53115131 Management Japones 3 0 Un Nuevo Liderazgo Para La Generacion de Riqueza

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

Management Japons 3.0Un nuevo liderazgo para la generacin de riquezaPor Jos Mara Kokubu Munzn Para The Association for Overseas Technical Scholarship

Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected]

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TABLA DE MATERIAS

INDICE

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INTRODUCCIN: La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamiento

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CAPTULO I: El Management Japons

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I. Fundamentos y evolucin

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II. Una gua para el Management Japons

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1. Produccin orientada al negocio 2. Sistema Pull 3. Market-in 4. Facilitacin de las tareas 5. Orientacin a las debilidades 6. La Mejora Continua 7. Gestin Hoshin

15 16 17 18 18 19 21

III. Los cuatro aspectos del Management Japons

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CAPTULO II: El enano fascista

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I. El estilo de liderazgo occidental

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II. Modelos culturales del hombre absolutista

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CAPTULO III: La naturaleza de la Revolucin

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I. Estudiar los procesosProducido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected]

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II. Del igualitarismo a la cleptocracia

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III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio

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IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna

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CAPTULO IV: El Zen y la Revolucin Mozartiana

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I. Es posible la superacin del dualismo en Occidente?

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II. Por qu Mozart? Por qu Gardel?

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III. Datos duros, blandos e hiperblandos

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IV: Belleza, verdad, bien

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1. Aspectos estticos 2. Aspectos ticos a. Las bodas de Fgaro b. Don Giovanni c. Cos fan tutte

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CAPTULO V: Gardel y la Segunda Revolucin

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I. Contexto histrico II. Aspectos estticos 1. Mmesis vs. Analoga 2. Posibilidades de la msica tonal

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III. Aspectos ticos 1. Superacin del dualismo 2. Accesibilidad a las masasProducido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected]

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3. El lmite como clave de la democracia

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CAPTULO VI: Deming y la Tercera Revolucin

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CAPTULO VII: La Tercera Revolucin en Latinoamrica

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I. El Informe Okita

70

II. Liberacin o dependencia

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EPLOGO: Chiquiln de Bachn

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LA GIA J-KEY

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BIBLIOGRAFA CITADA

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Management Japons 3.0 Un nuevo liderazgo para la generacin de riqueza

Por Jos Mara Kokubu Munzn* Para The Association for Overseas Technical Scholarship**

Cocodrilo que duerme lo hacen cartera. Dicho popular

INTRODUCCIN La Tercera Revolucin es una revolucin del pensamientoHoy, todo hombre de negocios sabe que la Gestin Total de la Calidad es un requisito imprescindible para mantenerse competitivo en el mundo de los negocios. Ms all de una cuestin tica o de principios, se trata de una cuestin de supervivencia. Ahora bien, la implementacin de un sistema de Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo de conduccin impacte realmente en la rentabilidad de la empresa, hay que progresar en su adopcin, reconociendo primero algunos aspectos dbiles de nuestra propia idiosincrasia. Por eso, tomaremos a Japn lder mundial en gestin empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental como un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente crtica de nuestra manera de hacer y pensar las cosas. Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es vlida si no comprende el juego de complementacin y competencia que se da con los gigantes emergentes, los asiticos en especial. Slo despus de un esfuerzo transcultural analticosinttico podremos saber de qu se trata esa revolucin del pensamiento que planteamos, la Tercera Revolucin, y podremos explotar sus beneficios as como conjurar los peligros de la feroz competencia que sta conlleva. En efecto,Nos encontramos en un momento muy complejo y difcil; no slo en el ambiente de los negocios, sino en la sociedad toda. Los fenmenos econmicos y sociales, de alcance planetario, estn*

Consultor de Management Japons. Coordinador general del Programa Internacional J-Key. Director ejecutivo de AOTS Argentina Kenshu Center. Ex secretario general de la Asociacin Argentino Japonesa. ** Organizacin japonesa de cooperacin internacional, dependiente del Ministerio de Economa, Comercio e Industria de Japn (METI). Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 5


reestructurando el ambiente de los negocios. [] En este ltimo siglo y medio, el desarrollo tecnolgico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en un gran mercado donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier punto del planeta. Todo nace con la mquina de vapor, llegando a estos das donde el avance cientfico y tecnolgico en las comunicaciones y en los transportes produjo un profundo cambio en todos los rdenes. El conocimiento cientfico y tecnolgico evoluciona a ritmo cada vez ms veloz, impactndonos todos los das e infiriendo que maana tendr una intensidad superior a la de hoy. En los ltimos tiempos, el mundo en constante y vertiginoso avance en todos los campos del saber, le plantea al hombre la necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las nuevas demandas que aparecen1.

Estas pginas tienen el propsito prctico de ayudar al hombre de negocios a conocer las bases psicolgicas y culturales que le permitirn implementar un sistema de gestin de clase mundial, as como mostrarle algunas barreras invisibles que se le opondrn en el camino. Buscar tambin estimularlo para que adquiera las siguientes habilidades:

1. Una mejor comprensin de Asia como fuente de oportunidades y amenazas. 2. Una visin crtica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales, que le permitir alcanzar 3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestin aplicable en nuestro medio.

Dado que el sistema moderno de direccin da prioridad absoluta a la capacitacin y Gestin de las Personas, Management Japons 3.0 pretende tambin servir de acceso a un nuevo Humanismo, modesto, sensato y prctico, e ilustrar las condiciones del hombre productivo de la Argentina actual, espectador an demasiado pasivo de una realidad globalizada de mltiples motivaciones e influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son importantes, pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al hombre completo integrante de un sistema indivisible de valores materiales y simblicos, que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a travs de un intercambio benfico para todas las partes. Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el verdadero desarrollo:

1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de gestin). 2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado (capacidad de venta).

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ADLER Martn Oscar et Al. Produccin & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 6


Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japons es, fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar aptitudes, conductas y motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir los objetivos y de administrar los recursos necesarios para obtenerlos con facilidad; y que es, por ltimo, una actitud permanente para una mejora realista, fundada en el reconocimiento de las propias debilidades. Para empezar, entonces, con espritu modesto y constructivo, invito al lector a considerar los puntos flacos de nuestra relacin con Asia, motor de la economa mundial: Latinoamrica Argentina en especial demuestra Insuficiente presencia en Oriente Falta de estrategia Escaso entrenamiento para interactuar con los asiticos

El periodista Andrs Oppenheimer hizo alusin a esos defectos en una nota publicada en el diario La Nacin del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de China han sido un regalo del cielo para la regin: el comercio bilateral aument desde $10.000 millones en el 2000 a ms de $140.000 millones en el 2008, y ayud a la regin a sobrevivir a la crisis econmica mundial. 2. Nos estamos conectando con el motor de la economa mundial del siglo XXI con exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a mediano plazo crea una dependencia de unos pocos productos bsicos con poco valor agregado, que generan menos empleos que las exportaciones de manufacturas o de servicios. 3. Lo que ms necesita Amrica latina es diversificar sus exportaciones aadiendo valor a sus materias primas e innovando para tener nuevos productos exportables. Si no, el reciente aumento de las exportaciones ser un fenmeno pasajero y la regin habr desperdiciado una de sus mayores oportunidades comerciales de la historia2.

Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporneo, tenemos por delante el desafo de estudiar el pensamiento de Oriente con pragmatismo crtico, e integrarlo con nuestra cultura criolla americana y con nuestra colosal herencia europea. Necesitamos hacerlo con criterio sistmico, con profundidad y extensin transdisciplinaria, con el nimo libre de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia. Cuando relanzamos en Argentina la difusin del Management Japons desde AOTS AlumniArgentina Kenshu Center, elegimos el concepto de Management Japons 2.0 como leitmotiv para el armado de nuestro producto y el diseo de nuestra comunicacin. Tomamos entonces como base las recomendaciones para un buen Management que se enuncian en el Estudio sobre el Desarrollo Econmico de la Repblica Argentina en sus versiones I y II, conocidas como Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan una importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestin de las empresas locales, de su productividad, y de la calidad de los productos argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la ampliacin de los mercados para los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente

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OPPENHEIMER Andrs, El desafo de cambiar la relacin con China, Claves Americanas, Noticias del Exterior, La Nacin, Buenos Aires, 13 de abril de 2010. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 7


en los consumidores de Asia oriental. En ese momento fundacional, al concepto de Management Japons le habamos aadido 2.0 como predicativo, para transmitir las siguientes ideas fuerza: 1. Diferencindonos de una transferencia literal del sistema japons de gestin, propiciamos una adecuada interpretacin intercultural de su sistema de valores para as traducir mejor su mdula conceptual a la realidad empresaria local. El Management Japons 2.0 fue as concebido como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en prctica un buen Management latinoamericano. 2. Pasado el boom de los 80, el Management Japons entr en una fase de relativo olvido, en parte por la prdida de brillo que sufri el milagro japons despus del estallido de la burbuja econmica al principio de los 90 y las subsiguientes dcadas perdidas, en parte porque sus conceptos y herramientas quedaron englobados en trminos genricos como Gestin de la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. As y todo, el Management Japons sigue siendo hoy el sistema de gestin ms eficiente del mundo, por ms que Japn haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economa mundial, detrs de EE. UU y China. De ese modo, Management Japons 2.0 se present en Argentina como una segunda oportunidad, como un relanzamiento de las prcticas japonesas originales, adaptadas a la realidad latinoamericana del siglo XXI. 3. Naturalmente, 2.0 haca referencia a la profunda revolucin social, gnoseolgica y cultural que acompa al vertiginoso progreso tecnolgico de las ciencias de la informacin, concretamente, a su aplicacin en la Web 2.0. Da a da, a pasos agigantados, la revolucin informtica provoca cambios radicales en los patrones de consumo, en la relacin con los clientes, en la democratizacin de la informacin, en la conectividad permanente y en la creciente interactividad multimeditica. Dentro de esa nueva realidad, el Management Japons reapareci en escena como un sistema de herramientas muy apto para gestionar la adaptacin al medio, asociado a las nuevas tecnologas, en un entorno muy acelerado y orientado al cambio. Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de 2.0 a 3.0 para el Programa JKey, respondiendo ms bien, junto con las nuevas funcionalidades semnticas de la Web, a una actitud de apertura al futuro, a la incorporacin de novedades y a nuestra identificacin total con la llamada Tercera Revolucin o Revolucin del Pensamiento enunciada en el siglo pasado por Kaoru Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolucin, que profundiza los cambios ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el mbito de la industria. Es ms bien un giro copernicano en la manera de pensar de los hombres y mujeres que intercambian bienes y servicios, vitalizando con nueva savia las funciones de las relaciones humanas y las modalidades para la generacin de riqueza y bienestar3. De acuerdo con esa filosofa fundacional, hemos creado un sistema especialmente diseado

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El trmino Web 2.0 (2004presente) esta comnmente asociado con un fenmeno social, basado en la interaccin que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir informacin, la interoperabilidad, el diseo centrado en el usuario y la colaboracin en la web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomas. Un sitio Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualizacin pasiva de informacin que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 8


para AOTS, The Association for Overseas Technical Scholarship, basndonos en una elaboracin cuidadosa de nuestra capacitacin en Japn. As, hemos procesado esas ideas rectoras para adaptarlas a la actualidad, inspirndonos en los conceptos del profesor Shoji Shiba 4 y aplicando los enjutos criterios prcticos de Lean Manufacturing derivados del Sistema de Produccin Toyota, propuestos por nuestro asesor, el ingeniero Takao Kasahara, director general de Streamline Strategy Japan, Inc. Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visin habitual de la Gestin Total de la Calidad, tal como se suele entender en occidente. Por lo pronto, damos prioridad al rea proactiva de la mejora y, tomando como punto de partida la voz del cliente, la transformamos sucesivamente en capacidades tcnicas reales mediante herramientas adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la Calidad (QFD) y Las 7 Herramientas de Direccin y Planificacin 5 . Naturalmente, todas estas herramientas se complementan con los ya tradicionales procedimientos de control y de resolucin de problemas, como Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas Clsicas, ms difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de gestin moderno.

SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el pensamiento sobre direccin, Madrid 1995, TGP Hoshin. 5 Las Siete Herramientas de Direccin y Planificacin son tambin conocidas como las 7 Nuevas Herramientas. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 9

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CAPTULO I El Management JaponsI. Fundamentos y evolucin El sistema japons de gestin se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:

1. El placer de complacer es tan grande, o ms, que el placer de ser complacido. De ah proviene la concepcin de Market-In. De ah deriva tambin la genial idea de sustituir las fuerzas push por energas pull, que conducen a tecnologas mundialmente exitosas como las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time 2. El plano del intelecto debe estar siempre en dilogo con el plano de la experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De aqu deriva el modelo WV, descubrimiento de Shoji Shiba que mencionaremos ms de una vez en este trabajo6 3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la empresa

El concepto de Market-In o sea de orientacin al cliente, tanto externo como interno como fundamento del sistema Pull debi pasar por distintas etapas, a saber: Aptitud segn estndares Aptitud para el uso Aptitud para la optimizacin de costos Aptitud para necesidades latentes

Veamos, pues, cmo fue ocurriendo esa evolucin de las aptitudes industriales.

Aptitud segn estndares

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El Modelo WV es un modelo para la resolucin de problemas relacionado directamente con la Rueda de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua que transita permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de mejora, recoger datos, analizar la situacin, determinar las causas raz, planificar una solucin, implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mrito de este modelo es que identifica con claridad cundo usar el intelecto, cundo la experiencia prctica, y cmo articular eficazmente ambas habilidades. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 10


Cuando Edwards Deming lleg a Japn en los primeros aos de la dcada del 50, propuso aplicar mtodos estadsticos para el control de la calidad. En ese momento, la industria buscaba alcanzar capacidades que respondan a estndares prediseados. En efecto,La aptitud segn estndares se refiere a evaluar un producto fabricado segn se describe en el manual correspondiente para el estndar prescripto. En otras palabras, la aptitud segn un estndar define la calidad del producto como apropiada si ste funciona como los proyectistas pretendan que lo hiciese7.

Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspeccin a posteriori que, visto desde la ptica actual, tiene dos principales defectos: El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se hace despus de que el producto est terminado. De acuerdo con la aptitud segn estndares, se asegura la calidad inspeccionando la produccin de un proceso y descartando los artculos defectuosos o de baja calidad. Este sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre quienes hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a considerarse mutuamente enemigos. El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, puesLa creacin de estndares de produccin e inspeccin orienta al personal hacia el producto y a comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en vez de hacia las necesidades de los clientes y a comprobar si esas necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades, las corporaciones lderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros aos 608.

Aptitud para el uso A partir de ese momento, la industria comenz a prestar ms atencin a los sentimientos y percepciones de los usuarios para asegurar la satisfaccin de sus necesidades. As se instal el criterio de aptitud para el uso, iniciando una segunda instancia de evolucin en el Management. Pero no es fcil prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve en el siguiente ejemplo, no exento de comicidad:Una importante empresa japonesa empez a producir una nueva mquina lavadora. Sin embargo, se reciban numerosas quejas de clientes de reas rurales. La empresa envi a sus ingenieros a observar lo que pasaba. Comprobaron que los granjeros estaban usando las mquinas para quitar la suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el manual, las mquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a menudo, se averiaban. Cuando el fabricante percibi el empleo que esos clientes hacan con las mquinas, stas se redisearon para tolerar el lavado de patatas, y estas nuevas mquinas volvieron a tener la fiabilidad normal. La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del cliente, no solamente los estndares establecidos por el productor9.

