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RESUMEN DEL LIBROPIPELINE LEADERSHIP (LÍNEA DE LIDERAZGO)

Autor: Edgardo Donato

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RAM CHARAMExperto en Estrategia e InnovaciónMBA y Doctor de Harvard Catedrático en Harvard, Keellog y Universidad de Boston.Ha entrenado a algunos de los CEOs más exitosos del mundo. Consultor de Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Home Depot, 3M y Verizon (entre otras)12 Libros.

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EL TALENTO es un ACTIVO CORPORATIVO

CAPITAL puede conseguirse

ESTRATEGIAS pueden ser reproducidas

ATRAER y RETENER TALENTO

CAPACIDAD PARA FORMAR NUEVOS LÍDERES HABILIDAD DISTINTIVA

¿DESARROLLAR o “COMPRAR HECHO”?

PIPELINE LEADERSHIP (LÍNEA DE LIDERAZGO)

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IMPORTANTE Identificar los REQUISITOS de los PUESTOS CLAVES de liderazgo y lo QUÉ SE NECESITA para hacer

una TRANSICIÓN EXITOSA de un nivel a otro.

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TRES DIMENSIONES

A DESARROLLAR

SEIS PASOS DEL LIDERAZGO

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LÍDERES

¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?

6

DESARROLLAR TALENTOS

para CADA PASO

SEIS PASOS DEL LIDERAZGO

LIDERÁNDOMEAMIMISMO

NÚMERO1DELAEMPRESA

LIDERANDOAOTROS

LIDERANDOALÍDERES

LÍDERFUNCIONAL

LÍDERUNID.NEGOCIO

LÍDERGRUPOdeUN

1Paso

2Paso

3Paso4Paso

5Paso

6Paso

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VALORES(Querer)

LIDERAZGO del

TIEMPO(Hacer)

COMPETENCIAS(Saber)

¿QUÉ HAGO?

¿CÓMO LO HAGO?

¿POR QUÉ o PARA QUÉ LO HAGO?

TRES DIMENSIONES DEL PIPELINE

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IDENTIFICAR PUESTOS CLAVES

IDENTIFICAR A LOS NUEVOS LÍDERES

EVALUAR SUS COMPETENCIAS y PUNTOS DÉBILES

PLANEAR SUCESIONES, DESARROLLO Y EVOLUCIÓN

EJECUTAR

MEDIR RESULTADOS

ETAPAS DEL PROCESO

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Desarrollar una Línea de Liderazgo no sólo ayuda a estructurar un proceso de

desarrollo de líderes en cada nivel, sino que también garantiza

que trabajen en los niveles adecuados

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CREAR una CULTURA que nos prepare para AFRONTAR

cualquier tipo de TRANSFORMACION en el ambiente de NEGOCIOS.

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La CULTURA se COME a la ESTRATEGIA en el DESAYUNO

Peter Druker

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La construcción de una línea de liderazgo sólo es posible cuando los ejecutivos entienden los retos

y cambios que se deben realizar en cada uno de los pasos

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RELATO DE SU ÚLTIMO MES DE TRABAJO. TIEMPO.RUTINA, OPORTUNIDADES, DESARROLLO, ACTIVACION Y RELACIONAMIENTO.

¿CUALES SON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA SUS RESPONSABILIDADES?

¿QUÉ PRIORIZA? ¿FOCO DE ENERGÍA? ¿INTERESES?. VALORES

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En liderazgo, la “rendición de cuentas” es el reconocimiento y la asunción de

responsabilidad por las decisiones y acciones en el ámbito de la posición y que abarca la obligación de informar,

explicar y responder por las consecuencias de las mismas.

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PIPELINE DEL LIDERAZGO PASO A PASO

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PRIMEROS AÑOS EN LAS DISTINTAS ÁREASRESPONSABILIDAD DE HACER EL TRABAJO CON EFECTIVIDAD (EFICACIA + EFICIENCIA)

RESULTADOS POR SU PROPIO ESFUERZO O EN COLABORACIÓN CON PARES

FOCO COMPETENCIAS PROFESIONALES O TÉCNICAS

PASO INICIAL. LÍDER DE UNO MISMO

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ES EN GENERAL EL PRIMER ASCENSO JERÁRQUICONECESITA APRENDER

Valorizar el trabajo de supervisión o mando medio. Realizar a través de otros.

