, la
contabilidad, parte administrativa y junta directiva será realizada por el personal
actual y nombrado; lo que es considerado como un ahorro sustancial en
contratación y nómina para desempeñar este tipo de cargos.
6.3.15 CAPACIDAD INSTALADA
La planta de galvanizado estima tener una capacidad de producción de 400
toneladas en un mes, repartidas en 100 toneladas semanales y 13.3 toneladas
diarias; el 65% (260 ton) serán destinadas a toda la línea de producción de Dimel
entre los cuales se incluyen mástiles metálicos, postes de iluminación, antenas de
transmisión, anclajes, herrajes, mueblería metálica urbana, entre otros.
89
El 35% (140 ton) restantes, serán destinadas a las demás empresas que requieran
y demanden el servicio en todo el departamento.2
La idea de negocio que pretende implantar Dimel Ingeniería S.A es un servicio de
calidad y rentable, donde no solo el 100% de su producción sea galvanizado en su
propia planta ahorrando costos de transporte, logística y producción, sino que
también genere ingresos por el servicio que se les preste a las empresas.
6.3.16 ESTADOS FINANCIEROS
En la Tabla 11, se aprecia el gasto operacional de ventas, las compras de activos
o inversiones se describen en la Tabla 12; ingresos no operacionales y
operacionales en las Tablas 13 y 14 respectivamente, y el estado de resultados en
la Tabla 15.
Estos valores son supuestos por la Junta Directiva de Dimel Ingeniería como los
más reales y aproximados a la hora de la implementación y creación de la planta
de galvanizado.
2 El valor agregado de este proyecto esta no solo en la utilización propia , sino en prestar el servicio a los demás agentes comerciales que han solicitado a Bogotá el servicio ausente en el sur occidente colombiano, cabe aclarar que la prioridad es el cubrimiento para Dimel y el resto de la capacidad de precio es una valor agregado como factor diferenciador en el mercado local
90
CENTRO DE COSTO:
GASTOS DE PERSONAL
SUELDOS 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 74.088.000
HORAS EXTRAS
COMISIONES
AUXILIO DE TRANSPORTE
CESANTIAS 8% 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 6.171.530
INTERESES SOBRE CESANTIAS 1% 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 740.880
PRIMA DE SERVICIOS 8% 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 6.171.530
VACACIONES 4% 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 3.089.470
DOTACION Y SUMINISTROS TRBAJ 4% 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 2.963.520
INDEMNIZACIONES LABORES
CAPACITACION DEL PERSONAL
APORTES A ENTIDADES EPS. 8% 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 5.927.040
APORTES FONDOS DE PENSIONES 10% 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 7.501.410
APORTES CAJA COMPENSACION 4% 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 2.963.520
APORTES I.C.B.F. 3% 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 2.222.640
SENA 2% 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 1.481.760
OTROS -
TOTAL GASTOS DE PERSONAL 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 113.321.300
HONORARIOS
ABOGADOS - - - - - - - - - - - - -
OTROS - - - - - - - - - - - -
TOTAL HONORARIOS - - - - - - - - - - - - -
ARRENDAMIENTOS
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 72.000.000
VEHICULOS 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 66.000.000
TOTAL ARRENDAMIENTOS 11.500.000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 138.000.000
SEGUROS
VEHICULOS - - - - - - - - - - - - -
RESPONSABILIDAD CIVIL - - - - - - - - - - - -
TOTAL SEGUROS - - - - - - - - - - - - -
SERVICIOS
ASEO Y VIGILANCIA 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 12.000.000
PROCESAMIENTO ELEC DATOS - - - - - - - - - - - -
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.000.000
ENERGIA ELECTRICA 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000
TELEFONO 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 5.760.000
CORREO, PORTES - - - - - - - - - - - - -
FAX Y TELEFAX - - - - - - - - - - - - -
TOTAL Mes 12Mes 11Mes 10Mes 9Mes 8Mes 7Mes 6Mes 5Mes 4Mes 3Mes 2Mes 1 %
6.3.17 GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
Tabla 12 | Gastos operacionales de ventas
91
TRANSP. FLETES Y ACARREOS 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 720.000
GAS - - - - - - - - - - - - -
TOTAL SERVICIOS 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 27.480.000
GASTOS LEGALES -
NOTARIALES - - - - - - - - - - - - -
REGISTROMERCANTIL - - - - - - - - - - - - -
TOTAL GASTOS LEGALES - - - - - - - - - - - - -
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES -
CONSTRUCCUINES Y EDIFICACIONES - - - - - - - - - - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 900.000
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES - - - - - - - - - - - - -
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 1.800.000
TOTAL MANTENIMIENTO Y REPARACIONES - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 2.700.000
ADECUACIONES E INSTALACIONES -
INSTALACIONES ELECTRICAS 100.000 - - - - - 100.000 - - - - - 200.000
REPARACIONES LOCATIVAS 100.000 - - - - - 100.000 - - - - - 200.000
TOTAL ADECUACIONES E INSTALACIONES 200.000 - - - - - 200.000 - - - - - 400.000
DEPRECIACIONES -
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES - - - - - - - - - - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO - - - - - - - - - - - - -
EQUIPO DE OFICINA - - - - - - - - - - - - -
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES - - - - - - - - - - - - -
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE - - - - - - - - - - - - -
ARMAMENTO Y VIGILANCIA - - - - - - - - - - - - -
TOTAL DEPRECIACIONES - - - - - - - - - - - - -
AMORTIZACIONES -
CARGOS DIFERIDOS - - - - - - - - - - - - -
DIVERSOS -
COMISIONES - - - - - - - - - - - - -
LIBROS, REVISTAS, SUSCRIPCIONES - - - - - - - - - - - - -
GASTOS DE REPRESENTACION Y REL. PUBL. - - - - - - - - - - - - -
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 1.500.000
UTILIES DE PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 1.860.000
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 9.600.000
