2_RMK Strategies in Action

8/17/2019 2_RMK Strategies in Action

1/18

1

STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN

I PENDAHULUAN

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan

internal assessment , dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan

( strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan

menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi

perusahaan.

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk

atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis.

Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang

diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi utama

mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai.

Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang

komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

eenambelas alternatif strategi yang penting adalah integrasi kedepan, integrasi

kebelakang, integrasi hori!ontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan

produk, di"ersifikasi terkait, di"ersifikasi tak terkait, penciutan, di"estasi dan likuidasi

serta #ima Strategi $enerik %ichael &orter. Salah satu dari strategi-strategi ini dapat

digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu

perusahaan. 'anyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun

strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. idak ada satu

organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan

perusahaan. 'aik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi

utama ini.

II PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Jangka Panjang ( Long Term Objectives)

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target

jangka panjang sebagai sasaran utama. ujuan jangka panjang diperlukan di tingkat

korporasi, di"isi, dan fungsional sebuah organisasi.


2/18

ujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,

menantang, hirarkis, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. ujuan jangka panjang

penting untuk mengukur managerial performance. ujuan-tujuan jangka panjang (long-

term objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan

strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. erangka waktu bagi tujuan dan strategi harus

konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun

2.2 Hakika ujuan jangka !anjang

ujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti

pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan

hakikat di"ersifikasi, tingkat dan hakikat integrasi "ertikal, laba per saham dan

tanggung jawab sosial. ujuan semacam itu mengarahkan, memungkinan sinergi,

membantu dalam e"aluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian,

meminimakan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber

daya maupun rancangan pekerjaan.

ujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat

penting bagi keberhasilan karena banyak alasan

*. ujuan membantu para pmangku kepentingan ( stakeholders) memahami peran

mereka dalammasa depan organisasi

+. ujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten

oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

. ujuan menerapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian

. ujuan berperan sebagai standar yang dengannya indi"idu, kelompok, departemen,

di"isi atau seluruh organisasi die"aluasi

. ujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai

akti"itas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

/. ujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional

anpa tujuan jangka panjang sebuah organisasi akan terombang-ambing kesana

kemari tanpa arah yang jelas. Sulit membayangkan bahwa sebuah organisasi atau

indi"idu berhasil tanpa tujuan yang pasti. eberhasilan jarang dicapai semata-mata

karena kebetulan, melainkan hasil kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan

tertentu

2


3/18

2." Tujuan K#uangan $an Tujuan S%a#gi&

Dua jenis yang la!im dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan

strategis

*. ujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan

pendapatan, pertumbuhan laba, di"iden yang lebih tinggi, margin laba yang lebih

besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat,

pengembalian atas in"estasi (012) yang lebih besar, laba persaham yang lebih

tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya.

+. ujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman

yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing,

memperoleh sertifikasi 2S1 *33*, menjadi pemimpin teknologi, secara konsistenmenghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.

2.' M#i!in Tan!a Tujuan (not managing by objectives)

Seorang pendidik yang tidak dikenal pernah mengatakan, 45ika anda berpikir

bahwa pendidikan itu mahal, maka terimalah kebodohan.6 $agasan di balik kata-kata

tersebut berlaku juga untuk penetapan tujuan.

&ara penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak

4memimpin tanpa tujuan6

*. %emimpin berdasarkan 7kstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, 45ika tidak

rusak, tidak usah diperbaiki6, 2ntinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan

cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

+. %emimpin berdasarkan risis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk

mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur

kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. arena ada banyak sekali krisis dan

masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana

strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan

masalah yang paling mendesak. %enggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah

bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang

mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

. %emimpin berdasrkan Subjekti"itas, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada

rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang

3


4/18

harus dikerjakan8 kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang

dianggap harus diselesaikan.

. %emimpin berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan

penuh dengan ketidak pastian. 5ika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap

pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. eputusan dibuat dengan

harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa

langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

2. Ba*an+#$ S+,%#+a%$

&erusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di

bidang finansial dan non-finansial. Salah satu metode yang digunakan untuk

mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard . Balanced

Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan e"aluasi strategi.

Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan

perusahaan untuk 4menyeimbangkan4 ukuran 9 ukuran finansial yang seringkali secara

eksklusif digunakan dalam e"aluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran

nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.

Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan

strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis

yang dijalankan perusahaan.

