6 Sigma Trabajo Final
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE Departamento de Ingeniería y Arquitectura SEIS SIGMA Catedra: Sistemas Integrados de la Calidad Catedrático: Ing. Roberto Carlos Sigüenza Campos Integrantes: Figueroa Cisneros, Oseas Hernández Mendoza, Hanssel Guillermo Reyes, Luis Eduardo Salazar Moreira, Nery Guillermo Sánchez Rodríguez, Miguel de Jesús JUNIO 19/2012
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE
Departamento de Ingeniería y Arquitectura
SEIS SIGMA
Catedra:
Sistemas Integrados de la Calidad
Catedrático:
Ing. Roberto Carlos Sigüenza Campos
Integrantes:
Figueroa Cisneros, Oseas
Hernández Mendoza, Hanssel Guillermo
Reyes, Luis Eduardo
Salazar Moreira, Nery Guillermo
Sánchez Rodríguez, Miguel de Jesús
JUNIO 19/2012
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Índice
Introducción……………………………………………………………………………………………………………..…………….3
Antecedentes seis sigma…………………………………………………………………………………………..……………4
Filosofía seis sigma……………………………………………………………………………………............................7
Características seis sigma……………………………………………………………………………………….………………13
Métricas seis sigma…………………………………………………………………………………………………….………….21
Etapas de un proyecto seis sigma……………………………………………………………………………..………….28
Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………..…………..36
3
Introducción.
Las empresas actualmente se encuentran en la búsqueda de la excelencia. Para lograr esto, es
necesario encontrar nuevas métodos de producir sus bienes y ofrecer sus servicios, de tal
manera que alcancen un nivel de competitividad y rentabilidad que les permita generar
utilidades y un estable posicionamiento en el mercado.
Al observar el medio que rodean a las empresas, se encuentran con nuevas iniciativas tales
como Seis Sigma, un término asociado con ahorros sorprendentes al momento de su
implementación. Desde sus inicios Seis Sigma ha sido considerada como una nueva tecnología
de mejora de los procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados en
grandes empresas. Hoy se continúa asociando a Seis Sigma con empresas de gran porte. No
obstante, los beneficios obtenidos por estas compañías no son garantía de un éxito seguro para
cualquier otra empresa.
Sin embargo, el problema al cual se enfrentan cotidianamente, es tratar de entender el
significado de Seis Sigma, porque en la literatura relacionada con el tema se tienen diferentes
interpretaciones, entre los más mencionados están: Seis Sigma como método e indicador de
desempeño de un proceso.
El objetivo del presente trabajo es mostrar que Seis Sigma es más que un simple indicador que
mide el número de errores de un proceso, es una filosofía gerencial y un método de trabajo que
puede aplicarse en cualquier tipo de organización, cuya aplicación correcta trae muchos
beneficios para las empresas, entre ellos las satisfacción de los clientes y el ahorro en costos
atribuibles a la mala calidad.
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ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad
total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad
presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar
para sus clientes más que para sí misma.
Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de
calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por
ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a
provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; Si los
empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán
a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo
óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho
más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las
cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar
temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de
calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad
aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se
podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas,
sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es
inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si
alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los
objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100,000 transacciones efectuadas por
un servicio, 3,358 resultarían desfavorables.
Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían
estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el
desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y
eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando
como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se
apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la
calidad del producto o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del
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cliente, reducción del tiempo del ciclo y disminución de los defectos. La meta de 6σ, que le da
el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo
generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante
un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de la organización.
La clave está en desarrollar proyectos 6σ con el propósito de lograr mejoras y remover defectos
y retrasos de los productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis
Sigma esta definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.
Seis Sigma se introdujo por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos
encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir los
defectos de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que
contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas, son Allied Signal, que
inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor decisivo de
su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus empresas.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones :GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementarla producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. En Latinoamérica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los
programas Seis Sigma más exitoso.
¿Qué es Seis Sigma?
Como se ha visto normalmente, sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la
desviación estándar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la
variación que tiene una variable de dicha población o proceso.
Se puede definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
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3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de
primer nivel en un ámbito global.
La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de
la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo
una sólida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfacción de los
clientes.
La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología
estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más
rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia.
Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por
proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos
son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la
inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los
proyectos de Seis Sigma son comúnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts, etc.
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FILOSOFÍA SEIS SIGMA.
El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan
ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en
la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los
productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de
los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores
o desperdicios.
La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez
más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros
procesos. Además de lo anterior, Seis Sigma provee un enfoque completo y flexible para
conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. 6 sigma funciona especialmente
gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del análisis
de los datos y hechos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los
procesos empresariales.
La metodología fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayoría de
las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que conducen a la solución del problema,
es el resultado de la participación de todas las personas involucradas. La mejora continua de los
procesos es el objetivo común de cada uno de los miembros. En un principio es difícil integrar a
las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin
embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura además de realizar sus
proyectos aplica la metodología en su trabajo diario, para la solución de problemas y mejora de
los procesos.
La Estadística es utilizada en gran medida dentro de la metodología, pero hay que aclarar que
está es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido
bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un
producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo más económico posible. El
nivel de capacitación requerido es muy alto en la implementación, implica costos ocasionados
por capacitación, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversión
puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o
mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos.
La eliminación o reducción de la inspección es un punto muy importante dentro de la
metodología, al seguir las diferentes técnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke
entre otras la inspección deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos
para eliminarlos al máximo. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las
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grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es
medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr. Deming: “el enemigo de todo proceso
es la variación, por lo que es ahí en donde se debe concentrar el esfuerzo hacia la mejora
continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de los
clientes”.
Todo método de gestión está sujeto a unos principios filosóficos que permitan direccionar los
esfuerzos de la organización hacia un objetivo de calidad concreto. En el siguiente apartado se
tratará los principios filosóficos del Método Seis Sigma y así como también se menciona cada
una de las etapas que se deben continuar para quela Organización estructure un Equipo de
Mejoramiento idóneo y congruente con el personal de la organización.
Principios Filosóficos del Seis Sigma.
A continuación se enumeran los principios filosóficos del método Seis Sigma:
Primer principio. Enfoque al cliente externo e interno
El mejoramiento continuo, al igual que cualquier filosofía de mejoramiento continuo que se ha
aplicado en la última década, que se adecúa a cada organización, tiene como prioridad
fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto interno como externo.
Segundo principio. Análisis sujeto a la información veraz y oportuna.
