4. Ideas de Drucker

8/3/2019 4. Ideas de Drucker

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LA ESENCIA DE LAADMINISTRACION MODERNA


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La gran corporacin se ha convertido en la institucin ms representativa de la sociedad industrial moderna y su grupo administrativo se ha convertido enuna nueva clase de liderazgo.

Se deben considerar el desempeo econmico y la responsabilidad social al establecer el propsito de la empresa. La administracin enfrenta el desafo de estrechar la brecha entre los ideales de los valores morales de la sociedad y las realidades amorales de las

actividades econmicas.

La justificacin de la legitimidad corporativa es un problema de importancia crucial porque las instituciones ilegitimas son aquellas que no puedenjustif icar su poder y son incapac es de sobrevivir a largo plaz o en una sociedad libre.

Hay lmites a la capacidad de la razn para controlar las actividades humanas, y la idea de que podemos alcanzar la perfeccin como seres humanos y comoorganizaciones es un mito.

La armona y la eficacia de la empresa requieren de la concesin de la ciudadana industrial a los empleados. En el concepto del hombre econmico, es una mentira que slo importe la recompensa pecuniaria y que el trabajo sea simplemente otro producto

material; la propuesta del ho mbre de una sola dimensin destruye la red de confianza mutua y las relaciones humanas sanas en la sociedad capitalista.

Las limitaciones de la irracionalidad y los defectos inherentes de los diseos estructurales basados en absolutos creados por el hombre son dos leccionesadministrativas que aprendemos del estudio del totalitarismo nazi y sovitico.

Es un error ver la corporacin exclusivamente como una institucin econmica; tambin es un micro co munidad social y poltica. El sistema empresarial es superior a otras alternativas de organizacin, aunque enfrenta el dilema de reconciliar el desempeo econmico exitoso con la

responsabilidad ante la sociedad.

En las circunstancias actuales, el sindicalismo es una fuerza necesaria en contra del poder de la administracin, pero sus caractersticas negativas yhostiles, junto con su liderazgo burocrtico que no est sujeto a rendir cuentas, evita su legitimidad.

Hay una relacin inextricable entre las herramientas de la tecnologa y la naturaleza, el diseo y los lazos del trabajo.

El canal de distribucin es un cliente, tanto como el consumidor final. La corporacin es un sistema social y poltico, as como una organizacin econmica. El tamao no confiere ninguna distincin, slo el desempeo. Una gran ventaja del tamao es que a menudo es posible sobrevivir a los grandes desastres. El xito produce euforia y arrogancia; las empresas llegan a creer que son excelentes en todas las funciones corporativas, pero junto con las fuerzas institucionales ms

notorias vienen las principales debilidades de las organizaciones. Cada avance de la organizacin aumenta el nivel de ruido y reduce la comunicacin eficaz. Los organigramas son barmetros deficientes de las aportaciones porque son incapaces de definir las tareas. La gente respeta al que pone manos a la obra, al profesional de la administracin que, a diferencia de los tericos, enfrenta la realidad y la incertidumbre. La organizacin es un medio, no un fin. La estrategia sigue a la estructura. La perfeccin no es un rasgo de los seres humanos, as como tampoco es una caracterstica de las organizaciones. El paternalismo y el despotismo ilustrado van en contra de un axioma de la experiencia en las organizaciones: que una persona debe tener una vida privada propia. Las corporaciones forman el ambiente, pero ste tambin las moldea. Las organizaciones, como los individuos, no pueden ser excelentes en todo. A diferencia de las organizaciones del pasado que trataban de evitar el c ambio, la empresa mo derna est destinada a g enerarlo. Las corporaciones deben distribuir simultneamente los recursos entre los negocios presentes y futu ros. Sin saberlo, el profesional es el precursor de la disciplina terica. La publicidad es la funcin menos importante de las relaciones pblicas; es ms importante servir como sensor de las tendencias crticas que incidiran en la

supervivencia de la corporacin.

La productividad es el resultado, no la causa, del desempeo empresarial, El afn de lucro es un mito. Si los arcngeles manejaran los negocios, la prod uctivid ad "te ndra que se r la primera ley de acc in". La sucesin es un problema crucial para cualquier institucin organizada a perp etui dad. Una poltica de relaciones humanas que no mejora los lazos laborales es una p oltica in til. Los trabajadores son activos y recursos, no costos y gastos. La contribucin econmica es la principal responsabilidad de la empresa, pero no la nica. No hay un solo diseo de organizacin correcto. El desempeo, no el carisma, determina el liderazgo. La alta gerencia es la funci n cerebral de la empresa. Las instituciones ilegtimas son incapaces de producir directores sabios y honestos. La autoridad sin responsabilidad es ilegtima, pero tambin lo es la responsabilidad sin autoridad. Ambas llevan a la tirana.

Alan Kantrow de la Universidad de Harvard coment que las dos primeras obras de Drucker no se ocupan de "cmo hacerlo", sino que

ofrecen "un estudio prctico sobre cmo pensar". Este nfasis en complementar las tcnicas empresariales con una nueva dimensin depensamiento que proviene de convertir los conceptos de la teora poltica en los conceptos de la administracin tambin estuvo

presente en los primeros trabajos de Drucker, como revelan las siguientes ideas de esas obras:

Es posible deducir varios principios en Concept of the Corporation y de otras de las primeras obras de Drucker:


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No trate de ser inteligente. Cuando los empresarios tratan de ser inteligentes, es muy probable que se equivoquen. No innove para un "xito espectacular" que slo predice en un futuro distante. Debe haber una necesidad reconocida en el ambiente actual, as como receptividad a su

solucin. No introduzca una estrategia que sea imposible de poner en prctica debido a los recursos humanos y financieros inadecuados.

