2b-Liderazgo Imaginativo

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Piero Morosini

MADRID BARCELONA MXICO D.F. MONTERREYNU E VA YO R K LO N D R E S MU N I C H


Comit Editorial de la coleccin de Accin Empresarial:Toms Alfaro, Jos Luis lvarez, ngel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernndez-Armesto, IgnacioGoirigolzarri, Luis Huete, Mara Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno,Jaime Requeijo, Carlos Rodrguez Braun y Susana Rodrguez Vidarte.

Coleccin Accin EmpresarialEditado por LID Editorial Empresarial, S.L.Sopelana 22, 28023 Madrid, EspaaTel. 913729003 - Fax [email protected]

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamientoinformtico, ni la transmisin de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electr-nico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previoy por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluidoel derecho de venta, alquiler, prstamo o cualquier otra forma de cesin del usodel ejemplar.

Editorial y patrocinadores respetan ntegramente los textos de los autores, sin queello suponga compartir lo expresado en ellos.

Ttulo original: Seven keys to imagination, Marshall Cavendish Editions 2010 Piero Morosini 2010 LID Editorial Empresarial 2010, de esta edicin

EAN-ISBN13: 9788483562130Editora de la coleccin: Helena Lpez-CasaresCoordinadora editorial: Jeanne BrackenEdicin y maquetacin: Maite Rodrguez JezTraduccin: Mara de Ancos y Ana LafuenteFotografas de interiores: Piero MorosiniFotografa de portada: dreamstime.com/AfhuntaDiseo de portada: El LaboratorioImpresin: Cofs, S.ADepsito legal: M-45.438-2010

Impreso en Espaa / Printed in Spain

Primera edicin: junio de 2010

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Para Siwar, Munay Quinti, Rumiawi y el Otorongo.


Preludio ................................................................................. 11

Primera parte. Preparando el camino ............................... 31

La magia de la imaginacin ................................................ 331. No es ms que magia .................................................. 342. La imaginacin como la magia de la mente ............... 403. Descubriendo la sabidura de la loca de la casa .......... 424. La imaginacin caprichosa .......................................... 475. La reina de la casa ....................................................... 51

Saca el mago que llevas dentro ........................................... 551. Imaginando el futuro ................................................... 582. Creando un futuro diferente ........................................ 623. Haciendo el futuro realidad ......................................... 664. Prediciendo el futuro ................................................... 715. Las economas de imaginacin ................................... 736. Dejando salir el mago que llevamos dentro ................ 75

Segunda parte. Las siete llaves ........................................... 79

Primera llave: la mentalidad superadora ......................... 811. La llave para conseguir una mentalidad mgica ......... 852. Imaginando un nuevo futuro con mirada superadora . 913. Situaciones superadoras dobles ................................... 94

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4. El mundo a travs de una mirada superadora ............. 965. Cuatro mentalidades estratgicas para imaginar el

futuro ........................................................................... 976. Una mentalidad para crear un futuro mejor .............. 101

Segunda llave: la obsesin por el cliente ......................... 1071. El reto de adoptar la perspectiva del otro ................. 1092. La empata ................................................................. 1123. Las llaves del actor para adentrarse en otras personas 1154. La obsesin por el cliente para crear futuros

inimaginables ............................................................. 118

Tercera llave: misin con propsito profundo ................ 1251. Cuando la imaginacin desbocada se encuentra con

tus emociones ms profundas .................................... 1302. La naturaleza moral de las misiones con propsito

profundo .................................................................... 1323. La llave para despertar la misin en tu interior ........ 141

Cuarta llave: lderes Viracocha ........................................ 1471. La ruta de Viracocha ................................................. 1492. Lderes Viracocha ...................................................... 1533. Liderazgo Viracocha: un viaje para todos ................. 1614. La llave para formar un grupo de lderes Viracocha .. 1655. Los ngeles cados se convierten en ngeles de la

guarda ........................................................................ 1686. Cmo superar los escollos que por lo general surgen 171

Quinta llave: Tinkunacuy ................................................. 1771. Multicomplementos ................................................... 1812. La iniciacin social de un matrimonio franco-japones 1843. Tinkunacuy frente a Servinacuy ................................ 1884. Muchos caminos conducen al tinkunacuy ................. 1935. La llave de un buen tinkunacuy ................................ 198

Sexta llave: promesas de caballero .................................. 2051. La promesa de cabellero romano .............................. 2072. Los objetivos estratgicos no son promesas de

caballero ..................................................................... 2113. La llave para cumplir las promesas de caballero ...... 215

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Sptima llave: aglutinante comn .................................... 2271. El aglutinante comn como alquimia social ............. 2282. Cmo desarrollar futuros nuevos y positivos ............ 2313. La llave para el aglutinante comn: armona,

holismo, hologramas ................................................. 234

Eplogo ................................................................................ 245

Notas .................................................................................... 249

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Saca el mago que llevas dentro

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2

Al mundo ms bello se accede siempre a travs de la imaginacin.

Helen Keller (1880-1968)

Eduardo y Mirtha Aaos no podan creer que el implacable SenderoLuminoso hubiera arrasado totalmente la hacienda familiar. Mientrascontemplaban los restos de toda una vida de trabajo, los terroristas ase-diaban Ayacucho, la ciudad de la familia Aaos, tras haberse hechocon el control de la mayor parte del accidentado territorio de la reginandina central de Per. Toda la ciudad se haba convertido en una heridaabierta en aquel fatdico ao de 1988. Cada da se producan asesinatosy los supervivientes vivan en constante tensin. Escaseaban los alimen-tos y las medicinas. Lima, la capital y ciudad ms grande del pas, nuncase haba sentido tan lejos: los accesos haban sido cortados por los terro-ristas y por las imponentes alturas de la cordillera andina. El futuro eradesesperanzador.

En 1988, las posibilidades de descubrir en un lugar como Ayacucho unejemplo del poder de la imaginacin eran reducidas. Sin embargo, CarlosAaos, el menor de los seis hijos de Eduardo y Mirtha, qumico de pro-fesin, se haba dado cuenta, como todos, de que en la ciudad sitiadahaba una ausencia total de refrescos, ya que Sendero Luminoso habaobligado a Coca-Cola y el resto de grandes marcas a abandonarla.Carlos habl con sus padres y su hermano mayor, Jorge, que trabajabaen la distribucin de una cerveza local, y juntos detectaron una oportu-nidad. Eduardo les dijo: Debemos aspirar alto y crear la empresa de

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refrescos ms grande de Per. La familia decidi quedarse en Ayacuchoa vivir su sueo. Eduardo vendi su maquinaria agrcola por 8.000dlares e hipotec sus tierras para obtener otros 22.000 dlares de unbanco local. Con ese dinero, Jorge construy una rudimentaria plantade embotellado en el patio trasero de su nueva casa y Carlos desarrolluna frmula secreta similar a la de la Coca-Cola.

Cuando sali al mercado a finales de 1988, Kola Real fue un xito inme-diato. El nuevo refresco iba envasado en botellas de cerveza recicladasque los ayacuchanos llevaban a los supermercados, hambrientos de algode efectivo con lo que ganarse la vida en aquellos tiempos de incerti-dumbre. No necesitaban (ni se podan permitir) publicidad y la nuevabebida se fue dando a conocer a travs del boca a boca. Y funcion. Peroel factor decisivo fue el lema calidad a precio justo que iba impreso enla etiqueta. Kola Real era una botella de dos litros de refresco de calidad,cuyo precio era la mitad del que cobraba Coca-Cola por una botella mspequea. Los clientes la adoraban. Carlos hizo la siguiente observacin:

Casi ninguno de nuestros clientes haba probado un refresco antes.No podan permitirse comprar las grandes marcas y se trataba de lamayora de la poblacin. Con nuestros productos consiguieron entraren el mercado. Nuestra misin era ampliar el mercado, no lucharcontra nadie o convertirnos en el nmero uno. Todos salan ganandocon este planteamiento, incluso las grandes marcas.

La nueva bebida dio lugar a una dcada de crecimiento espectacular en elmercado peruano, momento en que Coca-Cola comenz a prestarle unamayor atencin. Junto con Inka Cola, marca recientemente adquirida,con la cual copaba el 80% de este mercado, Coca-Cola declar la guerrade los cien das a Kola Real a principios de 1999, con el objetivo deasfixiarla mediante una publicidad agresiva y el recorte de precios.Cuando el consejo de Kola Real, que a la sazn comprenda a toda lafamilia Aaos, se reuni para abordar este asunto, un nuevo Per estabaresurgiendo de las cenizas y llegaba camino de convertirse en una de laseconomas estelares de Latinoamrica. Carlos afirma:

Paradjicamente, esta situacin nos oblig a considerar la interna-cionalizacin de la empresa. Podamos invertir esfuerzos en ganarla batalla por seguir creciendo en Per, que representaba menos del1% del mercado latinoamericano, o entrar en mercados similaresaplicando la misma frmula.

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Esta vez fue Mirtha quien declar: el planeta Tierra es enorme. Susueo de replicar el xito de Kola Real en otros mercados similares alperuano en realidad abarcaba a ms de dos tercios de la poblacin mun-dial. Y su familia comparta ese sueo. En 1999, Grupo AJE, la nuevasociedad propiedad de la familia Aaos, se hizo con el 10% del mer-cado venezolano en su primer ao de operar all. En 2001 fue el turnode Ecuador.

Pero la verdadera prueba lleg en 2002, cuando la familia Aaosdecidi entrar en Mxico. Con una dimensin de 15.000 millones dedlares anuales, Mxico era el segundo mercado de refrescos delmundo en aquella poca. Tambin era la nia bonita de Coca-Cola, quegeneraba el 11% de sus ventas y beneficios mundiales all, controlabams de dos tercios del mercado y dominaba los principales canales dedistribucin (como, por ejemplo, la filial mexicana de los supermerca-dos Wal-Mart). Pero Grupo AJE saba que el 75% de la distribucinmexicana an se llevaba a cabo en pequeos restaurantes familiares ydecidi centrarse en ellos con la misma frmula de calidad a un preciojusto y una operacin extremadamente simple. Cuando la Big Cola delGrupo AJE, producida con la tecnologa ms novedosa en una flaman-te planta de Puebla, se hizo con el 5% del difcil mercado mexicano enmenos de dos aos, la empresa conquist los titulares de la prensainternacional y las escuelas de negocio de Estados Unidos comenzarona estudiarla como caso.