En el Método Seis sigma se deben detectar las variables críticas que afectan el proceso,
tomando información que posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz,
utilizando herramientas estadísticas robustas.
Tercer principio. Enfoque basado en procesos.
Al igual que las normas de aseguramiento de calidad ISO, el Método Seis Sigma se orienta a las
condiciones presentes en el proceso.
Cuarto principio. Actitud preventiva. El Método Seis Sigma implica asumir una actitud
preventiva y críticas de cada una de las actividades que posee un proceso.
Quinto principio. Trabajo en equipo.
El trabajo en equipo en una organización es esencial entre sus miembros, ya que favorece una
excelente comunicación entre los miembros provocando un análisis acertado de las situaciones
que se presenten en las diversas actividades que se presenten en el proceso.
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Sexto principio. Mejoramiento Continuo.
Lo primordial en una organización es la satisfacción de los clientes, y esto se logra mediante
una política de mejora miento continuo de cada uno de los procesos.
Equipo de Mejoramiento Continuo.
El equipo de mejoramiento es indispensable en cualquier organización que desee implementar
como filosofía de calidad los principios del Método Seis Sigma. Para estructurar este Equipo de
Mejoramiento es necesario atravesar por seis etapas, que se enumeran a continuación:
1. Identificación y selección de proyectos. Una vez identificados los problemas, el equipo
de mejoramiento continuo presenta un proyecto y la dirección selecciona los más
competentes en función de las posibilidades de implementación y de los resultados
obtenidos, para la empresa y la satisfacción del cliente.
2. Formación de los equipos de mejoramiento. Dentro del equipo de mejoramiento existe
el Líder del grupo (Cinturón Negro o Maestro Cinturón Negro) que la gerencia asigna por
sus conocimientos en el proceso o comprensión de las diversas herramientas
estadísticas. Este líder escoge aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias
para ingresar al proyecto de mejoramiento que es seleccionado como primordial para la
organización.
3. Desarrollo del Plan de Mejoramiento. Este documento es la guía del equipo de
mejoramiento, por lo que debe ser claro en cuanto a los objetivos, responsabilidades,
recursos y fechas establecidos en el proyecto.
4. Capacitación de los miembros del equipo. Es imprescindible que los miembros del
Equipo de Mejoramiento sean capacitados en herramientas de gestión, Estadísticas y
probabilidades.
5. Ejecución del DMAMC los equipos de mejoramiento son responsables de: desarrollar los
planes de los proyectos, los procedimientos necesarios para cada una de las soluciones
que se presenten, implementar y asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando
los resultados) cada una de las propuestas presentadas en el proyecto durante el
tiempo proyectado para su cumplimiento.
6. Traspaso de la solución una vez cumplido los objetivos para los cuales fueron creados
cada uno de los equipos, estos se disuelven y sus miembros retornan a sus
responsabilidades iniciales dentro de la organización o pasan a integrar otros equipos de
mejoramiento para los cuales estén capacitados.
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Estrategias del Seis Sigma.
La implementación del Método Seis Sigma comprende cuatro fases principales, cada una de las
cuales están compuestas por a su vez por varias etapas. Estas etapas en su orden son:
1. Disposición de Cambio,
2. Despliegue de Objetivos,
3. Desarrollo del Proyecto y
4. Evaluación de Beneficios.
Disposición de Cambio.
En primer lugar es imperioso que los directivos de la organización se comprometan con el
cambio. Este compromiso se logra si se exhibe el desarrollo de los mercados internacionales y
de los procesos productivos en especial. En segundo lugar debe exponerse en forma clara lo
que sucede con las organizaciones, detallando su evolución con respecto a sus competidores. El
paso siguiente es demostrar las características y condiciones del Método Seis Sigma, mostrando
además las discrepancias de este, en relación a otros Sistemas de Gestión de la Calidad y de
mejoramiento continuo. Como cuarto paso se planifica estratégicamente cuáles son los valores,
misión y visión de la organización, para puntualizar a continuación objetivos a alcanzar para
hacer posible los objetivos de más largo plazo. Se debe lograr posteriormente una visión
compartida con la cual se alcance un compromiso en equipo que permita obtener óptimos
resultados en la implantación del Método Seis Sigma. En quinto lugar se seleccionan los Líderes
y Cinturones, en función de sus conocimientos y se procede a capacitar los diversos niveles de
cinturones, así como también todos los miembros que constituyen un equipo de mejoramiento.
Esta capacitación incluirá aspectos vinculados con el funcionamiento del Método Seis Sigma,
Control Estadístico de Procesos, Diseño de Experimentos, herramientas de Gestión de la
Calidad, herramientas como la AMEF que es utilizada para especificar los problemas del
proceso y detectar las variables críticas del proceso y la aplicación de software estadísticos.
Despliegue de Objetivos.
Se establecen los sistemas de información, capacitación y control adecuados al sistema de
mejora que incluye en los sistemas de información indicadores que permitan obtener qué nivel
de Seis Sigma posee el proceso. A su vez se integran los primeros grupos de trabajo enlazados
con los proyectos seleccionados.
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Desarrollo del Proyecto.
Básicamente el primer paso para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma es la definición de las
características de calidad o los requerimientos de los clientes externos e internos, y establecer
la manera en que se medirán estos requerimientos en función de las especificaciones o
necesidades de los clientes. Los equipos de mejoramiento de Seis Sigma a continuación
proceden a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar),
informando a los directivos de la organización los avances, de manera detallada, de los
diferentes proyectos que los grupos de trabajo desarrollan.
Evaluación de Beneficios.
Una cada una de las etapas del Seis Sigma se evalúa las mejoras producidas en cada uno de los
proyectos desplegados en la organización, lo que implica que cada grupo de trabajo debe
calcular los niveles de rendimiento DPMO, tomando este valor como termómetro o indicador
de las diferentes alternativas de solución.
CALIDAD
TRADICIONAL NORMAS ISO 9000 METOLOGÍA SEIS SIGMA
Calidad
La calidad se relacionaba solo con el cumplimiento de las especificación del
producto o servicio
La norma ISO 9000 toma como prioridad el
cliente. Es decir el producto o servicio está sujeto a las necesidades
del cliente.
La prioridad principal con el Seis Sigma es el cliente. Es decir el producto o servicio
está sujeto a las necesidades del cliente.
Toma de decisiones
Los criterios de calidad estaban sujetos a la
subjetividad de los a la subjetividad de los
empleados de mayor rango en la organización.
La toma de datos e información es
fundamental en la gestión de la calidad,
pero no se exige que la organización maneje técnicas estadísticas
complejas.
