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This case was written by Luz Marina García, with the help of Jesús Revilla, underthe direction of Professor Carlos Guillermo Sequeira, INCAE. It is intended to beused as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective orineffective handling of a management situation.

The case was made possible by the co-operation of Bembos Burger Grill.

Bembos Burger Grill

Spanish Translation

© 2004, INCAE, Managua, Nicaragua.

Distributed by The European Case Clearing House, England and USA.North America, phone: +1 781 239 5884, fax: +1 781 239 5885, e-mail: ECCHBabson@aol.com.Rest of the World, phone: +44 (0)1234 750903, fax: +44 (0)1234 751125, e-mail: ECCH@cranfield.ac.uk.All rights reserved. Printed in UK and USA. Web Site: http://www.ecch.cranfield.ac.uk.

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BEMBOS BURGER GRILL

Queremos salir de nuestras fronteras. Estamos estudiando propuestas de empresarios interesados en operar nuestros restaurantes fuera del país. Nosotros estamos convencidos de que tendríamos éxito en otros mercados.

-Carlos Camino, gerente general y fundador

En febrero de 2002, los jóvenes empresarios Carlos Camino y su socio Miroslav Cermak consideraban que Bembos Burger Grill estaba preparado para salir fuera de Lima. Contemplaban la apertura de un restaurante en Santiago de Chile, para posteriormente abrir algunos en las principales provincias de Perú. Ésta era una cadena peruana de comida rápida dedicada a la comercialización de hamburguesas de carne de res cocinadas al carbón. Bembos mantenía su liderazgo en ventas de hamburguesas, ante competidores fuertes en el mercado internacional como McDonald’s y Burger King (ver en el Apéndice A una reseña de ambas). A finales de 2001, Bembos contaba con 19 locales en Lima Metropolitana que abarcaban tanto restaurantes como formatos para “food court” llamados Bembos Express. La empresa tenía un total de 500 empleados. En el primer semestre de 2002 Bembos planeaba inaugurar cinco locales más. Los directivos de la empresa coincidían en que la clave de éxito en Perú era la combinación de producto, calidad y servicio. Sabían que antes de internacionalizarse debían definir los términos del modelo bajo el cual operarían.

Este caso fue escrito por la Ing. Luz Marina García, con base en entrevistas realizadas por el Ing. Jesús Revilla, ambos investigadores, bajo la supervisión del Prof. Carlos Guillermo Sequeira, todos de INCAE. El mismo debe servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Revisado diciembre 12, 2002. Se prohibe la distribución no autorizada. Todos los derechos reservados © 2002 por INCAE.

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EL PAÍS GEOGRAFÍA Y DIVISIÓN POLÍTICA Perú estaba dividido en 24 departamentos más la provincia constitucional del Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, y estas últimas en distritos. Su territorio abarcaba de norte a sur a la Cordillera de los Andes, lo cual originaba tres regiones naturales: la Costa, que era una estrecha franja desértica; la Sierra, zona de grandes montañas y estrechos valles, y la Selva, que formaba parte del gran territorio amazónico. Un 52% de la población de Perú vivía en la Costa, un 34% en la Sierra y un 14% en la Selva. Las ciudades más habitadas eran Lima Metropolitana (27.4% respecto a la población total), Arequipa (3.0%), Trujillo (2.4%), Chiclayo (2.0%), Huancayo (1.4%), Iquitos (1.3%), Piura (1.3%), Chimbote (1.2%) y Cusco (1.1%)1. Las ciudades de mayor consumo del país eran Arequipa, Trujillo y Chiclayo. SITUACIÓN POLÍTICA Y MACROECONÓMICA RECIENTES Durante la década de los ochenta, Perú sufrió los fuertes embates del terrorismo organizado. Otro mal generalizado de esa época fue el cultivo ilícito de hojas de coca, especialmente en las grandes extensiones que conformaban la pendiente este de los Andes. El terrorismo rural representado por “Sendero Luminoso” y el “Movimiento Revolucionario Tupac Amaru” tomaron fuerzas, apoyados financieramente por los traficantes de narcóticos, quienes eran sus aliados. En 1990, el Ing. Alberto Fujimori fue electo presidente en sucesión de Alan García. El gobierno de García heredó a Fujimori un país con una grave crisis económica y social. El nuevo gobierno se caracterizó por la lucha contra el terrorismo, la reinserción del Perú en el Fondo Monetario Internacional y el aumento de la producción y las exportaciones. En 1995, el presidente Fujimori fue reelegido para el período 1995-2000. Durante este segundo periodo (1995-2000), él continuó con el programa de estabilización económica y su gobierno realizó grandes privatizaciones y concesiones. Sin embargo, varios sectores coincidían en señalar ejemplos de abusos de poder y violaciones a los derechos humanos. Los años 1997 y 1998 fueron años difíciles para la economía peruana debido a los efectos del Fenómeno del Niño, a la caída de los precios internacionales de las exportaciones y a la crisis financiera asiática. En 1998 hubo una contracción real en el consumo privado de 0.4% (La tabla 1 del anexo 1 muestra las variaciones porcentuales de la oferta y demanda).

1 Estadística Poblacional, Informe Gerencial de Marketing, Apoyo Opinión y Mercado, enero del 2001. www.apoyo.com/infor_util/inv_mercados/igm/igm_2001_1-html

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En abril del 2000, se realizaron elecciones presidenciales en las cuales por tercera vez resultó electo el Ing. Fujimori, pero las mismas no fueron avaladas por la OEA, quien participó como observador electoral. A finales del año 2000, salieron a luz serios y numerosos escándalos de corrupción gubernamental, los cuales forzaron la renuncia del presidente y su posterior asilo en Japón. De acuerdo con información del Banco Central de Reserva del Perú, lo anterior creó inestabilidad política al tiempo que frenó la actividad productiva del país1 (la tabla 2 del anexo 1 muestra los principales indicadores económicos). Con la renuncia de Fujimori, se instauró un gobierno de transición liderado por el abogado Valentín Paniagua. Posteriormente, los peruanos volvieron a las urnas en las que eligieron Presidente al Sr. Alejandro Toledo. Él asumió el poder a finales de julio de 2001. Entre sus principales desafíos estaba la solución a la crisis económica, la generación de empleos y la reducción del déficit fiscal.