No diversifique sin pensar. Es una forma de arrogancia creer que una organizacin entiende y maneja todo. No proponga nuevas empresas riesgosas en una organizacin que considera la innovacin un esfuerzo heroico e inalcanzable. "Ni siquiera la Iglesia catlica fomenta el

martirio." No suponga que la innovacin se limita slo a los productos. La "innovacin social" tambin es muy importante y, a menudo, ms que la innovacin cientfica y empresarial.

No acepte la idea de que la innovacin se puede lograr por medio de comits. No emprenda una nueva empresa sin el estudio apropiado de la relacin entre el riesgo y la oportunidad.

Crea una atmsfera de negocios que fomenta el cambio constante. Convierte los problemas en oportunidades. Maneja los recursos de forma que aumentan las capacidades productivas. No se enfoca en el maana, sino en lo que se debe hacer en el presente a fi n d e t ener un fut uro. Cubre las necesidades insatisfechas del cliente. Se concentra en la creacin de empleos y de una riqueza social. Destaca los resultados y el desempeo. Analiza el factor de riesgo como la condicin necesaria para sobrevivir, pero no como una garanta de ello. Reconoce que la tarea comprende una actitud artstica, una misin mono-manitica y un compromiso apasionado. Se da cuenta de que la naturaleza autnoma de la actividad empresarial transciende la especializacin en el negocio. Combina las fortalezas corporativas internas con los estmulos externos. Entiende que el desafo no es slo cubrir la demanda, sino crearla. Sabe que el hecho de evitar los riesgos es un escape de la actividad empresarial (recuerde que los ejecutivos rara vez reciben un castigo por ignorar las oportunidades).

Aceptar el cambio econmico de hacer y mover cosas a formular ideas y conceptos como la condicin dominante del negocio. Calcular los activos que se requieren para alcanzar una posicin de liderazgo en la industria. En el establecimiento del presupuesto, ofrecer una manera de definir los segmentos del negocio que tuvieron un desempeo mejor del esperado. Elaborar dos presupuestos por separado: uno detallado que consista en los gastos y otro conciso que se concentre en las oportunidades. Evaluar los costos cuantitativos y cualitativos por "no hacer" (el desperdicio corporativo ms costoso) en todas las operaciones en la organizacin. Enfocarse en los resultados con base en el entendimiento de la relacin entre los flujos de ganancias y costos del negocio. Calcular el costo de los trabajadores de conocimientos y servicios, as como su contribucin al desempeo. Medir los costos de todo el sistema con base en lo que paga el cliente. Identificar las reas de inversin claves y medir los resultados de los segmentos especficos del negocio. Evaluar la informacin apropiada sobre las tendencias que afectan la supervivencia de la corporacin y los costos que representa su conversin en oportunidades.

La pasin por rescatar aquellos productos que se hacen viejos y se convierten en un problema. La tendencia a hacer eficazmente lo que no se debera hacer. El apoyo a las actividades que no vale la pena hacer. El hecho de no reconocer que no hay nada peor que hacer bien una actividad equivocada. La tendencia a creer que todo tendr xito (nadie quiere admitir el fracaso). La propensin de los especialistas a tener una imagen unidimensional del negocio y a proteger las actividades relacionadas con su funcin.

Drucker abord las caractersticas de la actividad empresarial en forma muy extensa. Al pintar un cuadro empresarialsignificativo, recurri en gran medida a los numerosos avances tcnicos que haba atestiguado durante su experienciacomo asesor. Aqu presentamos algunas de sus ideas ms perspicaces acerca de la actividad empresarial:

Reafirmando que el anlisis incrementa! fue cosmtico y asumiendo el papel de estratega administrativo ms que de un

profesional especialista en contabilidad, Drucker propuso los siguientes lineamientos y acciones para entender mejor lasrealidades del desafo de la contabilidad:

Entre las actitudes en la organizacin que se oponen al abandono, Drucker mencion las siguientes:

Junto con los principios para mejorar el desempeo innovador, Drucker tambin anot las advertencias y sugerenciassiguientes, basadas en tos errores que han llevado a compaas nuevas al fracaso:


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Cules son las cosas que no resultaron exitosas? Si no fuera porque participo en el proyecto, lo iniciara hoy? Qu riesgo correra si no hiciera nada? Sufro la alucinacin de pensar que las cosas que siempre han fallado tendrn xito con el tiempo? Reconozco que las actividades de servicio y apoyo internas son monopolios de facto? Estoy consciente de que al hacer cosas que no se entienden, contribuyo de manera paradjica a su continuidad? Me preocupo demasiado por lo que suceder maana en lugar de preocuparme por lo que se ech a perder ayer? Invierto tiempo y dinero en trabajos que no se deberan realizar? Elimine la hierba del jardn de productos; es tan importante para el negocio como lo es para la granja. No defienda las cosas que no vale la pena hacer. Termine cualquier asunto pendiente antes de emprender uno nuevo. Admita que las cosas que pospone, en realidad las abandona. Aljese lo ms posible de los activos que no apoyan un buen desempeo, que distan mucho de ser las competencias centrales y las fortalezas bsicas de la compaa. Evite cualquier tendencia a distribuir los recursos y la gente eficaz entre los productos antiguos. Si tiene que apoyar un producto marginal, asegrese de que no se inviertan en l recursos adicionales. Cada tres aos, cuestione la continuacin de cada producto y servicio en relacin con su contribucin a los resultados de la compaa. Si la demanda baja en forma precipitada, recuerde que lo peor que la administracin puede hacer es modernizarse. En ocasiones, lo mejor es no hacer nada. Reconozca que no todo lo que vale la pena hacer, vale la pena hacerlo bien. Identifique los productos y servicios con los cuales no obtendr resultados, aun cuando su desempeo sea heroico. Tenga cuidado de no reformar las polticas que funcionan mal, sin saber por qu no funcionan. Lo mejor que puede hacer con esos programas es eliminarlos. Suprima los proyectos que las investigaciones demuestran que dan lugar slo a mejoras menores y, despus de aos de esfuerzo, slo han arrojado discusiones interesantes.