La asombrosa estrategia de globalizacin y la adaptacin de la empre-sa a los mercados locales estaba permitindole ganar ventaja sobregigantes como Coca-Cola y Wal-Mart y continuar su xito al entrar enCosta Rica en 2003, Tailandia en 2006 y Colombia en 2007, y dupli-car la cuota de Big Cola en Mxico hasta alcanzar el 10% en 2007. En2008, desafiando al entorno de recesin econmica mundial, los ingre-sos globales del Grupo AJE aumentaron un 25%, lo que convirti algrupo en el mayor productor de bebidas de bajo coste de Latinoamricay el segundo mayor grupo de bebidas del continente. En 2009 eradifcil vislumbrar el fin del xito de la empresa, ya que las grandescadenas de supermercados vendan cada vez ms marcas de bajocoste y marcas blancas de bebidas carbonatadas en todos los lugaresdel mundo, desde Alemania y el Reino Unido hasta Brasil, Polonia yChina. Como en el sueo de Mirtha, el planeta Tierra, en efecto, era unlugar enorme.

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1. Imaginando el futuro

La primera vez que vi a Carlos Aaos en 2006 en su fbrica de KolaReal, en el distrito industrial del norte del Lima, le insinu que, curiosa-mente, haba sido Sendero Luminoso quien haba permitido que su fami-lia viviera su sueo. Pero l me cont una historia diferente. Me explicque, cuando Kola Real estaba comenzando a tener xito, uno de sushermanos asisti a un curso de estrategia impartido por una prestigiosaescuela de negocios. All aprendi que las empresas de nueva creacindeben analizar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidadesantes de comenzar su actividad. Cuando el curso finaliz, se dispuso aaplicar estas lecciones a Kola Real. Le result fcil identificar la opor-tunidad inicial que su familia tuvo en 1988, cuando Sendero Luminosotransform Ayacucho en un mercado cautivo, ideal para lanzar nuevasmarcas de consumo locales. Y enseguida rellen la columna de amena-zas con los nombres de las grandes marcas de refrescos y el de SenderoLuminoso. La lista de debilidades fue especialmente fcil de cumplimen-tar, ya que, cuando Kola Real empez, no tena ningn tipo de recursoestratgico en forma de conocimiento del sector, capacidad financiera,experiencia en gestin, etc. Pero, por mucho que lo intentara, no con-sigui identificar ninguna fortaleza. Pregunt a todos los miembros desu familia y no obtuvo resultado. La columna destinada a las fortalezassegua obstinadamente en blanco. Frustrado, pero slo para que noquedara vaca, afirm Carlos, los hermanos escribieron las siguientesfortalezas: capacidad de soar y determinacin.

No hay duda de que la suerte y las circunstancias fortuitas dieronimpulso a la nueva empresa de la familia Aaos. Pero otros tambintuvieron la misma oportunidad. De hecho, durante los trgicos aconte-cimientos de finales de los ochenta, surgieron en Ayacucho una granvariedad de marcas de consumo locales, que abarcaban desde productoscomestibles hasta de tocador. Algunas de ellas an se podan encontraren las tiendas de la ciudad en 2009. Pero ninguna consigui llegar hastaLima y no digamos ya a los mercados internacionales. Lo que hace deKola Real un ejemplo tan extraordinario del poder de la imaginacin esque muestra la diferencia entre las personas resueltas que tienen lacapacidad de soar es decir, la capacidad de crear un futuro diferentey el resto. sta es una diferencia con la que me he topado repetidamen-te en muchas otras personas y organizaciones con una extraordinariaimaginacin y xito.

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En primer lugar, la capacidad de soar implica abrigar un sueo contanto fervor que nos motiva a actuar con valenta para cumplirlo. Estoes muy diferente de los sueos fantasiosos que a veces tenemos, que obien no se llegan a traducir en acciones positivas, o bien nos llevan aactuar slo de manera espordica. En cambio, de lo que hablaba CarlosAaos cuando identific la capacidad de soar de su familia como unafortaleza de Kola Real, era de la capacidad de imaginar un nuevo futurocon tanta pasin que sirvi de inspiracin a un grupo de personas y lesanim a ser valientes, a eliminar todas las barreras y a encontrar formascreativas de transformar sus imgenes mentales en realidades. En juniode 2008, casi veinte aos despus del inicio de Kola Real en el patiotrasero de su casa de Ayacucho, ngel Aaos, hermano de Carlos ypresidente de la multinacional Grupo AJE, comparti con un grupo deemprendedores peruanos su creencia de que esta capacidad de soartiene un gran poder a la hora de crear futuros inimaginables:

Ojal que, hoy, salgamos con un sueo. O, si tenemos un sueo,trabajemos mucho ms para conseguirlo, para lograrlo y para ir enesta ruta. Vyanse con un sueo; si es que lo tienen, luchen por con-seguirlo. Lo ms grande y lo ms hermoso que pueden tener y quepueden construir, no solamente para ustedes, sino tambin para sushijos, es tener un gran sueo1.

Y en marzo de 2009, mientras se diriga a 1.200 licenciados de una de lasprincipales escuelas de negocios de Per, ngel Aaos insisti de nuevoen la importancia crucial de la capacidad de soar:

La mente genera la semilla, el rbol es el sueo y las races son lapasin que se alimenta de la tierra. Atrvanse a dar el primer pasopensando en el siguiente, atrvanse a conquistar sus sueos2.

En segundo lugar, poseer la capacidad de soar implica ser capaz de pre-parar la imaginacin para concebir imgenes esperanzadoras del futuro,incluso ante grandes adversidades. Si hubiramos vivido en Ayacuchoen 1988 y hubiramos analizado con detenimiento los desastres de ladcada anterior, es probable que el futuro que habramos imaginadohabra sido una huida rpida. De hecho, la mayora de ayacuchanos selimit a escapar a Lima a finales de los ochenta, convirtiendo grandesreas de la ciudad en campos de refugiados. Pero la familia Aaos eradiferente. Los Aaos podran haber abandonado Ayacucho en 1988 y

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comenzado de nuevo en Lima o algn otro lugar con los 8.000 dlaresque Eduardo obtuvo de la venta de la maquinaria agrcola de la familia.En cambio, decidieron compartir su sueo de crear la empresa de refres-cos ms grande de Per. Y en Ayacucho encontraron la oportunidadideal para hacerlo, creando un nuevo tipo de bebida: un refresco del quepudieran disfrutar todos los peruanos. No es que se aislaran de los proble-mas de su pas ni podan, ni lo hicieron, sino que no permitieron que eldesaliento que reinaba en 1988 en Per abrumara sus pensamientos. Encambio, dejaron que su imaginacin se llenara de imgenes positivas deuna empresa de refrescos totalmente nueva. La capacidad de EduardoAaos de mantener la cabeza fra para evitar la desesperacin y, a lavez, involucrarse para percibir las oportunidades reales, result decisivaa la hora de permitirle soar y compartir su sueo con su familia.

En tercer lugar, la capacidad de soar consiste en tener un gran sueoligado a un sentido de urgencia. Es obvio que en Ayacucho, a finales delos ochenta, la dura lucha por la supervivencia estaba proporcionandoa la familia Aaos y a muchos otros empresarios improvisados lamotivacin para vivir sus sueos de forma rpida y lanzar sin dilacinal mercado una serie de productos que la poblacin local necesitaba deforma desesperada. En este caso, la principal diferencia entre la familiaAaos y el resto era que su sueo fue, desde el principio, mucho msgrande, nacido no slo del deseo de sobrevivir, sino tambin de la aspi-racin de crear algo completamente nuevo. Por ello tuvieron un sentidode urgencia diferente y fijaron diferentes plazos a su sueo. Como resul-tado, en 1991 Kola Real abri una segunda planta en Huancayo, ciudadvecina de los Andes centrales peruanos; en 1993 abri una tercera fbri-ca en Bagua, en la selva amaznica; en 1994 fue el turno de Sullana,situada en las regiones de la costa tropical peruana; y en 1997 KolaReal lleg a Lima, la gran ciudad. Cuando, una vez all, se top con laconfrontacin frontal de las grandes marcas, la familia Aaos respon-di a la adversidad con su caracterstica cualidad de aspirar todava msalto, esta vez a escala del planeta Tierra. Pero, para entonces, la mayorade empresas que, una dcada atrs, haba lanzado nuevas marcas de con-sumo a la vez que Kola Real, haba desaparecido o no haba conseguidosalir de Ayacucho para empezar.