2. J#ni&-j#ni& S%a#gi

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dapat

dikategorikan menjadi ** tindakan yang dikelompokkan menjadi kelompok strategi

yaitu

+./.* Strategi-strategi 2ntegrasi

• 2ntegrasi ke depan ( Forward Integration)

'erkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar

atas distributor atau peritel. &eningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini

dapat digunakan untuk strategi 2ntegrasi ke depan, misal dengan membangun

situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen. :ontoh ;stra

menguasai distribusi sampai hilir, mempunyai outlet Shop < Dri"e, memberikan

pelayanan ser"ice, dan menjual suku cadang.

4


5/18

• 2ntegrasi ke belakang ( Backward Integration)

;dalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu

perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi

kebutuhan perusahaan. :ontoh &. $udang $aram 2nternational dengan pabrik

kertas rokok (;frika), pabrik kertas rkok (ediri).

• 2ntegrasi hori!ontal ( Horiontal Integration)

2ntegrasi hori!ontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan

atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang

paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan

penggunaan integrasi hori!ontal sebagai strategi pertumbuhan. !erger , akuisisi,

dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan

transfer sumber daya dan kompetensi. :ontoh &. :oca-:ola 'ottling

2ndonesia melakukan akuisisi ;des.

+./.+ Strategi-Strategi 2ntensif

• &enetrasi pasar ( !arket "enetration)

&enetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar

untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya

pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan standalone dan

dikombinasi dengan strategi lainnya. &enetrasi pasar termasuk meningkatkan

jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang

luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas. :ontoh

=:, %c donald yang memberikan cinderamata dalam meningkatakan

penjualan dan menarik konsumen.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi 2ntensif &enetrasi&asar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif,

yaitu etika pasar tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. etika angka

penggunaan oleh para pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan.etika

pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan

industri sedang meningkat. etika korelasi antara penjualan dalam rupiah dan

biaya pemasaran dalam rupiah secara historis tinggi. etika naiknya skala

ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

5


6/18

• &engembangan pasar ( !arket #evelopment )

%eliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah

geografis yang baru. Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan

baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat

diandalkan. :ontoh %etro, %atahari, yang membuka oulet di berbagai lokasi.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi 2ntensif

&engembangan &asar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya

secara efektif, yaitu etika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat

diandalkan, murah, dan bermutu bak. etika sangat berhasil dalam hal yang

dikerjakannya.etika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.

etika mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk

mengelola operasi yang semakin besar. etika mempunyai kapasitas produksi

yang berlebihan. etika lingkup industri dasar menjadi global dengan cepat.

• &engembangan produk ( "rod$ct #evelopment )

;dalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. ;kan tetapi

pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja

pembangunan yang besar. :ontoh Sunsilk, 0inso yg mengelurkan berbagai

"arian produk.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi 2ntensif

&engembangan produk dengan berpedoman pada kapan sebaiknya

menerapkannya secara efektif, yaitu etika mempunyai produk sukses yang

mencapai tahap kematangan dalam. daur hidupnya8 idenya adalah menarik para

pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik)

karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa saat itu.etika bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat

cepat. etika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik

dan harga yang sebanding.etika bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.

etika mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

+./. Strategi di"ersifikasi

• Di"ersifikasi terkait ( %elated #iversification)

6


7/18

%enambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. 'isnis disebut

terkait ketika val$e chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategi

lintas bisnis.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Di"ersifikasi

onsentris>terkait dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya

secara efektif, yaitu etika bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau

pertumbuhannya lambat. etika menambah produk baru, namun masih terkait,

akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifilean. etika

produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat

hersaing. etika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi

penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan tersebut saat ini.etika produk-produk saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun.

etika mempunyai tim. manajemen yang kuat.

• Di"ersifikasi tak terkait (&nrelated #iversification)

%enambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. 'isnis disebut

tidak terkait ketika val$e chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai

kompetitif dari lintas bisnis.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Di"ersifikasi

onglomerat dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara

efektif, yaitu etika industri dasar sedang mengalami penjualan dan laba

tahunan yang merosot. etika mempunyai modal maupun tenaga manajerial

yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru. etika mempunyai peluang

untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang in"estasi yang

menarik. etika ada sinergi finansial antara yang diakuisisi dengan yang

mengakuisisi, (perlu diingat bahwa perbedaan mendasar antara di"ersifikasi

konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas

persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih

berlandasan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan) etika pasar yang

ada untuk produk saat ini telah jenuh. etika tindakan dan monopoli (antitrust)

dapat dilakukan terhadap yang secara historis memusatkan perhatian pada satu

industri saja.

+./.. Strategi defensif

• &enciutan (retrenchment )

7


8/18

&enciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang

melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun. &enciutan bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk

mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup

pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan

melembagakan sistem kontrol biaya. :ontoh &D2 (dulu 2&?) &.