TAXIS Y BUSES - - - - - - - - - - - - -
PARQUEADEROS - - - - - - - - - - - - -
TOTAL DIVERSOS 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 12.960.000
TOTAL CENTRO DE COSTO Y/O GESTION 24.638.442 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 13.149.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 294.861.300
…(Continuación)
Fuente: Autor
92
COMPRA ACTIVOS FIJOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Maquinaria y equipos 350.000.000 350.000.000
Computadores 2.500.000 2.500.000
Telefonos 40.000 40.000 80.000
Conmutador -
Fax 40.000 40.000 80.000
Escritorios y sillas 1.000.000 1.000.000
Archivadores -
vehiculos -
TOTAL 353.580.000 - - - - 80.000 - - - - - - 353.660.000
DETALLE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
ARRENDAMIENTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ASESORIAS 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 1.800.000
INTERESES 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 144.000
CORRECCION MONETARIA 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
TOTAL 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 1.950.000
6.3.18 COMPRA DE ACTIVOS FIJOS - INVERSIONES
Tabla 13 | Compra de activos fijos - Inversiones
Fuente: Autor
6.3.19 INGRESOS NO OPERACIONALES
Tabla 14 | Ingresos no operacionales
Fuente: Autor
93
CANTIDAD PRECIO
Galvanizado 1.680 1.800.000
TOTAL 1.680 1.800.000
PRODUCTOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Galvanizado 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1.680
TOTAL 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1.680
PRODUCTOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Galvanizado 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000,000
TOTAL 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000,000
VENTAS EN MILLONES DE PESOS
INGRESOS OPERACIONALES
UNIDADES DE VENTA
VENTASPRODUCTOS
6.3.20 INGRESOS OPERACIONALES
Tabla 15 | Ingresos operacionales
Fuente: Autor
94
CONCEPTO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
INGRESOS POR VENTAS 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000
(-)TOTAL COSTOS DE
VENTAS 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 2.234.106.000
Materia Prima 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 2.160.000.000
Mano de Obra directa 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 74.088.000
C.I.F. 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000
UTILIDAD BRUTA 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 789.894.000
(-)TOTAL GASTOS
OPERACIONALES 24.838.442 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.349.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 341.775.601
Gastos operacionales de
Administración 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000
Gastos operacionales de
ventas 24.638.442 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 13.149.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 168.487.800
(=) UTILIDAD OPERACIONAL 40.986.058 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.474.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 619.006.200
(+) OTROS INGRESOS NO
OPERACIONALES 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 1.950.000
(-) OTROS EGRESOS NO
OPERACIONALES - - - - - - - - - - - - -
(=) UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTO 41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
(-) IMPUESTO SOBRE LA
RENTA (35%)- - - - - - - - - - - - -
(=) UTILIDAD DESPUES DE
IMPUESTO 41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
(-) RESERVA LEGAL (10%) - - - - - - - - - - - - -
(=) UTILIDADES NETAS A
DISTRIBUIR 41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
6.3.21 ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 16 | Estado de resultados
Fuente: Autor
95
6.3.22 PUNTO DE EQUILIBRIO
Para calcular el punto de equilibrio se tomaron en cuenta los siguientes datos:
Unidades a producir: 1680 und / mes
Costo fijo total: $ 24.638.442 (en el primer mes)
Costo variable unitario: $ 1.000.000 / ton
Precio de venta unitario: $ 1.800.000 / ton
El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio se calcula así (Ver Tabla):
PEund = CF / PVq – CVq
Dónde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq= precio variable unitario Tabla 17 | Punto de equilibrio
Demostración Punto de Equilibrio: 15.39902625 sobre 1680 unidades producidas y vendidas
Unidades Ingresos por ventas
Costos Variable Total
Costo Fijo Total
Costo Total Resultado Operativo
1 $1,800,000.00 $200,000.00 $24,638,442.00 $24,838,442.00 $-23,038,442.00
2 $3,600,000.00 $400,000.00 $24,638,442.00 $25,038,442.00 $-21,438,442.00
3 $5,400,000.00 $600,000.00 $24,638,442.00 $25,238,442.00 $-19,838,442.00
4 $7,200,000.00 $800,000.00 $24,638,442.00 $25,438,442.00 $-18,238,442.00
5 $9,000,000.00 $1,000,000.00 $24,638,442.00 $25,638,442.00 $-16,638,442.00
96
6 $10,800,000.00 $1,200,000.00 $24,638,442.00 $25,838,442.00 $-15,038,442.00
7 $12,600,000.00 $1,400,000.00 $24,638,442.00 $26,038,442.00 $-13,438,442.00
8 $14,400,000.00 $1,600,000.00 $24,638,442.00 $26,238,442.00 $-11,838,442.00
9 $16,200,000.00 $1,800,000.00 $24,638,442.00 $26,438,442.00 $-10,238,442.00
10 $18,000,000.00 $2,000,000.00 $24,638,442.00 $26,638,442.00 $-8,638,442.00
11 $19,800,000.00 $2,200,000.00 $24,638,442.00 $26,838,442.00 $-7,038,442.00
12 $21,600,000.00 $2,400,000.00 $24,638,442.00 $27,038,442.00 $-5,438,442.00
13 $23,400,000.00 $2,600,000.00 $24,638,442.00 $27,238,442.00 $-3,838,442.00
14 $25,200,000.00 $2,800,000.00 $24,638,442.00 $27,438,442.00 $-2,238,442.00
15 $27,000,000.00 $3,000,000.00 $24,638,442.00 $27,638,442.00 $-638,442.00
Fuente: Autor
En este punto, se necesitarán vender 15 unidades de producto galvanizado (15
ton) en el primer mes para suplir los costos y gastos fijos de la empresa. La planta
contará con una capacidad de producción de 140 toneladas mensuales; las 15
toneladas necesarias para el punto de equilibrio en la producción, representan el
10.71% de la capacidad total de la planta, dejando un 89.29% de ganancia total en
cuanto a la producción continua de galvanizado.