En cuarto lugar, la capacidad de soar implica tener la mente libre de lossesgos causales comunes a todo el mundo, que presentes de forma realo basados en razonamientos que slo son lgicos en apariencia filtran

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la mayora de nuestras representaciones mentales, permitiendo pasar sloalgunas imgenes limitadas, que no son ms que pequeas proyeccionesdel pasado en el futuro. El devastador escenario socio-econmico quereinaba en 1988 en Per haca de este pas un lugar poco adecuado paracrear nuevas empresas de bienes de consumo. Con una poblacin relati-vamente pequea incluso para los estndares latinoamericanos, a lo largode toda la historia la principal actividad econmica de Per haban sidolos recursos naturales, desde la minera y la pesca hasta los productosagrcolas. Adems, con casi dos tercios de su poblacin viviendo bajo elumbral de la pobreza establecido por Naciones Unidas en 1988, el mer-cado peruano de bienes de consumo era pequeo y se iba reduciendocada vez ms a un ritmo acelerado. Para ms inri, el mercado de refres-cos peruano haba sido desde siempre un duopolio controlado entreCoca-Cola e Inka Cola. Es muy difcil imaginar que muchos emprende-dores tuvieran aspiraciones altas ante este escenario. Sin embargo, lacapacidad de soar de los Aaos dio un nuevo rumbo a esta supuestaracionalidad. Sencillamente fueron capaces de ver que, incluso ante unapoblacin tan afligida y con ingresos cada vez ms reducidos, un refres-co de bajo coste, bajo precio y alta calidad iba a lograr un crecimientoespectacular en Per e, incluso, en otros lugares. ste es un punto muyimportante: en 1988, la familia Aaos podra fcilmente haber explota-do de forma oportunista el deprimido mercado de los ayacuchanos,poniendo a sus bebidas el mismo precio que las ausentes Coca-Cola eInka Cola. Muchos otros emprendedores primerizos de Ayacucho lohicieron en otros sectores, consiguiendo ganancias a corto plazo. Pero lafamilia Aaos no. Desde el principio, se propusieron crear la empresa derefrescos ms grande de Per, una empresa que expandiera el mercadoporque todo el mundo se podra permitir comprar sus productos. Su sueoera, en realidad, crear un futuro diferente provocar un cambio a largoplazo en lugar de sobrevivir de forma oportunista viviendo un sueopequeo en una proyeccin racional de la situacin del Per de 1988.

Por ltimo, la capacidad de soar significa utilizar los ojos y la imagi-nacin para observar lo que ya existe a nuestro alrededor y concebir unnuevo futuro a partir de ah, en lugar de intentar predecirlo. En 1988, yde nuevo en 1999, en lugar de caer en el contagioso pesimismo que enese momento subyaca a la mayora de predicciones sobre el futuro dePer, los Aaos actuaron a partir de sus observaciones objetivas,imprimiendo sus valores personales, los rasgos de su personalidad y susexperiencias anteriores en sus sueos.

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Eduardo, hijo de Nivardo Aaos, haba crecido en Patibamba, lahacienda familiar situada en las zonas templadas de la provincia de SanMiguel, en el departamento de Ayacucho. La cuada de Eduardo estabacasada con Amaniel Castro, un personaje pintoresco que haba fundado laprimera empresa de embotellado de San Miguel. Tras conocer a Amanielen la dcada de los setenta, Eduardo comenz a interesarse por el nego-cio de los refrescos. En esa misma dcada, la familia Aaos haba hechogala de los valores de supervivencia tpicos de una determinada clase deterratenientes peruanos cuando, tras la reforma agraria llevada a cabopor el rgimen autoritario del general Juan Velasco Alvarado, Nivardo sehaba negado a abandonar sus tierras y las haba distribuido en parcelasms pequeas entre sus hijos. De ah le vinieron a Eduardo las tierras y,con toda probabilidad, tambin la determinacin. El clan de terrate-nientes de los Aaos haba estado interactuando toda su vida con loshabitantes de la provincia, de un poder adquisitivo ms bajo, a diferenciade la mayora de directivos y empresarios de las reas urbanas de Per,que posea una buena educacin pero nunca haba tenido este tipo decontacto ni deseaba tenerlo. As, cuando en 1988 la familia Aaostuvo la idea de convertir a la poblacin rural de rentas ms bajas en susclientes, lo haca desde su experiencia; pero eso nunca se les habraocurrido a los hombres de negocios de la ciudad. Ms tarde, en 1999,la familia Aaos desafi una vez ms las reglas de los negocios con-vencionales, al pensar que una empresa de refrescos que provena de unmercado tan ridculamente pequeo poda crecer de manera tan verti-ginosa y alcanzar expansin internacional en el territorio de Coca-Cola.

2. Creando un futuro diferente

Es obvio que incluso los sueos ms fascinantes carecen de valor realms all de las emociones de quien los alimenta. Lo que confiere a nues-tra capacidad de soar el poder de crear es, usando las palabras de CarlosAaos, la determinacin: la capacidad de tener una voluntad inque-brantable y una resolucin firme. Analicemos con detenimiento la razdel trmino resolucin, que destaca tres caractersticas centrales delproceso de creacin del futuro que he observado en personas y organi-zaciones imaginativas de xito de todo el mundo.

La palabra resolucin deriva del verbo latino resolvere que, a su vez,nos lleva a la raz solvo, que significa deshacer, desatar o soltar. Las

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palabras solucin, resolucin, absolucin, resolver y disolver derivande esta raz, en el sentido de deshacer un problema o soltar una situacino sustancia. Por otra parte, los antiguos romanos aadan el prefijo re-a los verbos para acentuar la accin, como hacemos nosotros. En otraspalabras, el verbo resolvo significaba deshacer una y otra vez y, porextensin, la palabra resolutio haca referencia por lo general en elcampo de las matemticas al desglose sucesivo de los elementos de unproblema en partes ms simples hasta resolver el problema.

Anlogamente, en el proceso de creacin de un futuro diferente estpresente la resolucin de la persona y de la organizacin de tres formasdiferentes: en primer lugar, se trata de un proceso iterativo sin unaduracin determinada; en segundo, el proceso tiene elementos que pro-porcionan una respuesta en cada paso e iteracin hasta resolver todos losproblemas, preparando al equipo o la organizacin para el siguienteciclo; y, en tercer lugar, lo que imprime una clara orientacin hacia elfuturo soado a todo este proceso iterativo abierto es la constantevoluntad de cada persona, de forma individual, y de los miembros delequipo, de forma colectiva.

El proceso de creacin de un nuevo futuro es posible gracias a las sietellaves de la imaginacin que presentamos en el preludio, que permitendesarrollar una secuencia ordenada de fases. El proceso completo sepuede dividir en tres fases.

En primer lugar tenemos la fase de imaginar, o la capacidad aplicadade soar con un futuro diferente. Como hemos mostrado en el epgrafeanterior, los grandes sueos por lo general son abrigados en un primermomento por una persona o un nmero reducido de ellas, que lo con-vierte en una misin con propsito profundo.

En segundo lugar, la misin se comparte con otras personas para formarun equipo que lleve a cabo la fase de nutrir su gran sueo. Esto se hacepor medio de un proceso creativo ms consciente, en el que se formulancompromisos especficos para generar un primer prototipo de lo quehasta entonces no era ms que una misin comn y un conjunto de im-genes mentales. En trminos generales, nutrir sueos es un proceso hbri-do, iterativo, en equipo, de experimentacin creativa, que combina treselementos: una forma imaginativa de actuar, tecnologa y parmetroseconmicos definidos, con el fin de generar un prototipo (por forma

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imaginativa de actuar entendemos la aplicacin de la mentalidad supe-radora, es decir, la predisposicin del equipo a imaginar ideas que per-mitan crear un prototipo innovador que genere un valor infinitamentesuperior al cliente a un coste reducido).

Por ltimo, la fase de transformar del proceso permite la maduracin delnuevo prototipo y su construccin a una mayor escala. En esencia, trans-formar constituye una fase de innovacin orientada a los resultados, en laque por lo general colaboran diferentes departamentos de la organizacinde forma sistemtica, siguiendo un planteamiento tecnolgico y econmi-co claro que permite lanzar en el tiempo diversas generaciones del nuevoprototipo a gran escala. Si esta fase est bien cimentada sobre un gransueo y su correspondiente prototipo, es el hito que indica que el equipoo la organizacin (o ambos) han conseguido crear un nuevo futuro,quedando as listos para la siguiente iteracin del proceso (cuadro 2.1).

El proceso de creacin de un futuro diferente es holstico, en el sentidode que el todo es mayor que la suma de sus tres fases (imaginar, nutrir ytransformar), siendo su ventaja aadida la corriente continua de futurosdiferentes creados por el equipo o la organizacin. El proceso tambines holstico en el sentido de que la interaccin armoniosa entre las capa-cidades y los recursos necesarios para crear el futuro eficazmentecapacidad de soar, proceso creativo, proceso de innovacin esmucho ms potente que la actuacin de cada uno de ellos por separado.

Cuadro 2.1 El proceso de creacin de un futuro diferente

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Capacidadde soar

Imaginar

Proceso creativo

NutrirProces

o de innovacin

Transformar


El reto para las personas y organizaciones imaginativas es, como esnatural, conseguir que el proceso de creacin de un futuro diferentefuncione con soltura como un todo integrado, dado que el espritu y ladinmica de sus fases son tan diferentes. Por una parte, la capacidad desoar es un ejercicio de visualizacin de imgenes que se produce gra-cias a la capacidad de un reducido nmero de personas de utilizar laimaginacin, aprovechar sus experiencias emocionales y tomar perspec-tiva, para visualizar imgenes radicales del futuro. Por otra, el procesocreativo consiste en nutrir el entorno y crear un grupo de personas quetenga confianza, motivacin y capacidad para revelar sus ideas pormuy locas que sean entre s y colaborar en la construccin de un proto-tipo radicalmente nuevo. Un elemento que facilita mucho este procesoes la capacidad de desarrollar un lenguaje comn y unas normas deconversacin claras, compartidas y practicadas por todo el equipo. Estopermite generar conversaciones creativas entre los miembros del equipode forma rutinaria, hacindolo ms fuerte y potente. Por ltimo, el pro-ceso de innovacin consiste en implantar dentro de la organizacin lacapacidad de lanzar de manera sistemtica nuevas ofertas a gran escala;en otras palabras, de crear generaciones de nuevos productos y servicios,modificando as el futuro que nos rodea en cierta medida.