Si bien esa nueva aptitud constituy un progreso, la adaptacin al uso tambin requera actividades de polica, con la correspondiente enemistad entre inspectores e inspeccionados. Sin embargo, el principal punto flojo era que esa habilidad proporcionaba poca ventaja7 8 9

SHIBA, p. 4. SHIBA, p. 5. SHIBA, p. 6. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 11


competitiva, ya queSi una corporacin ha comprendido claramente las caractersticas de la aptitud para uso (para satisfacer las necesidades de los usuarios), puede conseguir una posicin de monopolio, de modo que quiz podr cargar altos precios para compensar los ms altos costos de la calidad ms elevada, asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rpidamente, surgirn competidores que ofrecern productos igualmente buenos a precios ms baratos10.

Aptitud de costos Por eso, en los primeros aos 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso a la aptitud de costos, que articula simultneamente alta calidad con precios bajos. Para lograr esa meta, vieron que necesitaban reducir la variabilidad de los procesos de produccin, de modo que todos los bienes producidos cumplieran con los requisitos de inspeccin sin necesidad de desecharse. Esto requiri estudiar a fondo cada etapa de la lnea de produccin y no slo el producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a travs del proceso. Los mtodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7 Herramientas para la Mejora Reactiva.Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado niveles de calidad para la aptitud de costos fabrican productos altamente fiables, funcionales a bajo costo. Pero los competidores pueden crear productos similares fiables y ms baratos. Los pases de industrializacin reciente pueden copiar las caractersticas que encajan en las aptitudes segn estndares y de uso con mano de obra mucho ms barata y costos muy bajos. Esto le sucedi a Japn en los aos 8011.

Aptitud para las necesidades latentes As se lleg al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las necesidades latentes. Eso signific aprender a anticiparse a las necesidades de los consumidores antes de que ellos se dieran cuenta de que las habran de tener.Uno de los ejemplos ms famosos de una necesidad latente se refiere a la cmara fotogrfica Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones en Santa Fe, Nuevo Mxico, Edwin Land tom una fotografa de su joven hija. Ella le pregunt por qu tena que esperar para ver la fotografa. En un paseo solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvi el rompecabezas implcito en esa pregunta, visualizando la mayora de los requisitos para una cmara, pelcula y fsico-qumica que permiten lo que denominamos una fotografa de revelado instantneo12.

Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un producto que nadie crea necesitar pero que, tan pronto como estuvo disponible, todos demostraron desear. Hubo muchos otros casos, anteriores como la imprenta o el fongrafo, posteriores como la moto de agua o Twitter, etc. pero para redondear en pocas lneas los cuatro pasos que acabamos de ver, vale la pena estudiar la evolucin de la industria de los relojes, un buen ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:1. Aptitud segn estndares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple el estndar. Debe

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SHIBA, p. 7. SHIBA, p. 10. SHIBA, pp. 11-12. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 12


desecharse o rehacerse. 2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para el uso. Los cronmetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se fabricaban con componentes caros y se verificaban rigurosamente. Su costo era alto pero satisfacan este segundo nivel de la calidad. 3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrnicos son al mismo tiempo precisos y baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora pueden encontrarse relojes de muy bajo precio, que son ms precisos que los mejores relojes mecnicos de la era pre-electrnica. Pero la competencia es feroz. 4. Aptitud para las necesidades latentes: La compaa Swatch, una empresa suiza, ha introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes corrientes. La satisfaccin de una necesidad latente ha permitido a esa empresa cargar precios razonablemente ms elevados y obtener buenos beneficios13.

Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para cada paso nuevas metodologas para la Gestin Total de la Calidad. En el caso de la aptitud segn estndares se aplicaron la Estandarizacin, el Control Estadstico de los Procesos y la Inspeccin. En el caso de la aptitud de uso se aplicaron las tcnicas de Investigacin de Mercado y se establecieron equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud de costos, se aplicaron los Crculos de Control de la Calidad, Las 7 Herramientas Clsicas del Control de la Calidad y los 7 Pasos de la Mejora Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades latentes, fueron tiles las 7 Herramientas de Planificacin y Gestin, conocidas tambin como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment), una metodologa que permite lograr un comn entendimiento entre la gente de marketing, los ingenieros y los directores14. Naturalmente, esos cambios produjeron tambin un importante avance en la integracin de la empresa. Primero, las fbricas dejaron de ser talleres artesanales para transformarse en organizaciones compartimentadas que podan producir poca variedad de productos estndar pero con gran eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentacin converta a las empresas en una yuxtaposicin de compartimentos estancos que no permita adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones de la calidad. En efecto, dicha disociacin del conocimiento es altamente nociva, pues responde a una fuerza centrfuga que conduce a la dispersin de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno de los participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integracin de esos intereses y de los conocimientos con ellos asociados, puespara coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma direccin, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las polticas corporativas constituyan una suerte de fuerza centrpeta que enlace y rena a los tres grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones. [ Naturalmente,] una empresa es econmicamente viable slo si es eficaz en cuanto a la generacin de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condicin necesaria para el xito empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el nico propsito de las empresas, ya que no podra subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha consideracin. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecucin de resultados financieros. Por ejemplo, la reduccin de la estructura de la organizacin a un13 14

SHIBA, p. 12. Cf. SHIBA, p. 20. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 13


tamao tal que no puede realizar investigacin y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con irrecuperable prdida de mercado. Para el xito a largo plazo de las empresas es fundamental un autntico compromiso de sus equipos de direccin con los respectivos negocios. Las funciones de investigacin y desarrollo, lo mismo que la mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo y se deben prever al igual que las comerciales y las financieras. Es ms, el xito de los negocios a largo plazo est frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados que interactan en las empresas15.

En ese contexto, vemos cmo el componente humano y la problemtica comunicacional cobran importancia creciente como factores crticos de xito. En efecto,el consultor alemn Claus Mller ha sealado: Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harn lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad tcnica ser irrelevante. Es muy fcil copiar un producto+servicio, lo difcil es copiar el funcionamiento de un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus polticas porque no las han integrado a la vida de la organizacin. La gente vuelca su mente en ellas pero no su corazn16.

Respondiendo a esa realidad, comenz una inversin del criterio, mediante una integracin de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas innovaciones de la Gestin Total de la Calidad. As, se empezaron a conectar mejor los distintos niveles jerrquicos, en una integracin vertical, por un lado; y en una integracin horizontal, por el otro, que conectaba las diferentes funciones, como Marketing, Produccin, Clientes o Proyectos. Como derivacin de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agreg luego la integracin de los procesos, con dos significados: La integracin de los procesos que estn ms all de los departamentos funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para identificar necesidades anticipadas), tratndolos como procesos internos y La extrapolacin de lo que se aprende sobre procesos en un rea a procesos de otras reas, de modo que toda la empresa pueda anticipar mejor las necesidades de los clientes17.

Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de diseo. La primera se ocupaba del cumplimento de los estndares de calidad o de precio. La segunda, asumi el uso de la investigacin de mercados para apoyar la aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7 Herramientas para la Mejora Proactiva (las 7 Herramientas de Planificacin y Gestin), facilitando as el rediseo de los productos o servicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitud para los requerimientos latentes18.

II. Una Gua para el Management Japons

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SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Direccin estratgica de la produccin, Buenos Aires 2003, Nueva Librera SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mo). 16 SIMONASSI & LEITER, p. 457. 17 SHIBA p. 23. 18 Cf. SHIBA, p. 24. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 14


Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la dispersin en la terminologa y en los criterios de asesoramiento por parte de los gures y las empresas de consultora. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla de palabras de moda (buzz words) algunas ms nuevas, otras, gastadas como PDCA, Shitsuke, Mtodo KJ, Reingeniera de Procesos, 7 Herramientas Clsicas, TPS, Pokayoke, MinMax, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Crculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S, Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificacin y Gestin, Fool-Proof, Mura, Production Levelling, Seiso, Gestin de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatizacin, Siete Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrnico, Alisamiento de la produccin, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniera de Procesos, etc., que suelen enunciarse ms con esotricos criterios de conveniencia profesional que de practicidad o didctica. Para neutralizar esa peligrosa dispersin, hemos desarrollado una Gua prctica, que facilita la comprensin del Management Japons mediante la sntesis, la simplicidad y la claridad. Invitndolo a adquirir esa posicin de ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus actividades de gestin alrededor de siete principios funcionales: 1. Produccin Orientada al Negocio (Business-Oriented Production) 2. Sistema Pull (El deleite o la satisfaccin como el mecanismo tractor de la empresa) 3. Sistema Market-in/Cliente satisfacciones) interno (Creacin de una cadena de

4. Facilitacin de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la cadena de satisfacciones) 5. Orientacin a las debilidades / Deteccin de oportunidades 6. Mejora continua Mejora Proactiva Mejora Reactiva Actividades de Control

7. Gestin Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un aparato circulatorio. Consideremos ahora brevemente esos principios:

1. Produccin orientada al Negocio Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien identificados los productos de mayor venta (Anlisis PQ o Producto/Cantidad), cul es la relacin entre laProducido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 15


demanda del mercado para esos productos y nuestra capacidad de produccin (Takt Time) y cules son los cuellos de botella de nuestros procesos, a travs de un anlisis de nuestros Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dar un criterio permanente e infalible para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene empezar el trabajo de mejora.