Dedicar Tiempo a los otros. Pasar foco de si mismo a foco en equipo.

COMPETENCIAS SUPERVISIÓN

PASO 1. LÍDER DE OTROS

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RECONOCER QUE GRAN PARTE DEL TRABAJO SERÁ REALIZADO POR OTRAS PERSONAS

COLOCAR LAS PERSONAS CORRECTAS EN LAS TAREAS CORRECTAS

DEJAR DE HACER LO QUE ANTES HACÍA Y LO LLEVÓ A SER SUPERVISOR

LAS QUE MAS HACEN SON LAS QUE MAS TROPIEZAN

PASO 1. LÍDER DE OTROS (continuación)

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Aquí se construye la base de una gestión. Los

gerentes de este nivel seleccionen y desarrollan a las personas

que eventualmente se convertirán en los futuros líderes de la empresa.

PASO 2. LÍDER DE LÍDERES

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GESTIONAR Y DESHACERSE DE TAREAS INDIVIDUALES. TRABAJAR con los PARES PARA PRODUCIR FLUJO LATERAL y SINÉRGICO de TRABAJO

NECESITAN APRENDER Apalancar y Desarrollar a sus liderados Generar mejores resultados con los mismos recursos.

COMPETENCIAS: CONSOLIDAR LAS DE SUPERVISION del LIDER DE OTROS

PASO 2. LÍDER DE LÍDERES (continuación)

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RENUNCIAR A LAS TAREAS INDIVIDUALES Y DEDICARSE CASI 100% A GESTIÓN.

COACHING. TAREA PARA LA QUE PUEDE NO ESTAR PREPARADO. REQUIERE TIEMPO. MUCHAS VECES NO ESTÁ RECOMPENSADO NI PENALIZADO. ¿PEDIR AYUDA?

PASO 3. LÍDER DE LÍDERES

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DEBEN CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS GENERALES DEL NEGOCIO.

TENER UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO Y LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN

COMPETENCIAS TACTICAS Y ESTRATÉGICASCOMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN OBLIGATORIAS.

PASO 3. LÍDER FUNCIONAL

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COMUNICARSE EFECTIVAMENTE CON GRUPOS DE DISTINTOS NIVELES JERÁRQUICOS

DEDICAR TIEMPO A LA ESTRATEGIA FUNCIONAL ADMINISTRAR FUNCIONES EN LAS CUALES TIENE POCA O NINGUNA EXPERIENCIA

SABER ESCUCHAR

PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)

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Los LÍDERES ACTÚAN en un NIVEL JERÁRQUICO MÁS ABAJO.

Producen resultados que deberían ser generados por sus liderados

Investigación de Steve Drotter

PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)

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MOVIMIENTO RADICAL. SUELE SER MUY GRATIFICANTE Y DESAFIANTE EN LA CARRERA GERENCIAL

SON RESPONSABLES DE LOS RESULTADOS GENERALES DEL NEGOCIO.

DEFINIR UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO Y LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN

AUTONOMIA SIGNIFICATIVA QUE SUELE VERSE COMO LIBERADORA CLARA RELACIÓN ENTRE SU ESFUERZO Y RESULTADOS FINALES.

PASO 4. LÍDER DE UNIDAD DE NEGOCIO

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DESARROLLO DEL TALENTO

S/PIPELINE DEL LIDERAZGO

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VALORES(Querer)

LIDERAZGO del

TIEMPO(Hacer)

COMPETENCIAS(Saber)

APRENDER CAMBIAR

TRES DIMENSIONES DEL PIPELINEELEMENTOS A DESARROLLAR PARA CADA PASO

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LIDERAZGO del

TIEMPO(Hacer)

¿QUÉ HAGO?

NUEVA FORMA DE USAR EL TIEMPO QUE

DEMUESTRA NUEVAS MIRADAS,

PRIORIDADES Y COMPROMISOS

A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO

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PASOS A DESARROLLAR LIDER de SI

MISMOPLANIFICACION DEL TIEMPO PARA TERMINAR EL TRABAJO CON EFECTIVIDAD. PUNTUALIDAD.

1. LIDER DE OTROS

REASIGNAR TIEMPO PARA PLANIFICAR SUS PROPIAS TAREAS Y AYUDAR A QUE OTROS TRABAJEN CON EFECTIVIDAD.