El intento de eliminar los riesgos, incluso los intentos de minimizarlos, slo los vuelve irracionales e insoportables. Slo da como resultado el mayor riesgo de todos: larigidez de no hacer nada.

Eliminar el riesgo en los negocios es intil. El riesgo es inherente al dedicar los recursos actuales a las expectativas futuras. El riesgo a corto plazo no produce resultados a largo plazo. Con mucha frecuencia, el objetivo corporativo es un riesgo mnimo ms que la mxima oportunidad. No hay accin sin riesgo, ni siquiera inaccin sin riesgo. La actitud empresarial es riesgosa porque la mayora de las personas creen que es slo cuestin de corazonadas, intuicin y suerte. Hay una creencia comn de que la planeacin es un sustituto del riesgo. Esto no es cierto porque la planeacin es la creacin y la aceptacin de riesgos. Cuanto mayor sea la oportunidad, mayor ser el riesgo. El mayor riesgo de todos es emprender lo que no entendemos; la prdida puede ser tremenda. Un error comn al emprender negocios nuevos es el estudio sin fin de cmo reducir el riesgo, en lugar de enfrentarlo en forma directa. La actitud empresarial es riesgosa, pero sobre todo porque muy pocos empresarios saben lo que hacen. La fuente de oportunidades ms riesgosa y menos exitosa es la idea brillante. Slo una de cada 100 ideas de este tipo recupera sus costos de desarrollo y patentes.

El cambio es oportunidad.

Los resultados se obtienen al convertir los problemas en oportunidades. Un enfoque dedicado al anlisis de la oportunidad proporciona a una compaa ms ideas que gente competente para ponerlas en prctica. Cultive las oportunidades y deje morir de hambre a los problemas. La oportunidad slo llama la puerta de quien la merece. La oportunidad no es cuestin de inspiracin divina, sino que se gana mediante la percepcin sistemtica. La concentracin de los recursos en las oportunidades es la mejor forma de controlar los costos. Un antiguo proverbio dice que la oportunidad est donde la encontramos. No dice que ella nos encuentre a nosotros. sa es suerte, y la suerte nunca crea negocios.

Aqu le presentamos un programa en dos partes para sustituir grasa por msculo en la cultura de una organizacin. La

primera parte consiste en preguntas y la segunda ofrece acciones.

En su esfuerzo, al compendiar sus escritos, por clarificar el concepto del riesgo y eliminar cualquier interpretacin

equivocada, Drucker ofreci estas ideas:

En efecto, Drucker consideraba el enfoque en la oportunidad una necesidad absoluta de las empresas; ofreca unaorganizacin para la incertidumbre y eliminaba el miedo a lo desconocido. Para apoyar esta hiptesis, ofreci estas ideas:


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Las mismas fuerzas que destruyeron el marxismo como ideologa y el comunismo como sistema social, tambin hacen que el capitalismo como orden social sea cada vezms irrelevante.

El movimiento de ideas e informacin amenaza, por ejemplo, la validez de las fronteras nacionales. Los mercados armnicos y distintos que operan dentro de las fronteras nacionales del capitalismo convencional se ven reemplazados por mercados globales complejos y

diversos. Los canales de distribucin y las necesidades de los clientes cambian en el plano mundial mucho ms rpidamente que las innovaciones tecnolgicas. No hay evidencias de que el comercio gubernamental y las polticas industriales basados en la ingeniera econmica produzcan los resultados que prometen para la

economa mundial. Los principales bloques regionales como Europa, Amrica del Norte y la regin del Pacfico se convierten en las unidades estructurales claves de la economa global. La productividad es la nueva "riqueza de las naciones". Los intercambios cada vez menos directos, en lugar de los intercambios personales, dominarn la comunicacin global. Las sociedades occidentales ya no son centros de gravedad econmicos, polticos ni culturales. El dinero y la informacin no reconocen ninguna patria; trascienden las unidades geogrficas. El surgimiento de las corporaciones trasnacionales, el regionalismo internacional y los organismos supranacionales han disminuido sustancial y cualitativamente el concepto

de soberana nacional. La administracin competente, la inversin y la educacin son las claves ms importantes del desarrollo econmico. El nmero cada vez mayor de nuevos Estados nacionales es una reaccin al incremento del tribasmo tnico en todo el planeta. Esta tendencia refleja las demarcaciones

geogrficas superficiales de un mundo sin fronteras aceptadas. Las alianzas transfronterizas, tanto formales como informales, son las fuerzas integradoras ms fuertes de la economa mundial. El desacoplamiento del dinero, la materia prima y el empleo de la economa nacional se incrementar. Las inversiones en el extranjero crean empleos en el pas. La diferencia entre la economa nacional y la internacional ha dejado de ser una realidad; sin embargo, elementos polticos, culturales y psicolgicos se apegan con tenacidad

a la idea. Los flujos de dinero son desestabilizadores econmicos, a diferencia de los flujos de informacin, que tienen efectos benignos en la economa. Una empresa que quiera tener un buen desempeo tendr que ser competitiva en el plano internacional. Aun cuando no participe en operaciones forneas, debe tener una

forma global de pensar. El dinero ha soltado sus cadenas; se volvi trasnacional. Los pases ya no pueden controlarlo, ni siquiera cuando actan de consuno. La contaminacin no conoce fronteras, al igual que la informacin y el dinero. En todos los pases desarrollados, los trabajadores tradicionales que fabrican y mueven las cosas representarn tan slo de una sexta a una octava parte de la fuerza laboral!

en la prxima generacin.