2. Sistema Pull (La satisfaccin como tractor de la empresa)

Disipacin de la energaPUSH PUSH PUSH

PUSHPUSH

PUSHPUSH

PULL

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

Sistema Push

En toda empresa hay un gran mecanismo de arrastre, que es la clave de su funcionamiento. ste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el moderno, de atraccin (Pull). Las ventajas del segundo sobre el primer sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull est basado en la satisfaccin de los deseos de todos los participantes del sistema. Como ilustracin, pensemos que la cadena de produccin Pull funciona de manera muy parecida a esas formaciones de trabajadores de la construccin que descargan ladrillos de un camin ponindose en fila para irse pasando, del uno al otro, una pequea pila de unidades, que despus de transponer una determinada cantidad de postas que cumplen la funcin de estaciones de trabajo se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es el camin, el cliente final es el albail que hace la pared y los clientes intermedios son las personas que integran la cadena.


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Concentracin de la energaHOSHIN

PULL PULL PULL PULL

PULL

QFD

Sistema Pull

3. Market-in / Cliente interno (Creacin de una cadena de satisfacciones) Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfaccin del cliente como propsito principal del trabajo y transferirla a lo largo de una cadena de satisfacciones solidarias. Hablamos, naturalmente, de una doble satisfaccin porque el proveedor inicial deber quedar satisfecho con el dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el producto. Aqu est el secreto ltimo de la verdadera competitividad y de la rentabilidad sostenible. Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay all una traslacin de satisfacciones que va desde el albail hasta el camionero. As se ve la gran funcionalidad del cliente interno, pues,El concepto market-in seala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por lejos que est de los clientes externos, tiene clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestin Total de la Calidad: el proceso siguiente es su cliente indica que cada paso u operacin de produccin o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los clientes internos tienen la misma importancia que los clientes externos19.

Otra observacin es que si entre algunas de las estaciones de trabajo rompemos la cadena del Just-in-Time y, porque algn operario pueda ser ms gil que otro, dejamos que se hagan amontonamientos intermedios (stock intermedio), la cadena Pull se habr roto, deshaciendo la conexin que se haba establecido entre la pared que se construye y el camin que trajo los ladrillos. Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los ladrillos y cobrar el

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SHIBA, p. 36. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 17


jornal al final del da. Con el criterio Market-in, el propsito del trabajo es la pared terminada y un cliente contento, el dinero se transforma entonces en un smbolo que representa a los proveedores y clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no es el papel moneda en s sino la gama de alegras que produce a lo largo de su circulacin. 4. Facilitacin de las tareas /observacin de los procesos (no romper la cadena) Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese demasiado grande, la tarea empezara a hacerse ingrata para todos y difcil de sostener en el tiempo. Igualmente, si la distancia entre operario y operario fuese muy corta, se entregaran los ladrillos mano en mano, haciendo la tarea ms lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la distancia fuera ms larga del ideal, aumentar tambin el esfuerzo exigido. Otra consecuencia de calcular mal la distancia, sera la prdida del aseguramiento de la calidad en el proceso, pues podr aumentar la tasa de ladrillos rotos debido a un proceso mal diseado. Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la observacin de los procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas que los realizan. De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultnea sobre tres ejes principales, de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad: Produccin, Productividad Calidad Por cierto, al hacer el proceso fcil lo hacemos automticamente ms rpido. Con eso aumentamos la produccin y la productividad. Al mismo tiempo, lo hacemos estable, lo que nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el proceso es, entonces, La Regla de Oro de la produccin competitiva.

La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)

5. Orientacin a las debilidades / Deteccin de oportunidades El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la seleccin del problema. UnaProducido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 18


orientacin a las fortalezas nos impedir ver las debilidades, o sea, la naturaleza del problema. Con esa discapacidad a cuestas, ser imposible encontrar temas de mejora. Vemos as que la orientacin a las debilidades es una condicin necesaria para el sistema de resolucin de problemas que propicia la Gestin Total de la Calidad, pueslas debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en trminos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en "reducir los costos" que en "incrementar los beneficios". Este enfoque centra la atencin en las causas raz de una problemtica ("costos elevados que afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el incremento de los beneficios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse20.

Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japons (aptitudes segn estndares, de uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron acompaadas por un cambio de actitud frente a los desafos. Segn Shiba, en efecto, desde una orientacin a las desviaciones respecto al cumplimiento de estndares y la aptitud de uso, se pas a una orientacin a las debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientacin a las oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos latentes. La orientacin hacia las desviaciones, a guisa de polica de control, es esttica porque se limita a un mecanismo que sirve para cumplir los estndares existentes y las necesidades de uso. Pero las empresas que aplican solamente este criterio nunca lograrn la capacidad progresiva de bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o deseos an desconocidos. La orientacin hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles dinmicos de calidad. Permite tratar las debilidades de forma continua, pues a medida que se obtienen las mejoras, se buscar siempre eliminar la debilidad siguiente. As, los 7 pasos de la mejora reactiva procuran identificar y eliminar la debilidad siguiente ms importante. Por ltimo, la orientacin a las oportunidades consigue siempre nuevas definiciones de calidad basadas en necesidades an desconocidas por los mismos clientes. Una gran diferencia entre las aproximaciones a la calidad reactiva y proactiva es el cambio desde una orientacin a la debilidad (por ejemplo, hacia la reduccin de costos de un producto existente) a una orientacin a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto)21.

6. La Mejora Continua La Mejora Continua o Kaizen, en su idioma original es la base conceptual y tecnolgica del Management Japons. Consiste en un sistema de criterios y herramientas que permiten la resolucin de los problemas de manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen en tres reas Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que stas se hagan evidentes. Utiliza un proceso de tres fases: comprensin de las necesidades y del

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YACUZZI Enrique, MARTN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, Aplicacin en la industria farmacutica de un mtodo de anlisis y resolucin de problemas para la Mejora Continua en Pharmaceutical Management, Ao 1, Nmero 2, Septiembre de 1999, pp. 31-38. 21 Cf. SHIBA, pp. 24-25. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 19


entorno del cliente; conversin de la comprensin en requerimientos concretos; y definicin operacional de cmo se van a transformar esos requerimientos en un producto terminado Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aqu se utilizan los Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin Total de la Calidad Control, que verifica el mantenimiento de los estndares de produccin

En cada una de estas reas es preciso recoger datos y procesarlos con un sistema de pasos y herramientas que permite resolver los problemas seleccionados. Un prerrequisito absoluto para que el sistema funcione es adoptar una actitud modesta, que entra en colisin con nuestro habitual modelo de liderazgo, cuya crtica profunda es el tema central de este libro. Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto sealando algunas ventajas prcticas de la orientacin a las debilidades: Permite centrar la atencin en los hechos en vez de basarnos en opiniones Obliga a centrar la atencin en el proceso, no en los resultados, que son la variable dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa, que es la variable que dirigeComo cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de atencin no est en los resultados, que son la variable dependiente. Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es por eso que el proceso dirige los resultados. Los objetivos por s solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos deben poner en prctica para producir los resultados deseados. Ese proceso y el modo en que se ejecuta determina entonces los resultados22.