En otros captulos de este libro en concreto, en los captulos 6 y 9examinamos en detalle cmo los equipos y las organizaciones imagina-tivas crean un aglutinante comn para dotar de consistencia a un pro-ceso multifsico tan heterogneo. Por ahora nos limitaremos a resaltardos elementos fundamentales que contribuyen a llevar a la prctica estadifcil aspiracin. Por una parte, conviene sealar dos elementos delproceso especialmente relevantes para el equipo, ya que sealan latransicin entre las diferentes fases. En primer lugar, las misiones conpropsito profundo es decir, aquellas que rompen de manera radicalcon la situacin imperante y conectan con las emociones ms profundasde los miembros del equipo convierten algo puramente imaginativo enuna fase consciente en la que se nutre el sueo y se crea un prototipoinnovador. En segundo lugar, la formulacin de promesas de caballeroes decir, la promesa especfica de producir este prototipo innovador auna mayor escala dentro de un plazo ajustado seala la transicinentre la fase de nutricin y la de transformacin, cuyo objetivo final esproducir la innovacin en la organizacin. Por otra parte, a lo largo delproceso de creacin de un futuro diferente es fundamental practicar elliderazgo Viracocha (es decir, la orientacin que combina una mentalidad

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imaginativa, la capacidad de alimentar una fuerte cohesin de liderazgoy la pasin por producir resultados).

3. Haciendo el futuro realidad

A la hora de crear un futuro diferente, descubr que las personas y lasorganizaciones imaginativas de xito lo hacen con un ritmo continuo yno como un ejercicio nico. En algunos casos, como el de la comuni-dad italiana de San Patrignano, la frecuencia es muy alta, ya que laorganizacin se reinventa a s misma todo el tiempo. La comunidad derehabilitacin de drogodependientes, que se autofinancia mediante suspropias actividades de negocio y la recoleccin de fondos privados, haseguido transformndose de manera espectacular desde su fundacin en1978. El objetivo de la rehabilitacin y la mayora de las actividades ini-ciales continan, pero la constante incorporacin de actividades nuevassigue haciendo de San Patrignano un lugar cada vez ms sofisticado. Yel cambio tambin ha sido fsico: quien hubiera visitado la comunidaden 1999 y lo haga ahora no la reconocer.

Anlogamente, la radical reinvencin que hiciera Zara de la industriade la moda femenina mundial en los noventa, convirtiendo un procesoestacional en algo semanal, se ha extendido a otras reas. As, durante laprimera dcada del siglo XXI, el mundo de la moda masculina, infantily de los accesorios de hogar ha sufrido una transformacin radical gra-cias al revolucionario concepto de Zara de ofrecer diseo de una calidadbastante alta a precios econmicos en ms de 70 pases cada semana,poniendo todo tipo de artculos de moda a disposicin de las masas.La construccin, por parte de Inditex, del mayor complejo logstico deEuropa en 2008, a las afueras de Zaragoza, fue en aquel momento unsigno de que la empresa pretenda seguir aumentando de manera drs-tica su negocio internacional, en trminos de volumen y de exploracinde nuevos mercados.

En Per, la familia Aaos nutri su inusual capacidad de soar un futu-ro diferente en el patio trasero de su casa. Con slo quince empleados, en1988 desarrollaron una mquina de embotellar rudimentaria, cuyo nom-bre en clave era Atahualpa, en honor al jefe inca peruano del siglo XVI.Atahualpa fue su primer prototipo y las pruebas que hicieron con l enAyacucho les permitieron generar una pronunciada curva de aprendizaje

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en los aos siguientes. A finales de 1990 haban perfeccionado su plan-teamiento de ofrecer calidad a un precio justo y estaban preparadospara abordar sueos a una mayor escala. Tuvieron un xito considerabley, para 2009, el Grupo AJE se haba convertido en una multinacionalde 7.000 empleados que controlaba los mercados ms significativos deLatinoamrica y partes de Asia, con una cartera de marcas muy diversi-ficada, que inclua no slo refrescos, sino tambin agua mineral, bebidasdeportivas y cerveza. Y, a diferencia de lo que ocurra con sus refrescos,dirigidos a la poblacin con menor poder adquisitivo, las incursiones delgrupo en los mercados del agua mineral, las bebidas deportivas y la cer-veza fueron destinadas desde un principio a todo el mercado, desde lossectores menos favorecidos hasta las rentas ms altas. Al hacer esto, lasempresas como el Grupo AJE nos recuerdan que, despus de todo, lacalidad a un precio justo es un sueo casi universal.

Organizaciones como la estadounidense Medtronic, que en 2009 fueclasificada como la mayor empresa de tecnologa mdica del mundo,aplican procesos similares para crear el futuro. Fundada en 1949 porEarl Bakken y Palmer Hermundslie tras la invencin, en un garaje, delprimer marcapasos transportable, el proceso de innovacin de Medtronicse hizo tan efectivo que a mediados de los noventa el 70% de los ingre-sos anuales de la empresa provenan de los productos que se habansacado nuevos al mercado en los ltimos dos aos. Estos resultadosconstituan una mejora sin precedentes sobre las mejores prcticas desa-rrolladas hasta entonces por empresas como 3M o Hewlett-Packard, enlas que el porcentaje de ingresos anuales que provena de los nuevosproductos lanzados en los cinco aos anteriores era de cerca del 30%.En consecuencia, el valor de mercado de Medtronic se elev de formavertiginosa de 1.100 a 60.000 millones de dlares durante la dcada delos noventa y logr una transformacin radical de la industria de dispo-sitivos mdicos. Bill George, consejero delegado de Medtronic entre1990 y 2001, estuvo al frente de esta extraordinaria transformacin.Como l explica:

Hicimos una gestin diferencial; era una empresa con dos culturas.Una era la ingeniera, disciplinada y metdica. Y luego estaban todaslas personas que trabajaban en equipos pequeos de diez a quincepersonas haciendo cosas realmente innovadoras, muy, muy crea-tivas. De ah salan las nuevas ideas, con las que despus se traba-jaba en el sistema convencional. Les dimos mucha libertad y los

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mantuvimos muy alejados del sistema disciplinado, ya que [nuestrociclo de lanzamiento de nuevos productos] duraba 16 meses. Peroellos podan trabajar en una invencin que les llevara desde un meshasta diez aos3.

Adems de tener un excelente programa para lanzar una nueva genera-cin de productos cada 16 meses, Medtronic aplicaba una versin distin-ta de ste cada cinco aos. Estos dos procesos paralelos eran bastantediferentes de contenido, pero ambos estaban basados en las mismashabilidades la capacidad de soar, el proceso creativo y el proceso deinnovacin y dependan del mismo grupo de lderes, que compartanuna misin y unos valores comunes. Bill George observ:

Poco despus de asumir el cargo de consejero delegado, elabor uninforme llamado Reinventando Medtronic, en el que deca que sera-mos una empresa totalmente diferente cada cinco aos, pero que loque nunca cambiaran sera la misin y los valores [de la empresa].De esta forma di a los empleados una cierta confianza en que la estra-tegia poda cambiar, que el negocio poda cambiar, que podamoshacer las cosas de forma diferente, pero que siempre nos reconocera-mos como Medtronic4.

Medtronic lanz una nueva iteracin de su proceso de reinvencin enla reunin anual de Direccin Estratgica Global, celebrada en enero de2000. Bautizada como Visin de Medtronic 2010, esta iniciativa, queafectaba a toda la empresa, tena por objetivo una conversin radical,que transformaba una organizacin de dispositivos mdicos, que lanza-ba productos innovadores cada 16 meses, en la mayor empresa de tec-nologa mdica del mundo, que suministrara soluciones a pacientescon enfermedades crnicas a lo largo de toda su vida. Estas solucionesestaban diseadas para mejorar la calidad de vida de un gran nmerode pacientes de todo el mundo, mientras se reducan de manera signi-ficativa los costes de atencin sanitaria. Todos los lderes de Medtronicdesde Bill George, consejero delegado, hasta los jefes de las principalesdivisiones de negocio y departamentos globales participaron en perso-na en la implantacin de la Visin de Medtronic 2010, para lo que traba-jaron con cinco equipos interdisciplinares. Estos equipos identificaronlos estados de las enfermedades que tendran un mayor impacto sobre lasalud y el bienestar econmico de toda la poblacin mundial; hicieronun mapeo de las nuevas experiencias que estaban surgiendo en el sistema

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de atencin sanitaria desde el punto de vista de todos los implicados(es decir, no slo desde el de los pacientes, sino tambin el de sus fami-lias); y detectaron cules seran los revolucionarios efectos que las nue-vas tecnologas mdicas, de informacin y comunicacin tendran en sunegocio en el futuro. A continuacin, los equipos determinaron de formapormenorizada cmo Medtronic iba a conservar el liderazgo en el sectorde las nuevas actividades y tecnologas mdicas por medio del lanzamien-to de soluciones para toda la vida del paciente crnico, todo lo cual cam-biara la industria de manera radical alrededor de 2010. George condenstodo esto en el discurso que pronunci con motivo del lanzamiento dela Visin de Medtronic 2010 en enero de 2000:

Ahora pueden entender por qu he dicho que nos encontramosante un gran punto de inflexin de la historia de Medtronic. En laprxima dcada, Medtronic se reinventar a s misma una vez ms,ofreciendo una gama ms completa de productos y servicios a unmayor nmero de clientes: mdicos, instituciones sanitarias y pacien-tes. Nuestras soluciones de gestin de pacientes permitirn unamejor calidad de vida a los pacientes crnicos y una reduccin delos costes sanitarios y proporcionarn a Medtronic nuevos caudalesde ingresos continuos. El entorno en el que nos movemos, cada dams complejo, exigir nuevas capacidades, diferentes de las fortale-zas tradicionales de Medtronic. Crearemos asociaciones con otrasempresas para ampliar nuestras capacidades y sacar el mejor partidoa aquello que Medtronic hace excepcionalmente bien5.