Dirgantara 2ndonesia mengurangi jumlah karyawannya, akibat krisis moneter,

serta masalah politik, dan persaingan kemunculan pesawat di ;merika yang

setipe.

• Di"estasi (divestit$re)

%enjual satu di"isi atau bagian dari suatu organisasi. Di"estasi sering

digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan in"estasi.

:ontoh &. H% Sampoerna mengembangkan bisnisnya di perbankan,

property, transportasi dalam rangka kembali ke inti usahanya (rokok).

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif

Di"estasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara

efektif, yaitu etika suatu telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya

namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. etika suatu

di"isi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun

di luar kemampuan untuk menyediakan sumber daya tersebut. etika suatu

di"isi menjadi penyebab buruknya kinerja secara keseluruhan. etika suatu

di"isi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam 8 hal ini dapat disebabkan oleh

perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan

yang radikal dengan bagian lainnya dalam .etika sejumlah besar dana tunai

dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya. etika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengancam

suatu .

• #ikuidasi

@aitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan

berwujudnya. #ikuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa

menjadi Strategi yang sulit secara emosional. ?amun, mungkin lebih baik

8


9/18

untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

:ontoh #ikuidasinya bank-bank di 2ndonesia, dengan alasan menghindari

kerugian besar.

&erencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif

#ikuidasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara

efektif, yaitu iga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan

strategi likuidasi secara efektif, yaitu etika suatu telah menjalankan strategi

rasionalisasi biaya dan di"estasi, namun tidak satu pun yang berhasil. etika

satu-satunya alternatif untuk hanya kepailitan8 likuidasi merupakan cara yang

teratur dan terenchna untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan

menjual aset-aset . Sebuah dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu,

kemudian melikuidasi berbagai di"isi untuk mengumpulkan modal yang

diperlukan. etika para pemegang saham dari suatu dapat meminimalkan

kerugian mereka dengan menjual aset-aset

Strategi lainnya dalam praktek nyata yang juga bisa kita lihat di 2ndonesia adalah

• 1"erall low cost &roduk %otor :ina, 2ndia.

• 'road differentiation in Auality Singapore ;irlines, '%B.

• 'road differentiation in deli"ery =ederal 7Cpress, -&ress &rint.

• 'road differentiation in fleCibility 'ank 0akyat 2ndonesia.

• 'road differentiation in inno"ation %icrosoft.

• =ocused differentiation in Auality 'isnis 2ndonesia, 'ody Shop.

• =ocused differentiation in inno"ation Hard 0ock :afE, %F.

• 'est cost 0estoran Sari 0atu, 2ndo"ision.

•'est :ombination of Auality dan fleCibility ;ccenture.

2. Tingkaan-ingkaan &%a#gi

Dalam membuat strategi bukan semata-mata tugas dari eksekutif puncak.

%anejer tingkat menengah dan manejer tingkat bawah-pun harus sejauh mungkin

dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. 'erikut ini perbedaan tingkatan strategi

dan orang yang paling bertanggung jawab baik pada perusahaan besar maupun

perusahaan kecil8

9


10/18

P#%u&a/aan B#&a% P#%u&a/aan K#+i*

biasanya terdapat empat tingkatan strategi

*. &erusahaan 9 direktur eksekutif

(:71)

+. Di"isional 9 presiden di"isi>wakildirektur eksekutif

. =ungsional 9manager keuangan,

pemasaran, litbang, produksi, SD%

dll

. 1perasional 9 manager pabrik,

penjualan, produksi dan departemen.

biasanya terdapat tiga tingkatan strategi

*. &erusahaan 9 pemilik (direktur

utama)

+. =ungsional 9manager keuangan, pemasaran, litbang, produksi, SD%

dll

. 1perasional 9 manager pabrik,

penjualan, produksi dan departemen.

2.0 Lia S%a#gi G#n#%ik Mi+/a#* P,%#%

%enurut keterangan %ichael 7. &orter dari Five Force 'ompetition, perusahaan

dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di

pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. Dengan demikian,

perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan

keuntungan yang besar. ?amun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk

menghasilkan profitabilitas.

&erusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan

dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum

mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. 1leh karena itu, hal ini diklaim

bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka

akan menghasilkan keuntungan yang besar.

%ichael 7. &orter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk

memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau

diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli. Hal

ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut 'ost eadership Strateg,

#ifferentiation Strateg dan Foc$s Strateg.