97
Inversión (9.000.000.000,00)
Ingresos Año 1 3.024.000.000,00
Ingresos Año 2 3.024.000.000,00
Ingresos Año 3 3.024.000.000,00
Ingresos Año 4 3.024.000.000,00
Ingresos Año 5 3.024.000.000,00
TIR 20%
Cálculo de TIR
6.2.23 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa interna de retorno del proyecto a plantear según la empresa Dimel
Ingeniería S.A se calcula bajo la siguiente fórmula:
VAN = ∑[ (Vt / (1 + k)^t ] – Io
Vt: representa los flujos de caja de cada periodo t
Io: es el valor del desembolso inicial de la inversión
n: es el número de períodos considerado
De acuerdo al programa de Microsoft Excel y su formulación, el cálculo de la tasa
interna de retorno (TIR) con $ 9.000.000.000 de inversión inicial, calculado a 5
años o 60 meses y con ingresos anuales de $ 3.024.000.000; es del 20%. Un valor
que la empresa considera bueno dentro del promedio de flujo de caja que se
maneja en un período de tiempo determinado.
Tabla 18 | Cálculo de TIR
Fuente: Autor
98
6.3.24 METODOLOGÍA A APLICAR
El presente estudio realizo una investigación de tipo cuantitativo basándose en lo
postulados de Hernández, Fernández y Baptista (2006), quienes mencionan, que este
tipo de investigación permite estudiar datos, aprobar hipótesis con base en medición
numérica y estadística para establecer patrones y aprobar teorías
Se realizará un estudio del mercado potencial para determinar si los posibles
clientes harían uso de la planta de galvanizado y bajo qué características; la
técnica de instrumentos que se realizó en este estudio fueron dos encuestas:
Encuesta para Estructureros (ver anexo 2):
Dirigida a todas las empresas que su principal actividad económica es producir o
fabricar todo tipo de estructuras, herramientas y demás productos metálicos para
su posterior comercialización.
Encuesta para Industria (ver anexo 3):
Enfocada a todas las empresas que su actividad principal NO es la fabricación de
metales, pero que requieren mantenimiento periódico de las estructuras, máquinas
y herramientas metálicas que utilizan para producir dicho servicio o bien.
Procedimiento.
La investigación se guio por fases durante el proceso, de la siguiente manera,
primera fase: recolección de datos teóricos la fase de diseño, el instrumento
(encuestas). Seguidamente, se organiza y se sistematiza la información obtenida.
Finalmente, se estructuran los resultados y se desarrollará el análisis y las
conclusiones de los datos arrojados.
99
6.3.25. ESTUDIO DE MERCADO Y RESULTADOS
Muestreo y análisis de la información
Para la recopilación de la información, se trabajó con una muestra de 43 empresas
clasificadas en 19 organizaciones “Estructureras” que equivalen al 44%; y 24
organizaciones pertenecientes a la “Industria” equivalentes al 56% restante.
De las 19 empresas “Estructureras” entrevistadas, el 52,63% pertenecen a la
ciudad de Cali, el 31,56% a la zona del eje cafetero (Armenia y Pereira) y el
15,78% a la Zona Páez (Parque Industrial Cauca Seco) ubicado en Santander de
Quilichao.
Por otra parte; de las 24 organizaciones de “Industria” entrevistadas; el 45,83%
pertenecen a Cali, el 20,83% a la ciudad de Armenia, el 16,67% a Buenaventura, y
el 16,67% restante a la Zona Páez en Santander de Quilichao.