Transporte: el costo del transportista inmvil. Acero: el alto costo de la energa que resulta del proceso contino de calentamiento y enfriamiento. Madera: el costo de pagar por todo el rbol pero obtener resultados econmicos limitados debido al desperdicio al preparar la madera terminada para el aserradero. Refrescos: el peso del contenido de agua que incrementa en forma considerable el costo de distribucin y manejo. Productos de papel: el alto punto de equilibrio y el elevado contenido de aire en los productos terminados. Productosfarmacuticos: el alto costo de las pruebas de producto en combinacin con los peligros inevitables de los efectos secundarios. Cmaras: las engorrosas dificultades al tomar fotografas y revelar los rollos de pelcula. Salud y hospitalizacin: el aumento exponencial en el costo de los servicios sin una mejora simultnea en el desempeo. Telfonos: el costo demasiado alto de mantener y sostener una red de transmisin integrada de alambre de cobre. Servicios de corretaje: los altos gastos en que se incurren por el manejo del papel. Automviles: el diseo inflexible de la lnea de produccin y los altos costos de mercadotecnia relacionados con un solo sistema de distribucin del producto. Ventas al detalle: la falta de informacin en tiempo real dentro del sistema. Supermercados: el desperdicio debido al manejo frecuente de los bienes en toda la tienda, sobre todo en la caja registradora.

Drucker seal que estas fuerzas externas cambiaban con rapidez el ambiente en el que operaban los empresarios:

En lugar de aceptar la presencia de una incongruencia como un artculo de fe, deca Drucker, las compaas deben dar el

primer paso en un anlisis de las vulnerabilidades e identificar el punto en el que pagaran un precio desproporcionado

en el sistema empresarial. Para ilustrar este punto, ofreci una variedad de ejemplos de los puntos de presin claves de

las industrias:


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El remedio para el transporte martimo era el manejo de contenedores, que reduca el tiempo de espera en puerto de 12 das a 12 horas. Los trenes de unidades integradas y la programacin de computadoras se utilizaban en los ferrocarriles para reducir los costos del transportista. El pequeo molino de acero, que sustitua el desperdicio por la mena de hierro, reduca el proceso de calentamiento de varios pasos a uno solo. La introduccin de conocimientos qumicos permiti a la industria maderera convertir el material de desperdicio (races, corteza, hojas, varas y polvo de la sierra) en una serie

de productos nuevos. Los productos como el Kool-Aid y el Tang eliminaron la necesidad de entregar agua a travs de los canales de distribucin de los clientes al detalle. El uso del escner, el abandono de las estampillas de promociones y el ofrecimiento de menos cupones redujeron en gran medida el problema de las largas filas de espera

para pagar en el supermercado. La cmara Polaroid, que invent Edwin Land, convirti en realidad la toma y el revelado de fotografas en un solo paso. Las innovaciones en el cuidado de pacientes ambulatorios, los pequeos centros quirrgicos, los centros de maternidad y las clnicas de diagnstico redujeron en forma parcial

los elevados gastos de hospitalizacin. Los nuevos competidores en la telefona aprovecharon la tecnologa digital (cableado ptico, computadoras y cable) para establecer redes nuevas y ms econmicas. Los empresarios en la industria del corretaje introdujeron tcnicas nuevas para manejar el papeleo y reconocieron la importancia de los inversionistas pensionados e

institucionales como clientes claves. La productividad en la industria automotriz aument en gran medida por las tcnicas del inventario justo a tiempo y los contratos externos. Los costos de almacn y de distribucin en las ventas al detalle con descuentos se redujeron en gran medida por la programacin de las computadoras con las tcnicas de

informacin en tiempo real y haciendo a los fabricantes responsables de una entrega oportuna.

Kimberly-Clark introdujo los paales desechables y Gerber hizo innovaciones nutricionales en los alimentos para beb.Pepsi-Cola, que reconoci a la generacin de los babyboomers en su etapa inicial, represent una verdadera competencia para Coca-Cola hasta el grado de que la generacin joven y la generacin Pepsise convirtieron ensinnimos.Melville detect el patrn de que los adolescentes compraban varios pares de zapatos al ao, pero a diferencia de sus padres, compraban por la moda y no por ladurabilidad.Holiday Inn y Club Med introdujeron innovaciones nicas para los viajes y las vacaciones de la nueva clase media con recursos.

Muchos constructores reconocieron que las parejas jvenes, cuando compraban una casa, lo hacan de acuerdo con las expectativas futuras y consideraban el ingreso quereciban en ese momento como una limitacin para comprar. As, por ejemplo, incluyeron accesorios como alfombras y combinacin de luces como parte de la hipoteca quetendran que pagar

durante un periodo prolongado. Brunswick Corporation transform el boliche de una actividad que practicaban los delincuentes en una forma respetada de diversin familiar y social comercializndola

como una actividad ms que como un producto. A finales de la dcada de 1950, los grandes bancos urbanos adoptaron el concepto de la mercadotecnia (en la banca, una innovacin de A. P. Giannini) e introdujeron nuevos

instrumentos de crdito para financiar casas, automviles y otros bienes de la sociedad con recursos. Citicorp aprovech la abundancia de mujeres con educacin universitaria reclutndolas para puestos administrativos. Despus de la desaparicin de la mayor parte de las principales revistas nacionales (como Life y Look), la cantidad de revistas especializadas y regionales se increment,

reflejando la diversidad tnica y regional de pas, as como las actividades de descanso y de pasatiempos recin descubiertas. Mattel y Toys "R" Us aprovecharon el nuevo ingreso del mercado juvenil fabricando y distribuyendo gran variedad de juguetes y juegos.

Nucor y otras acereras pequeas rechazaron la tecnologa obsoleta de las grandes compaas que tenan una integracin vertical. Fairchild y Seiko crearon la tecnologa del reloj digital, pero Bulova y otros lderes de la industria relojera la ignoraron. Merrill Lynch, General Electric y otras empresas no bancarias crearon nuevos instrumentos financieros y facilidades de crdito a expensas de los bancos ms importantes. Los supermercados no consideraron una amenaza la costumbre que tenan las familias que reciban doble ingreso de comer fuera de casa en restaurantes y locales de

comida rpida, hasta que perdieron una participacinconsiderable del presupuesto familiar destinado a los alimentos.