S%a#gi G#n#%ik

U

k u % a n

epemimpinan

biasaDiferensiasi =okus

'esar ipe * ipe -

10


11/18

! a & a %

ipe +

kecil - ipe ipe

ipe

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka

tidak bergantung pada perusahaan utama. 1leh karena itu, setiap perusahaan dapat

mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar,

meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda

sama sekali.

iga strategi generik disajikan di bawah ini

*. Strategi kepemimpinan biaya - type * atau type + ('ost eadership Strateg)

ype *, adalah strategi biaya rendah (low cost), yang menawarkan produk atau

jasa kepada konsumen pada harga terrendah yang tersedia dipasar.

ype +, adalah strategi nilai terbaik (best "alue) yang menawarkan produk atau

jasa pada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Strategi kepemimpinan biaya type * atau type + akan sangat efektif dalam

kondisi-kondisi sebagai berikut

*. etika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

+. etika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia

dari semua penjual

. etika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang

memiliki nilai bagi pembeli

. etika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang

sama

. etika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah

membeli dari satu penjual ke penjual yang lain/. etika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan

untuk meminta penurunan harga

G. etika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang

rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen

+. Diferensiasi - type ( #ifferentiation Strateg)

&embedaan atau diferrensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik yang menunjukkan

11


12/18

karakteristik yang sangat dihargai oleh pasar dan diarahkan kepada konsumen

yang relatif peka terhadap harga. Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan

berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

Strategi diferensiasi type akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai

berikut

*. etika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak

pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai

+. etika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam

. etika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan

diferensiasi serupa

. etika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di

seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

. Foc$s Strateg * type dan type

Strategi generik &orter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam

industri. &erusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka

untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan kompetitor lain

untuk menjual produk di segmen tersebut.

=okus Strategi memiliki dua "arian

*. =okus biaya rendah - ype (ow cost foc$s)

&erusahaan mengikuti strategi ini berusaha menawarkan produk atau jasa

pada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga

terrendah yang tersedia dipasar. :ontoh daeler mobil bekas, pi!!a hut,

restaurant hot dog

+. =okus ?ilai erbaik 9 ype (best val$e foc$s)

&erusahaan mengikuti strategi ini berusaha menawarkan produk atau jasa

kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersediadipasar. :ontoh butik-butik ritel.

Strategi fokus type atau type bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi

sebagai berikut

*. etika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh

+. etika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi

keberhasilan mereka

12


13/18

. etika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk

memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap

memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka

. etika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan

dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk

yang relati"e menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya

. etika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target

yang sama

;dalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas

pada tingkat unit bisnis. ombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di

tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang

sesuai. &erusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi

secara bersamaan. 1leh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih

hanya salah satu strategi di atas.

2.S%a#gi unuk B#%&aing $i Pa&a% 3ang B#%g,*ak $an M#i*iki Laju 4#!a

%enghadapi tantangan perusahaan yang sangat cepat memberikan perusahaan

pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan

strategi sendiri. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi

mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana 9

rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.

;da dua strategi untuk bersaing di pasar diantaranya'entuk Strategi indakan Strategi

*.Defensif

'ereaksi

terhadap

perubahan

• %emeperkenalkan produk yang

lebih baik sebagai respon terhadap

penawaran baru dari pesaing

• %erespon perubahan yang tak

terduga dalam kebutuhan serta

prefrensi pembeli

• 'erreaksi dan

memberikan respon

sesuai kebutuhan

• %empertahankan dan

melindungi posisi

perusahaan

13


14/18

• %enyesuaikan diri dengan

kebijakan-kebijakan pemerintah

%engantisi

pasi

perubahan

• %engantisipasi perubahan

• %enganalisi prospek globalisasi

pasar

• %eneliti kebutuhan prefrensi dan

harapan pembeli

• %emonitor secara dekat

perkembangan teknologi untuk

memprediksi trend masa depan

• %embuat perencanaan di

muka untuk perubahan-

perubahan yang tidak

diharapkan

• %enambah atau

mengadaptasi sumber

daya kapabilitas

kompetitif

• %emperbaiki lini produk

• %emperkuat distribusi

+. 1fensif

%emimpin

perubahan

• %emimpin perubahan

• %erintis teknologi yang baru dan

lebih baik

• %emperkenalkan produk-produk

ino"atif yang membuka pasar barudan memicu kreasi industri yang

sepenuhnya baru

• 'erusaha menjadi penetap standar

industri

• 'ersikap ofensif

• %enjadi agen perubahan

industri8 menjadi penentu

langkah

•

%emengaruhi aturan permainan

• %emaksa pesaing

menjadi pengikut.