Cabe resaltar que en la ciudad de Buenaventura únicamente se aplicó la encuesta
para “Industria” porque el mercado interno representativo pertenecía a ésta área y
no al área de “Estructureros”. (Ver Figuras 10 y 11)
100
Figura 10 | Muestreo y análisis de información (Estructureros)
Fuente: Autor
Figura 11 | Muestreo y análisis de información (Industria)
Fuente: Autor
Industria
52.63% 31.56%
15.78%
Cali
Eje Cafetero
Zona Paez
Estructureros
101
58.13%
10.60%
9.30%
4.65%
2.32% 2.32% 2.32% 2.32%
Anticorrosivo Antioxidante Galvanizado Acero Inoxidable
No Utilizan Pavonado Pintura Horneable Soldadura Eléctrica
Métodos de protección contra la oxidación y la corrosión
Consulta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Qué método es utilizado actualmente por sus clientes para
proteger sus productos metálicos de la corrosión y la oxidación?; el 58,13%
contestó que utilizan anticorrosivo, el 10,60% utiliza antioxidante, el 9,30% protege
sus productos con galvanizado, el 4,65% maneja acero inoxidable, el 2,32% no
utilizan ningún método para proteger sus productos, el 2,32% emplea pavonado, y
la pintura horneable y la soldadura eléctrica es utilizado en un porcentaje de
2,32% para cada uno. (Ver Figura 12)
Figura 12 | Métodos de protección contra la oxidación y la corrosión
Fuente: Autor
102
52.63%
47.36% Construcción
Industria
Sectores económicos
Consulta realizada a: estructureros
A la pregunta: ¿A qué sectores económicos pertenecen sus clientes?; el 52,63%
de los clientes de los estructureros pertenecen a la construcción, y el 47,36%
restante pertenecen a la industria; éste último abarca todas las empresas que
transforman materias primas en productos elaborados.
Esto demuestra que el mercado al que se pretende llegar es relativamente
equitativo con una demanda constante en la prestación de servicios y en la
elaboración de productos. (Ver Figura 13)
Figura 13 | Sectores económicos
Fuente: Autor
Fuente: Autor
103
12.50%
25.00%
41.66%
16.67% 4.16%
Precio
Calidad
Durabilidad
Tiempo de Entrega
Otra
Características buscadas al aplicar un método de protección
Consulta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Qué características tiene en cuenta a la hora de aplicar un método
de protección en sus productos metálicos?; la característica más buscada a la
hora de aplicar un método de protección en sus productos es la durabilidad con el
41,66%, seguido de la calidad y el tiempo de entrega con el 25% y el 16,67%
respectivamente; el precio es una de las características menos buscadas con el
12,50% porque ésta característica no es relevante, pues su actividad económica
no es necesariamente la elaboración de estructuras metálicas. (Ver Figura 14)
Figura 14 | Características al aplicar un método de protección (Industria)
Fuente: Autor
Industria
104
21.05%
47.36%
15.78%
5.26% 10.52%
Precio
Calidad
Durabilidad
Tiempo de Entrega
Otra
Figura 15 | Características al aplicar un método de protección
(Estructureros)
Fuente: Autor
La encuesta realizada al área de los estructureros reflejó los siguientes resultados:
la calidad prevalece sobre las demás características con el 47,36%, lo sigue el
precio y la durabilidad con un porcentaje del 21,05% y 15,78% respectivamente, el
tiempo de entrega tiene preferencia con el 5,26% y otras características ocupan el
10,52% de los encuestados. (Ver Figura 15)
En los estructureros, el precio es más significativo que en la industria básicamente
por el costo de producción, ya que son empresas productoras que compiten en el
mercado por un precio menor y son muy cautelosos a la hora de calcular el valor
de su producción.
Estructureros
Estructureros
105
15.78% 5.26%
26.31% 36.84%
10.52%
5.26%
Menor a 100 Kg
De 100 a 1.000 Kg
De 1.000 a 10.000 Kg
Más de 10.000 Kg
No Responde
No Aplica
Volumen de producción mensual
Consulta realizada a: estructureros
A la pregunta: ¿Cuál es su volumen de producción mensual?; el 36,84% de las
empresas encuestadas manifiesta producir más de 10.000 kg al mes, el 26,31%
produce entre 1.000 y 10.000 kg, el 15,78% produce menos de 100 kg, el 10,52%
desconocen o se negaron a dar ese tipo de información por considerarla
confidencial, el 5,26 % tiene una producción mensual de 100 a 1.000 kg y el
porcentaje restante pertenece a empresas que importan sus productos
directamente sin tenerlos que fabricar en una planta de producción. (Ver Figura
16)
Figura 16 | Volumen de producción mensual
Fuente: Autor
106
Cantidad de producto protegido en un mes
Encuesta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Cuál es el promedio en kilogramos del metal que protege en un
mes?; el 36,84% de las empresas encuestadas indica que protege más de 10.000
kg al mes, el 26,31% protege entre 1.000 y 10.000 kg, el 15,78% menos de 100
kg, el 10,52% desconocen o se negaron a dar ese tipo de información por
considerarla confidencial, el 5,26 % protege mensualmente de 100 a 1.000 kg y el
porcentaje restante protege sus productos contra la oxidación y la corrosión