LA COMIDA RÁPIDA EN PERÚ Las principales cadenas de comida rápida se dividían en tres grupos: pollo, pizza y hamburguesa, cuyas ventas representaban un 42%, 28% y 30% respectivamente. Los líderes eran Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y Bembos. En 1998, considerando solamente a las empresas con mayores ventas de los sectores anteriores, el valor del mercado de comida rápida había sido de 70 millones de dólares. Se estimaba que el crecimiento del mercado era de 10%. Perú tenía 29 cadenas de comida rápida en Lima, de las cuales, 9 eran administradas por sus dueños (incluida Bembos) y 20 operaban bajo el modelo de franquicias2. Las últimas se dividían en 10 nacionales y 10 extranjeras. Entre los primeros sobresalían: Pardo’s Chicken, Mediterráneo Fried Chicken, La Romana, Alfresco, Café Expresso y Café Bohemia. Kentucky Fried Chicken (KFC), fue la primera cadena extranjera de comida rápida que llegó a Perú (1981), seguida por Pizza Hut (1983). A mediados de los ’90 operaban Burger King, Chilis, Tony Roma's, Swenson's, Dunking Doughnuts y McDonald's, entre otras. Las cadenas Taco Bell, Sir Pizza, Big Apple Bagels, Miami Subs y Hard Rock Cafe se habían retirado en los últimos años del mercado peruano, lo cual se debía, de acuerdo a algunos expertos: “Por no haberse adaptado al consumidor local”. En un sondeo llevado a cabo en Lima las cadenas de mayor recordación fueron: KFC, McDonald’s, Bembos, Pizza Hut, Burger King y Domino’s3. KFC era líder del mercado de comidas rápidas con 23 restaurantes en Lima y en 1998 facturó más de 13 millones de dólares. Esta cadena pertenecía el Grupo Delosi, el cual tenía entre sus accionistas a Raúl Diez Canseco, actual Vice-

1 Banco Central de Rerserva de Perú, Memoria Anual del año 2000, encontrada en: http://www.bcrp.gob.pe/Espanol/WInformes/Memoria/Memo2000/ESP%2001%20inflation.pdf 2 Negocios basados en el nombre, marca, productos y métodos de comercio de otra organización existente. 3 Fast Food: Mercado en Crecimiento, Diario Gestión On Line, 14 de enero del 2001

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Presidente de Perú. Este grupo era el operador de las franquicias de Pizza Hut (21 locales), Chilis (2) y Burger King (12) en Perú. El mercado de comidas rápidas de las provincias1 era menor que el de Lima y estaba dominado por restaurantes de pollo asado sobre brasas, seguido de los de pizza y los de hamburguesa. Los alimentos con base en carne de pollo eran muy apetecidos por la mayoría de peruanos. Hasta hacía poco tiempo, las únicas cadenas franquiciadas que operaban fuera de Lima eran: Domino’s Pizza (Piura, Chiclayo y Trujillo), Mediterráneo Chicken2 (Trujillo) y Pastipizza (Trujillo, Piura, Chiclayo y tres ciudades más). Pero en Arequipa recientemente se habían inaugurado establecimientos de KFC, Pizza Hut y Burger King, los cuales se ubicaban en el “food court” de la tienda departamental chilena SagaFalabella. Delosi había anunciado la apertura de KFC en Cusco en 2002 y de acuerdo con información del diario Gestión, le seguiría Trujillo3. Algunos restaurantes peruanos habían traspasado las fronteras. Ejemplos de los mismos eran: 1) Mediterráneo Chicken, (Colombia); 3) Pasti Pizza, (Venezuela); 4) Café Bohemia, (Chile) y; Cevichería Alfresco (Chile). La cadena peruana Pardo’s Chicken con 9 franquicias en Perú anunciaba la apertura de su primer restaurante en Santiago en 2002.

MERCADO DE HAMBURGUESAS El segmento de hamburguesas había sido el segmento de comidas rápidas de mayor crecimiento en los últimos años. La expansión económica del país ocurrida entre 1993 y 1997, fue la que impulsó la apertura de un mayor número de restaurantes de hamburguesas, lo cual se tradujo en un aumento en las ventas del sector. El crecimiento de las cadenas de hamburguesas se concentraba en Lima. En 1999, los negocios de hamburguesas bajaron ventas por causa de la contracción de la demanda interna (-3.1%) y la devaluación (-11.2%). Las ventas de hamburguesas disminuyeron con respecto al año anterior en casi un 8%. Una situación similar ocurrió en el 2000. La tabla 1 muestra algunos indicadores del sector en los últimos años. En un sondeo efectuado por la consultora Maximixe en diciembre de 2001, un 59% de los respondentes calificó a Bembos como el mejor “fast food” de venta de hamburguesas, un 23.5% prefirió a McDonald’s y un 15.7% a

1 En Perú se usaba el término “provincias” para referirse a toda provincia que no fuese la de Lima, incluyendo al resto de provincias del departamento de Lima y a las provincias de los demás departamentos. Una provincia podía contener una o más ciudades. 2 Mediterráneo Chicken era una franquicia peruana que había iniciado a franquiciarse desde 1995. La misma cobraba a sus operadores locales en concepto de derecho a marca por diez años un pago de US $35,000, 5% sobre las ventas netas mensuales y 2% adicional sobre las ventas netas para un fondo corporativo de inversión en marketing y publicidad. La inversión inicial de un franquiciado oscilaba entre US $200,000 y US $600,000. 3 Artículo publicado el 8 de febrero del 2002 en Gestión, llamado Cadena KFC abrirá locales en provincias.

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Burger King1. Entre los entrevistados un 61% señaló que frecuentaba los restaurantes de hamburguesas de 1 a 3 veces al mes, 20% afirmó que los visitaba entre 4 y 7 veces y 2% respondió que los visitaba más de 8 veces en un mes. Tabla 1. Indicadores del Mercado de Hamburguesas (Bembos, McDonald’s y Burger King) Indicadores 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002*

Ventas del sector, US Millones de dólares 11.5 15.7 20.8 21.7 20.0 19.2 22.0 24.0

Locales de Bembos 6 9 14 18 20 20 19 24* Locales de Burger King 4 8 11 11 11 11 11 12 Locales de McDonald’s 1 8 8 9 15 17 19

Locales totales 10 18 33 37 40 46 47 55

* Cifras estimadas. Fuentes: Maximixe; Declaraciones de Carlos Camino, Director General de Bembos, al Diario Gestión el 3 de febrero del 2001. Diario El Comercio, Negocio que provoca, 27/01/02. En el estudio antes mencionado se preguntó cuál era el factor mas importante en la elección de un restaurante de hamburguesa. Las respuestas se calificaban en una escala del 1 al 5, donde 1 era más importante y 5 menos importante. El factor señalado como mas importante fue el sabor (calificación 2), seguido de precios módicos (3), variedad de productos (3), buen ambiente (3) y trato al cliente (4). Los consumidores de hamburguesas eran personas de todas las edades entre los cuales un 54% estaban entre los 18 y los 39 años2. En Perú, el 60% de las compras de hamburguesas eran planificadas. En otros países la mayoría de éstas eran de impulso, según afirmaban directivos de McDonald’s3. En 2000, la participación de mercado de Bembos fue de 46% (US $8.5 Millones), la de Burger King de 30% (US $5.5 millones) y la de McDonald’s de 24% (US $4.5 millones). En 2001, las ventas de Bembos fueron de US $9.6 millones y las reportadas por McDonald’s eran de US $9.5 millones. Había que aclarar que el gerente general y el gerente de mercadeo de esta última, en distintas declaraciones y medios afirmaban haber crecido con respecto al 2000 en un 20% y un 50% respectivamente. Lo anterior ubicaba las ventas de McDonald’s entre US $6.6 y US $8.3 millones. Burger King no las había dado a conocer pero de acuerdo con analistas de la industria, ocupaba el tercer lugar en ventas.