Concentra la atencin en las causas raz, no en soluciones concebidas a priori Mantiene una conexin permanente con la realidadLa orientacin a las debilidades es el componente ms importante de la identificacin del problema para mejorarlo. Para que este concepto funcione bien, la direccin (por ejemplo, los mandos intermedios) debe apoyarlo. Supongamos que los trabajadores desean hacer patentes las debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quiz, los mandos medios puedan replicar nuestra fbrica funciona bien, por qu no seleccionan otro problema? o cuando tenemos algn problema, ste es de poca entidad y podemos resolverlo fcilmente. Como la direccin ve la realidad a travs de los mandos intermedios, si stos no estimulan y apoyan a los trabajadores que desean descubrir y hacer patentes las debilidades, stas permanecern ocultas para la alta direccin. Por otro lado, la alta direccin debe estimular la orientacin hacia las debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio por revelar un problema (Por qu ha permitido que suceda? o Por qu no lo ha resuelto antes?) entonces es probable que el mando intermedio se resista a presentar otros casos.

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SHIBA, p. 45. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 20


El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los niveles a revelar los problemas. La direccin general debe ser paciente y evitar recriminar a las personas por los problemas que puedan haber ocasionado; debe por el contrario alentar que se expongan las debilidades. Si la direccin general no estimula la exposicin de problemas, todo el personal los ocultar23.

Desalienta el embellecimiento interesado de la realidadPor ejemplo, si el director general se muestra spero y disgustado en una presentacin de resultados de los equipos de mejora de la calidad, fcilmente, stos, en la prxima ocasin, recrearn una historia con datos que hagan feliz al director general. Con estas prcticas, la implantacin de la Gestin Total de la Calidad ser un fracaso24.

7. Gestin Hoshin Esta metodologa, de altsimo valor estratgico, es una suerte de sistema circulatorio, integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el dilogo entre las distintas reas, fomenta su solidaridad sinrgica y promueve la visin sistmica del Negocio. Se puede decir que la Gestin Hoshin es una versin madura de la Administracin por Objetivos, ya que permite superar la divisin de la empresa en compartimentos estancos, propia de esta ltima.A travs de una aplicacin generalizada del ciclo de la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un entorno cambiante. El mtodo se ha aplicado con xito en muchas empresas japonesas como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu y occidentales de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox25. La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana. La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas resulta subptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados26.

Adems de la integracin horizontal y vertical de la empresa, esta metodologa permite integrar la experiencia del pasado con las decisiones para el futuro, pues aporta un mecanismo sistemtico para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse. Determina qu mejoras son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la organizacin, de modo que cambie el trabajo diario de todos27.

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SHIBA, p. 78. SHIBA, p. 78. 25 YACUZZI Enrique, La Gestin Hoshin: modelos, aplicaciones y caractersticas distintivas, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1. 26 Ibid., p. 2. 27 Cf. SHIBA, p. 419. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 21


Lo que necesita hacer una corporacin lo dicta el pasado (lo que se ha estado haciendo), el entorno, y la visin del futuro. Para tratar el pasado, se dispone de los hechos (lo que ha sido), si se tiene disciplina para estudiarlos. La porcin reactiva del PDCA del modelo de direccin hoshin trata lo que ha sido. La porcin proactiva se enfrenta con el entorno y la visin del futuro. Una vez que la corporacin conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en funcin de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas28.

III. Los cuatro aspectos del Management Japons El Management Japons es el sistema evolutivo ms exitoso para mejorar constantemente nuestros productos y servicios y as aumentar la satisfaccin de los clientes en un mundo rpidamente cambiante 29 . Para conocerlo ms a fondo, tengamos en cuenta que sus conceptos y prcticas no surgieron de la noche a la maana sino quese han desarrollado a lo largo de muchos aos por corporaciones que buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. La Gestin Total de la Calidad no es una filosofa abstracta. Tampoco hay un modo nico correcto de ponerla en prctica; debe acomodarse a la cultura e historial de cada empresa30.

Sin embargo, por ms que cada empresa deba encontrar su propio modo para aplicar el nuevo sistema, hay cuatro aspectos importantes que son comunes a las empresas de clase mundial y que no se suelen ver en las colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro grandes cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una organizacin pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se desarrollaron en etapas a lo largo del tiempo, la empresa que hoy se suma a la Tercera Revolucin debe adoptarlos en forma simultnea, como aspectos complementarios de un mismo enfoque. Aspecto 1 Orientacin al Cliente: Las empresas de clase mundial se centran en los clientes y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad ante los cambios de necesidades y asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente a sus clientes. Aspecto 2 Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un mtodo cientfico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad sucesivamente ms elevados. Aspecto 3 Participacin Total: Las empresas de clase mundial necesitan de la participacin total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la empresa para tener xito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes. Aspecto 4 Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con

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SHIBA, pp. 419-420. Cf. SHIBA, p. 28. SHIBA, p. 28 Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 22


otras empresas para evitar la reinvencin de mtodos redescubriendo la rueda innecesarias veces, implantar ms rpidamente las prcticas de calidad y crear una cultura de calidad para todos los rdenes de sus actividades31.En esos cuatro cambios est implcita la necesidad de practicar la Gestin Total de la Calidad (TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo, de organizacin y regional o de sector industrial. Hasta cierto punto, estos cuatro niveles de prctica son paralelos a los cuatro cambios mencionados. El nivel individual de prctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la finalidad del trabajo asignado desde hacer solamente el trabajo asignado a satisfacer al cliente, y dar a cada individuo las herramientas necesarias para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la necesaria relacin cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus capacidades deben cambiar desde solamente hacer el trabajo diario a hacer ste y adems el trabajo de mejora. A nivel de grupo de trabajo, es tambin necesario unir el trabajo diario y el de mejora. Eso se lograr estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en equipo, facilitando un sistema que clarifique que el trabajo diario y el de mejora son parte del trabajo de todos, y asignando tiempo para la mejora. A nivel de la organizacin, hay que integrar las mejoras innovadoras con los objetivos corporativos y movilizar la organizacin para la persecucin sistemtica de las metas corporativas. El nivel de sector industrial o social de la prctica TQM se orienta a difundir una cultura de la calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas individuales. Este apoyo puede consistir en redes de trabajo informales, asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales, colaboraciones entre varias empresas y transferencia de tecnologas de calidad32.

Se hace as evidente, que la Comunicacin juega un papel definitorio para la implantacin exitosa del nuevo modelo de gestin. Pero, ms aun, cuando hablamos de participacin total en la empresa o de difusin de la nueva cultura empresarial en un sector industrial, la Comunicacin que necesitamos es esencialmente intercultural por tres principales motivos: Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un pas que est a nuestras antpodas geogrficas y culturales. El sistema Pull, base del Management Japons, requiere el conocimiento profundo y respetuoso de los universales de la motivacin humana y de cules son las trabas afectivas e ideolgicas que pueden dificultar su comprensin, reconocimiento y gestin. La Participacin Total implica comunicacin entre distintos estamentos jerrquicos, entre distintas profesiones, entre distintas clases sociales, entre distintas etnias, entre distintas generaciones. Si no atravesamos las barreras invisibles que separan a esos colectivos mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y una consecuente comunicacin efectiva, la participacin total, el sistema Pull y la competitividad de clase mundial sern slo una expresin de lindos deseos y una declaracin de buenas intenciones.

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Cf. SHIBA, pp. 29-30 SHIBA, pp. 30-31 Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 23


En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo de los prximos captulos, veremos cmo la cultura japonesa evolucion sobre premisas diametralmente opuestas a las de Occidente. En efecto, Japn fund su civilizacin sobre el Zen, que dedica mxima desconfianza a las capacidades dialcticas del intelecto. Occidente, por el contrario, sent las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razn. Por eso, conocer la genealoga de nuestro modelo de liderazgo nos ayudar revivificar nuestra propia cultura y asumir la conduccin empresaria con un criterio competitivo y moderno.