dependiendo del contrato que se haya pactado con el cliente. (Ver Figura 17)
Figura 17 | Cantidad de producto protegido en un mes
Fuente: Autor
15.78% 5.26%
26.31% 36.84%
10.52%
5.26%
Menor a 100 Kg
De 100 a 1.000 Kg
De 1.000 a 10.000 Kg
Más de 10.000 Kg
No Responde
No Aplica
107
Ventajas del galvanizado con zinc en caliente
Encuesta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Conoce las ventajas del proceso de galvanizado con zinc en
caliente?; el 57,90 % de los de las empresas encuestas en los estructureros,
tienen desconocimiento en el tema del galvanizado con zinc en caliente lo cual
indica la baja cultura que tiene este método en el mercado. (Ver Figura 18)
Figura 18 | Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (Estructureros)
Fuente: Autor
Fuente: Autor
No
57.90%
Si
42.10%
Estructureros
108
En la industria, el 54,17% si conoce el método de protección, mientras que el
45,83% no sabe del tema, pues manifiestan que no hay una educación amplia en
cuanto al galvanizado ni empresas que presten este servicio a nivel industrial. (Ver
Figura 19)
Figura 19 | Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (Industria)
Fuente: Autor
Fuente: Autor
No
45.83% Si
54.17%
Industria
109
No
84.22%
Si
15.78%
Exigencia de galvanizado de los clientes
Consulta realizada a: estructureros
A la pregunta: ¿En su negocio, algunos de sus clientes le exigen la protección de
galvanizado con zinc en caliente?; el 84,22% no exige protección específica de
galvanizado con zinc en caliente por desconocimiento del proceso, mientras que el
15,78% restante, requiere éste método para comprar los productos metálicos. (Ver
Figura 20)
Figura 20 | Exigencia de galvanizado de los clientes
Fuente: Autor
Fuente: Autor
110
• Quiénes ?: Industria del Maíz y
Metecno de Colombia
• Qué ?: Cubiertas y láminas
• Cantidad?: 2000 a 3000 metros²
• Dónde ?: Viene de fábrica
Ingecubiertas S.A.S
• Quiénes ?: Ternium de México
• Qué ?: Lámina galvanizada
• Cada cuánto ?: Pedido
periódico
Perfilamos
Figura 21 | Descripción de las exigencias de los clientes
Fuente: Autor
Las compañías que indicaron tener clientes que solicitan galvanizado con zinc en
caliente son Estruaceros S.A.S con un pedido de perfiles y rejillas galvanizadas en
la empresa Zincados del Valle; por otra parte, Ingecubiertas S.A.S surte a Industria
del Maíz y a Metecno de Colombia con cubiertas y láminas con una medida de
• Quiénes ?: Papeles del Cauca
• Qué ?: Perfiles y rejillas
• Cada cuánto ?: Cuando se
requiera
• Dónde ?: Zincados del Valle
Estruaceros S.A.S
111
79.16%
12.50%
8.33% 0 0
No Si Sin Respuestas
2.000 a 3.000 m² y finalmente, la empresa Perfilamos, envía periódicamente
lámina galvanizada a Ternium de México. (Ver Figura 21)
Uso del proceso de galvanizado con zinc en caliente
Consulta realizada a: industria
A la pregunta: Si usted utiliza el proceso de galvanizado con zinc en caliente,
indique ¿quién es su proveedor?, ¿qué cantidad galvaniza al mes?, ¿dónde se
encuentra ubicado?, y ¿a qué precio galvaniza el kg?.
El 79,16% de las empresas encuestadas, no utilizan el servicio de galvanizado con
zinc en caliente para proteger sus equipos contra la oxidación; mientras que el
12,50% si utilizan el servicio de protección. El porcentaje restante lo ubican las
empresas que se negaron o consideran este tipo de información como
confidencial. (Ver Figura 22)
Figura 22 | Uso del proceso de galvanizado con zinc en caliente
Fuente: Autor
Fuente: Autor
112
A. A
ndam
ios V
ásqu
ez L
tda
• Proveedor:
Swang Ex .
• Cantidad ?: 1.5
toneladas (torre
de 8)
• Dónde ?: China
Alim
ento
s Cár
nico
s S.A
• Proveedor ?:
Metalmecánica
JAN
• Cantidad ?:
Cuando se
requiera
• Dónde ?: Cali
• Precio (Kg) ?:
$3500 - $4500
Tref
ilado
s de C
olom
bia
S.A • Proveedor ?:
Corpacero S.A
• Dónde ?: Bogotá
Figura 23 | Empresas que utilizan galvanizado en caliente
Fuente: Autor
Fuente: Autor
El 12,50% de las empresas que si utilizan el servicio corresponden a:
Andamios Vásques Ltda: Su proveedor es Swan Ex ubicado en China y
solicita 1.5 toneladas de metal galvanizado o una torre de 8 andamios en
pila.
Alimentos Cárnicos S.A: la empresa Metalmecánica JAN ubicada en
Santiago de Cali es la encargada de realizar el proceso de galvanizado
para las estructuras metálicas con un precio que varía entre $3.500 a
$4.500 el kilo.
Trefilados de Colombia: utilizan como proveedor a Corpacero S.A ubicado
en la ciudad de Bogotá y la persona encuestada desconoce el valor del
proceso de galvanizado. (Ver Figura 23)
113
Si Depende Si No
89.47%
10.52%
87.50%
12.50%
Uso de planta de galvanizado con zinc en caliente
Consulta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Si se llegase a instalar una planta de galvanizado con zinc caliente
en la región, la utilizaría?; el 89,47% de los encuestados en el sector de los
estructureros sí recomendarían el uso de la planta de galvanizado a sus clientes;
mientras que el 10,52% su decisión dependería de factores como el precio, tiempo
de entrega y calidad.