La dirección de la organización está basada en las mediciones que se realizan en las diferentes actividades del proceso,
tomando como herramienta principal las
técnicas estadísticas.
Cuadro #1. Comparación de la Calidad tradicional,ISO9000 y el Método Seis Sigma
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Cuadro #2. (Continuación) Comparación de la Calidad tradicional, ISO9000 y el Método Seis Sigma.
Cuadro #3. (Continuación) Comparación de la Calidad tradicional, ISO9000 y el Método Seis Sigma.
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CARACTERÍSTICAS DE SEIS SIGMA (6σ).
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y
tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos
de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder.
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura directiva que
integra a lideres de negocio, lideres de proyecto, expertos y facilitadores, en la que cada uno
tiene roles y responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,
tomados de las artes marciales, y que usualmente se reconocen dentro de los programas de
seis sigma son: líder ejecutivo o de implementación, champions (campeones o patrocinadores),
master black belt (maestro cinta negro o asesor senior), black belt (cinta negra), Green belt
(cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la figura 1 y en la tabla 1, se describen estos roles,
la capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse.
El Líder de Implementación, es responsable de implementar en el sistema de calidad de la
organización el Método Seis Sigma y de los resultados que éste arroje para la organización,
siendo éste el estratega más importante del sistema, ya que aporta una visión de todos los
cambios que se deben encausar en la organización por lo que es responsable de desarrollar las
estrategias adecuadas para direccionar estos cambios.
En la parte directiva además del comité que dirige la iniciativa seis sigma, los champions
(campeones o patrocinadores) tienen un papel vital, al ser los que seleccionan los proyectos
que deben ejecutarse y los promotores y revisores de los mismos, también forman parte del
Comité de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos están
ajustados a los objetivos generales de la organización, mantener informados a los miembros del
Comité de Liderazgo sobre el avance del proyecto, convencer a la organización o terceros para
aportar al equipo de mejoramiento los recursos necesarios para su sostenimiento, tales como
tiempo, dinero, y la colaboración de otros miembros de la organización. También es
responsable de conducir reuniones de revisión periódicas, manejar y controlar conflictos;
además, mantener relaciones con otros proyectos Seis Sigma de la organización.
Sin lugar a dudas, este fue un aporte decisivo de seis sigma, ya que en los movimientos por la
calidad, y en general en las organizaciones muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la
falta de apoyo y seguimiento.
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El Primer Dan (Master Black Belts) sirve de entrenador, consultor y asesor a los miembros de la
organización en especial a los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe
poseer mucha experiencia en la implementación del Seis Sigma, como en los procesos
administrativos y operativos de la organización.
El Cinturón Negro (Black Belts) es responsable de liderar, dirigir, delegar, entrenara los
miembros de su equipo. Debe poseer amplios conocimientos en resolución de problemas y
toma de decisiones.
El Cinturón Verde (Green Belts) es el soporte a las tareas del Cinturón Negro. Sus funciones
consisten en aplicarlos nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades de la
organización.
Por su parte, en empresas grandes, los black belt, y sus mentores MBB, suelen dedicarse de
tiempo completo a seis sigma, y son quienes forman el corazón técnico de la iniciativa seis
sigma y que también son los agentes de cambio que ayudan a promocionar el uso de los
métodos y soluciones seis sigma. Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre
gente relativamente joven, que ya tienen experiencia en la empresa y que se le ve futuro de
crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función BB no se debe asignar de forma
automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de
calidad. Los BB están en todas las áreas de la compañía. Es deseable que entre los BB hayan
personas expertas en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión,
finanzas, manufactura, ingeniería, atención a los clientes, etc.
Capacitación.
La tabla 1 señala el tipo de entrenamiento que reciben los diferentes autores de un programa
seis sigma. En particular, varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general
se conoce como el curriculum de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120
y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en 4 o 5 semanas, no consecutivas de
capacitación intensiva, relacionadas con las 5 fases del proceso DMAMC. Durante cada semana
de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de
capacitación está separada por 3 o 4 mas de receso, durante las cuales el alumno regresa a sus
actividades normales y aplica parte de lo visto en el aula y avanza en desarrollo de un proyecto
seis sigma, y en métodos para la calidad: herramientas estadísticas, control estadístico, diseño
de experimentos, etc.
Parte de la problemática del esquema de capacitación que se describió antes es que es
demasiado intensiva, ya que recibir tanta información en una semana generalmente implica
menos retención. Por ello también es posible desarrollar esa capacitación de manera menos
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intensiva, dedicándole 10 a 15 horas por semana, en dos sesiones, y cada determinado tiempo
se deja un par de semanas libres para que el alumno avance en el desarrollo del proyecto.
Acreditación.
En la tabla 1, se ha indicado el proceso de acreditación de cada uno de los autores de seis
sigma, solo bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el
alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o campeón debe implicar un esfuerzo, recibir
entrenamiento adecuado y garantizar que se tienen los conocimientos y la experiencia que
exige la distinción. Cabe señalar que, e general, para lograr la acreditación como alguno de los
actores de seis sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este
sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen bastante la cantidad de
entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como black belt, por ejemplo. Sin
embargo, muchas veces se ha creído que para lograr los éxitos prometidos con seis sigma,
basta acreditar una cierta cantidad de BB. Nada más alejado de la realidad, ya que seis sigma
implica una nueva forma de trabajar, solucionar problemas y de establecer prioridades; y sobre
todo esta orientada a la satisfacción del cliente. En otras palabras seis sigma no es acreditar a
BB solamente, porque cuando se piensa eso entonces solo se convierte en un programa de
capacitación. Pero además cuando se da esta situación, por lo general os criterio de la tabla.. se
flexibilizan tanto que se termina acreditando a gente como BB que se duda que en realidad
tenga los conocimientos y la experiencia.
Desempeñarse como BB durante un tiempo (2 a 3 años) debe ser una plataforma para otras
oportunidades en la organización, incluidos promociones e incentivos. Si al BB se le asigna otra
responsabilidad, entonces aunque no pierda la categoría de BB y su aprendizaje y pase por seis
sigma sigue siendo uno de sus activos fundamentales, deja de cumplir con los roles de un BB.
Por lo tanto en la medida de su tiempo, se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad
en actividades del programa (conferencias, testimonios, asesoría en proyectos clave en los que
su aporte fuera esencial).
16
Figura 1. Estructura directiva y técnica del Seis Sigma.
Son directivos medios superiores.
Establecen los proyectos a desarrollar.
Alinea 6σ con la estrategia de negocio.
Patrocinan proyectos (rompen barreras).