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CAPTULO II El enano fascista33Un apego posesivo, apasionado, egosta. Es decir, una cara del infierno. Claire Coleman - Fernando Ortega Avec Mozart*

I. El estilo de liderazgo occidental Continuador de Scrates y Platn, el modelo de pensamiento occidental reconoce a Aristteles como uno de sus padres fundadores y a Alejandro Magno, su probable discpulo, como prototipo de liderazgo. A partir de su tiempo, la capacidad analtica de la humanidad se fue desarrollando de forma exponencial, junto con la tecnologa militar. Cuando, con el Renacimiento, esa capacidad trascendi los mbitos de la especulacin teocntrica para invadir los terrenos mundanos del arte y de la ciencia, Occidente se fue encaminando hacia una nueva nocin de humanismo, signada por el antropocentrismo, por el desarrollo de las capacidades tcnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros hombres y sobre la naturaleza. As llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo, desde la duda, a la Razn como base de un nuevo sistema filosfico. Casi contemporneamente, el monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir Ltat cest moi, pues la razn su razn lo asista. Es a partir de ese momento que, de acuerdo con el espritu racionalista de los tiempos, la Msica empez a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722 aparece el primer Tratado de armona, elaborado con afn epistemolgico por Jean-Philippe Rameau. Ms tarde, con Kant, irrumpir el subjetivismo con toda su fuerza. Estamos culminando el Siglo de las Luces, donde conviven grandes revoluciones hermanas: cientfica (Philosophi naturalis principia mathematica), econmica (Revolucin Industrial), esttica (Don Giovanni), filosfica (Crtica de la razn pura) y poltica (Revoluciones Norteamericana y Francesa). Enfocando ese perodo, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968) describi al hombre del Siglo de las Luces como el hombre absolutista, expresin cabal del dspota ilustrado. Es importante recordar esa imagen porque ser modelo de muchos tipos de liderazgo que vendrn en el futuro, incluidos algunos empresarios, funcionarios y polticos de hoy, acaso menos ilustrados. Podemos entender la poca como la era del absolutismo, que se refiere al orden poltico que se consolid con Luis XIV y se reafirm bajo los monarcas del Despotismo33

Expresin acuada por el periodista argentino Bernardo Neustadt en los aos 90 para indicar cierto espritu autoritario, crnico y endmico en la cultura local. * COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours travers ses grands opras, Paris 2010, ditions Lethielleux, p. 41. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 25


Ilustrado, como Jos II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era la manifestacin de un cierto ideal de vida fundado en la creencia implcita en la omnipotencia de las capacidades humanas 34 . Dentro de ese espritu de omnipotencia, el hombre desarroll al mximo las posibilidades de su propia fuerza y se pretendi autosuficiente, encontrando en s mismo la razn y la justificacin de su poder35.

Estamos en presencia del prncipe absoluto, justificado por su razn y en su estado de mxima gloria. Pero tres aos despus del estreno de Las bodas de Fgaro, cae la imagen ideal del dspota cuando la Asamblea Nacional de Francia publica la Declaracin de Derechos del Hombre y del Ciudadano, proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad para todos. Y cuatro aos ms tarde bajo la mirada benevolente de la recin entronizada diosa Razn, la cabeza de Mara Antonieta, aquella princesa imperial que tuvo a Mozart nio en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos principios. Para el aseguramiento de la Revolucin, dicha metodologa prob ser insuficiente: todava hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en Imgenes del Siglo XVIII muestra con lucidez la otra cara del prncipe absoluto, que esel revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera como violador e, incluso, ladrn de sus derechos y le arranca el poder que detentaba de hecho. As, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta l el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aqul: el Estado soy yo36.

De ese modo,la porcin de la sociedad que se aduea del poder determina a su gusto lo que es justo para el conjunto, porque sabe (no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo as cmo se le puede impedir que declare ese derecho como vlido para todos? Esa nueva minora, repite lo que

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BARTH Karl, Images du XVIIIe sicle, Neuchtel et Paris 1949, Delachaux et Niestl, pp. 15-16. BARTH, p. 36. BARTH, p. 36. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 26


haca el antiguo rgimen dentro del mismo crculo vicioso de acciones y reacciones37.

As, la humanidad profundiz esas metodologas revolucionarias, slo para descubrir que las posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que en ese nuevo absolutismo, tambin, otras interesantes variantes son posibles:en el interior mismo de la Revolucin desde abajo, uno se puede inclinar ms sea hacia el conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede tambin, en cuanto principio constitutivo del Estado, poner el acento ya en el individuo como tal, ya en la nacin que une a todos los individuos. Y se tendr as, ora un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo38

Basta con liberar un poco la imaginacin para sospechar que, virtualmente, la lista de ismos y razones se puede alargar de modo infinito. Sucede que el hombre absolutista es una manifestacin de los mltiples aspectos del dualismo analtico, que se fue exacerbando con el correr del tiempo. Responde a la escisin que la razn establece entre pares de opuestos, como por ejemplo:(1) lo universal y lo singular, (2) tica y esttica, (3) sujeto y objeto. Examinemos ahora a ttulo de ilustracin, inevitablemente esquemtica algunos de los lazos que estas dicotomas guardan con el absolutismo individual. Dicho individualismo, proveniente de la divisin inicial Yo y No-yo, se proyectar luego tambin en diferentes versiones colectivizadas. (1) Dicotoma entre lo Universal y lo Singular39: Triunfo de la concepcin racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razn a los dems. El singular expresa su realidad y la hace universal por imposicin. Profundizando ese rumbo, la frmula de Luis XIV de Ltat cest moi fue evolucionando a lo largo del tiempo a travs de muchos ejemplos histricos. La culminacin ms patente y trgica de esa manera de pensar se puede advertir en el ttulo del manifiesto de Hitler, Mein Kampf (Mi lucha): un individuo singular impone por la fuerza o por la seduccin de una teora a una nacin entera, pretendiendo transformar su lucha en universal. Todos conocemos bien el resultado del encuentro de esa teora individual con la praxis colectiva, con el trgico destino de quienes se interpusieron en su camino. (2) Dicotoma entre tica y Esttica: Rompe la unidad natural entre lo bueno, lo bello y lo verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema de obligaciones ticas que lograrn imponerse por la fuerza de la razn o por la razn de la fuerza40. As quedar de lado toda consideracin esttica, sentimental y humana que pueda negar la ideologa impuesta por el grupo que se ha adueado del poder. La belleza queda totalmente relegada al servicio funcional de la poltica, mientras que la bondad y la verdad son asimiladas a los dictados arbitrarios de un sistema tico-ideolgico extremista. (3) Dicotoma entre Sujeto y Objeto: Esta forma de divisin separa al individuo de sus semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificacin de todo lo que rodea al sujeto, quien37 38

BARTH, p. 39. BARTH, p. 40. 39 Cf. KOKUBU MUNZN Jos Mara, Mozart y Gardel. La msica de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Captulo II, Msica y Palabra, pp. 31-49. 40 Parfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 27