En la industria, el 87,50% sí utilizaría la planta para los procesos de galvanizado;
por el contrario, el 12,50% perteneciente a parte de los ingenios y las plantas de
alimentos no utilizarían la planta por ser estructuras de grandes dimensiones que
detendrían su producción a la hora de aplicar el proceso. (Ver Figura 24)
Figura 24 | Uso de planta de galvanizado con zinc en caliente
Fuente: Autor
Fuente: Autor
Estructureros Industria
114
41.86%
27.90%
13.95%
2.32%
4.65% 2.32%
2.32% 2.32%
2.32% Precio
Calidad
Tiempo de entrega
Cumplimiento
Servicio
Apoyo
Conocerla
Durabilidad
Garantía
Expectativas de la planta de galvanizado
Consulta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Qué esperaría usted de esa planta?; los encuestados
respondieron que el precio es el factor más influyente con el 41,86% por el PVP
del producto final; seguido de una buena calidad con el 27,90% y la rapidez en la
entrega con el 13,95% del total de los encuestados, lo que indica que la planta de
galvanizado debe contar con un precio que los clientes estén dispuestos a pagar,
que no incremente sus precios de producción y con muy buena calidad y garantía.
(Ver Figura 25)
Figura 25 | Expectativas de la planta de galvanizado
Fuente: Autor
115
6.3.26 CONCLUSIONES
El estudio de este proyecto arrojó como resultado que existe demanda del
servicio y que por lo tanto es viable y la instalación en una zona local, por lo
que se recomienda su ejecución a la empresa Dimel Ingeniería S.A.
Existen diversos métodos para proteger los metales contra la oxidación y la
corrosión pero el más eficaz en cuanto a precio/duración es el galvanizado
con zinc en caliente, pues presenta la protección más efectiva para recubrir
metales según la investigación.
Es un proyecto viable ya que la inversión es recuperada en menos de 3
años y tiene la suficiente demanda como ofrecer un servicio completo y
eficiente.
Con esto, Dimel Ingeniería S.A disminuiría notablemente el sobrecosto del
transporte de las piezas a galvanizar y maximizaría sus utilidades netas de
la siguiente manera:
1. Se reduce el costo de transporte, que actualmente ronda los 1.000
millones de pesos porque no se tendrían que enviar las piezas a
galvanizar a la ciudad de Bogotá.
2. La empresa aumentaría su portafolio de servicios ofreciendo, además
de las estructuras metálicas que normalmente produce, el servicio de
galvanizado con zinc en caliente a todas las compañías que lo
requieran, generando ganancias para la empresa.
3. Generaría empleos directos e indirectos que beneficiarían a los
habitantes de la región y aportarían a la economía del país.
116
7. BIBLIOGRAFÍA
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119
8. ANEXOS
Anexo 1. Carta de aprobación del proyecto
120
Anexo 2. Encuesta para estructureros
Fecha: ____ / ____ / ____ Ciudad: _______________Industria:____________
Nombre Empresa: _______________________________________________
Nombre encuestado: _____________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Productos / Servicios principales: __________________________________
1. ¿Qué método es utilizado actualmente por sus clientes para proteger sus
productos metálicos de la corrosión y la oxidación?
R/________________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. ¿A qué sectores económicos pertenecen sus clientes?
R/________________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿Qué características tiene en cuenta a la hora de aplicar un método de
protección en sus productos metálicos?
a. Precio
b. Calidad
c. Durabilidad
d. Tiempo de entrega
e. Otra ___________________
4. ¿Cuál es su volumen de producción mensual?
a. Menor a 100 Kg
b. De 100 a 1.000 Kg
c. De 1.000 a 10.000 Kg
121
d. Más de 10.000 Kg
5. ¿Cuál es el promedio en Kg del metal que protege en un mes?
a. Menor a 100 Kg
b. De 100 a 1.000 Kg
c. De 1.000 a 10.000 Kg
d. Más de 10.000 Kg
6. ¿Conoce las ventajas del proceso de galvanizado con zinc en caliente?
Sí ___ No ___No está seguro ____
7. ¿En su negocio algunos de sus clientes le exigen la protección de galvanizado
con zinc en caliente?
Sí ___
¿Quiénes? R/ ____________________________________________________
¿Qué? R/ _______________________________________________________
¿Cada cuánto? R/ ________________________________________________
¿Qué cantidad? R/ ________________________________________________
¿Dónde lo manda a hacer? R/ _______________________________________
¿A qué precio? R/ ________________________________________________
No, ¿por qué cree que no?
R/_____________________________________________________________
8. Si se llegase a instalar una planta de galvanizado con zinc en caliente en la
región, ¿le recomendaría usted a sus clientes usar este mecanismo de
protección?
R/ _____________________________________________________________
9. ¿Qué esperaría usted de esa planta?