Crear asociaciones o la adquisicin directa de otras empresas parapotenciar la capacidad de crear el futuro es algo que organizacionescomo Microsoft tambin han hecho de forma sistemtica. Desde laadquisicin en 1987 de la empresa Forethought cuyo programa parahacer presentaciones se convertira ms tarde en el PowerPoint deWindows entre 1988 y 2009 Microsoft adquiri una media de seisempresas al ao. Casi todas ellas encajaban a la perfeccin en algnhueco que permita a Microsoft evolucionar y mantener su posicin delder mundial en el diseo de programas informticos. Resulta curiosocomprobar que la estrategia de adquisiciones que sigui Microsoftentre 1987 y 2009 la retrata como una empresa que supo reaccionar conrapidez ante los cambios y con gran eficacia pero no crearlos. Suadquisicin en 1997 de Hotmail, el servidor gratuito de correo electr-nico que haba sido fundado el ao anterior por Jack Smith y Sabeer

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Bhatia, por 500 millones de dlares, lo convirti en uno de los princi-pales actores de la revolucin global del correo electrnico que en losaos siguientes cambiara por completo nuestra forma de comunicarnos.Anlogamente, su adquisicin en 2007 de aQuantive (especialista lderen publicidad por Internet) por 6.300 millones de dlares y la compraen 2008 de Fast Search and Transfer (empresa noruega de tecnologade bsquedas en la Red) por valor de 1.900 millones de dlares, per-mitieron a Microsoft participar con Google en la transformacin deInternet en un recurso de conectividad realmente global, con aplicacio-nes que abarcaban desde la bsqueda en la Red hasta los mapas elec-trnicos, las redes sociales, el compartir vdeos y la productividad enla oficina.

Otras empresas han convertido su capacidad de crear el futuro en unservicio para sus clientes. se es el caso de IDEO, lder en diseoindustrial del Silicon Valley. A lo largo de la dcada de los noventa y laprimera dcada del siglo XXI, esta empresa cre productos y serviciosdiametralmente opuestos a las experiencias anteriores de un grannmero de clientes lderes, que abarcan desde grandes organizacionesde automocin y alta tecnologa hasta bancos y estudios de cine. No esexagerado decir que estos clientes subcontrataron a IDEO partes esen-ciales de las fases de imaginacin y nutricin de sueos de sus proce-sos de creacin del futuro. Adems, cautivados por la facilidad deIDEO para dar vida a experiencias del cliente antes impensables,muchos acudieron a ella para que les ayudara a desarrollar una culturay unos procesos que les permitieran dar rienda suelta a su imaginacin ysu creatividad.

Apple es, como es natural, un ejemplo de organizacin tremendamen-te imaginativa, que a finales de los ochenta y durante la dcada de losnoventa perdi su capacidad de soar un futuro, para recuperarse mstarde al comienzo del siglo XXI. As, en 2009 personas de todas lasedades y rincones del mundo participaban de un estilo de vida que, ensu variedad de formas desde iPods hasta iTunes e iPhones, era el futu-ro que Apple y algunas empresas semejantes haban creado slo unosaos antes. Las organizaciones como Apple y los personajes ingenio-sos, como Steve Jobs, fundador de la empresa ilustran la capacidady el proceso de crear el futuro como algo que las personas, los equipos ylas organizaciones pueden desarrollar desde cero, dejar morir o reviviro experimentar las tres cosas a lo largo del tiempo.

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Tambin he examinado numerosos equipos y organizaciones que esta-ban pasando por alto al menos una fase del proceso y, por tanto, eranincapaces de crear un futuro eficaz. ste es otro ejemplo de la tremen-da importancia de aplicar las tres fases del proceso imaginar, nutrir ytransformar como un todo integrado.

Por una parte, organizaciones como Motorola o Sun Microsystemsdemostraron en los aos ochenta una capacidad extraordinaria de crearel futuro mediante la introduccin, respectivamente, de novedosos dis-positivos de comunicaciones inalmbricos, y de ingeniosos servidoresUNIX que permitan la creacin de redes informticas y pginas web.Sin embargo, en los noventa estas empresas parecieron perder su capaci-dad de imaginar y pasaron por alto innovaciones decisivas. As, durantela primera dcada del siglo XXI, se limitaron a seguir los pasos deGoogle, Nokia, Microsoft y BlackBerry y permitieron que stos fueranquienes crearan el futuro de conectividad global. El ciclo de tiempo quetardan en darse este tipo de situaciones tiende a reducirse de formadrstica en todos los sectores, gracias a la globalizacin y los desarrollostecnolgicos globales.

Por otra parte, durante la dcada de los ochenta, un gran nmero deorganizaciones caracterizadas por el uso de la imaginacin, como Philips,Xerox e IBM, contaban con personas y equipos con una gran capacidadde soar el futuro (imaginar) y con excelentes procesos creativos querespaldaban estos sueos (nutrir). Sin embargo, estas organizaciones obien carecan de un slido proceso de innovacin para desarrollar susnuevos prototipos, o bien no haba una conexin funcional entre sus pro-cesos de innovacin y las personas imaginativas y los procesos creativos.Como resultado, a lo largo de la dcada de los ochenta estas organizacio-nes desarrollaron continuamente nuevas tecnologas extraordinariamen-te tiles, llegando incluso a inventar nuevas categoras de productosnovedosos desde sistemas operativos para ordenadores personales hastalas primeras tecnologas de grabacin digital para que otras empresascomo Microsoft y Sony tomaran ventaja y crearan nuevos futuros a partirde sus ideas.

4. Prediciendo el futuro

A menudo me acuerdo de mi antiguo compaero de facultad PedroCabredo, un joven delgado y siempre sonriente, con la frente ancha y

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un aire de intelectual precoz, que una vez insinu que se poda predecircualquier cosa menos el futuro. En aquel momento pens que aqulla noera ms que una aguda observacin. Cinco aos despus, cuando estu-diaba mtodos de previsin estadstica en Estados Unidos en el mejorprograma de doctorado que el dinero poda pagar y mientras crecanmis dudas sobre si se poda prever realmente algo acerca del futurome venan a la mente imgenes de mi amigo Pedro de vez en cuando.Es fcil imaginar la sonrisa nostlgica que se dibuj en mis labios cuan-do, muchos aos despus, me top con las siguientes palabras de PaulDrucker, legendario escritor sobre gestin empresarial:

La probabilidad de que una prediccin se haga realidad no superael 2% []. La nica forma de predecir el futuro con xito es cren-dolo de nuevo []. El futuro ya ha sucedido. La tarea que debemosrealizar es mirar todo lo que ya ha sucedido pero todava tiene quetener un impacto6.

Parafraseando a Drucker, crear el futuro es la nica forma de predecir-lo con xito. Ms exactamente, las extraordinarias historias que hemosexaminado sugieren que el proceso de creacin del futuro es una habi-lidad que puede y debe ser desarrollada tanto por las personas comopor las organizaciones. Los creadores del futuro permiten que sucedancosas positivas con un impacto radical y modifican por completo los con-textos que los rodean. Pueden hacerlo una y otra vez, porque ven cosasen su entorno que otros pasan por alto, porque construyen valientessueos a partir de lo que ven y porque actan con resolucin para trans-formar sus sueos en realidad mediante un proceso disciplinado.

Las organizaciones no tienen que elaborar ellas mismas todas las piezasque necesitan para construir el futuro. Como se mencion antes, algunasorganizaciones como Microsoft adquieren regularmente las habilidadesde imaginacin y nutricin que necesitan. Por otra parte, empresascomo IDEO utilizan su creatividad y capacidad de soar para contribuira la innovacin de otras empresas. Sin embargo, lo que las organizacio-nes creadoras de futuro s mantienen es su liderazgo a lo largo de todo elproceso. Aunque en algunos momentos se invite a otros agentes a parti-cipar en partes especificas de ste, bien como socios, pblico objetivo,clientes o aliados, es necesario que exista un liderazgo fuerte capaz dehacer de ste un proceso holstico. sta es una habilidad que otorga aquien la posee una ventaja asombrosa en trminos de rendimiento y

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valor econmico, factores que por lo general aumentan cuando se creaun futuro radicalmente diferente.

5. Las economas de imaginacin

Las personas y las organizaciones como San Patrignano, Zara, Medtronico la familia Aaos se reinventan con regularidad a s mismas paracrear un nuevo futuro y hacen de los cambios internos radicales unaparte integral y armoniosa de su viaje experiencial. En cambio, lamayora de organizaciones que he examinado emprenden un cambioradical o se reinventan a s mismas de forma puntual, como reaccin auna crisis o a amenazas de la competencia que ponen en peligro su exis-tencia. Estas ltimas proceden muchas veces de empresas innovadorasque han transformado de manera radical el terreno de juego, convirtien-do de repente a los hasta entonces lderes en simples seguidores y a lasorganizaciones hasta ese momento bien preparadas en empresas obso-letas del montn.

Las extraordinarias historias que hemos examinado tambin dejan enevidencia que hay cosas que deben permanecer inamovibles durantedcadas, para dejar que el resto de cosas cambie radical, constante yregularmente a su alrededor. Este ncleo fijo lo constituye el sueo ori-ginal de un futuro diferente, fruto de la imaginacin de una persona o ungrupo pequeo. Este sueo original, que va acompaado de una misincon propsito profundo y una frmula superadora, permanece inaltera-ble y la organizacin se aferra a l a lo largo de todos los cambios radi-cales y las innumerables reinvenciones que tengan lugar. As, por muydiferentes que sean los nuevos negocios que se suman a la cartera deactividades de San Patrignano, su compromiso inicial de dar formacina los marginados de la sociedad y conseguir que logren cosas extraordi-narias ha permanecido inalterable a lo largo de tres dcadas. Y durantetodo este tiempo, la frmula de San Patrignano ha sido conseguir la tasade rehabilitacin ms alta del mundo a la mitad del coste por persona deotras instituciones similares. Durante un espacio de tiempo similar, Zarano slo se ha mostrado fiel a su misin original de democratizar lamoda, sino que durante la primera dcada del siglo XXI ha expandidosu frmula de proporcionar diseos econmicos siempre cambiantes amuchos otros sectores, como la moda masculina, la moda infantil y losartculos para el hogar. De forma anloga, cuando la Big Cola del

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Grupo AJE se lanz en Mxico en 2002, fue producida en una fbricaautomatizada muy distinta de la de Atahualpa, su primera y rudimenta-ria planta creada en Ayacucho en 1988. Tras apenas una dcada en elnegocio, en 1999 la empresa se haba visto obligada a ampliar drstica-mente su sueo inicial de permitir acceder al mercado de los refrescos acasi la totalidad de la poblacin. Esto fue consecuencia de la agresivaguerra de precios de Coca-Cola, que pretenda eliminar Kola Real, enuna clara estrategia diseada no para perseguir un futuro radicalmentediferente, sino ms bien para mantener su dominio en el mercado perua-no. Sin embargo, las incursiones del Grupo AJE en el mercado mexicanoen 2002 conservaban su frmula inicial calidad a precio justo, ya quela botella de 3,3 litros de Big Cola se venda por 12 pesos, frente a los 15de la botella de 2,5 litros de Coca-Cola. Ms an, en 2007, cuando elGrupo AJE lanz con enorme xito Big Cola en el mercado colombia-no, el lema que presida cada botella haba sufrido un ligero pero sig-nificativo cambio: calidad internacional a precio justo, que reflejabael nuevo sueo de la empresa de saltar a la arena global.