Las tiendas de ropa especializadas, como The Gap y Limited, aprovecha ron las cambiantes preferencias de estilo de los consumidores antes de que las tiendasdepartamentales reconocieran ese cambio como una tendencia estructural.

Donaldson, Lufkin & Jenrette reconocieron la incapacidad de las pequeas casas de corretaje para cubrir las necesidades de los inversionistas institucionales. Microsoft se neg a aceptar la propuesta de que el futuro de la industria de la informacin estaba ms en el hardware que en el software. La entrada de Procter & Gamble en la industria papelera puso en duda las premisas de mercadotecnia de los fabricantes tradicionales. Sears Roebuck no consider que Wal-Mart fuera un competidor importante e ignor las tcnicas de mercadotecnia revolucionarias de la cadena de tiendas de descuento en

relacin con la capacitacin de los empleados, el servicio a clientes y el control de inventarios. Las organizaciones dedicadas a la conservacin de la salud descubrieron formas innovadoras de prestar servicios a pacientes que hasta el momento se haban considerado

obligacin de los hospitales establecidos. Sprint, MCI, Rolm y otros no competidores reconocieron que los nuevos medios comerciales y las tecnologas telefnicas que convergan marcaran la penetracin en el

monopolio sagrado de AT&T.

Drucker describi la forma en que varias administraciones haban diagnosticado de manera correcta los costosos puntos

de presin y los haban modificado o eliminado en el proceso de generar mejores resultados econmicos:

Drucker proporcion una muestra de compaas con una forma de pensar empresarial que haban respondido con xito a

las realidades demogrficas, no slo descifrando el efecto de las oportunidades demogrficas, sino coinvirtindolas enresultados econmicos:

Drucker explic que los ejemplos ms importantes de la tctica de la estructura industrial y del mercado eran lossiguientes:


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El problema de la responsabilidad tica se relaciona con los valores morales y la educacin moral. No hay una tica independiente para los negocios, ni senecesita.

Los problemas ticos ms difciles no entraan el bien o el mal, sino el bien o el bi en. La tragedia griega siempre es un conflicto entre el bien y el bien. El conflicto entre el bien y el mal se representa mejor en el escenario como una farsa. La tica tradicional, sin importar la escuela, buscaba la respuesta correcta a una situacin determinada. En la actualidad, necesitamos una tica que se

ocupe de los problemas para la creacin de la situacin correcta.

Los intereses econmicos se pueden dividir, en tanto que las creencias polticas y religiosas no. Siempre es posible dividir en dos una diferenciaeconmica, y aunque media hogaza de pan es mejor que no tener nada, medio nio, como el Rey Salomn se dio cuenta hace mucho tiempo, no es lomejor. Lo mismo sucede con la mitad de una religin, la mitad de una filosofa o la mitad de un principio poltico.

El principio hipocrtico deprimum non nocere ("lo primero es no hacer dao") sigue siendo una gua esencial para la conducta profesional. La ley maneja los derechos y objetivos de la comunidad, pero la tica siempre es cuestin de una persona, las acciones correctas de los individuos. La tica de la prudencia, una importante tradicin occidental, exige que los lderes eviten las acciones que no se pueden entender, explicar o justificar con faci lidad. Tienen

la obligacin tica de dar el ejemplo del "comportamiento correcto" y de evitar el ejemplo del "comportamiento incorrecto".

La tica de la prudencia no establece cul es el comportamiento correcto. Supone que el comportamiento incorrecto es muy claro, y s hay cualquier duda acerca de unaconducta, entonces es cuestionable y debe evitarse.

La sociedad tiene que regresar a los valores espirituales, ya que necesita compasin. Requiere de la experiencia profunda de que el "t" y el "yo" son uno y que todas lasreligiones comparten.

El totalitarismo es el resultado final de la ciencia sin moral. Por una parte, los hombres que tienen una conciencia estricta y virtuosa merecen nuestra admiracin por su apoyo a las causas poco populares. Por la otra, ya que su

conciencia se niega a comprometerse con el poder en ninguna de sus formas, no cambian nada, no mueven nada y no logran nada. A menudo, el poder corrompe, pero laimportancia de los "conformistas puros" produce bajas en lugar de resultados.

Uno de los lineamientos bsicos de la tica es hacer la pregunta: al da siguiente, cuando te mires al espejo, te gustar la persona que veas? Quiz es difcil definir la integridad, pero su falta es tan grave que hace que el individuo no califique para un puesto administrativo. El poder y la riqueza imponen la responsabilidad moral. Puesto que el conocimiento ya no se considera un adorno social sino una forma de poder, el problema moral central de la sociedad moderna ser la responsabilidad de los

trabajadores con conocimientos.

Siempre que el fracaso de un hombre se debe a los errores de la administracin, es preciso conservarlo en la nmina. Lo que asombra a los jvenes graduados es que los altos ejecutivos no se sienten autorizados, y mucho menos obligados, a actuar con base en su conciencia. Las opciones accionarias recompensan al ejecutivo por hacer lo incorrecto, en lugar de motivar el comportamiento correcto. En vez de preguntar: tomamos las decisiones

adecuadas?, el administrador pregunta: cmo cerramos el da de hoy? Confunde el negocio con los intereses personales.

El fenmeno de los sueldos excesivos para los ejecutivos no tiene una importancia econmica, sino un impacto moral. El problema en Estados Unidos es que los salarios paralos ejecutivos aumentan aun cuando bajen las ganancias.

El hombre del siglo xx ha adquirido los conocimientos para destruirse tanto fsica como moralmente. Este nuevo absoluto agreg una nueva dimensin a la existencia

humana.

La tica de Confucio es la ms durable y exitosa de todas las tradiciones morales. Es una tica universal en la que las mismas reglas e imperativos del comportamiento seaplican a todos los individuos. Hay cinco relaciones de interdependencia bsicas, que para los seguidores del confucianismo comprenden la totalidad de las interaccioneshumanas en la sociedad civil: superior y subordinado, padre e hijo, esposo y esposa, hermano mayor y hermano menor, y amigo y amigo. Por ejemplo, para un seguidor del

confucianismo, es evidente que el acoso sexual es un comportamiento falto de tica porque incluye el poder en una relacin que se basa en la funcin. Esto lo convierte enexplotacin.