LA EMPRESA HISTORIA El primer restaurante de Bembos Burger Grill abrió en Lima en 1988. Sus fundadores se encargaron personalmente de todos los detalles del mismo: Ambiente, colores, ubicación y demás. La fachada de los restaurantes y su

1 Hamburguesas: Pobre Crecimiento en el 2001, Mejores Expectativas en el 2002, diciembre 2001. 2 Hábitos y Actitudes Hacia las Cadenas de Restaurantes, APOYO Opinión y Mercado. S.A., enero 1999, 3 Tomado de Business Peru, Edición de junio de 1998.

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decoración se basaban en colores primarios como el azul, rojo, amarillo y blanco. Su diseño era moderno y se ubicaba dentro del estilo “Art Decor” (ver fotos en el anexo 2). En ese entonces, el país sufría ataques frecuentes de los grupos terroristas y la actividad nocturna en la capital había disminuido como consecuencia de la misma. Como medida compensatoria, Bembos ofrecía el servicio de entrega a domicilio. Los dueños de Bembos decían que en ese entonces habían usado “varios sombreros”, con tal de asegurarse que la empresa marchara bien. Así profundizaba el Sr. Camino:

Nosotros empezamos con poco presupuesto, por eso al principio nos encargábamos de todo: Éramos cajeros, administradores, cocineros, era la única manera de controlar nuestros costos y de aprender el manejo del negocio.

Las hamburguesas de Bembos eran producto de una combinación de sazones apreciados por el paladar peruano1. Así lo explicaba el Sr. Camino: “Queríamos diseñar una hamburguesa que fuese tributo a nuestros gustos”. El objetivo era convertirse en el líder del segmento hamburguesas. Los socios asignaron una gran importancia a la calidad de las materias primas de sus productos. Decidieron importar la carne de Argentina basados en los siguientes razonamientos: (1) El mercado peruano no ofrecía la carne de novillo en las cantidades y calidades requeridas; (2) El corte de carne pertenecía a la clasificación “premium” y era propio de los argentinos y; (3) La alimentación de las reses en ambos países era distinta, lo que se reflejaba en variaciones en el porcentaje de grasa. Las papas congeladas se importaban de los Estados Unidos, ya que aseguraban un producto final uniforme, a pesar de que la papa era originaria de Perú. Anteriormente se habían ofrecido papas fritas nacionales pero los consumidores no las aceptaron porque mostraban distintas contexturas. La papa nacional mostraba mucha variabilidad en los porcentajes de humedad y de almidones. También tenía problemas genéticos y se veía afectada por la falta de estandarización en la agricultura peruana. Lo anterior se debía en parte a que las propiedades en que se cultivaba eran pequeñas, como producto de la reforma agraria ocurrida a finales de la década de los ´60. En 1990, la empresa ya contaba con dos restaurantes y a partir de allí inició un crecimiento sostenido. Hacia 1993 la empresa inició a operar una planta procesadora de materias primas con el objetivo de estandarizar sus productos. En ese entonces Bembos estableció de forma permanente algunos Combos (combinaciones de hamburguesa, papa y bebidas) e introdujo el tamaño mediano como una tercera opción.

1 El peruano es conocido por una cultura gastronómica exigente y variada.

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En 1996 McDonald’s abrió su primer restaurante. Al inicio su capital accionario se dividía en partes iguales con un socio peruano, pero a partir de 1997, McDonald’s adquirió el 100% de la operación al no estar satisfecho con la sociedad. A pesar de que el ingreso de McDonald’s obligó a muchos negocios de comida rápida a bajar sus precios, al punto de que algunos los disminuyeron hasta en un 40%, la respuesta de Bembos fue otra. Lanzó al mercado productos de bajo costo y alto valor percibido, como por ejemplo, la Hamburguesa a lo Pobre, la cual llevaba pan, plátano maduro frito, huevo, tomate y cebolla (todos ingredientes típicos). Los directivos de Bembos estimaron que McDonald’s necesitaría al menos dos años para conocer el mercado, por lo que planearon aprovechar ese tiempo y crecer aceleradamente. Dispusieron abrir al menos cuatro locales nuevos por año. Un ejecutivo de la empresa ampliaba de la siguiente forma:

Capitalizamos nuestro conocimiento del mercado para crecer y que esto abriera una brecha interesante entre Bembos y McDonald’s. Nuestra meta era estar bien establecidos cuando ellos empezaran a crecer.

En respuesta a la competencia, Bembos realizó mejoras operativas y rediseñó sus cocinas, con lo que redujo los tiempos de entrega promedio de los productos de 8 minutos a 30 segundos. La empresa construyó áreas de juegos para niños en algunos restaurantes e inició la oferta de celebraciones de fiestas infantiles. También acompañó sus menús de niños con juguetes de colección. En los años 1998 y 1999, Bembos atravesó problemas económicos producto de la recesión, la depreciación de la moneda y la contracción en la demanda. Sus dueños eliminaron todas las vice-gerencias y disminuyeron en número al personal de seguridad (herencia de la época de ataques terroristas). Entre otros logros estuvieron la obtención de rebajas en el precio de la carne y disminuciones en el consumo de salsas Así profundizaba el Sr. Camino:

El rubro donde ahorramos más fue en las salsas: US $25,000 mensuales. Habíamos hecho un análisis mediante el cual nos dimos cuenta que muchos clientes se llevaban a sus casas la salsa tártara y la de pepinillos en vasos desechables. En la actualidad ofrecemos mayonesa, salsa de tomate, mostaza, ají y cebolla blanca.