R/ _____________________________________________________________
122
Anexo 3. Encuesta para industria
Fecha: ____ / ____ / ____ Ciudad: ________________Industria: ____________
Nombre Empresa: _______________________________________________
Nombre encuestado: _____________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Productos / Servicios principales: __________________________________
1. ¿Qué método es utilizado actualmente por sus clientes para proteger sus
productos metálicos de la corrosión y la oxidación?
R/ _____________________________________________________________
2. ¿Qué características tiene en cuenta a la hora de aplicar un método de
protección en sus productos metálicos?
a. Precio
b. Calidad
c. Durabilidad
d. Tiempo de entrega
e. Otra ___________________
3. ¿Cuál es el promedio en Kg del metal que protege en un mes?
a. Menor a 100 Kg
b. De 100 a 1.000 Kg
c. De 1.000 a 10.000 Kg
d. Más de 10.000 Kg
4. ¿Conoce las ventajas del proceso de galvanizado con zinc en caliente?
Sí ___ No ___No está seguro ____
123
5. Si usted utiliza el proceso de Galvanizado en Caliente:
¿Quién es su proveedor? R/ ________________________________________
¿Qué cantidad galvaniza al mes? R/ __________________________________
¿Dónde está ubicado? R/ ___________________________________________
¿A qué precio galvaniza el kg? R/ ____________________________________
6. Si se llegase a instalar una planta de galvanizado en caliente en la región; ¿la
utilizaría?
Sí ____ No ____
7. ¿Que esperaría usted de esa planta?
R/________________________________________________________________
_____________________________________________________________
124
Empresas Ciudad Sector Encuestado CargoProductos/Servicios
PrincipalesR/1 R/2 R/3 R/4 R/5 R/6 R/7 R/8 R/9
Metaloriente Ltda. Cali Estructureros Jorge Enrique CortézDirector de
calidadEstructuras Metálicas Antioxidante Construcción d c c No
No, Porque no ofrecemos el
servicio y la gente no lo conoceSí Calidad
AIM Estructuras de Acero Cali Estructureros Hernando LozanoAuxiliar de
AlmacénEstructuras Metálicas Anticorrosivo Industria a d (49 Ton) d No
No, Porque normalmente exigen
anticorrosivo y antioxidanteSí Precio
A. Steckerl Hierros y
Aceros S.ACali Estructureros Leonardo Betancourt Ventas Estructuras Metálicas No Utilizan Industria a N/A N/A Si
No, porque no hay suficiente
conocimiento del temaSí Precio
Construcciones Metálicas
Javier OrtízCali Estructureros Alejandro Lemos
Jefe de
MantenimientoEstructuras Metálicas Anticorrosivo Industria e (Todas) c c Si
No, porque el cliente no conoce
por lo general este métodoDepende Precio
Estruaceros S.A.S Cali Estructureros Diana LarrahondoSecretaria de
ProducciónEstructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción c N/R N/R Si Si Depende T. Entrega
Mallas A&G Cali Estructureros Hugo TabaresRepresentante de
la EmpresaMallas Eslabonadas Anticorrosivo Industria b c c No
No, porque no conocen el
método con exactitudSi Calidad
Ingecubiertas S.A.S Cali Estructureros Roberto Arana Gerente General Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria b d (30 Ton) d Si Si Si Calidad
Estrumetal S.A Cali Estructureros Raul Felipe SerranoAsistente de
ProducciónEstructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b d (700 Ton) d No No, porque no lo utilizamos Sí Calidad
Metalúrgica San Joaquín Cali Estructureros Jorge Valderrama Gerente General Fundición Anticorrosivo Construcción b S/R S/R NoNo, porque nunca lo hemos
utilizadoSi Precio
Mapa Aceros Cali Estructureros Walter Riascos Jefe Bodega Estructuras Metálicas Antioxidante Industria a d d No No, porque no lo exigen Si Precio
Forsa S.A Zona Paez Estructureros Paola RendónIng. Investigación
de MaterialesEstructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b d d Si
No, porque no se tiene
conocimientoSi T. entrega
PdeAceros Zona Paez Estructureros Fredy RengifoJefe de
MantenimientoEstructuras Metálicas Antioxidante Industria b d d No No Si Calidad
Perfilamos Zona Paez Estructureros Hector NavarreteJefe de
ProducciónEstructuras Metálicas Antioxidante Construcción c d d Si Si Si Precio
Construcciones
Mecánicas S.AArmenia Estructureros
Luis Eduardo
HernándezJefe de Planta Estructuras Metálicas Antioxidante Construcción
e (Exigencia
del contratoc c Si
No, porque no hay conocimiento
del métodoSi Precio
Diseños Industriales Armenia Estructureros Edier Tobón Navarrete Gerente General Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria b c (6 Ton) c SiNo, porque no se utiliza con
frecuenciaSi Servicio
Metálicas Quindicafé Armenia Estructureros Jorge Acosta Administrador Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción a b b No No, porque se conoce poco Si Calidad
Estructuras Metálicas