Curiosamente, cuando Medtronic lanz la Visin de Medtronic 2010 enenero de 2000, cambi su antigua misin, devolver a las personas todala salud y la vida (que haba permanecido invariable desde la fundacinde la empresa en 1949) por la de suministrar soluciones a pacientes conenfermedades crnicas durante toda su vida. La exitosa frmula que seesconda tras las soluciones de Medtronic era la mejora de la calidad devida y la reduccin de los costes sanitarios al mismo tiempo. El cambiode misin hizo poca en la historia de la empresa y fue debido a que, acomienzos del siglo XXI, algunos lderes de Medtronic, en palabras deDrucker, miraron todo lo que ya ha sucedido pero todava tiene quetener un impacto y decidieron que era el momento de tener un gransueo de nuevo. Entre las cosas que haban sucedido en 2000 pero anno haban tenido todo su impacto eran la revolucin de las conexionesglobales y el vertiginoso crecimiento de enfermedades crnicas como lasdolencias cardiacas, la artritis, el enfisema, la diabetes, el cncer o elsida, que en total afectaban a ms de 100 millones de personas y enEstados Unidos representaban el 80% de los costes de atencin mdicadirecta. Con este contexto como teln de fondo, los lderes de Medtronicimaginaron que su organizacin se convertira en 2010 en el lder mundialen la aplicacin de innovadoras tecnologas mdicas, de informacin yde comunicacin a los estados crnicos que seguiran teniendo un impac-to en el bienestar econmico y social del mundo entero en el futuro.

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El hecho de que el mismo sueo innovador, la misma misin con pro-psito claro y la misma frmula superadora se puedan aplicar duranteun largo perodo de tiempo y en entornos completamente diferentes,para transformarlos de manera radical, fue una de las conclusiones fun-damentales de mi investigacin. Cuando detrs de estas mltiples trans-formaciones hay una nica organizacin, sta genera sorprendentesresultados de rendimiento a largo plazo y en casi todos los mbitos: enel social y motivacional (pensemos en San Patrignano), en la rpidainnovacin y creacin de valor de mercado (pensemos en Medtronic), enel fulminante aumento de ingresos (pensemos en Zara y el Grupo AJE),y en la creacin de un valor extraordinario para el cliente a un bajo costepara la organizacin (pensemos en los cuatro).

Estos resultados de rendimiento nos conducen a la idea de las economasde imaginacin, entendidas como una forma distinta de las economas deescala o las economas de alcance. Mientras que las economas de escalason el resultado de la reduccin de los costes unitarios a medida queaumenta el volumen de produccin y las de alcance consisten en aplicarlos activos de conocimiento a un mayor nmero de reas (por ejemplo,a travs de las marcas o del conocimiento tecnolgico), las economasde imaginacin consisten en generar imgenes mentales potentes delfuturo en entornos diferentes del inicial, en los que puedan florecer confuerza y generar resultados econmicos extraordinarios. Las organiza-ciones como Zara o Medtronic o la familia Aaos pueden sacar partidode las economas de imaginacin durante muchas dcadas, porque sussueos innovadores sobre el futuro estn respaldados por una misincon propsito profundo y una frmula superadora, elementos que sepueden transferir con facilidad en una escala global a entornos total-mente diferentes.

6. Dejando salir el mago que llevamos dentro

Como sugerimos en el captulo 1, el proceso de creacin del futuro sepuede describir completamente en trminos cientficos, en particulardesde la psicologa experimental, la neurociencia y las disciplinas degestin empresarial. As, los neurocientficos y psiclogos han encontra-do conexiones entre nuestra capacidad de imaginar el futuro y la facul-tad cognitiva de la imaginacin, que permite no slo percibir la realidadactual, sino tambin generar alternativas mentales innovadoras a sta.

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Las emociones, la predisposicin al optimismo y los valores socialescompartidos pueden condicionar mucho este proceso, al influir en el tipode cosas con las que fantasean o no las personas. El proceso creativodepende de la creatividad del grupo, que ha demostrado ser especial-mente efectiva en los equipos que comparten un compromiso claro, unlenguaje comn y un nico conjunto de normas de comportamiento. Elproceso de innovacin la capacidad de la organizacin de lanzar deforma sistemtica nuevos productos o servicios a gran escala es un temade estudio clsico de las ciencias econmicas y de gestin, que hacehincapi en la importancia de establecer vnculos interfuncionales lolargo de todo el proceso para fomentar las fortalezas de innovacin detoda la organizacin.

Sin embargo, los aspectos cruciales del proceso de creacin del futuro,en particular las fases de imaginar y nutrir, tambin pueden ser descri-tos desde el prisma de la magia natural del Renacimiento. Esto no esninguna sorpresa: hay algo mgico en el proceso de crear un futuro dife-rente. Como ya hemos descrito, los magos del Renacimiento llevabana cabo rituales verbales y musicales para preparar la imaginacin yvisualizar un resultado especfico que tenan en su mente. A continua-cin, creaban una imagen fsica o un modelo a una menor escala de loque se haban imaginado, e intentaban convertirlo en un mecanismoms grande que funcionara. A diferencia de quienes realizan experi-mentos cientficos, los participantes en el proceso mgico no tenan queser objetivos o confiar en su experiencia previa. Ms bien todo lo con-trario: la magia natural operaba mediante un canal de comunicacinsocial distinto, que utilizaba un lenguaje especfico, en forma de ritual,para suscitar emociones en la persona que le permitieran imaginar elresultado final y creer en l. En el fondo, la magia natural renacentistano era ms que una mezcla de optimismo subjetivo, imaginacin posi-tiva y fe, que permita lograr con xito un resultado a travs de ritualesfrmulas lingsticas para el trabajo en grupo.

La magia natural es, en esencia, un planteamiento similar al proceso decreacin del futuro a travs de la visualizacin de imgenes y la nutri-cin de los sueos, con algunas diferencias importantes. La primera esque la atencin de las personas como Muccioli, Ortega o los Aaos estpuesta de forma invariable en una experiencia especfica del cliente:los drogodependientes que carecen del amor de una familia, las mujeresque desean una moda siempre actual y accesible o las masas que anhelan

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poder entrar en el mercado de bienes de consumo. La segunda es quelos componentes emocionales que preparan la imaginacin en la magianatural tambin estn presentes en el proceso de visualizacin de im-genes, pero son desencadenados por la interaccin directa con personasreales y no por experiencias rituales. En el caso de Muccioli, fueron lasfuertes emociones provocadas por el contacto con las personas las queactivaron su imaginacin y le permitieron visionar una gran familia dedrogodependientes en rehabilitacin; en el de Ortega, las que suscitaronsueos acerca de la democratizacin de la moda; y las que indujerona la familia Aaos a imaginar un nuevo refresco de cola que todo elmundo se pudiera permitir. Una vez se visualiza con claridad el sueo,se ritualiza lingsticamente en una misin con propsito profundo, quesirve de inspiracin y orientacin a un grupo. A continuacin se crea unmodelo a pequea escala, que adopta la forma de un prototipo innova-dor, construido y nutrido por el grupo. Al igual que ocurre en la magianatural, a lo largo de todo este viaje los protagonistas son un grupo depersonas con un gran compromiso y una fe inquebrantable, que vivenun sueo compartido y cumplen una misin comn.

As, por una parte, la creacin del futuro es un proceso racional que pro-duce extraordinarios resultados para todos los que participan en l. Peropor otra, soar un futuro totalmente diferente y actuar con resolucinpara alcanzarlo no es ms que dejar salir el mago que llevamos dentro.Como mnimo, crear el futuro en lugar de predecirlo requiere que susprotagonistas se muevan con optimismo entre la seguridad de lo tecno-lgico y la magia de aquello en lo que creemos pero que nos es desco-nocido. Para ayudarnos a entrar en estos territorios y abrir nuestra mentea estas posibilidades he formulado las siete llaves de la imaginacin. Acontinuacin las examinaremos en detalle.

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Notas

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FUENTES CITADAS CON FRECUENCIA

En este libro se citan frecuentemente siete fuentes procedentes de la investigacinoriginal de Piero Morosini. stas hacen referencia a las siguientes organizaciones:la comunidad de San Patrignano, Inditex (la empresa matriz propietaria de la cadenade moda Zara), Renault-Nissan, Medtronic, Novartis y Diesel. Salvo que se indiquelo contrario en el texto, todas las citas acerca de estas organizaciones y sus lderesprovienen de estas siete fuentes, que han sido publicadas en cuatro casos de vdeoy tres estudios de casos escritos:

1 The San Patrignano Community, un apasionante vdeo de 19 minutos producidoen 2009, del que se han sacado la tercera cita del preludio, la nica cita quehace referencia a San Patrignano en el captulo 4, y las dos primeras citas delepgrafe dedicado a los ngeles de la guarda del captulo 6.

2 Building a Common Glue to Achieve Extraordinary Company Transformation,International Institute for Management Development IMD-3-1328-V, 2003;un vdeo de 12 minutos sobre Medtronic, que contiene una entrevista con BillGeorge, antiguo consejero delegado, realizada por Piero Morosini.