SITUACIÓN ACTUAL

Los segmentos hacia los que tradicionalmente se había dirigido la empresa habían sido los A y B. Éstos sumaban 1.2 millones de personas en Lima Metropolitana (El anexo 3 muestra el número de hogares e ingresos por nivel socio económico). Las personas con el mayor poder de consumo de estos segmentos vivían en las partes sur oeste y sur este de Lima y representaban un 8.8% de los habitantes de Lima. Cerca del 50% de los restaurantes de hamburguesas estaban en esas zonas.

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El segmento C representaba 2.4 millones de personas. Debido a la saturación de oferta en la zonas A y B, especialmente en la zona sur este, Bembos planeaba expandirse a la zonas Norte, cuyos residentes eran de clase media con economías pujantes. Desde 1999, Bembos había postergado la creación de una segunda marca dirigida específicamente al mercado C. Los locales de Bembos tenían capacidades que variaban de acuerdo a los siguientes criterios: Ubicación, tráfico vehicular y clientela. El costo de construcción de los mismos promediaba los US $300,000. De 1998 a la fecha, cuatro de éstos habían sido reubicados. De acuerdo con los directivos de la empresa, desde el año 2000 se había iniciado una agresiva recuperación como producto de una reingeniería financiera y operativa (el anexo 4 muestra el estado de resultados y balance general de los últimos años). OFERTA DE PRODUCTOS Bembos ofrecía más de 15 tipos de hamburguesas en tres tamaños, algunas de las cuales tenían versiones en combos y algunos platillos de carnes de res y pollo a la plancha. Las presentaciones más vendidas eran las hamburguesas medianas (el anexo 5 muestra una síntesis de la oferta de productos). Los directivos de Bembos coincidían en que la clave del éxito de la cadena radicaba en un trabajo permanente e intenso de capacitación y motivación con los colaboradores (trabajadores) de la empresa para brindar un servicio de hospitalidad y excelencia, así como la continua creación de productos innovadores de alto valor percibido, ejemplos de los cuales eran la Hamburguesas Peruana, Hawaiana, Alemana, Francesa, Mexicana y Parrillera con Chorizo. Las bebidas que ofrecía Bembos eran las producidas por Coca Cola. Ésta era la primera cadena de hamburguesas que había incluido la bebida Inca Kola (ahora propiedad de Coca Cola) a su menú, la cual era la bebida líder en el mercado peruano. Lo anterior fue posteriormente imitado por la competencia. PROMOCIONES Y PUBLICIDAD De acuerdo con la ejecutiva de mercadeo de la empresa, las promociones tenían mucha efectividad. Entre estas se encontraban la chequera, la tarjeta bembona, los billetes bembones y los cupones de descuento (el anexo 6 ilustra algunos de estos impresos). Ella ampliaba así:

Fuimos innovadores porque adaptamos el concepto de cupones de descuento utilizado en otros mercados del mundo y, “el que golpea primero golpea dos veces”. Hicimos una excelente selección del medio empleado para la entrega de cupones que es el periódico “El Comercio”, el mejor de Lima con una difusión muy fuerte. A través de este medio, seleccionamos los segmentos hacia donde queremos llegar. Esto ha tenido que ver con la efectividad de este tipo de promoción.

1 El tipo de cambio era de 3.48 soles por cada US dólar. 2 Mega supermercado que vende tanto al detalle, como al por mayor y que oferta sus productos a un precio menor que el de los supermercados. 3 Perteneciente al Corporativo Disco Ahold, el cual ocupaba un tercer lugar a nivel mundial después de WalMart y Carreofur. 4www.bembos.com.pe perteneciente a la clasificación “Business to Consumer”: B2C

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Bembos realizaba acuerdos de cooperación mutua con empresas líderes de otros sectores. Ejemplos de estas empresas y los acuerdos eran los siguientes: Comercializadora Pacocha. Bembos utilizaba de forma exclusiva la mayonesa Hellmann’s a cambio de que esta empresa apoyara económicamente las promociones de Bembos; Coca Cola-Inca Kola. Bembos pagaba la producción de anuncios televisivos a cambio de que Coca Cola-Inca Kola pagara un porcentaje de su puesta al aire. Lo anterior se hacía bajo el marco de un convenio de tres años en el que estas marcas aportaban a Bembos ingresos atractivos; Cinemark. Bembos se anunciaba en las salas de cine y pagaba esta publicidad con vales de hamburguesas que éstos utilizaban en sus promociones. Tienda Ripley. Esta tienda por departamentos de procedencia chilena era líder de su categoría. Bembos tenía un restaurante en el interior de una de las tiendas. La primera hacía promociones específicas para los clientes de Ripley a cambio de que la última enviara cupones de Bembos en los estados de cuenta de sus tarjeta-habientes. Ripley planeaba abrir una tienda en Trujillo (ciudad al norte de Lima) en el 2003, en cuyo food court Bembos contemplaba la apertura de un restaurante. Aval Card. Incluía dentro de sus premios de credipuntos un vale por 60 soles1. Recientemente, la corporación Gloria líder del sector lácteos y quesos había firmado una alianza comercial mediante la cual Bembos utilizaría sus productos y exhibiría sus marcas a cambio de un aporte económico. De la misma forma, Bembos había logrado un convenio con los hipermercados2 Plaza-Vea de capital holandés3 que le permitiría abrir un local de Bembos en uno de los hipermercados de la capital con un nuevo formato de tienda denominado Bembo Express que consistía en un restaurante más pequeño, con menú reducido y cuyos precios promedios eran atractivos para el tipo de público que ingresaba a estos hipermercados. Bembos contaba con un sitio web4. Los clientes recibían cupones de descuento por correo electrónico si se registraban al mismo. También podían hacer pedidos a domicilio, aunque la mayoría de éstos los hacían por teléfono. Un total de 21,000 personas se habían registrado en el sitio web por lo que la empresa planeaba segmentar la base de datos y enviar cupones dirigidos de acuerdo a cada clasificación. Al igual que sus competidores, Bembos concentraba su esfuerzo publicitario en anuncios televisivos. En 2001, un comercial de la empresa había sido elegido para formar parte de “The World´s Greatest Commercials” (Los mejores comerciales del mundo), que mostraba la publicidad más creativa del

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globo y la transmitía en un programa televisivo Australiano. En dicho anuncio se veía a una joven oficinista besar en la boca a su compañero de trabajo, quien finalizaba de comer una hamburguesa Bembos para así, ella probar su sabor. La empresa enfatizaba en todos sus anuncios comerciales, el sabor de sus productos. La tabla 2 muestra la inversión de algunas cadenas de comida rápida. Los datos provenían de una firma reconocida pero no eran avalados por los directivos de Bembos. Ellos afirmaban que el gasto de McDonald’s era mayor que el de KFC y que el de Pizza Hut. Se estimaba que la publicidad de McDonald’s sobrepasaba el millón de dólares estadounidenses. Tabla 2. Inversión Publicitaria en US $ de enero a junio del 2001