Realizan proyectos.
Conocen DMAMC.
Opera la estrategia de implantación.
Establece programa de entrenamiento.
Impulsa 6σ.
Participan y lideran proyectos.
Atacan problemas de sus áreas.
Conocen DMAMC y herramientas estadísticas a un nivel práctico.
Representante de finanzas:
Valida ahorros y proyectos.
Identificar los costos de mala calidad.
Dedicados a 6σ.
Lideran y asesoran proyectos.
Soporte metodológico.
Pasión por los proyectos.
Conocen DMAMC y herramientas estadísticas.
Propietarios de los problemas.
Participan activamente en proyectos.
Desplegar definición.
Obtención de datos.
Aportan en búsqueda de causas y soluciones.
Papel crucial en control del proceso.
Comité directivo
para 6σ
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Nombre Rol Características Capacitación a recibir Acreditación
Líder de implementación. Dirección del comité directivo para 6σ. Puede Tener una jerarquía solo por abajo del máximo líder ejecutivo de la organización.
Profesional con la experiencia en la mejora empresarial y en calidad; es respetado en la estructura directiva.
Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (Pensamiento estadístico), y comprensión del programa 6σ y su metodología de desarrollo de proyecto (DMAMC).
Champion y/o patrocinador. Gerentes de planta y gerentes de área, son los dueños de los problemas y establecen problemas y prioridades. Responsabilidades de garantizar el éxito de implementación de 6σ en sus áreas de influencia.
Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar.
Liderazgo, calidad, conocimiento estadística básico y un entendimiento del programa 6 σ y de su metodología de desarrollo de proyecto (DMAMC).
Aprobar examen teórico-practico sobre las generalidades de 6 σ y el proceso DMAMC.
Master black belt (MBB). Dedicado 100% a 6σ, realiza asesoría y tiene la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirige o asesora proyectos clave. Es mentor de los BB.
Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos.
Requiere amplia formación en estadística y en los métodos de 6σ (de preferencia maestría en estadística o calidad) y recibir el entrenamiento BB.
Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico-practico sobre curriculum BB y aspectos críticos de 6σ.
Black Belt (BB). Gente dedicada de tiempo completo dedicada a 6σ, realiza y asesora proyectos.
Capacidad de comunicación, reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos, tiene futuro en la empresa.
Recibir el entrenamiento BB, con una base estadística solida.
Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen teórico-practico sobre curriculum BB y aspectos críticos de 6σ.
Green Belt. Ingeniero, Analista financiero, expertos técnicos en el negocio; atacan problemas de sus áreas, dedicados de tiempo parcial a 6σ. Participan y lideran equipo 6σ.
Trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento.
Recibir el entrenamiento BB. Haber sido el líder de 2 proyectos exitosos. Aprobar el examen teórico-practico sobre curriculum BB.
Yellow Belt. Personal de piso que tiene problemas en su área.
Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio.
Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, en DMAMC y en solución de problemas.
Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico-práctico sobre el entrenamiento básico que reciben.
Tabla 1. Actores y roles del Seis Sigma.
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Orientado al cliente y enfocado en los procesos.
Otra de las características clave de seis sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles
de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad seis sigma. De
aquí a que el desarrollar la estrategia de seis sigma en una empresa se tenga que profundizar
en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que revisar
críticamente los procesos de la compañía. A partir de aquí se deben establecer prioridades y
trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y
excedan las expectativas del cliente.
Seis Sigma se dirige con datos.
Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia seis sigma, pues
gracias a ello se identifican las variables criticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a
mejorar. Las mejoras e calidad no pueden implementarse al azar; por el contrario se debe
asignar el apoyo a los proyectos cuando a través de datos es posible demostrar que con la
ejecución del proyecto el cliente percibirá la diferencia.
Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.
Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria
una metodología. En seis sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la
metodología de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC, en ingles
DMAIC: define, measure, analyze, improve and control). La figura 2 muestra estas etapas y se
definen brevemente, mas adelante se describen con mayor detalle.
Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos
El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y
sus herramientas relacionadas. Generalmente, la capacitación se da sobre la base de un
proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da un soporte
práctico.
Los proyectos realmente generan ahorros o aumentos en ventas
Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma exitosos es que los proyectos
DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica varias cosas: Se
seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los problemas, se generan
soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
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proyectos. Esto tiene que ser así porque es sabido que la mala calidad y el bajo desempeño de
los procesos generan altos costos de calidad.
Figura 2.
El trabajo por seis sigma se reconoce.
Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que
se apoya el programa, así como los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por
ejemplo, con anterioridad señalamos que GE cambio su sistema de compensaciones a
directivos, en el que el 40% de ellas se basan en los resultados logrados con seis sigma. De esta
manera la estrategia debe diseñar formas específicas en las que se reconocerán esfuerzos y
éxitos por seis sigma. Es de recordar los 4 niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en
Definir
Definir el problema (VCC) y señalar
como afecta al cliente para precisar
los beneficios esperados del proceso.
Medir
Medir las VCC, verificar que pueden
medir bien y determinar la situación
actual.
Controlar
Diseñar un sistema que mantenga las
mejoras logradas (contralar las X
vitales), y cerrar el proyecto.
Analizar
Identificar las causas raíz, como se
genera el problema y confirmar las
causas con datos.
Mejorar
Evaluar e implementar soluciones, asegurándose
de que se reducen los defectos.
20
una organización; nos referimos a las 4 P’s, cuyo primer nivel de reconocimiento es palmadita:
el directivo da una palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer; con ello señala
que esta enterado y satisfecho con lo realizado. En segundo nivel, más importante que el
primero, es presentación, en el cual los reconocidos exponen ante colegas y superiores los
hechos obtenidos. La tercera P es pesos; en este nivel de reconocimiento se refleja una
compensación monetaria. La ultima P es puesto, en el que se reconocen esfuerzos y logros, y se
encomienda una mayor responsabilidad con mayor jerarquía en la organización. Por la general
para que se de esta ultima P, tuvieron quedarse antes varias veces las primeras P’s.
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años
Esto significa que no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características de seis sigmas 6σ que hemos descritas, esta es una iniciativa
que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6σ, hay
que cuestionarse sobre que pasara con las iniciativas estratégicas que en ese momento e están
trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las iniciativas
estratégicas vigentes en la organización. La experiencia dice que esto puede ser relativamente
fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy poderoso que oriente y alinea los recursos para
resolver los problemas críticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en la que se
mide, aprende y actúa, a través de las variables criticas para la calidad (VCC) y la metodología
de DMAMC. Entonces, 6σ se integra a las otras iniciativas para que estas continúen y se vean
fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.