2. LIDER DE LÍDERES

TIEMPO CASI 100% A LA GESTIÓN Y AL EQUIPO. ESTO EN MUCHOS CASOS LOS TORNA INCOMPETENTES.


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PASOS A DESARROLLAR

3. LIDER FUNCIONAL

RESERVAR TIEMPO PARA REUNIONES CON OTROS GERENTES FUNCIONALES. TIEMPO PARA INNOVAR y GENERAR PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO. TIEMPO PARA BENCHMARKING.


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PASOS A DESARROLLAR

4. LIDER DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS

TIEMPO PARA COMBINAR CORTO Y LARGO PLAZO. TIEMPO PARA PENSAR. PLANIFICAR. REUNIONES CON EQUIPO GERENCIAL Y GERENTES FUNCIONALES. PARA COMUNICARSE CON PERSONAS DIVERSAS Y CON CONOCIMIENTOS QUE EL NO TIENE. DEJAR DE HACER PARA TENER TIEMPO PARA REFLEXION Y ANALISIS.


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Un desafío el equilibrio entre los objetivos de futuro y las

necesidades del presente. Hacer concesiones mutuas

entre los dos.

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PASOS A DESARROLLAR

5. LIDER DE UN GRUPO DE UNs

TIEMPO PARA DESARROLLAR A SUS GERENTES DE UN. NEGOCIAR ASIGNACIONES DE TIEMPO ENTRE CADA UN.

6. LIDER DEL HOLDING

TIEMPO PARA ACTIVIDADES EXTRA EMPRESARIALES. RELACION PROACTIVA CON OTROS GRUPOS DE PODER.

34


34

¿CÓMO LO HAGO?

NUEVAS COMPETENCIAS PARA NUEVAS

RESPONSABILIDADES

APRENDER

COMPETENCIAS(Saber)

A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS

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PASOS A DESARROLLARLIDER de SI

MISMOCONOCIMIENTO TÉCNICO ESPECIFICO, AUTOGESTIÓN, COOPERACIÓN, RELACIONAMIENTO.

1. LIDER DE OTROS

PLANEAMIENTO, DELEGACION, MOTIVACION, FEEDBACK, EVAUACION DESEMPEÑO, DAR RECOMPENSAS.


CONSOLIDAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (punto anterior) SELECCION PERSONAS DEL PRIMER PASO. DARLES TRABAJO DE GESTION Y DE LIDERAZGO. MEDIR DESEMPEÑO DE GESTION Y LIDERAZGO. PROVEERLES CAPACITACION Y COACHING


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PASOS A DESARROLLAR

3. LIDER FUNCIONAL

1. LIDERAZGO y COMUNICACION EN LA DIVERSIDAD DE FUNCIONES Y PERSONA.

2. DELEGACION DE SUPERVISIÓN FUNCIONAL. 3. INFLUENCIA ESTRATÉGICA. HABILIDAD POLÍTICA. 4. GESTION EFECTIVA (EFICACIA+EFICIENCIA). 5. PENSAMIENTO MULTIFUNCIONAL. 6. APOYO EN LA INNOVACION.


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PASOS A DESARROLLAR

3. LIDER FUNCIONAL

(continuación)

7. TRABAJO EN EQUIPO CON OTROS LIDERES FUNCIONALES. 8. COMPETENCIA POR LOS RECURSOS BASADA EN LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO. 9. COMBINAR SU ESTRATEGIA CON LA ESTRATEGIA GENERAL. 10. INICIAR HABILIDADES PARA PERSPECTIVA AMPLIA Y DE LARGO PLAZO EN TEMAS NEGOCIO, PRODUCTOS Y CLIENTES.


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PASOS A DESARROLLAR

4. LIDER DE

UNA UNIDAD DE NEGOCIOS

1. RESPONSABILIDADES NUEVAS Y DESCONOCIDAS 2. NO SOLO PENSAR ESTRATEGICAMENTE SINO EXAMINAR LOS

BENEFICIOS DE CORTO Y LARGO PLAZO. 3. TRABAJAR CON UNA VARIEDAD DE PERSONAS MAS AMPLIA. 4. CONTROL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO

(MARKET SHARE, RENTABILIDAD, ETC.). 5. PLANIFICACION PLURIANUAL.