Medio/Empresa Bembos McDonald's Burger King Pizza Hut Kentucky Fried Chicken

Televisión 200,000 545,821 1,061,553 944,978 918,058 Radios Diarios 50,000 12,836 6,517 Revistas Paneles sensoriales 30,000 Materiales POP 40,000 Total 320,000 558,657 1,061,553 951,495 918,058 Fuentes: MEDIA CHECK y Bembos

PRECIOS Algunos productos de Bembos tenían precios mayores que los de la competencia (el anexo 7 muestra la comparación). Éstos se habían definido con base en los siguientes criterios: (1) La utilización de materia prima de alta calidad; (2) Su clasificación en la categoría de productos “premium” y; (3) El pesaje en gramos de la carne de las hamburguesas de Bembos. Así comentaba al respecto el Sr. Camino:

Si nosotros calculamos el precio de los productos por gramos, probablemente igualemos a los de la competencia o hasta los tengamos más bajos. ¡Obviamente, el cliente no carga una balanza cuando va a Bembos o a la competencia, para averiguar el peso de los productos!

La hamburguesa pequeña de Bembos pesaba 85 gr. la mediana 135 gr. y la grande 200 gr., mientras las hamburguesas de un cuarto de libra de la competencia tenían un peso aproximado de 118 gramos (equivalía a una hamburguesa mediana de Bembos).

LA COMPETENCIA BURGER KING Burger King abrió su primer restaurante en Perú en 1993. Sus ventas iniciales fueron menores a las esperadas. Sus administradores bajaron los precios con

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lo cual captaron clientela joven. Por otra parte, desde muy temprano la empresa realizó acuerdos con proveedores de materia prima nacionales. En 1999, esta cadena diseñó dos hamburguesas adaptadas a los gustos de los peruanos: “Brava”, similar a la Whopper con la diferencia de que era más condimentada y picante y “Jarana Criolla”. Más tarde, copiaron algunos productos de Bembos como la hamburguesa mejicana y la francesa. Esta última había sido objeto de anuncios televisivos y vallas publicitarias por parte de esta empresa. Con el propósito de dar una atención personalizada, una mesera de Burger King ofrecía café gratuito a los clientes. MCDONALD´S McDonald’s inició operaciones en Perú en 1996. Según constaba en algunos medios su presupuesto de inversión correspondiente a los primeros años bordeó los US $15 millones1. Su estrategia era abrir de 3 a 5 locales por año hasta alcanzar una participación de mercado de al menos 50%. Uno de los objetivos importantes de esta cadena era la conquista del público infantil en el que tuvo una buena aceptación, lo cual fue producto tanto de la popularidad de su personaje Ronald McDonald, como de los juguetes que acompañaban a las cajitas felices. La cadena había vendido en el país un millón de cajitas felices en 2001. La empresa tenía un contrato de exclusividad con Walt Disney, mediante el cual adquiría licencias de distribución de juguetes que representaban a los caracteres de las películas del último en las cajitas felices. Cuando McDonald’s cambiaba la temática de sus juguetes, anunciaba por televisión cuál era la película en que se basaba la nueva serie. A pesar de que McDonald’s inicialmente ofrecía en Perú de manera exclusiva sus productos globales, posteriormente incluyó algunos cambios dirigidos al consumidor peruano. De esa forma inició la oferta de la bebida Inca Kola e incluyó entre sus condimentos opcionales al ají2. Al mismo tiempo, McDonald’s introdujo en sus restaurantes en Lima y resto de Sur América la hamburguesa “Fiesta” diseñada para el mercado latinoamericano. De acuerdo con Fernando de la Flor, Gerente General de McDonald´s Perú, la expansión de la empresa se concentraría en las zonas norte y sur de Lima pertenecientes al segmento C, luego de lo cual, incursionaría a las provincias3. En un inicio la cadena se había dirigido con poco éxito a los segmentos A y B.

1 Revista Business, Año V, Número 45, junio de 1998. 2 Ají: Condimento picante. 3 Diario Gestión

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LA EXPANSIÓN DE BEMBOS Desde hacía algún tiempo los directivos de la empresa recibían visitas de inversionistas extranjeros interesados en adquirir franquicias de Bembos para los mercados de Estados Unidos, Chile, Bolivia, Ecuador, Venezuela y México. La empresa había escogido al estado de California como su primer mercado en Estados Unidos. La marca Bembos ya había sido registrada en los países antes mencionados. También se consideraba la posibilidad de abrir locales en Centroamérica. Los países del continente Americano con mayor número de franquicias1 eran: Estados Unidos, Canadá, Brasil y México. La tabla 3 muestra el número de franquicias y sus franquiciados por país. Tabla 3. Franquicias, Franquiciados y Ventas de Algunos Países de América

País Franquicias Establecimientos

Franquiciados

Ventas Anuales de Franquicias en Millones de US $

Estados Unidos 1,500 350,000 1,000,000 Canadá 1,327 63,642 N/d Brasil 894 46,534 12,000 México 500 25,000 8,000 Argentina 150 1,500 1,100 Chile 50 300 250 Venezuela 185 n/d 1,100 Uruguay 148 340 360 Colombia 80 600 350 Ecuador 70 n/d N/d Perú 59 440 375 Fuentes: International Franchise Association y Pye & Asociados. A pesar de que en algunos países las franquicias predominantes eran las de comida rápida, como por ejemplo en Argentina, en otros sucedía lo contrario. La tabla 4 muestra el valor del mercado de comida rápida de algunos países de Latino América, Canadá y Estados Unidos de los últimos cinco años.

1 Estas cifras incluían a todo tipo de negocios como por ejemplo lavanderías, hoteles y otros.

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Tabla 4. Tamaño de los Mercados de Comida Rápida de Algunos Países de América en millones de US$ País/Región 1997 1998 1999 2000 2001

Estados Unidos 109,327 115,559 121,106 125,950 131,301 Canadá 10,585 10177 10,483 10,838 10,762 Brasil 9,043 8,928 6,132 6,580 5,620 México 796 918 1,156 1,294 1,397 Argentina 574 680 758 796 778 Chile 484 516 489 482 410 Venezuela 142 182 303 309 298

Resto de Latino América 2,436 2,414 2,379 2,351 2,407

Fuente: Euromonitor 2002. Cifras redondeadas. Los directivos de Bembos estudiaban el mercado de hamburguesas de Argentina, a pesar de que no consideraban entrar al mismo. Les interesaba aprender de la experiencia de la cadena chilena Lomito’n (ver información de ese mercado en el apéndice B). LA LLEGADA A CHILE Los socios planeaban incursionar el mercado chileno antes de abrir locales en las provincias. Para ellos la entrada a Chile significaba un paso interesante, al tener éste una de las economías más estables de la región (ver en el anexo 8 información del país y del mercado de comidas rápidas). Así comentaba al respecto el Sr. García: “Sabemos que hay varios restaurantes peruanos en Chile sobretodo de comidas criollas, que están teniendo bastante éxito.” Los directivos de Bembos habían definido el tipo de socios que buscaban para sus planes de expansión. Así explicaba el Sr. Camino:

Queremos franquiciados o socios con una solvencia económica que apoyen a que la marca se haga fuerte y, fundamentalmente, que se dediquen al negocio. Evitaremos vender la marca a alguien que la pueda descuidar, ya que nos haría un daño tremendo.