AtlasPereira Estructureros Arturo Angel Propietario Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b a a No
No, porque no hay cultura de
galvanizadoSi Calidad
Tecnoestructuras
Metálicas e IngPereira Estructureros Julián Giraldo Administrador Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción c a a No
No, porque siempre se utiliza el
sistema "Washprimer"Si Cumplimiento
J y S Industrias Metálicas Pereira Estructureros Victor Giraldo Administrador Estructuras Metálicas Pintura horneable Industria b a a NoNo, porque no es muy común en
la regiónSi Servicio
Anexo 4. Tabulación - Estructureros
Fuente: Autor
125
Empresas Ciudad Sector Encuestado CargoProductos/Servicios
PrincipalesR/1 R/2 R/3 R/4 R/5 R/6 R/7
Andamios El Nogal Cali Industria Elsy Naranjo Gerente General Alquiler de andamios Anticorrosivo c S/R No No Si Garantía
A. Andamios Vasquez Ltda Cali Industria Karen Quiroz Ventas/pedidos Alquiler de andamios Galvanizado a S/R No Si Si Conocerla
A. Andamios AMB Cali Industria Adriana CampiñoSecretaria de
ProducciónAlquiler de andamios Anticorrosivo c S/R No No Si Precio
C y C Equipos Cali Industria Gloria Liliana LoaizaDirectora
AdministrativaGrúas Multicargas Anticorrosivo c c No No Si Precio
Andamios Pino Cali Industria Ivan Salamanca Administrador Alquiler de andamios Anticorrosivo b c No No Si Precio
Imecol S.A Cali Industria German BarreraJefe de
Producción
Fabricación de equipos
para procesos ind.Anticorrosivo b c Si No Si Calidad
Aviara S.A Cali Industria Blanca Ligia EstradaAsistente
ContableAvícola Galvanizado a S/R Si S/R Si Precio
Colcadenas Ltda Cali Industria Martha Sanchez Jefe de Calidad Cadenas Anticorrosivo b d (40 Ton) Si No Si Precio
Grúas de Occidente Ltda Cali Industria Eduardo Sierra Gerente General Grúas Multicargas Anticorrosivo d d Si No Si T. entrega
Ingenio Mayaguez Cali Industria Diego Gonzales Jefe Área Taller Alimentos Antioxidante d S/R Si No Si T. entrega
Sainc Ingenieros Constructores Cali Industria Cesar Augusto Patiño Jefe Adm. de obra Construcción Anticorrosivo b d Si No Si Calidad
Alimentos Cárnicos S.A Zona Paez Industria Carlos MenesesJefe de
ProducciónCarnes frías y embutidos Pavonado a S/R Si Si Si Calidad
Cinal S.A Zona Paez Industria Gilberto MorenoJefe de
MantenimientoAlimentos Acero Inoxidable c S/R No No No
Tiempo de
entrega
Alival Zona Paez Industria Jorge CarrilloJefe de
MantenimientoAlimentos Acero Inoxidable c S/R Si No No Calidad
Ingenio La Cabaña Zona Paez Industria Henry MontesJefe de Dpto de
MoliendaAlimentos
Soldadura
Eléctricad S/R Si No No
Tiempo de
entrega
Sociedad Portuaria Regional de
BventuraB/ventura Industria Miguel Ocampo
Ingeniero de
mantenimientoConstrucción Anticorrosivo c d Si No Si Precio
Alcaldía (Planeación) B/ventura Industria Cenen GruesoDirector de
PlaneaciónConstrucción Anticorrosivo c d No No Si Precio
Agroindustriales Medellín B/ventura Industria Fabian Orjuela Jefe Taller Equipos para pesca Antioxidante c c No No Si Durabilidad
Tcbuen B/ventura Industria Gabriel Corrales Director General Contenedores Anticorrosivo c d Si No Si Calidad
Ingeniería Global Armenia Industria Elizabeth Agudelo Contadora Alquiler de andamios Anticorrosivo b d No No Si Precio
Mallas y Gaviones del Sur Armenia Industria Edison Soto Administrador Mallas Eslabonadas Galvanizado d c (4 Ton) No S/R Si Precio
Trefilados de Colombia S.A Armenia Industria Juan Carlos Ocampo Asesor ComercialFerretería, equipos para
construcción y hierroGalvanizado b S/R Si Si Si Precio
Hierros de Occidente Armenia Industria David VillaDirector
Comercial
Materiales para
construcción y ferreteríaAntioxidante e d Si No Si Apoyo
Andamios y Formaletas del Sur Armenia Industria Martha Velasquez Administradora Alquiler de andamios Anticorrosivo c b No No Si Precio
Anexo 5. Tabulación - Industria
Fuente: Autor
126
10. Cronograma de actividades del proyecto de
investigación
En
ero
Fe
bre
ro
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Ju
nio
Ju
lio
Ag
os
to
Se
pti
em
bre
Oc
tub
re
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
1. Investigar todo lo concerniente al proceso de
galvanizado con Zinc
2. Investigar el panorama de la producción d e galvanizado
a nivel nacional
3. Identificar todas las empresas de la industria
metalmecánica que necesitan de algún tipo de
revestimiento para sus productos metálicos en la región
4. Identificar todas las empresas dedicadas a la actividad
de revestimiento de metales en la región
5. Hallar los niveles de precios del mercado de galvanizado
en la región
6. Diseñar encuestas para las empresas identificadas
7. Visita a empresas y realización de encuestas
8. Tabulado y análisis de resultados
Anexo6. Cronograma de actividades
Fuente: Autor