3 Building a Common Glue in a Merger of Equals, International Institute forManagement Development IMD-3-1329-V; un vdeo de 16 minutos sobreNovartis, que contiene una entrevista con Daniel Vasella, presidente y consejerodelegado de Novartis, realizada por Piero Morosini.

4 The Diesel Way, Ecole Polytechnique Fdrale de Lausanne EPFL-306-144-3;un vdeo de 22 minutos que narra el extraordinario auge de la marca de modaitaliana Diesel y su fundador, Renzo Rosso.

5 The San Patrignano Community (A), (B) & (C), 2001, case study series,International Institute for Management Development IMD-3-0918, IMD-3-0919 and IMD-3-0920. En este libro, todas las citas acerca de esta comunidad

10 Notas+LID_Maquetacin 1 31/05/2010 19:12 Pgina 249

Preludio

1 Morosini, Piero (2005), The CommonGlue, Elsevier, Oxford.

Captulo 1

1 El historiador britnico Frances A.Yates ha escrito sobre la interpreta-cin de algunas obras de arte delRenacimiento en el marco del simbo-lismo de los talismanes en elHermetismo, en una de las obras msrepresentativas de su clase escritasen lengua inglesa: Yates, Frances A.(1964), Giordano Bruno and theHermetic Tradition, Routledge &Kegan Paul, Londres. En las pginas76-7 y 146, Yates sugiere que Laprimavera de Botticelli (1445-1510)puede considerarse predominante-mente un talismn de Venus,mientras que el grabado Melancola

de Alberto Durero (1471-1528) sepuede interpretar como un talismnpredominantemente saturnino. Ade-ms, observa Yates en la pgina 115de este volumen: El egipticismoque encontramos en los frescos quepint Pinturicchio (1454-1513) en lassalas de los Borgia, en el Vaticano,para el papa Alejandro VI, lo debe-mos entender en el contexto de lacontroversia acerca de [la magianatural de] Pico [della Mirandola],cuando [el Papa] Alejandro VI apoytan fervorosamente al Mago [Pico].Estos frescos fueron estudiados porF. Saxl [Saxl, F., The AppartamentoBorgia, en Lectures, WarburgInstitute, Universidad de Londres, I,pp. 174-88; II, Pls. 115-24], queseal que, dentro de un programaortodoxo, hay alusiones extraas.

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y sus miembros salvo los indicados en el punto 1 anterior estn sacadas deesta serie de estudios de casos.

6 Zara-A cut apart from the competition, 2009, case study, Ecole PolytechniqueFdrale de Lausanne EPFL-309-113-1. La traduccin al espaol de esteestudio de casos tiene el cdigo E309-113-1.

7 Renault-Nissan: The paradoxical alliance, 2007, case study, European School ofManagement and Technology ESMT-307-0047-8. La cita del antiguo conseje-ro delegado de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, que aparece en el captulo 7tambin procede de este estudio de casos.

Todos los estudios de casos y vdeos aqu descritos (excepto el punto 1) estn dis-ponibles en el European Case Clearing House (www.ecch.com). Si desea msinformacin sobre el vdeo The San Patrignano Community, contacte con: [email protected].

LIBROS DE LID EDITORIAL EMPRESARIAL RELACIONADOS

1 Bada, Enrique (2008), Zara... y sus hermanas, LID Editorial Empresarial,Madrid.

2 George, Bill (2010), Siete lecciones para liderar, LID Editorial Empresarial,Madrid (fue publicado en 2009 por John Wiley & Sons San Francisco conel ttulo de 7 lessons for leading in crisis).

3 George, Bill y Sims, Peter (2009), El autntico norte, LID Editorial Empresarial,Madrid (se public en 2007, con el ttulo True North, por John Wiley & Sons,San Francisco).


2 Este prrafo, extrado de la Apologiade Pico della Mirandola, fue escritooriginalmente en latn. Su traduccinal ingls procede de Yates, op. cit.,pg. 89.

3 Ibdem, pg. 66.4 Leibniz, Gottfried Wilhelm (1966),

Hauptschriften zur Grundlegung derPhilosophie, Meiner, Hamburgo,vol. I:80.

5 Para los lectores interesados en elarte de la memoria clsica enEuropa, recomiendo dos librosmaravillosos sobre este tema: Yates,Frances A. (1974), The Art ofMemory, The University of ChicagoPress, Chicago; y Spence, JonathanD. (1985), The Memory Palace ofMatteo Ricci, Penguin Books, NuevaYork.

6 Carruthers, Mary (2008), The Bookof Memory, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 2 ed., pp. 19-20.

7 Kosslyn, Stephen M. y Moulton,Samuel T. (2009), Mental imageryand implicit memory, en Keith D.Markman, William M. P. Klein yJulie A. Suhr (eds.), Handbook ofImagination and Mental Simulation,Psychology Press, Nueva York-Hove, pp. 35-51.

8 Schott, Kaspar (1957-9), UniversalMagic of Nature and Art, 4 volme-nes, Wrzburg.

9 Thorndike, Lynn (1923), Historyof Magic and Experimental Science,Macmillan & Co., Londres, vol. 4,pg. 598.

10 Yates, Frances A. (1964), GiordanoBruno, op. cit., pg. 449.

11 Ficino, Marsilio (1975), TheologiaPlatonica de Inmortalitate Animo-rum-xviii libris comprensa, Olms,Hildesheim, Nueva York. La edi-cin original se public en Pars en1559.

12 Al hablar de etimologa incierta nosreferimos, en realidad, de maneraindirecta, al origen primigenio deltrmino latino imaginatio, del cualproviene la palabra imaginacin,tanto en castellano como en lamayor parte de las lenguas europeas.Evidentemente, la raz de imagina-tio no es griega como es el casode muchos otros trminos en latnya que imaginacin es, en griego,phantasia.

13 Las reveladoras citas de Einsteinsobre la imaginacin, as como sobremuchos otros temas, se puedenencontrar en ingls en http://thin-kexist.com.

14 Jung, Carl G. (1968), Man and HisSymbols, Dell Publishing, NuevaYork, pg. 82.

15 Kosslyn, Stephen M. (1983),Ghosts in the Minds Machine, W.W. Norton & Co., Nueva York.

16 Baddeley, Alan D. (1999), Essentialsof Human Memory, PsychologyPress, Hove.

17 Rizzolatti, Giacomo y Sinigaglia,Corrado (2008), Mirror in the Brain,Oxford University Press, Oxford.

18 Beilock, Sian L. y Lyons, Ian M.(2009), Expertise and the mentalsimulation of action en Markmanet al., op. cit., pp. 21-34.

19 Glenberg, A. M.; Gutierrez, T.;Levin, J.; Japuntich, J. y Kaschak, M.P. (2004), Activity and imaginedactivity can enhance young chil-drens reading comprehension,Journal of Educational Psychology,96, pp. 424-36.

20 Epley, N. y Dunning, D. (2006),The mixed blessings of self-know-ledge in behavioral prediction:Enhanced discrimination but exacer-bated bias, Personality and SocialPsychology Bulletin, 32, pp. 641-55.

251


21 Byrne, Ruth M. J. (2007), TheRational Imagination, MIT Press,Cambridge. Casi todos los ejemplosde imaginacin contrafctica deeste captulo estn basados en elexcelente libro de Byrne y los resul-tados de su investigacin. Se reco-mienda la lectura de este libro a loslectores que estn interesados eneste tema o deseen conocer estosexperimentos en detalle.

22 Fogg, Piper (2004), How to behappy, Chronicle of Higher Edu-cation, vol. 51:2, 3 de septiembre,pg. A 10. Este artculo se puedeencontrar en http://chronicle.com.

23 Curtis, R. C. (1992) (ed.), TheRelational Self: Theoretical Conver-gences in Psychoanalysis andSocial Psychology, Guildford Press,pg. 123.

24 Dunn, Elizabeth W.; Forrin, NoahD. y Ashton James, Claire E. (2009),On the excessive rationality of theemotional imagination: A two-sys-tems account of affective forecastsand experiences en Markman et at.,op. cit., pp. 331-46.

25 Klein, William M. P. y Zajac,Laura E. (2009), Imagining a rosyfuture: The psychology of opti-mism en Markman et al., op. cit.,pp. 313-29.

26 Gardner, William L.; Rozell, Eliza-beth J. y Walumbwa, Fred O.(2004), Positive and negativeaffect and explanatory style aspredictors of work attitudes enMark J. Martinko (ed.), Attributio-nal Theory in the OrganizationalSciences, Information Age Publi-shing Inc. pg. 73.

27 La definicin de imaginacin com-pleta de la que provienen estas citasse puede encontrar en la enciclopediade psicologa http://ww.enotes.com/

gale-psychology-encyclopedia/imagination.

28 Ibdem.29 En octubre de 2009 estas afirmacio-

nes se podan encontrar en un art-culo titulado Imagination en laenciclopedia en lnea (http://en.wikipedia.org). En la versin enespaol de esta Web que recogecitas clebres, wikiquote.org, apa-recen dos interesantes: si lo pue-des imaginar lo puedes crear y enlos momentos de crisis, slo la ima-ginacin es ms importante que elconocimiento.

30 Modell, Arnold H. (2003), Imagi-nation and the Meaningful Brain,MIT Press, Cambridge.

Captulo 2

1 Esta cita est sacada de una charla dengel Aaos que se puede consul-tar en YouTube, www.youtube.com,bajo el ttulo Testimonio ngelAaos (Presidente del DirectorioAJE).

2 ngel Aaos dio la bienvenida ams de 1.200 alumnos que iniciaronciclo acadmico en la UniversidadESAN, El Comercio, Lima, 30 demarzo de 2009. El artculo se puedeencontrar en la Sala de prensa dehttp://www.esan.edu.pe.

3 Applegate, Lynda M. (2007), Med-tronic Vision 2010, Harvard BusinessSchool Case 9-807-051, HarvardBusiness Publishing, rev. 30, abril,pp. 10-11.