Seis Sigma se comunica.
Los programas 6σ se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera
comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior
(proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar en toda la empresa esta nueva filosofía,
partiendo de explicar que es Seis Sigma y porque es necesario trabajar por ella. Los resultados
que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación.
21
MÉTRICAS SEIS SIGMA.
Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una
aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización. El término se
acuñó en el decenio de 1980-1989, y le dió su nombre al programa de mejora Seis Sigma.
Índice Z.
Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual consiste en
calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades de la
desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble especificación se tiene Z
superior, Zs, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente manera:
Zs =
y Zi=
Ejemplo1.
En un proceso de envasado de cemento de una empresa cementera se tiene como
especificación del contenido de los costales 50 kg, con una tolerancia de 0.6 kg. De esta forma,
la especificación inferior es EI = 49.4 kg, y la superior ES = 50.6 kg. De acuerdo con los datos
históricos se tiene que la media del proceso es μ = 50.01 y la desviación estándar es 0.2 kg. De
aquí que,
Zs =
= 2.95 y Zi =
=3.05
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más pequeño de
entre Zsy Zi, es decir:
Z = mínimo [Zs, Zi]
Por lo que en el caso del ejemplo anterior, el proceso tiene una calidad de Z = 2.95 sigmas.
Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es de corto plazo, entonces el
correspondiente Z también será de corto plazo y se denota como Zc. En cambio, si la σ es de
largo plazo, entonces el correspondiente Z será designado de largo plazo y se denota con ZL. La
diferencia entre la capacidad de corto y largo plazo, se conoce como desplazamiento o
movimiento del proceso y se mide a través del índice Z de la siguiente manera:
Zm = Zc – ZL
22
El índice Zmrepresentala habilidad para controlar la tecnología. Hay estudios que ponen de
manifiesto que la media de un proceso se puede desplazar a través del tiempo hasta 1.5 sigmas
en promedio hasta cualquier lado de su valor actual. Por lo general, este 1.5 se utiliza de la
siguiente manera: cuando es posible calcular Zmy si éste es menor que 1.5, se asumirá que el
proceso tiene un mejor control que el promedio de los procesos con un control pobre, y si es
mayor que 1.5, entonces el control es muy malo. Si no se conoce Zm, entonces se asume un
valor de 1.5.
De la forma que se obtiene el índice Z, es posible ver que:
3Cpk = Zc y 3Ppk = ZL
Calidad Tres Sigma.
Tener un proceso Tres Sigma significa que el índice Z correspondiente es igual a tres. Por lo
tanto, en el caso del proceso del ejemplo anterior, prácticamente tiene una calidad Tres Sigma
porque Z = 2.95. En la figura 3.a se aprecia la gráfica de este proceso y se observa cómo sus
límites reales (μ ±3σ) coinciden con las especificaciones de calidad para el peso del contenido
de los costales. En efecto,
Limite real inferior = μ - 3σ = 50.01 – 3(0.20) = 49.41
Limite real superior = μ + 3σ = 50.01 + 3(0.20) = 50.61
Esto significa que bajo condiciones de estabilidad se espera que el peso de los costales varíe de
49.41 a 50.61 kg. Al observar lo anterior a través de la gráfica de capacidad (figura 3.a) y
suponiendo que el peso sigue una distribución normal, se espera que el porcentaje de costales
envasados que cumple con especificaciones (área bajo la curva normal que cae dentro de
especificaciones) sea de 99.73% y sólo 0.27% no, lo cual corresponde a 2,700 partes por millón
(PPM) fuera de especificaciones. En este caso, los índices Cp y Cpk son iguales a 1.
Figura 3. Procesos con calidad Tres Sigma y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5σ.
23
De acuerdo con lo anterior, a primera vista un proceso Tres Sigma parece que tiene un nivel de
calidad adecuado. Sin embargo, para las exigencias actuales, tal calidad por lo general no es
suficiente por dos razones:
1. Un porcentaje de 0.27% de artículos defectuosos implica 2,700 partes defectuosas por
cada millón (PPM) producidas. En un mundo donde las cifras de consumo anual para
muchos productos es de varios millones, esa cantidad de defectuosos es demasiado. Por
ejemplo, una sola empresa que fabrica aparatos telefónicos produce más de 10 millones
de aparatos por año, lo cual, con calidad Tres Sigma, implica que 27,000 consumidores
tuvieron problemas con su aparato nuevo. Ahora que grave fuera si existieran 2,700
errores por cada millón de pasajeros en una línea aérea, en los envíos de una compañía
de mensajería, en los medicamentos de una empresa farmacéutica, así como en las
24
reservaciones y cobros de una industria hotelera. Se está de acuerdo en que 3,000,
10,000 o 27,000 clientes no satisfechos en menos de un año es un lujo que, en el
contexto de la competitividad global, una empresa no puede darse. En suma, la calidad
Tres Sigma implica demasiados errores.
2. Lo anterior se agrava si se considera la diferencia entre la capacidad de corto y largo
plazo que se estudió antes, en donde los estudios indican que la media de un proceso
puede desplazarse hasta 1.5 sigmas respecto al valor nominal, debido a factores
externos y desplazamientos del propio proceso. Es decir, que el índice Z puede tener un
cambio o movimiento a largo plazo hasta de 1.5 (Zm = 1.5), que si ocurriera en el caso
del peso de los costales y el desliz fuera hacia la especificación superior, la media del
proceso sería:
μ´ = μ + 1.5(σ) = 50.01 + 1.5(0.2) = 50.31
Con ello, la gráfica de capacidad podría tomar la forma que se muestra en la figura 3.b, donde
ahora el área de la curva dentro de especificaciones es sólo de 93.32%, lo cual implica una tasa
de defectos de 66,810 PPM y Zs = 1.5. Por lo tanto, a corto plazo, si se tiene una calidad de tres
sigmas, Zc = 3, pero a largo plazo con este desplazamiento se tiene una calidad de 1.5 sigmas, ZL
= 1.5. Todo esto hace a la calidad Tres Sigma poco satisfactoria, por eso se requiere tener una
meta de calidad más elevada, y ésta se llama calidad Seis Sigma.
Calidad Seis Sigma.