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Para los que han estado en una misma función en

toda su carrera, la posición de gerente de negocios representa

un territorio inexplorado

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PASOS A DESARROLLAR

5. LIDER DE UN GRUPO DE UNs

1. PERSPECTIVA GLOBAL. COMPLEJIDAD DE NEGOCIOS MULTIPLES

2. EVALUAR LA ESTRATEGIA A FIN DE ASIGNAR CAPITAL A LAS UN

3. DESARROLLAR A GERENTES FUNCIONALES Y DE UNIDADES DE NEGOCIO. CAPACITACION Y COACHING

4. ESTRATEGIA DE PORTFOLIO 5. EVALUAR SI TIENE LAS CAPACIDADES PARA TRIUNFAR.

SABER PEDIR AYUDA. 6. ACTIVIDADES RSE, GUBERNAMENTALES Y CEREMONIALES.


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Decisiones más grandes, mayores riesgos e incertidumbre.

Intervalos de tiempo más largos inherentes a este nivel.

Conscientes de lo que “Wall Street” quiere

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PASOS A DESARROLLAR


1. POTENCIAR LAS DEL NIVEL ANTERIOR. 2. REINVENTARSE A SI MISMOS. 3. DAR FORMA A LA PARTE “SOFT” HUMANA DE LA EMPRESA 4. ESTRATEGIA Y CONTROL PERIÓDICO DE LA PERFORMANCE

CORPORATIVA. 5. HABILIDADES POLÍTICAS. 6. RELACION PROACTIVA CON GRUPOS EXTERNOS: LIDERES DE

OTRAS EMPRESAS, CÁMARAS Y GOBIERNO


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Hay una sutil pero fundamental transición de

responsabilidad del pensamiento estratégico

al pensamiento visionario. A una perspectiva global.

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Debe reunir un equipo de subordinados directos ambiciosos y con alto

desempeño, teniendo en cuenta que algunos de ellos

quieren su posición

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VALORES(Querer)

¿POR QUÉ o PARA QUÉ LO HAGO?

CAMBIO EN LO QUE CONSIDERO

IMPORTANTE Y POR ENDE EL FOCO DE LA

ENERGIA

A DESARROLLAR EN VALORES

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Los CAMBIOS en VALORES son los más DIFÍCILES DE

EVALUAR

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PASOS A DESARROLLAR

LIDER de SI MISMO

1. CONOCER Y ACEPTAR LA CULTURA Y VALORES DE LA EMPRESA.

2. ADOPCIÓN DE NORMAS RELATIVAS A SU TRABAJO (CALIDAD, SEGURIDAD, RRHH, ETC.)

1. LIDER DE OTROS

1. PASAR DE VALORAR EL PROPIO TRABAJO A VALORAR EL TRABAJO DE LOS OTROS, LA DELEGACIÓN Y LA GESTIÓN.

2. ENTENDER QUE ES UNA TAREA DE SU RESPONSABILIDAD E IMPRESCINDIBLE PARA EL EXITO DE SU MISIÓN.


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PASOS A DESARROLLAR


1. PROFUNDIZAR LOS VALORES DEL PASO UNO. 2. LA GESTION Y LA ORIENTACION y COACHING DE PERSONAS

CASI 100%. 3. VALORAR FUNCIONES QUE NO CONOCE. 4. VALORAR CUESTIONES ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO.

3. LIDER FUNCIONAL

1. ENTENDER Y VALORAR EL TRABAJO DESCONOCIDO. 2. LA COMUNICACION, ESCUCHA Y FEEDBACK CON PERSONAS

DIVERSAS.


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La CULTURA se COME a la ESTRATEGIA en el DESAYUNO

Peter Druker

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PASOS A DESARROLLAR

4. LIDER DE UNA UNIDAD

DE NEGOCIOS

VALOR DEL LARGO PLAZO Y LA COMBINACION EQUILIBRADA CON EL PRESENTE.

5. LIDER DE UN GRUPO DE

UNs

PASAR DE VALORAR EL EXITO DE SU NEGOCIO AL EXITO SINERGICO DE UN GRUPO DE NEGOCIOS CUYOS LÍDERES SON OTRAS PERSONA. VALORAR LA CAPACIDAD Y EL EXITO DE LOS DEMÁS.


51

La transición en el Paso Seis está mucho más

CENTRADA en VALORES que en habilidades.

52

PASOS A DESARROLLAR


TRANSICION CENTRADA EN VALORES. VALORAR MÁS QUE NUNCA EL DESARROLLO y EL EXITO DE SUS GERENTES


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Edgardo Donato

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GRACIAS!

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