El confucianismo afirma que la interdependencia exige igualdad de obligaciones. Los hijos deben obediencia y respeto a sus padres. Los padres, a su vez, deben cario,sustento y respeto a sus hijos. En la tica de la interdependencia, slo hay obligaciones, y todas son mutuas.

En la versin actual de la tica de los negocios en Estados Unidos, una parte tiene todas las obligaciones y la otra tiene todos los derechos. Esto es no es compatible con latica de la interdependencia ni con un cdigo de tica universal. Rompe con el lazo de la confianza que une al superior con sus subordinados.

Si hay una tica viable para la organizacin, tendr que seguir los conceptos claves del confucianismo: una definicin clara de las relaciones fundamentales, enfocarse en elcomportamiento correcto ms que en evitar hacer lo incorrecto, destacar el comportamiento y no los motivos ni las intenciones y optimizar los beneficios de cada una delas partes a fin de aumentar la confianza y la armona.

Empiece con lo que est bien y no con lo que es aceptable.

Las tres caractersticas relacionadas que Drucker identific sirven como base para la toma de decisiones ticas. Por tanto, no

hay respuestas simples a las complejas preguntas sobre la moral. Sin embargo, Drucker hizo varias sugerencias que quiz

ayuden a los administradores a solucionar los dilemas ticos:


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Quin tiene que utilizar mis conocimientos para ser eficaz? En qu aspecto depende de m, para recibir informacin, realimentacin, productividad, aprobacin? De quin dependo yo en aspectos similares a fin de ser eficaz? De lo que yo hago, qu me ayuda a hacer aquello por lo que me pagan? De lo que yo hago, qu obstaculiza el trabajo de otras personas? De lo que otros hacen, qu me ayuda y qu interfiere con mi trabajo? Cundo, dnde y de qu manera la gente necesita la informacin que yo proporciono? Despus de tomar una decisin, quin debe saber que se tom y qu personas se necesitan para hacerla efectiva?

Estoy invirtiendo dinero en trabajos menores que no se deberan realizar? Soy una vctima de la ilusin de que aquello que siempre falla, con el tiempo tendr xito? Cules son las cosas que hago y que no entiendo? Invierto tiempo importante en aprender cosas que no debera hacer? Me preocupo por lo que suceder maana en lugar de corregir lo que ech a perder ayer? Puedo esperar seis meses para ocupar un puesto que qued vaco a causa de un fallecimiento, una renuncia o una jubilacin para ver si todava es necesario? Tiene sentido eliminar todas las actividades que no ofrecen a la gente que trabaja en ellas la oportunidad de avanzar hacia los niveles de la alta gerencia? Por qu no sustituir el trmino desempeo en el trabajo porenriquecimiento del trabajo en todos los programas de capacitacin y desarrollo? Cules son las pocas tareas de alta prioridad que se deben considerar para el trabajo del personal? Cules son los niveles de administracin que en realidad no administran nada? Hay alguna razn para tomar en cuenta una peticin de personal adicional en el presupuesto de un departamento que hace un trabajo deficiente? He estudiado alguna vez la posibilidad de contratar en forma externa todo el trabajo que no se relaciona directamente con los resultados de las utilidades? Hay alguna excusa para tener un vicepresidente ejecutivo, un vicepresidente de grupo o cualquier otro ejecutivo con ttulo, cuando no existe ninguna relacin entre el ttulo y el desempeo? Si empezara todo otra vez, deseara seguir haciendo una actividad especfica? Cules son las actividades que ya dejaron de ser productivas? Qu actividad poco eficaz hago en la actualidad que eliminar en el futuro? Qu riesgos corro si no hago nada con respecto de una actividad en particular? En mi rutina profesional, cmo distingo la eficiencia de la eficacia, lo urgente de lo importante, los problemas de las oportunidades y los procedimientos de las polticas? Tiene sentido para m realizar otro estudio para un proyecto que ha fallado varias veces? Si tengo que hacer la actividad equivocada, hay alguna razn por la que la tengo que hacer con eficiencia? Qu hago para eliminar el papeleo de mi rutina profesional? Qu sucedera si no tuviera acceso a un documento en particular? Por qu el basurero es la nica herramienta indispensable de la administracin? Por qu es mejor manejar un documento una sola vez? Qu actividades que consumen ms de 30 minutos puedo eliminar en forma segura? Debo admitir con sinceridad que las actividades que pospongo, en realidad se quedan abandonadas? Qu pasara si otra persona se hiciera cargo de una actividad especfica? Si todas estas preguntas tienen sentido y son tan obvias, por qu no hago algo al respecto?

Drucker no ofreca ninguna panacea para mejorar las interacciones con los colegas, sino que formulaba una serie de

preguntas que ayudaban a los ejecutivos a coordinar el periodo de las relaciones y mejorar la eficacia mutua:

Drucker propuso que los ejecutivos respondieran varias preguntas pertinentes y de sentido comn que les ayudaran alograr una mejor productividad por medio del abandono sistemtico:

Qu he hecho en los ltimos tres a cinco aos que represente una contribucin? Cules son las cosas que deben hacerse primero y cules las que no se deben hacer nunca? Cuando se tienen 186 objetivos, ninguno se cumple. Siempre pregunte: Qu es lo nico que deseo hacer? Qu es aquello que yo, y slo yo, puedo hacer y que si hago bien, marcar una diferencia? Por qu es mejor tener un acierto de uno por ciento al solucionar el problema correcto que un acierto de 100 por ciento al solucionar el problema irrelevante, sobre todo

cuando nadie ms trabaja en ello? Reacciono ante las prioridades de otras personas respondiendo de inmediato a todo lo que l lega al buzn? Por qu no tengo un objetivo elevado hacia el logro cualitativo en lugar de viajar en el tren de lo convencional? Qu hara si slo me quedaran seis meses de vida? Qu me gustara que la gente dijera de m en la celebracin de mi jubilacin? Cmo redactara mi obituario?