se pretende instaurar como amo y seor de la realidad. Naturalmente, se impondr el sujeto ms fuerte, y los dems, ahora transformados en objetos, tendrn que someterse a los arbitrios del primero. Tal como decamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la avasallante personalidad del dspota no tolera oposicin. Mi libertad o mi lucha a toda costa, a todo dao. Las ideologas del siglo XX respondern a esa manera de ver las cosas, proyectando el pensamiento dialctico a la materia, al movimiento, a la historia y a todos los terrenos del conocimiento. Dicha representacin gnoseolgico-epistemolgica sirvi de base para construir moldes tericos dentro de los cuales se intent darle la forma correcta al pensamiento, a la sociedad y a la naturaleza. Algn esquema preestablecido a priori daba respuesta a todas las inquietudes humanas, daba sentido a la lucha y al trabajo y era fuente de esperanza de un mundo mejor. Me refiero concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes vertientes ideolgicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al mundo en dos hemisferios ideolgicos enfrentados. Con la cada del Muro de Berln y, ms recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o el accidente de la plataforma Deepwater Horizon, qued en evidencia la falta de coincidencia entre la teora y la prctica de los sistemas ideolgicos. La realidad no respondi a los esquemas esperados. La realidad no toler que la forzaran dentro de esquemas rgidos. Quizs en el caso de Argentina, la pulseada contra la inflacin de Jos Ber Gelbard, el Rodrigazo, la tablita de Martnez de Hoz, la contra-apuesta al dlar de Sigaut, el Plan Austral, el Plan Primavera, los Pollos Mazzorin y la convertibilidad de Domingo Cavallo pueden interpretarse como ejemplos equivalentes de la supremaca final de la realidad sobre las teoras, de los hechos sobre las palabras. El escritor italiano, Fosco Maraini, nos ilustra sobre la postura oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente manera:Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia, intuitivo, sinttico, ama incluir ms que excluir, abrazar y sublimar ms que destruir y sustituir. Nuestro universo [occidental] es slido, objetivo, compartimentado, rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas en materia y espritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta tambin natural pensar en trminos de verdad absoluta y de error, de religin verdadera y religin falsa; pero para el oriental toda religin es camino, tao, michi; hay caminos ms convenientes, ms expeditos, ms valerosos, ms esplndidos, as como hay caminos ms tranquilos, de menor empeo; pero todos llegan a la cumbre41.

Y la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente discapacitante. Esa idea es solidaria con un pasaje de Jos Ortega y Gasset, referido a una arbitrariedad clsica de este tipo de pensamiento: Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas maneras que el hombre puede elegir para ser un imbcil: ambas, en efecto, son formas de la

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MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 28


hemiplejia moral42. Si queremos curarnos, nos conviene recordar que no debemos basarnos en la demonizacin de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos ms bien entender que las revoluciones exteriores provocan soluciones cosmticas y efmeras porque no atacan los problemas de base sino que, ms bien, al tener el poder de crear justificaciones racionales para cualquier deseo, son capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su intento de transformarlas para servir a un ideal superador. El caso de Napolen es un claro ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice Maurice Bellet,La Bastilla! El Muro de Berln! Pero esos muros demasiado visibles disimulan la muralla secreta e implacable que separa a los humanos entre arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El muro se reconstruye sin cesar, pues hay all una necesidad imperiosa de violencia absoluta, para que el mundo y lo real no se conozcan sino por dominacin, explotacin, exclusin, erradicacin43.

El tema es inagotable. Yendo a la intencin central de este trabajo, destacaremos slo una de las caractersticas del lder absolutista: la orientacin a las fortalezas, uno de los principales impedimentos a la hora de aplicar con eficacia las tecnologas de gestin del Management Japons.

II. Modelos culturales del hombre absolutista La mitologa es reveladora de cmo el hombre se ve a s mismo y de cules son sus deseos y terrores primordiales. Uno de los grandes modelos culturales de la mitologa griega es el titn Prometeo, heroico, inmortal y poderoso. l es quien crea al hombre, modelndolo en barro, para quedar encerrado para siempre en el dilema de ser benfico con la humanidad o trasgresor frente a los dioses. Queda evidenciada aqu una enemistad entre el cielo (los dioses) y la tierra (los hombres) que pareciera no poder resolverse sino a travs de la lucha y el conflicto.Prometeo fue un gran benefactor de la humanidad. Urdi un primer engao contra Zeus al realizar el sacrificio de un gran buey que dividi a continuacin en dos partes: en una de ellas puso la piel, la carne y las vsceras, que ocult en el vientre del buey y en la otra puso los huesos pero los cubri de apetitosa grasa. Dej entonces elegir a Zeus la parte que comeran los dioses. Zeus eligi la capa de grasa y se llen de clera cuando vio que en realidad haba escogido los huesos. Desde entonces los hombres queman en los sacrificios los huesos para ofrecerlos a los dioses, pero la carne se la comen. Indignado por este engao, Zeus priv a los hombres del fuego. Prometeo decidi robarlo, as que subi al monte Olimpo y lo tom del carro de Helios (en la mitologa posterior, Apolo) o de la forja de Hefesto y lo consigui devolver a los hombres en el tallo de una caa, que arde lentamente y resulta muy apropiada para este fin. De esta forma la humanidad pudo calentarse44.

En el colmo de su indignacin, junto con un merecido escarmiento a Prometeo, Zeus disea tambin un perverso castigo para la humanidad:

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Citado por Marcos Aguinis en su artculo Entre la izquierda y la derecha, dos valores (La Nacin, 29 de mayo de 2009). 43 BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix Essai sur la violence absolue, 2009 Paris, ditions Albin Michel, pp. 168-169. 44 Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 29


Para vengarse por esta segunda ofensa, Zeus orden a Hefesto que hiciese una mujer de arcilla, llamada Pandora. Zeus le infundi vida y la envi por medio de Hermes a Epimeteo, el hermano de Prometeo, en cuya casa se encontraba la jarra (en otras versiones un bal o una caja) que contena todas las desgracias (plagas, dolor, pobreza, crimen, etctera) con las que Zeus quera castigar a la humanidad. Epimeteo se cas con ella para aplacar la ira de Zeus por haberla rechazado una primera vez, a causa de las advertencias de su hermano para que no aceptase ningn regalo de los dioses y quien en castigo sera encadenado. Pandora terminara abriendo el nfora, tal y como Zeus haba previsto. Tras vengarse as de la humanidad, Zeus se veng tambin de Prometeo e hizo que lo llevaran al Cucaso, donde fue encadenado por Hefesto con la ayuda de Ba y Cratos. Zeus envi un guila (hija de los monstruos Tifn y Equidna) para que se comiera el hgado de Prometeo. Siendo ste inmortal, su hgado volva a crecerle cada noche, y el guila volva a comrselo cada da. Este castigo haba de durar para siempre45

La historia de Prometeo y Pandora forma parte de la vertiente griega de nuestra civilizacin. Veamos lo que ocurre con la vertiente judeocristiana, cuyas tradiciones son uno de los grandes basamentos de la civilizacin occidental. En el Gnesis se seala que el deseo de la trasgresin y de poder ilimitado de ser como dioses, precisamente est en el fondo de todo ser humano:La serpiente dijo a la mujer: "No, no morirn. Dios sabe muy bien que cuando ustedes coman de ese rbol, se les abrirn los ojos y sern como dioses, conocedores del bien y del mal46.

Pero, tal como ocurra con Prometeo, esa apetencia de poder tiene como contracara el sentimiento de culpa y la necesidad de castigo. As, Dios habla al hombre:Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del rbol del que yo te haba prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacars de l el alimento todos los das de tu vida. Espinas y abrojos te producir, y comers la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro comers el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de l fuiste tomado. Porque eres polvo y al polvo tornars.47

Para comparar esa mirada trgica sobre el trabajo y el sufrimiento con la manera oriental de45 46 47

Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo GNESIS 2, 4-5 GNESIS 3, 17-19 Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 30


ver el mundo, Maraini dice queLa doctrina del pecado original se encuentra de hecho en absoluto contraste con todas las enseanzas a que el hombre de Asia estuvo habituado desde su ms tierna infancia. El Confucianismo y el Shinto son netamente optimistas respecto de la naturaleza del hombre y de su destino final; el budismo es considerado en occidente una filosofa pesimista, y lo es bajo un cierto aspecto porque niega la realidad y la importancia del mundo, pero por el otro lado es profundamente optimista porque todos, tambin el msero pez del mar y el repugnante gusano de la tierra cunto ms, naturalmente, el hombre al final de todos los finales se volvern Buda, se unirn disolvindose en el nirvana, en el absoluto. Por milenios, millones de chinos y japoneses han estudiado con libros en los que recurre en manera constante la asercin: El hombre es fundamentalmente bueno. Ve a ensearles ahora justamente lo opuesto! Para hacer comprender la doctrina del pecado original y de la redencin, primero hay que destruir la creencia de que el hombre es naturalmente bueno, slo despus de que lo hayamos hecho malo, perverso y perdido nos podremos aprestar a redimirlo. Qu giro intil, objeta la mente oriental, llegada a este punto48.