LA EXPANSIÓN FUERA DE LIMA Como requisito previo a la apertura de restaurantes en las provincias los directivos de Bembos contemplaban satisfacer la demanda de Lima. En la actualidad todos los restaurantes eran propios. La empresa estaba por inaugurar tres Bembos Express en Lima y un cuarto restaurante con el formato tradicional. El anterior se ubicaría en un centro comercial que iniciaría operaciones antes de finales de 2002 en el área norte de Lima, el cual pertenecía al segmento C y D. De acuerdo a los analistas, dicho centro comercial sería de mucho éxito. Para financiar la expansión a las provincias, los dueños consideraban trabajar bajo el sistema de franquicias o invertir con un socio local. La expansión

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sería factible gracias a que su planta procesadora de materia prima trabajaba en un 35% de capacidad. Ante la eventual apertura de un restaurante fuera de Lima, el Sr. Andrés García, Gerente de Finanzas quería realizar un análisis económico (marginal) que le permitiera comparar el desempeño de los restaurantes actuales con el de uno ubicado en otra ciudad o país. Para ello revisaba el procedimiento actual en el que consideraba a cada restaurante como un centro de utilidad. Repartía entre los 19 locales de la empresa los costos fijos asociados al centro de producción y los costos fijos administrativos relativos a las oficinas centrales. Al tener diversidad de productos y presentar éstos distintas proporciones de ventas, él utilizaba un margen de contribución ponderado por producto (ver la información correspondiente en el anexo 9). Él se proponía realizar el análisis comparativo de dos formas adicionales. En la primera incluiría los costos fijos por restaurante y los costos fijos administrativos, excluyendo los del centro de producción. En la segunda incluiría los costos fijos de los restaurantes y excluiría, tanto a los costos fijos de producción como a los administrativos correspondientes.

EPÍLOGO A pesar de que los directivos de Bembos habían elegido al que sería su primer mercado internacional, ellos sabían que quedaban aspectos pendientes de consideración. Así concluía el Sr. Camino:

Por ahora no tenemos algo concreto. Debemos decidir si vamos a invertir y en qué medida, cuánto cobraríamos por el derecho inicial de uso de marca, cuál sería la duración del contrato y el “royalty”1 de los ingresos mensuales. Mi socio y yo queremos estudiar bien el mercado chileno. Éste es varias veces mayor que el nuestro. Sabemos que Chile u otro país planteará la posibilidad de cierto tipo de tropicalización. Por otra parte, tenemos el reto de mantenernos como líderes en Perú, a ese respecto, creemos que estamos bien encaminados…

1 Es un pago continuo que realiza el franquiciado al franquiciante el cual es pagable en una base periódica definida en los términos del acuerdo. En teoría, este pago se debe a lo siguiente: (1) Compensación por los servicios del franquiciante (entrenamiento, asesoría, servicios y otros) (2) Porcentaje sobre ventas brutas y; (3) Pago correspondiente al valor de mercado verdadero de la franquicia. Los pagos del royalty pueden ser cantidades fijas o basados en porcentajes.

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ANEXO 1 INDICADORES ECONÓMICOS

Tabla 1. Demanda y Oferta Global (Variaciones Porcentuales Reales)

1996 1997 1998 1999 2000 2001Oferta Global 2.0 7.9 -0.1 -1.7 3.2 0.6

Producción 2.4 6.9 -0.5 0.9 3.1 0.3Importaciones 0.6 11.4 2.3 -15.2 3.6 2.3Demanda Global 2.0 7.9 -0.1 -1.7 3.2 0.6Demanda Interna 0.0 6.6 -0.8 -3.1 2.4 -0.1 Consumo Privado 1.5 4.0 -0.8 -0.4 3.9 0.9 Consumo Público 1.6 5.1 2.5 3.5 5.1 -1.7 Inversión Bruta Interna -3.3 12.4 -2.0 -13.5 -3.7 -2.9 Privada -2.5 13.0 -2.4 -15.3 2.0 -2.7 Pública -8.1 9.0 3.0 7.2 15.4 -4.6Exportaciones B & S 10.2 12.7 5.6 7.6 7.9 4.5

FUENTES : Banco Crédito del Perú, informes anuales 1998 y 2000. Datos del 2001 tomados de Riesgos Macro, nov 2001, Club de Análisis de Riesgos, Maximixe.

Tabla 2. Principales Indicadores Económicos del Perú

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

PIB – crecimiento real (%) 8.6 2.3 8.6 0.11 3.8 4.7 2.0

PIB nominal (Mill. US$) 59,100 60,900 65,200 62,700 57,100 58,200

PIB per capita – nominal (US$) 2,504 2,517 2,686 2,642 2,696 2,775

Inflación 10.2 11.8 6.5 6.0 3.7 4.5 3.5

Devaluación (%) 5.9 12.5 4.6 15.8 11.4 0.4

Déficit Fiscal (% GDP) 3.1 1.0 -0.2 0.8 3.0 3.0

Tasa de Cambio (Nuevo Sol x US$ 1)

2.25 2.45 2.66 2.93 3.38 3.49

Deuda Externa Total (Mill. US$) 30,900 29,300 30,500 30,600 30,700

Deuda Externa (% PBI) 52.2 48.1 46.7 48.8 53.7

Exportaciones (Mill. US$) 5,456 5,850 6,756 5,680 6,003 6,673 7,400

Metales Preciosos (Mill. US$) 1,846 2,066 2,375 2,365

Harina Pescado (Mill. US$) 1,031 393 533 860

Minerales (Mill. US$) 942 673 773 628

Productos Textiles (Mill. US$) 101 81 166 158

Importaciones (Mill. US$) 6,896 7,147 7,717 7,392 6,198 6,808 7,300

Petróleo y Diesel (Mill. US$) 678 486 536 931

Trigo , Maíz, Arroz (Mill. US$) 355 358 279 215

Vehículos (Mill. US$) 296 361 225 161

Equipo de Telefonía (Mill. US$) 325 236 194 155 FUENTES : Strategy Research, 2000 Latin America Market Planning Report. Latin American at a glance. The Economist intelligence Unit Limited 2000. Aduanas del Perú. División de Mercado de Capitales. Banco Crédito del Perú. Enero 2001. Banco Mundial. CD-ROM 2000