Tener esta calidad significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las
características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a seis, lo cual
implica que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones (ver
figura 3.c). En ese caso, a corto plazo se tendría una tasa de defectos de 0.002 PPM, que en
términos prácticos equivale a un proceso con cero defectos. Por ejemplo, en el caso del peso de
los costales de cemento, tener calidad Seis Sigma significa que en lugar de que la desviación
estándar tenga un valor de 0.2, se requiere que σ = 0.1. Es decir, implica reducir la variación un
50% con respecto a la calidad 3σ. En términos del índice Cpk, un proceso Seis Sigma equivale a
que el proceso en el corto plazo tenga un Cpk = 2.0.
Con un proceso Seis Sigma, si a largo plazo ocurriera que la media del proceso se moviera hasta
1.5σ veces a partir del valor nominal, hacia la especificación superior por ejemplo, eso no
generaría problemas, ya que la media del proceso sería:
μ´ = μ + 1.5(σ) = 50.01 + 1.5(0.1) = 50.16
y el Ppk y ZL ahora sería de:
25
Ppk =
= 1.47 y ZL =
=
= 4.4
lo cual, de acuerdo con la tabla 3, es un valor cercano a 4.5, y le corresponde una tasa de
calidad fuera de especificaciones de 3.4 defectos por cada millón de unidades producidas (3.4
PPM), como se ilustra en la figura 3.d. De acuerdo con lo anterior, en la práctica, la calidad Seis
Sigma, a pesar de los posibles desplazamientos es un proceso de prácticamente cero defectos y,
por lo tanto, representa una meta para los procesos de clase mundial.
Lo anterior se resume en la tabla 3; en la parte izquierda se aprecia el nivel de calidad de corto
plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha se representa la calidad de largo
plazo, por lo que se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5σ = Zm = 1.5. En general, si se
conocen las partes por millón fuera de especificaciones de largo plazo, PPML, entonces el nivel
de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente ecuación (Schmidt y Launsby
1997):
Nivel de calidad en sigmas (Zc) = 0.8406 + √
donde ln es el logaritmo natural Por ejemplo, si los datos históricos de un proceso muestran
que tiene un PPM = 20,000, entonces éste tiene una calidad
0.8406 + √ = 3.6 sigmas. De la misma manera, si se conoce Zc es
posible obtener las PPM que se esperan a largo plazo:
PPML = exp[
]
Tabla 3. Calidad de corto y largo plazo en términos de Cp, Zc, ZL y PPM.
CALIDAD DE CORTO PLAZO (SUPONIENDO UN PROCESO CENTRADO)
ÍNDICE Cp
CALIDAD
EN
SIGMAS Zc
% DE LA CURVA
DENTRO DE
ESPECIFICACIONES
PPM FUERA DE
ESPECIFICACIONES
0,33 1 68,27 317 300
0,67 2 95,45 45 500
1 3 99,73 2 700
1,33 4 99,9937 63
1,67 5 99,999943 0,57
2 6 99,9999998 0,002
26
CALIDAD DE CORTO PLAZO CON UN MOVIMIENTO DE 1.5σ
ÍNDICE ZL
% DE LA CURVA
DENTRO DE
ESPECIFICACIONES
PPM FUERA DE ESPECIFICACIONES
-0.5 30,23 697 700
0.5 69,13 308 700
1.5 93,32 66 807
2.5 99,379 6 210
3.5 99,9767 233
4.5 99,99966 3,4
Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino que pueden ser
números reales con decimales. Además, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior
no es una tarea sencilla. A partir de la tabla 3 es posible obtener la tabla 4, en donde se muestra
la reducción de defectos de un nivel de sigma al siguiente.
Con la información de la tabla 4 queda claro que tener una empresa Seis Sigma no es una labor
que termine en un año, por el contrario requiere del trabajo decidido de varios años. Por
ejemplo, en Harry (2000) se hace un análisis en donde se plantea que pasar de cuatro a Seis
Sigma requiere de cinco años.
Tabla 4. Reducción de defectos al subir el número de sigmas de un proceso.
PASAR DE A
FACTOR DE
REDUCCIÓN DE
DEFECTOS
REDUCCIÓN
PORCENTUAL
2 sigmas (308 537PPM ) 3 sigmas (66 807 PPM) 5 78%
3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM ) 11 91%
4 sigmas (6 210 PPM ) 5 sigmas (233 PPM ) 27 96%
5 sigmas (233 PPM ) 6 sigmas (3,4 PPM) 68 99%
Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO).
El índice Z se emplea como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad es de tipo
continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos. En este caso se
27
utilizará como métrica a los Defectos por millón de oportunidades de error (DPMO), que se
explica en seguida.
Ejemplo.
En una fábrica de muebles, durante la etapa de ensamble del producto se quiere evaluar el
desempeño del proceso. En particular, se pretende evaluar la calidad de ensamble de la silla
que fabrican. El producto tiene 24 puntos de ensamble; por lo tanto, en la inspección final se
evalúa cada uno de los puntos de ensamble. De los resultados del último mes se tiene que de
2,000 sillas revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble insatisfactorios. A continuación
se evaluará esta situación en términos de la métrica Seis Sigma.
Se entiende por unidad a la parte o producto que es elaborada por un proceso y que, por lo
tanto, es posible inspeccionar y evaluar su calidad. En el caso del ejemplo, la unidad es la silla,
puesto que es el producto del proceso de ensamble.
Ahora bien, en la elaboración de un producto o unidad por lo general existe más de una
oportunidad de error. En el caso del ejemplo del ensamble de las sillas, cada punto de ensamble
es una oportunidad de error. En general, se define como oportunidad de error cualquier parte
de la unidad que es posible medirse o probarse si es adecuada. De acuerdo con lo anterior, un
defecto es cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un producto; en
el caso del ejemplo será alguna desviación con respecto a que el ensamble se realice en forma
correcta y de acuerdo con criterios de calidad bien especificados.
En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), el cual es una métrica que
determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades de
error y se obtiene con el siguiente cociente:
DPU =
donde U es el número de unidades inspeccionadas en las cuales se observaron d defectos,
ambas referidas a un lapso de tiempo específico. Por ejemplo, de 2,000 sillas inspeccionadas se
detectaron 120 ensambles con defectos, por lo tanto:
DPU =
= 0.6
Esto significa que, en promedio, cada silla tiene 0.06 ensambles defectuosos (en 100 sillas se
esperarían seis ensambles defectuosos). Es claro que una misma silla puede tener más de un
ensamble defectuoso.