2.15 Sa%ana-&a%ana Unuk M#n+a!ai S%a#gi

'erikut ini sarana-sarana untuk mencapai strategi, diantranya

*. saha &atungan atau emitraan

saha patungan ( joint vent$re) adalah strategi popular yang dijalankan manakala

+ atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian

sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. 5enis hubungan kerja sama

(cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan

pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas

lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama.

Balaupun usaha patungan dan kemitraan lebih disukai dari pada merger sebagai

14


15/18

sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. abar

baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger

bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.

+. %erger>;kuisisi

%erger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama

bersatu untuk membangun satu unit usaha. ;kuisisi terjadi ketika sebuah

organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih

kecil atau sebaliknya. etika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua

belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (take over ) atau

pengambilalihan secara paksa atau sepihak ( Hostile +akeover ). Sebaliknya jika

diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang

bersahabat ( friendl merger ). ?amun demikian, adapula banyak daya penggerak

yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya ri"al berat untuk

melakukan merger sesungguhnya.

. ;kuisisi ekuitas swasta

&erkembangbiakan ( proliverasi) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas

swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi

pemerintah untuk menetapkan larangan atas akti"itas ini, karena kesepakatan

semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong

perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja,

terlepas dari pertumbuhan laba dan produkti"itas.

&engambilalihan dengan utang (leveraged b$ o$t atau B,) terjadi manakala

saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan b$ o$t atau beli kendali)

oleh manajemen perusahaan dan in"estor swasta lain dengan menggunakan dana

pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. #'1 digunakan adalahkeputusan manajemen senior bahwa di"isi tertentu tidak sejalan dengan strategi

keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya

tawaran dengan harga yang menarik.

. euntungan-keuntungan pelaku &ertama

euntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang

mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau

15


16/18

mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing

melakukannya. %enjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu

a. %embangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli

b. %enghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,

komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya

c. %enciptakan konsumen yang benar-benar loyal

d. %enyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak

dimungkinkan.

?amun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,

seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak

terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis

dipasar yang baru.

. &engalihkontrakan

;lih kontrak proses bisnis ( B$ssiness process o$tso$rcing-B",) adalah bisnis

baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk

mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system

informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari

perusahaan lain. 'anyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan

berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan

a. #ebih murah

b. %emungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya

c. %emampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

euntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan

meliputi bahwa strategi tersebut

a. %emungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus

b. %emberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen

secara tak terduga berubah

c. %emungkinkan perusahaan berfokus pada akti"itas-akti"itas rantai nilai

internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan

kompetitif

16


17/18

'&1 adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan

usaha patungan.

2.11 Manaj##n S%a#gi& $i 6%gani&a&i Ni%*a7a $an 6%gani&a&i P##%ina/

'anyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih

baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal ino"asi, moti"asi,

produkti"itas, dan manajemen startegis. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi

laba, organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung

pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen startegis

menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan

bantuan financial yang dibutuhkan.

*. #embaga pendidikan

+. 1rganisasi kesehatan

. 'adan dan departemen pemerintah

2.12 Manaj##n S%a#gi& $i P#%u&a/aan 8 P#%u&a/aan K#+i*

&roses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil, sejak

perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait

dengan operasi dari hari ke hari. 'ahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian

oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen startegis dapat secara signifikan

membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. urangnya pengetahuan

tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil

selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal

yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah persoalan lain dalam

penerapan konsep manajemen startegis di usaha kecil. %anajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-

perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih

baik daripada yang tidak melakukannya.

222. 7S2%&#;?

ujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa

pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Sebelum

17


18/18

menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting untuk memahami dua

komponen utama dari pilihan strategi mana pun8 yaitu, tujuan jangka panjang dan

strategi utama.

ujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai

oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Strategi utama

didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan

utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang. 7nambelas pilihan

strategi utama yang dibahas intergrasi kedepan, intergrasi kebelakang, integrasi

hori!ontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, di"ersifikasi

terkait, di"ersifikasi tak terkait, penciutan, di"estasi dan likuidasi serta lima Strategi

$enerik %ichael &orter. Disamping itu perlu diperhatikan juga tingkatan strategi,

Strategi untuk 'ersaing di &asar yang 'ergolak dan %emiliki #aju :epat, Sarana-sarana

ntuk %encapai Strategi, %anajemen Strategis di 1rganisasi ?irlaba dan 1rganisasi

&emerintah serta %anajemen Strategis di &erusahaan 9 &erusahaan ecil.

sumber

Da"id, =. 0. +33I. Stategic !anagement . *+

H

ed. &rentice Hall ?ew 5ersey

18

2_RMK Strategies in Action

Documents

Transcript of 2_RMK Strategies in Action