1 Algunas fuentes indicaban un decrecimiento de – 0,3% para este año.

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ANEXO 2 INTERIOR Y EXTERIOR DE UN RESTAURANTE BEMBOS

Fotos cortesía de la empresa

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ANEXO 3 NIVELES SOCIOECONÓMICOS DE PERÚ, 2002

Tabla 1. Niveles Socioeconómicos, Lima Metropolitana, julio 2002

Niveles Socio Económicos

Clase Alta (A)

Clase Alta Baja (B)

Clase Media (C)

Clase Baja (D)

Clase Extrema

Pobreza (E)

Porcentaje en Número de Personas 2.9 15.6 27.1 32.1 22.2

Miles de Personas* 232 1,217 2,118 2,512 1,736 * Con base en una población estimada en 7,815 miles de habitantes. Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A. sitio web: www.apoyo.com. Nota: Un 51% de todos los peruanos que pertenecían a los segmentos A y B residían en Lima Metropolitana. Tabla 2. Ingreso Mensual Familiar Bruto Promedio por Niveles Socioeconómicos de Lima Metropolitana, julio 2002. (US dólares) (Tipo de Cambio: US $1.00 = 3.5 Soles) Niveles Socio Económicos

Clase Alta (A)

Clase Alta Baja (B)

Clase Media (C)

Clase Baja (D)

Clase Extrema

Pobreza (E)

Porcentaje de Número de Hogares 3.7 17.1 27.4 30.6 21.2

Miles de Hogares 64 297 476 532 368

Ingreso Promedio Mensual en US$ 3,254 816 322 192 143Información presentada en cifras redondeadas. Fuente: Apoyo Opinión y Mercado Tabla 3. Edad de los Miembros del Hogar en Porcentajes, Lima Metropolitana y Periferia, julio 2002 Niveles Socio Económicos

Clase Alta (A) %

Clase Alta Baja (B) %

Clase Media (C) %

Clase Baja (D) %

Clase Extrema Pobreza (E) %

De 0 a 3 años 3 5 6 6 7De 4 a 6 años 4 4 5 5 8De 7 a 12 años 6 8 11 14 17De 13 a 19 años 12 10 14 15 16De 20 a 24 años 6 9 10 9 9De 25 a 29 años 10 6 8 9 7De 30 a 35 años 8 12 12 11 10De 36 a 40 años 8 9 7 7 9De 41 a 44 años 3 3 5 4 3De 45 a 49 años 8 5 6 6 4De 50 a 54 años 6 8 6 4 2De 55 a 59 años 7 5 3 2 3De 60 a 64 años 7 3 3 3 2De 65 a 70años 5 6 2 3 2Fuente: Apoyo Opinión y Mercado

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ANEXO 3 (CONTINUACIÓN) Tabla 4. Promedio de Gastos Corrientes del hogar en US dólares, Lima Metropolitana, julio 2002. (Tipo de Cambio: US $1.00 = 3.5 Soles) Niveles Socio Económicos

Clase Alta (A)

Clase Alta Baja (B)

Clase Media (C) Clase Baja (D)

Clase Extrema

Pobreza(E)

Alimentación 433 206 140 118 94

Transporte 185 96 50 37 25

Educación 304 124 37 16 10

Limpieza del hogar 68 39 21 18 11

Luz Eléctrica 60 31 18 12 9

Esparcimiento / diversión 112 43 11 7 4

Teléfono 95 36 16 7 2

Ropa o calzado 67 32 11 4 4

Agua 29 16 9 7 6 Fuente: Apoyo Opinión y Mercado Tabla 5. Actividades Realizadas en los Últimos 30 Días, Lima Metropolitana, julio 2002

Niveles Socio Económicos

Clase Alta (A) %

Clase Alta Baja (B)

%

Clase Media (C)

%

Clase Baja (D) %

Clase Extrema

Pobreza(E) %

Comer fuera con la familia 84 65 41 23 21

Comer fuera con amigos 63 36 19 8 10

Comprar en Supermercado 95 78 44 20 10

Ir a Ceremonia Religiosa 66 54 35 30 23

Tomar Tragos con amigos 45 29 21 14 14

Ir al Centro Comercial 76 52 15 4 2

Comprar en Tienda por departamentos 78 42 13 2 0

Ir al cine 59 27 12 2 1

Ir a Centro de Entretenimiento o Parque de Diversiones 39 20 7 2 1 Fuente: Apoyo Opinión y Mercado

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ANEXO 4 ESTADO DE RESULTADO Y BALANCE GENERAL DE BEMBOS

Tabla 1. Estado de Resultados del Período 1997-2001, US $

Fuente: La empresa Tabla 2. Balance General del Período 1997-2001, US $

Fuente: La empresa

1997 1998 1999 2000 2001Ventas netas 10,447,799 11,460,310 8,466,830 8,189,295 9,551,763 Costo de Bienes Vendidos 4,800,686 5,521,916 3,948,590 3,475,188 4,062,288 Utilidad Bruta 5,647,113 5,938,394 4,518,240 4,714,107 5,489,475 Gastos de OperacionesGastos de Ventas 4,450,039 5,098,656 3,981,734 3,771,094 4,019,565 Gastos de Administración 840,337 734,182 483,687 781,738 1,109,380 Total Gastos 5,290,376 5,832,838 4,465,421 4,552,832 5,128,945 Documentos, rebajas y bonificaciones 147,631 Utilidad de Operación 356,737 105,556 52,819 161,275 508,161 Otros ingresos (egresos) Ingresos Financieros 41,279 112,270 112,105 108,110 69,015 Gastos Financieros (593,645) (596,396) (784,020) (606,731) (449,078) Diversos Netos 995,682 942,749 251,197 546,503 512,502 Resultado Exposición a Inflación 70,501 (551,142) (422,381) 109,929 26,546 Ingresos Excepcionales 22,228 Cargas Excepcionales (47,006) Total Otros Ingresos (Egresos) 513,817 (92,518) (843,098) 157,811 134,207 Utilidad antes de impuesto 870,554 13,038 (790,279) 319,086 642,368 Impuesto a la Renta (254,239) (76,154) (32,848) (113,824) (83,789) Utilidad Neta 616,315 (63,117) (823,127) 205,262 558,579