28
Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades de error en la
unidad. En el caso del ejemplo no es lo mismo tener un DPU = 0.6 para una silla que sólo tiene
12 puntos de ensamble a la que se está considerando, que tiene 24. Por ello, para tomar en
cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el índice DPO (defectos por
oportunidad), que mide a la no calidad de un proceso y se obtiene como sigue:
DPO =
donde U y d son como antes, y O es el número de oportunidades de error por unidad. Para
calcular el DPO es necesario dividir el total de defectos encontrados, d, entre el total de
oportunidades de error, ya que éste se obtiene multiplicando el total de unidades
inspeccionadas, U, por el número de oportunidades de error por unidad, O. De esta manera, en
el caso de las sillas,
DPO =
=
= 0.0025
lo cual significa que de 48,000 ensambles (oportunidad de error) se fabricaron 120 con algún
defecto. Para lograr un mejor entendimiento de la métrica DPO, es mejor obtener el índice
DPMO (defectos por millón de oportunidades), el cual cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un millón, por lo que
para las sillas se tiene:
DPMO = 1,000,000 x 0.0025 = 2,500
Entonces, de un millón de ensambles realizados (24 por silla) se espera tener 2,500 con algún
tipo de defecto, lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis Sigma, ya que la meta será
tener 3.4 DPMO como máximo.
En suma, la métrica Seis Sigma para este tipo de procesos con una característica de calidad de
atributos que, en el procesamiento de una unidad o producto es posible tener más de una
oportunidad de error, es el índice DPMO. En general, bajo las condiciones anteriores hay una
tendencia a preferirlo sobre el DPU, e incluso sobre el DPO.
29
ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA
En esta sección se estudian con detalle las etapas de la metodología DMAMC que se aplica
en un proyecto de mejora Seis Sigma. Luego se ven algunos detalles de un ejemplo.
Definir el proyecto (D)
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de
medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el
proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (project charter).
El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo
general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Es deseable que sean
áreas de mejora de alto impacto, como reducción de defectos, mejora del flujo de un
proceso o ligado directamente con la satisfacción del cliente (quejas, por ejemplo). El
proyecto debe contar con el apoyo y comprensión de la alta dirección, y su efecto tiene que
ser importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto tenga
factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses.
Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el
champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los
diferentes elementos del marco del proyecto (véase la tabla5). De tal forma que, a través de
éste, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados,
etcétera.
Realizar el diagrama de proceso.Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer un
diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de proceso de
un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante asegurarse de
que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas
del desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas,
productividad).
Medir la situación actual (M)
El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, se define el proceso a un nivel
más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su
funcionamiento; se establecen con mayor detalle las métricas (las Y's) con las que se
evaluará el éxito del proyecto, y se analiza y valida el sistema de medición para garantizar
30
que las Y's puedan medirse en forma consistente. Además, con el sistema de medición
validado se mide la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de arranque del
proyecto respecto a las Y's.
Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel
detallado, métodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras técnicas
estadísticas, como herramientas básicas, capacidad de proceso, AMEF y métricas Seis Sigma.
Analizar las causas raíz (A)
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales),
entender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Se trata
entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las
causas más profundas y confirmar éstas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales,
primero será necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del
problema.
Una muestra del tipo de profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa
aparece en la figura 4, en la que se aplica la técnica de los cinco porqués para encontrar la
causa de que el mármol de un monumento se está deteriorando. En ese caso, si el análisis
sólo hubiera llegado hasta el segundo o tercer porqué, entonces se trataría de resolver el
problema buscando otro tipo de detergente o tratando de ahuyentar a los gorriones del
lugar. Pero la verdadera causa es el modo de iluminación del lugar, por lo que al hacer un
cambio para que ésta no atraiga a los insectos se logra un efecto en toda la cadena de
causas-efectos.
31
Verdadera causa raíz
Problema: el mármol en el monumento
a Jefferson en EU se estaba
deteriorando.
¿Por qué?
El deterior se debía a las frecuentes
lavadas al monumento con detergente.
¿Por qué?
El detergente era usado para lavar el
excremento de los gorriones.
¿Por qué?
Los gorriones fueron a traídos por las
arañas.
¿Por qué?
Los insectos fueron atraídos por las intensas
luces que iluminan el lugar.
¿Por qué?
Las arañas fueron atraídas por los pequeños
insectos que merodean el lugar.
Figura 4.
32
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de
procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de
entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de
dispersión, etcétera.
Mejorar (M)
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz
y asegurarse de que de corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes
alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las
siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,
diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la
fuente del problema (causas) y no el efecto.
Controlar para mantener la mejora (C)
Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces
esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios hechos para
evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen.
Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa en el
proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de
la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido, es
necesario establecer un sistema de control para:
Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir
(mantener las ganancias).
Impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden.
Mantener el desempeño del proceso.
Alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso,
documentación y monitoreo. A nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras
a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso en sí, tratando de
no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño. A nivel
documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten
el apego a los procedimientos estándar de operación del proceso. En cuanto al método de
33
monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios para que aporte la evidencia de que el
nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo.
Por último, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto 6σ
sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta de difusión
para fortalecer la estrategia 6σ. En específico, se debe documentar el historial del proyecto
en una carpeta, la cual servirá de evidencia para lo hecho en cada etapa; además, al final de
ésta se resaltarán, mediante un resumen, los principales cambios y soluciones dadas para el
problema, el impacto del proyecto y los principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo
anterior ayudará a difundir lo hecho y los logros alcanzados.
Ejemplo 3.
En una empresa manufacturera se detecta el problema de la lentitud en el proceso de
autorización de órdenes de compra, lo que contribuye a que los materiales de los
proveedores no estén a tiempo y que esto genere retrasos en las órdenes de producción.
Estas demoras causan, a su vez, mayores pagos por tiempo extra. Por todo esto se considera
necesario generar un proyecto Seis Sigma para atender el problema. A continuación se
describen cada una de sus fases.
Definir.Los resultados de esta fase se resumen en el marco del proyecto que se muestra en la
tabla 5.
Tabla 5.
Marco del Proyecto Seis SigmaFecha 13-ago-2009 Versión 1.1
Título/propósito: Disminución del tiempo de ciclo del proceso de autorización de órdenes de compra (OC).
Necesidades del negocio a ser atendidas: Las OC con retraso son la principal queja de los
clientes internos. La espera de material de j proveedores es una causa importante para los
retrasos en las órdenes de producción. Cuando se tienen OC con retraso, la consecuencia i
típica ha sido pagar tiempo extra para cumplir con el programa de producción. Si se
disminuye el tiempo de ciclo de las OC, se reducen j gastos en tiempo extra y mejora la
satisfacción del cliente disminuyendo los tiempos de entrega.