A partir de las obras y ctedras de Drucker a travs de los aos, es posible reunir varias ideas que comunican diversospuntos acerca de la concentracin. En la lista que presentamos a continuacin, se ofrecen como preguntas para mejorar la

eficacia de los ejecutivos:


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Los ejecutivos eficaces llevan un registro peridico de la forma en que ocupan su tiempo. La regla bsica para la eficacia es anotar lo que espera que pase para una tarea o actividad crucial y despus, por medio de la realimentacin, evaluar el

desempeo. Vea que su calendario sea flexible. Recuerde, todo se lleva ms tiempo del que esperamos. Evite utilizar el papeleo como una forma de ocultar su inseguridad personal. La realizacin exitosa de las tareas importantes requiere de mucho tiempo dedicado a la concentracin. Los ejecutivos tienen que eliminar en forma sistemtica las cosas que los hacen perder el tiempo en sus actividades diarias. Olvdese de las juntas con el personal de los lunes por la maana; violan la ley psicolgica de que siempre es posible volvernos ms lentos, pero casi nunca

podemos acelerarnos. Identifique las tareas que requieren de ms de una hora a la semana, y vea si puede realizarlas en la mitad del tiempo. No utilice su tiempo ms productivo y de mayor energa en el da para realizar las cosas de rutina y que siguen un procedimie nto. Inicie las juntas a tiempo y sea puntual en sus citas; esto le da la sensacin de qu e co ntrola mejor la s ituacin. Las cosas importantes no se pueden realizar a ratos intermitentes; requieren de mucho tiempo sin interrupciones. Destine los periodos breves para

propsitos de revisin. Confiar en la memoria es peligroso; anote lo que espera que suceda en relacin con la innovacin de productos. Aplique una tcnica de diagnstico para solucionar los problemas. Cuando no encuentre una solucin factible, detngase y ahorre tiempo volviendo a definir el problema. Evite los viajes innecesarios utilizando las herramientas de medios disponibles (fax, correo electrnico, llamadas de conferencias, telfonos celulares, etctera). Trate de limitar los asuntos de rutina (abrir la correspondencia, revisar los peridicos y revistas, manejar la correspondencia y transmitir mensajes telefnicos) a un momento

especfico del da. Establezca un procedimiento para reservar un tiempo considerable para trabajar en proyectos de oportunidad; esto aumentar la probabilidad de obtener resultados. Llegue a la oficina media hora ms temprano para planear la agenda del da y hacer algunas cosas sin las interrupciones normales que se presentan en horas de oficina. Para entender mejor el tiempo como activo financiero, calcule, con base en su salario, el valor de cada hora de su tiempo. Pregntese en forma continua: qu tengo que aprender hoy a fin de seguir aprendiendo para el futuro? Tenga presente que no es posible viajar y trabajar en forma eficaz; sta es una consideracin muy importante en la poca de los aviones de propulsin a chorro, en que los

viajes han sustituido al pensamiento. Para detectar las cosas que le hacen perder el tiempo, pregntese sobre todas las actividades: qu pasara si empezara desde cero? Aun as las hara?

Mencione sus contribuciones ms importantes durante los ltimos dos o tres aos. Considere las tareas especficas de las que la compaa lo hace responsable. Busque formas de identificar sus debilidades y haga que stas sean irrelevantes. Determine lo que no puede hacer, as como lo que puede hacer. Busque tareas que le exijan y marquen una diferencia. Aspire en forma constante a mantener altos estndares de desempeo. Analice lo mejor de usted mismo antes de explorar lo mejor de otras personas. Pida al Buen Dios que le d la fortaleza de cambiar aquello que puede cambiar y de quedarse callado acerca de las cosas que no puede cambiar. Evite el falso orgullo de pretender que es un magnfico juez de la naturaleza humana y admita que es imposible predecir cul ser el desempeo de la gente. No tema a sus colegas fuertes ni a sus subordinados ambiciosos. No se resienta ante el talento; rodese de l. Permita que las personas que tienen un excelente desempeo pongan en prctica y enseen sus fortalezas. Recuerde a la gente eficiente del pasado. Determine si es mejor para trabajar con las ideas o con la gente. Economice los premios. Deben tener un significado, no como en el caso de todos los alumnos de primer grado que reciben una estrella dorada. Es preciso premiar de manera

que nunca se olvide. Inclyase entre los verdaderos creadores del mundo; no pierda el tiempo en criticar a los dems y haciendo que parezcan malos. Considere que los modales son la manifestacin externa de una simpata hacia los sentimientos de los dems. Tenga en cuenta que la civilidad no sustituye la verdadera empata, sino que evita que se congelen las relaciones humanas. Demuestre cortesa; es la forma ms econmica de motivacin y debe utilizarse sin lmites. Determine si sus talentos y habilidades coinciden con su temperamento. Tenga en mente que cuanto ms grandes son las fortalezas de la persona, ms fuertes sern sus debilidades. Para la fortaleza espiritual, medite en las grandes preguntas existencialistas: Quin soy? Hacia dnde voy? Qu sentido tiene la vida?