4 Ibdem.5 Ibdem.6 La cita de Peter Drucker est sacada

de una entrevista realizada en 1998,titulada An afternoon with theMaster, que puede verse en http://mfinley.com/experts/drucker/PeterDrucker_Precis.htm.

252


Captulo 3

1 Mario Cucinella: Il mio pianocasa, Wired (edicin italiana), mayode 2009, pg. 57.

2 En el texto original de Co-opetition,publicado en 1996, los autoresNalebuff y Brandenburger utilizanel trmino trade-on.

3 Nalebuff, Barry J. y Brandenburger,Adam M. (1996), Co-opetition,Currency, Doubleday.

4 Emiliano Cecchini: Off-grid, quellmiracolo allidrogeno, Wired (edi-cin italiana), mayo de 2009, pg. 62.

5 Dweck, Carol S. (2006), Mindset:The New Psychology of Success,Random House Inc., Nueva York.

6 Malinowsky, Bronislaw y Redfield,Robert (1948), Magic, Science andReligion and Other Essays 1948,Kessinger Publishing.

7 Si desea conseguir ms informacinacerca de este vdeo de 19 minutosde Piero Morosini y Patrizia Italiano,titulado The San PatrignanoCommunity, puede escribir a [email protected].

8 The Big Easy enters choppywaters, entrevista con realizada porJane Martison para The Guardian, 5de mayo de 2006.

9 Ibdem.10 Ibdem.11 Stelios Haji-Ioannou: The serial

entrepreneur, Prague Tribune, 1 dediciembre de 2004.

12 Northern Rock, private equity andSir Stelios, Cass Business School, 1de marzo de 2008, http://www.cass.city.ac.uk.

13 Porter, Michael E. (1980),Competitive Strategy, Free Press,Nueva York.

14 Porter, Michael E. (1996), What isstrategy?, Harvard Business Review,noviembre-diciembre, pg. 69.

15 Ibdem, pg. 68.16 Ibdem, pg. 68.17 Chan Kim, W. y Mauborgne, Rene

(2005), Blue Ocean Strategy: Howto Create Uncontested Market Spaceand Make Competition Irrelevant,Harvard Business School Press.

18 In search of Frances black gold,Independent, 31 diciembre de 2005.

Captulo 4

1 Batson, C. Daniel (2009), Twoforms of perspective taking: Imagi-ning how another feels and imagininghow you would feel en Markmanet al., op. cit., pp. 267-79.

2 Ibdem, pg. 268.3 Stotland, E. (1969), Exploratory

investigations of empathy en L.Berkowitz (ed.), Advances in experi-mental social psychology, AcademicPress, Nueva York, vol. 4, pp. 271-313.

4 Batson, op. cit.5 Myers, Michael W. y Hodges, Sara

D. (2009), Making it up and makingdo: Simulation, imagination andempathic accuracy en Markman etal., op. cit, pp. 281-94.

6 Ibdem, pg. 287.7 Ibdem, pg. 288. El estudio de

Kilpatrick et al. es: Kilpatrick, S.D.; Bissonnette, V. L. y Rusbult, C.E. (2002), Empathic accuracy andaccommodative behavior amongnewly married couples, PersonalRelationships, 9, pp. 369-93. Elestudio de Gottmand y Levenson es:Gottman, J. M. y Levenson, R. W.(1992), Marital processes predic-tive of later dissolution: Behavior,physiology and health, Journal ofPersonality and Social Psychology,63, pp. 221-33.

8 Extrado del diccionario etimolgicohttp://etimologias.dechile.net.

253


9 Epley, Nicholas y Caruso, EugeneM. (2009), Perspective taking;Misstepping into others shoes inMarkman et at., op. cit., pg. 295.

10 Myers y Hodges, op. cit. 11 Stella Adler, 91, an actress and

teacher of the method, New YorkTimes, Tuesday, 22 de diciembre de1992. Este artculo se puede encon-trar en http://www.nytimes.com.

12 Esta cita originariamente extradade la edicin electrnica del diarioitaliano Corriere Della Sera es deThe Diesel Way, un vdeo de 22minutos de duracin en el que PieroMorosini narra la extraordinariaascensin de la marca italiana y desu fundador, Renzo Rosso. El vdeoest disponible en http:// ecch.com.

Captulo 5

1 Ebert, Roger (2005), Fitzcarraldo(1982), 28 de agosto. La versinoriginal en ingls de este artculo sepuede encontrar en http://rogerebert.suntimes.com.

2 Herzog, Werner (2009), Conquestof the Useless: Reflections fromthe Making of Fitzcarraldo, HarperCollins, Nueva York, pg. 1.

3 El Istmo de Fitzcarraldo-Informesde los Seores La Combe, VonHassel y Pesce: Publicacin de laJunta de Vas Fluviales, ImprentaLa Industria, Desamparados No. 15,Lima, 1904, pg. 238.

4 Monllor, Cecilia (2001), Zarpolis,Editorial Planeta, Barcelona, pp.51-2.

5 Byrne, Rhonda (2006), The Secret,Atria Books, Nueva York, pg. 23.

6 George, Bill; Sims, Peter; McLean,Andrew N. y Mayer, Diana (2007),Discovering your authentic lead-ership, Harvard Business Review,febrero, pp. 6-7.

Captulo 6

1 Durante mis recorridos por las rutasperuanas y bolivianas del AmautaViracocha, recopil informacin noslo sobre sus leyendas sino tambinacerca de la increble antigedadque una serie de entendidos ycomunidades locales andinas lesatribuan. A comienzos del ao 2007,colgu en mi blog (http://web.mac.com/pierofmorosini) esas averi-gua-ciones con el ttulo The Path ofWiraqocha VII Tiwanaku, 23January 2007 [El camino de Vira-cocha VII Tiwanaku, 23 de enero,2007]. Para algunos lectores la infor-macin del blog puede resultar til,interesante e, incluso, inspiradora.

2 Morosini, Piero (2007), The Delan-cey Street Foundation: The Harvardof the Underclass (ESMT-2006, caso12, European School of Managementand Technology, 2007). Todas lascitas de este captulo sobre la fun-dacin Delancey Street provienende la pgina 2 del caso prctico,excepto la ltima que proviene delas pginas 1 y 6.

3 Haziel (1994), Notre ange gardienexiste, Editions Bussire, Pars.

Captulo 7

1 Arguedas, Jos Mara (1967),Canciones y cuentos del pueblo que-chua, Francisco Moncloa Editores,Lima, pg. 26.

2 El texto original y completo en caste-llano (antiguo) pueden encontrarse enla obra de Acosta, Jos de (1588), Deprocuranda indorum salute, Sala-manca, libro VI, cap. XX, pp. 585-587.

3 Nalebuff, Barry J. y Brandenburger,Adam M. (1997), Co-opetition,HarperCollins, pp. 16-21.

4 Ibdem, pg. 18.5 Ibdem, pg. 27.


6 Kerkorian sues Daimler, CNNMoney, 28 de noviembre de 2000.El artculo que puede encontrarseen http://money.cnn.com.

7 Monllor, op. cit, pg. 53.8 Citas procedentes del reportaje de

1999 en ABC Nightline sobre IDEO,titulado Nightline: Deep Dive:7/13/99. El vdeo est disponible enhttp://abcnewsstore.go.com.

Captulo 8

1 Everitt, Anthony (2003), Cicern,Random House Inc., pg. 298.

2 Ibdem, pg. 311.3 Ibdem, pg. 312.4 Ibdem, pg. 317.5 Mintzberg, Henry (1994), The fall

and rise of strategic planning,Harvard Business Review, enero-febrero, pg. 109.

6 Ibdem, pg. 110.7 Fragmentos del discurso de Carlos

Ghosn en la Feria del Motor deTokio, el 18 de octubre de 1999.Puede encontrarse la transcripcinoriginal completa, bajo el ttuloGhosn: We dont have a choice(transcript), en http://www.access-mylibrary.com.

8 Esta cita procede de un vdeo cor-porativo de 2004 de Nissan tituladoNissan is back [Nissan ha vuelto].Para informacin adicional sobre elvdeo, el interesado puede ponerseen contacto con las oficinas centralesde Nissan en la siguiente direccin:Nissan. 1-1 Takashima 1-chome,Nishi-ku, Yokohama-shi, Kanagawa220-8686, Japn.

9 Ghosn, op. cit.

Captulo 9

1 Vasari, Giorgio (1987), Lives ofthe Artists, vol. II, Penguin Books,Londres, pp. 187-188.

2 Ibdem, pp. 195 y 196.3 Esta cita original de A. Cockren en

Alchemy Rediscovered and Restoredpuede encontrarse en la Red en unartculo de D. W. Hauck tituladoNewton the Alchemist, en http://www.alchemylab.com. La biografade Isaac Newton en el campo de laalquimia por John William NavinSullivan contina siendo, sin duda,la obra por excelencia en el tema.D. W. Hauck es tambin autor de laobra The Emerald Tablet: Alchemyfor Personal Transformation (PenguinBooks, 1999).

4 Ver nota 3.5 Esta cita procede de un artculo del

21 de octubre de 2004 escrito porJames Gleick y titulado What youdont know about Isaac Newton(puede verse en http://www.slate.com/id/2108438/). James Gleick esautor de la obra Chaos: Making aNew Science (Penguin Books, 1988),ganadora del premio US NationalBook; as como de la biografa IsaacNewton (First Vintage Books, 2004),finalista del premio Pulitzer.

6 Morosini, Piero (2005), The CommonGlue, Elsevier, Oxford.

7 Morosini, Piero (2004), Competingon social capabilities (Subir Chow-dhury ed.), Next Generation BusinessHandbook, John Wiley & Sons, NewJersey, pg. 248.

Eplogo

1 Este proverbio quechua est tomadode Garca, Federico y Roca, Pilar(2004), Pachakuteq, Fondo Editorialdel Pedaggico San Marcos, Lima,pg. 33. Esta fuente tambin pro-porcion un importante materialacerca del antiguo mito de la crea-cin peruano que se narra en esteeplogo.

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