Declaración del problema. El tiempo de ciclo de las OC se define como el tiempo
trascurrido desde que se recibe la solicitud de compra hasta que la OC se envía al
proveedor. Actualmente este tiempo de ciclo para proveedores no aprobados es de un
promedio de 27 días, con 95% de las OC enviadas dentro de 45 días. Para vendedores
aprobados el promedio es de siete días, con 95% de las OC enviadas dentro de 11 días. Esto
incide en pago de tiempo extra.
34
Objetivo: Reducir el tiempo de ciclo de las OC, para que máximo sea de 20 días, en un nivel
de Tres Sigma (Zc = 3).
Alcance: Limitar el proyecto a la compra de partes moldeadas por inyección, que de
acuerdo con el análisis de Pareto representan el 60c: i de las OC con proveedores no
aprobados.
Roles y responsabilidades:
Propietarios: Departamentos de Ingeniería, Compras y Calidad.
Patrocinador: D.H., Director General de Operaciones.
Equipo: A.H. (BB, líder), M.A. (Cuentas por Pagar), J.S. (Calidad): G.A.(Compras); A.D.
(Ingeniería).
Recursos: Base de datos de cuentas por pagar, registros de calidad sobre los proveedores.
Métricas: Tiempo de ciclo de las OC, porcentaje de quejas internas por retrasos en OC,
tiempo extra atribuible a falta de material debido a retraso de las OC, inventario en
proceso.
Fecha de inicio del proyecto: 10-ago-2009
Fecha planeada de finalización del proyecto: 10-dic-2009
Entregables del proyecto: Proceso modificado y documentado, disminución del tiempo de
ciclo de las OC. Ahorros anuales proyectados: i 34000 dólares por pago de tiempo extra y
22000 dólares por disminución de inventario en proceso. Disminución de quejas internas
por i retrasos en las OC.
Medir. Las actividades desarrolladas en la etapa de medición para este proyecto fueron:
Diagramas de flujo detallados para el proceso de autorizaciones de órdenes de
compra para proveedores aprobados de partes moldeadas por inyección.
Análisis de la manera en la que las métricas involucradas en el proyecto (vea la tabla
5) se estaban midiendo. Dado que son métricas administrativas, la idea fue ver que se
estuvieran midiendo bien y en forme consistente. Los resultados obtenidos se
consideraron satisfactorios, aunque al medir la variable "pago as tiempo extra
atribuible a falta de material debido a retraso de OC" no se distinguía entre si el
retraso era atribuible al proveedor o a que realmente se le envió tarde la OC. Por ello
se generó la recomendación de modificar esta forma de medir.
Cálculo de la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por ejemplo, la figura 5
muestra la situación actual del tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de
35
compra para proveedores no aprobados. La media es igual a 26.4 días y la desviación
estándar es 7.1.
Analizar. Las actividades desarrolladas en la etapa de analizar fueron:
Análisis detallado de la secuencia de actividades para autorizar las OC (análisis de flujo de
valor), partiendo de que una autorización en sí no agrega valor y que podría haber algunas
actividades rutinarias burocráticas (mudas 2) y tiempos de espera cuya existencia debería
cuestionarse.
Como resultado del análisis anterior se detectó que la mayor parte del proceso de
autorización se consumía en tiempos de espera para que algunos directivos firmaran la OC,
pero que en general estos directivos no agregaban valor a la autorización: en la práctica no
analizaban la OC, confiaban en ciertas firmas o actividades previas y más bien era una
manera de "informarse" de lo que se iba a comprar.
Figura 5.
Mejorar. Como propuestas de mejora se llegó a:
• Rediseño del proceso para la autorización de órdenes de compra para proveedores no
aprobados. Para el rediseño se obtuvo la retroalimentación de algunos directivos,
especialmente del Champion, a efecto de que se llegara a un proceso viable desde el
punto de vista administrativo pero que realmente lograra ser un proceso ágil.
• En el proceso rediseñado se eliminaron ciertas actividades, entre ellas algunas de visto
bueno, con lo cual se eliminó el tiempo de espera y la firma correspondiente. La parte
informativa se sustituyó por un resumen ejecutivo de las órdenes de compra que estaban
en proceso de autorización. Los directivos tenían una fecha límite para hacer alguna
observación sobre el resumen, de tal forma que si para esa fecha no había ninguna
observación, automáticamente se daba por sentado la autorización.
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• Se recibió autorización de implementar el método durante un trimestre a manera de
prueba. Después de tres meses se evaluaron los resultados en forma preliminar para cada
una de las métricas consideradas, obteniendo resultados satisfactorios. En particular, para
la variable tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de compra para proveedores
no aprobados se tiene que la media después de la mejora fue de 9.1 días y la desviación
estándar de 2.5. Si comparamos estos valores con los correspondientes a los anteriores
del nuevo proceso, se tiene que el tiempo promedio pasó de 26.4 a 9.1 días y la
desviación estándar de 7.1 a 2.5; lo que significa una reducción de aproximadamente 65%
en ambos parámetros. Gráficamente la evaluación de los resultados se muestra en la
figura 6, en la que claramente se ve que el objetivo de tardar máximo 20 días en un nivel
Tres Sigmas se cumple, ya que:
Figura 6.
Controlar. Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en esta
etapa se oficializó el cambio al nuevo proceso, mediante:
La definición y estandarización del nuevo proceso para autorizar las órdenes de compra para
proveedores no aprobados.
La documentación del nuevo proceso (ajuste a los sistemas computacionales, actualización
de los procedimientos e instrucciones de trabajo).
La implementación de cartas de control para monitorear las métricas utilizadas en el
proyecto, de cartas individuales para registrar el tiempo de ciclo de OC, tiempo extra e
inventario en proceso, y de una carta mas para porcentaje de quejas internas por retrasos en
OC. Se decidió seguir monitoreando estas variables por tres meses más, antes de evaluar el
impacto definitivo en cuestión financiera.
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Bibliografía.
Herrera Acosta, R. ; Fontalvo Herrera, T. Seis Sigma Métodos Estadísticos y sus Aplicaciones.
Capitulo 7; Filosofía y Estrategias de Seis Sigma.
Gutiérrez Pulido, H. ; De la Vara Salazar, R. 2009. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma.
Capitulo 5; Índices de Capacidad, Métricas de Seis Sigma y Análisis de Tolerancias. Segunda
Edición.
Gutiérrez Pulido, H. 2010. Calidad Total y Productividad. Capitulo 16; Introducción a Seis Sigma.
Tercera edición.
Reyes Aguilar, P. ; Bohena, M. 2006. Curso de Seis Sigma. Universidad iberoamericana de
México.