Las obras y ctedras de Drucker revean numerosos lineamientos y prcticas para administrar el valioso recurso del

tiempo para obtener mejores resultados. Las siguientes se encuentran entre las ms prominentes de las que consider

observaciones de sentido comn:

Drucker propuso varios lineamientos especficos para manejar las fortalezas y neutralizar las debilidades:


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La percepcin se limita a lo que el receptor es capazde recibir. Una persona necesita una visin mental del individuo en quien trata de influir. A menudo, las cifras son ms atractivas que el poder de razonamiento. Si una persona define una situacin como real, es real en sus consecuencias. Toda la persona viene con el proceso; uno no puede comunicar ni una sola palabra. Cuanto ms se incremente la informacin, mayor ser la necesidad de entender la realidad conceptual mediante la redefinicin constante de los mensajes incompletos. La bsqueda de la certidumbre es errnea; empiece con lo que se debe transmit ir a fin de que tenga sentido. La comunicacin y la informacin son diferentes y, de hecho, opuestas, aunque interdependientes. Mientras que la comunicacin es percepcin, la informacin es lgica. La ilusin ms peligrosa de todas es pensar que el receptor slo tiene un papel y una realidad. El enfoque no debe ser en lo que usted considera importante, sino en lo que el receptor considera importante. No trate de descubrir por qu una persona est equivocada, sino que intente descubrir lo que trata de decir; tal vez est en lo correcto, quin sabe? La percepcin es multidimensional, pero la gente slo ve una de esas dimensiones a la vez. La percepcin est limitada por los factores fisiolgicos; por ejemplo, el ojo y el odo tienen capacidades diferentes. No es posible amontonar gran cantidad de material en un canal de voz. En un buen discurso, obtenemos una buena idea. Acepte el hecho de que los dems ven las cosas de manera diferente. Escuchar es importante, pero es unidimensional. Su xito depende de que el administrador entienda el sistema de valores de sus subordinados. Or es un proceso natural; es preciso aprender a escuchar para que lo que omos tenga sentido. La gente tiene que recibir la comunicacin y depende de ella; el transmisor no tiene control sobre el proceso.

El individuo, y no la naturaleza, agrupa hechos, eventos y nmeros. La informacin presupone la comunicacin. El objetivo principal de la capacitacin en la sensibilidad no es la comunicacin, sino la creacin de conciencia. El enfoque es en el "Yo" y no en el "Ustedes". La suposicin de que aquello que es obvio para usted lo es para todos los dems es errnea. La percepcin es experiencia. Esto significa que uno siempre percibe una configuracin. No es posible percibir detalles especficos; siempre se convierten en parte de un

panorama total. La dificultad para comunicarse a menudo se supera cambiando no lo que decimos, sino la forma en que lo decimos. Los ejecutivos ven con claridad el interior de las organizaciones, pero no ven bien el exterior. Los ejecutivos efectivos establecen canales de comunicacin en toda la organizacin. Al tratar con los problemas de las relaciones pblicas, los mensajes de la alta gerencia a menudo tendrn que se complejos, pero no debern ser complicados. El cuello de botella de la comunicacin en las organizaciones casi siempre se encuentra en la parte de arriba. Cuantos menos datos se necesiten, mejor ser la informacin.

Definir de qu se trata la decisin es el componente ms importante del proceso de la toma de decisiones. El diagnstico es una adivinanza, y las adivinanzas deben compulsarse con los hechos reales. En un sistema humano se puede contar con la repeticin, pero en un sistema social, no se puede suponer una homeostasis; es una verdadera incertidumbre. No empiece por los hechos; una decisin se deriva de alternativas diferentes y contrarias. Una decisin sin alternativas es un juego al azar, sin importar con cunto detenimiento se piense. Si tuviera la decisin de hacer todo de nuevo, tomara el mismo camino? Si la decisin no funciona como crea, no siga el mismo curso. Recuerde que no hay forma de ocultar el efecto de las decisiones de las personas; son muy visibles. Tome decisiones en los niveles de resultados ms altos posibles y en el nivel de implantacin ms bajo. Tome algunas decisiones cualitativas y prioritarias y tmelas con tranquilidad. Las decisiones cmodas y sin retos son signos de que no hizo la tarea. Pregntese qu pasara si no hiciramos nada. Evite la tentacin de recopilar ms informacin y formar nuevos comits como una pantalla de humo para la accin. Pregunte qu esfuerzos, recursos financieros y personas se necesitan para poner en prctica con xito una decisin. Aquello que posterga, en realidad se queda abandonado. Si no hay resultados, no contine. La decisin que tiene prioridad es la ms difcil. Cuando no sabe qu hacer, tenga cuidado con lo que prescribe. La valenta, ms que el anlisis, establece la regla ms importante para identificar las prioridades. Las decisiones de valor son importantes y no se toman con facilidad. Los juegos administrativos ensean el comportamiento equivocado, una respuesta mecnica no pensada, una respuesta automatizada.

Las personas que toman decisiones eficaces no aplican esfuerzos a medias Act an o no a cta n. Al tomar decisiones de ascenso, recuerde el antiguo adagio de que todos los subordinados requieren de un superior competente . Es intil tratar de minimizar o escapar del riesgo; por eso es importante correr el riesgo correcto. Una decisin debe ser apropiada para las capacidades de la gente que tiene que pone rla en prctica. Es probable que las decisiones apresuradas sobre el personal sean equivocadas. No es posible ser eficaz hasta que decide lo que qu iere hacer. Una decisin de ascenso e xitosa vale ms que mil memos. Es probable que los lderes no tomen decisiones ni creen ideas. La deliberacin es la que contina, y no es tomar decisiones. Si escucha o ve un problema que se puede resolver mediante matemtica: rigurosas, desconfe de l. Todava no he encontrado una solucin para los canales de distribucin que no sea obsoleta cinco aos despus. Cualquier cosa que haya sido apropiado hacer hace un ao, ahora es demasiado tarde para hacerla. Un buen clnico no es aquel que cree en e l conocimiento mdico, sino en la ignorancia mdica. Confiar en la memoria es peligroso; anote lo que espera que pase luego de su decisin. Una decisin simulada es un elegante ejemplo de irrealidad. Todava no conozco ninguna que haya funcionado en la prctica.

Drucker ofreci varios principios y perspectivas acerca de la percepcin en cuanto a su aplicacin en el proceso de la

comunicacin;

A continuacin presentamos algunos de los lineamientos ms destacados de Drucker para la toma de decisiones eficaces:

4. Ideas de Drucker

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