Adems de esos dos ejemplos, hay muchos otros relatos, como el de Ssifo, que sealan una relacin conflictiva del hombre con el esfuerzo de autorrealizacin, con el trabajo y con el desafo a las fuerzas superiores, inevitablemente paralela a su contraparte de culpa y castigo. El desafo de lo heroico es visto como ideal apetecible: ser como dioses. El camino del hombre a partir del Renacimiento retoma la senda del antropocentrismo que promueve a la razn y a la fuerza moral como centro de su ideal de grandeza. Podemos ver as que el dualismo por contraposicin a la modestia que implica la aceptacin de la realidad est ntimamente ligado al idealismo. El deseo de realizar los ideales excesivos, tambin, lleva a ejercer la violencia del ms fuerte, sea ste un individuo o un grupo. Y el hambre de poder estar revestida, mediante un conveniente proceso de racionalizacin, de construcciones ticas que justificarn ante los ojos de los dems el ejercicio de la violencia y la imposicin de la voluntad de unos pocos por sobre el resto de los hombres. El hombre del Siglo de las Luces llevar ese modelo de lder a su estado ms tpico: racionalista, idealista y heroico. Las ms importantes peras dieciochescas, en efecto, estaban compuestas por encargo de los monarcas con el propsito de exaltar sus virtudes, en muchos casos, muy lejos de su verdadera realidad humana y moral. Lo mismo llev a Beethoven a romper la portada de su Sinfona Heroica, con su dedicacin al hroe Bonaparte, al descubrir las verdaderas intenciones del Napolen real. Nos estamos acercando ya mucho al problema principal que enfrenta el hombre occidental de hoy que desea practicar la Mejora Continua en su empresa. En efecto, la falta de adecuacin del hombre real a los estndares del hombre ideal trae tambin otras mltiples derivaciones, que parten de la frustracin original. Algunas de ellas son la negacin de la realidad, la envidia, el maltrato a los talentosos, el ninguneo,

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la violencia, la compensacin de las propias carencias por apropiacin indebida de poder o de dinero. Todos esos males vienen acompaados por dos hermanos gemelos: el complejo de inferioridad/superioridad y el autoritarismo. El film Amadeus ilustra esa problemtica y su relacin con el idealismo, la mediocridad y el complejo de Edipo. Veamos la escena que retrata al personaje Mozart al momento de defender su pera Las bodas de Fgaro del ataque de los colegas y cortesanos que responden a su mediocre rival, Salieri. Estn presentes Mozart, el Emperador Jos II, el Conde OrsiniRosenberg, el Barn van Swieten, el Maestro de Capilla Bonno, el Chambeln von Strack y otros cortesanos:Van Swieten: Mozart, la msica no es lo que importa aqu. Nadie duda de su talento. Lo que est en cuestin son sus juicios sobre literatura. Incluso removiendo la poltica, esta cosa seguira siendo una farsa vulgar. Por qu desperdiciar su espritu en semejante basura? Seguramente, podr elegir temas ms elevados? Mozart: Elevados? Qu quiere decir eso? Elevados! Lo nico que un hombre debera elevar es su... Oh, disculpe, lo lamento. Soy estpido. Pero estoy harto de cosas elevadas! Viejas leyendas muertas! Cmo podemos seguir escribiendo para siempre sobre dioses y leyendas? Van Swieten (molesto): Porque ellos permanecen para siempre al menos lo que representan. Lo eterno en nosotros, no lo efmero. La pera est para ennoblecernos. A usted, a m, lo mismo que a Su Majestad. Bonno: Qu bello, barn! Qu bello, realmente. Mozart: Oh, bello, bello, bello! Vamos, sean honestos! No preferiran ustedes escuchar a sus peluqueros antes que a Hrcules? O a Horacio? O a Orfeo? Aburridsimo! Gente tan altanera que suena como si cagaran mrmol!49

En esa escena, vimos al genio luchando para integrar el realismo a su obra. En la ltima frase de Mozart podemos confirmar la relacin entre el registro lingstico y la expresin de los sentimientos autnticos, tal como veremos ms tarde con la Revolucin Gardeliana: los personajes idealizados son tan aburridos e irreales como si cagaran mrmol. En la vereda de enfrente se sita su rival mediocre, su enemigo mortal. Indignado con Dios (acaso su indignacin sea especular a la indignacin de Zeus cuando Prometeo lo enga dndole huesos en vez de carne), lo increpa en una memorable escena, antes de quemar el crucifijo que colgaba en su pared:Salieri: A partir de ahora somos enemigos, t y yo. Porque eliges como instrumento a un chico pedante, lascivo, grosero, infantil, y, para m, slo dejas la habilidad de reconocer la encarnacin. Porque eres injusto, desleal, cruel, te bloquear, te lo juro. Voy a daar a tu criatura en la tierra y voy a entorpecer su progreso, tanto como me sea posible. Voy a arruinar tu encarnacin50.

De este modo, como si no pudiera integrar sus dos hemisferios cerebrales, el hombre dualista,Oh, bello, bello, bello! Come on now, be honest. Wouldn't you all rather listen to your hairdressers than Hercules? Or Horatius? Or Orpheus? All those old bores! People so lofty they sound as if they shit marble! 50 From now on we are enemies, you and I. Because you choose for your instrument a boastful, lustful, smutty, infantile boy and give me only the ability to recognize the incarnation. Because you are unjust, unfair, unkind I will block you, I swear it. I will hinder and harm your creature on Earth as far as I am able. I will ruin your incarnation. Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747 [email protected] 3249


prometeico, orientado a la fortaleza, queda encerrado en una jaula dialctica que le impide tener un buen trato con la realidad, llevndolo a elaborar modelos ideales y a refugiarse en ellos. Una prctica no menos nefasta relacionada con otras dicotomas como sustanciaaccidente y esencia-existencia es la confusin entre forma y contenido, apariencia y realidad. As se le vende a la sociedad formas y apariencias que simulan ser libertad, igualdad, fraternidad, democracia, crecimiento, dignidad, pueblo, excelencia, productos de calidad, atencin al cliente, responsabilidad social empresaria Con buena capacidad meditica y habilidad en las tcnicas de sofismo dialctico, cualquier valor puede ser adulterado. Y la sociedad compra. Total, despus podr buscar chivos emisarios cuando se sienta estafada.


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CAPTULO III La naturaleza de la RevolucinUn cliente es el invitado ms importante en nuestro negocio. No es que dependa de nosotros. Nosotros dependemos de l. l no representa una interrupcin en nuestro trabajo sino que es el propsito del mismo. No le estamos haciendo un favor sirvindolo. l nos est haciendo un favor dndonos la oportunidad de servirlo. Mahatma Gandhi

I. Estudiar los procesos Dice el filsofo argentino Alfredo Tramonte, notable intrprete del Zen, que en la evolucin histrica de la ciencia, la filosofa y la cultura en general no existen claros injustificados ni movimientos inexplicables del pensamiento, sino que siempre un hecho experimental, una concepcin intelectual o un acontecimiento social de mayor o menor gravitacin en el destino del mundo deriva directa o indirectamente de otro que lo precede en el tiempo, convirtindose en su causal antecedente51. As, pues, como un terremoto puntual es la manifestacin exterior de una derivacin tectnica no por oculta menos real que progresa a lo largo de millones de aos, las revoluciones exteriores, como las sangrientas revoluciones francesa y rusa, estn motivadas por la conjuncin de muchos cambios invisibles que van cobrando fuerza con el correr del tiempo. Del mismo modo, las revoluciones polticas, visibles, estn previamente determinadas por largas evoluciones internas que culminan en los grandes cambios del pensamiento expresados por los genios. Dichos hallazgos se manifiestan explcitamente en los momentos culminantes de la filosofa, la ciencia y del arte. La Tercera Revolucin, que aqu presentamos, promisoria heredera de las dos revoluciones anteriores, es uno de esos momentos culminantes de la historia humana pero es mayormente para desilusin de los espritus combativos de naturaleza subterrnea, implcita y, f

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