1997 1998 1999 2000 2001

Activos Activo Corriente 4,159,846 4,171,527 2,301,662 3,015,060 2,587,356 Activo No Corriente 5,344,729 6,537,774 4,753,518 3,394,079 3,108,333 Activo Total 9,504,575 10,709,300 7,055,180 6,409,138 5,695,689

PasivoPasivo Corriente 6,654,578 5,815,268 3,445,925 3,315,163 2,179,598 Pasivo No Corriente 15,089 3,486,790 2,233,748 1,187,742 1,510,344 Pasivo Total 6,669,668 9,302,058 5,679,673 4,502,906 3,689,942

Patrimonio 2,834,907 1,407,243 1,375,513 1,906,233 1,447,168 Utilida/Pérdida 616,315 (63,117) (823,127) 205,262 558,579 Dolar Promedio 2.6730 2.948 3.403 3.497 3.480

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ANEXO 5

MENÚ DE BEMBOS Y SUS PRECIOS EN SOLES Tipos de

Hamburguesas Junior Mediana Tradicional Combos Junior

Combos Medianos

Combos Tradicionales

Hamburguesas Clásicas Clásica 5.5 8.5 10.5 10.9 13.9 Cheese 5.9 9.5 11.5 11.9 14.9 Royal 6.5 9.9 11.9 15.9 Queso Tocino 6.9 10.9 12.9 15.9 Cheese Monumental (torta doble) 7.9 10.9 12.9 15.9 Hamburger 3.9 6.5 8.9 Hamburguesa a lo Pobre 4.9 6.9 12.5 13.9 Hamburguesa Rompe y Baja 4.9 6.9 12.5 13.9 Hamburguesas Especiales Alemana (salsa chicrut y papas al hilo) 8.9 10.9 Peruana (camotes fritos y salsa criolla) 8.9 10.9 Hawaiana (jamón inglés y piña) 10.9 12.9 Mexicana (guacamole y nachos) 10.9 12.9 Francesa (salsa de hongos y papas al hilo) 12.9 14.9 Bembos al (servidos en) Plato Classic Salad 7.9 Diet Burger + gaseosa 12.9 Chicken Order 14.9 Diet Chicken 13.9 Tocino Grill 15.9 Festival Gaucho 16.9 Cheese Fingers 9.9 Chicken Nuggets 7.9 9.9 Sandwiches de Pollo Chicken Crisp 5.9 12.9 Chicken Grill 8.9 14.9 Complementos Papas fritas 3.5 4.5 5.9 Anillos de cebolla 3.9 5.9

Bebidas gaseosas 3.5

(12 oz) 4.4

(16 oz)5.5

(21 oz)

Fuente: La empresa

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ANEXO 6 MUESTRARIO DE CUPONES

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ANEXO 7 COMPARACIÓN DE PRECIOS

Precios de las Principales Cadenas de Hamburguesas Bembos McDonald’s Burger King

Tradicional1 Mediana 6.5 4.9 4.9 Pequeña 3.9 - 3.9

Especial con queso Grande 11.5 - - Mediana 9.5 9.9 6.5 Pequeña 5.9 5.5

Combos Adultos2 13.9 12.9 13.9 Niños3,4 13.9 10.9 12.5 Fuentes: Bembos y Maximixe. Notas: 1. Bembos (Hamburger); McDonald’s (Macnífica); Burger King (Whopper). 2. Incluye una hamburguesa tradicional mediana con papas fritas y gaseosas. 3. Bembos, La Loncherita; McDonald’s, Cajita Feliz; Burger King, Cajita King. 4. Incluye una hamburguesa pequeña tradicional con papas fritas, gaseosa y juguete.

ANEXO 8 CHILE: INFORMACIÓN GENERAL Y DE CADENAS DE COMIDA RÁPIDA

INFORMACIÓN POBLACIONAL Y ECONÓMICA Hacia mediados del 2001, Chile tenía una población estimada en 15.328.467 personas de las cuales solamente un 19% vivía en áreas rurales. Un 36% de la población nacional se concentraba en el área Metropolitana de Santiago y representaba el 40% del consumo nacional total. Su producto interno bruto per cápita era de US $9,4271. La economía chilena había tenido una tasa de crecimiento sostenido de 7.6% en los últimos 10 años, lo cual le había permitido aumentar el número de personas de clase media. La tabla 1 muestra los niveles socioeconómicos de Santiago. 1 World Bank, International Comparison Programme database.

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Tabla 1. Niveles Socioeconómicos de la Región Metropolitana de Santiago

Niveles Socio Económicos

Clase Alta (AB)

Clase Alta Baja (C1)

Clase Media Alta

(C2)

Clase Media Baja

(C3)

Clase Baja (D)

Clase Extrema Pobreza

(E)

Porcentaje 3.0 7.0 20.0 25.0 35.0 10.0

Nº de Hogares 34,740 81,061 231,602 289,502 405,303 115,201

Ingresos Mensuales/Hogar

US $20 mil o más

De US $5 mil a US $20 mil

De US $2 mil a US

$6 mil

De US $1 mil a US $2.5 mil

De US $0.5 mil a US $1.5 mil

Máximo US $0.5 mil

Fuente: Descripción de Grupos Socioeconómicos de Chile, Empresa Operativa de Apoyo de Marketing CADENAS DE COMIDA RÁPIDA El valor del mercado de comidas rápidas de Chile a finales de 2001, superaba los 400 millones de dólares. Una encuesta realizada a mediados del 2000 indicaba que más de un 70% de los residentes de Santiago comían diariamente una o más comidas fuera de su casa. Las cadenas extranjeras más importantes eran: McDonald’s, Burger King, y Kentucky Fried Chicken. También se habían establecido en Chile las siguientes cadenas (entre paréntesis el número de restaurantes): Chuck E Cheese (1); Dunkin Dounuts (2); Friday’s (1); Fun Time Pizza (1); Ruby Tuesday (1) and Sbarro’s (3). Las principales cadenas locales eran: Lomito’n, Burger Inn, Doggi’s, Mac Beef y Embers. La tabla 2 ilustra la composición del mercado de comidas rápidas de Chile. Tabla 2. Restaurantes de Comida Rápida en Chile

Nombre de la Compañía Tipo de Negocio # de Locales Ubicación Año de Inicio

Burger King Fast Food 25 Santiago 1994 Burger Inn Fast Food 45 Nacional 1976 Doggis (hot dogs) Fast Food 69 Nacional 1995 Domino’s Pizza Pizza Delivery 22 Nacional N/d Kentucky Fried Chicken Fast Food 40 Nacional 1990 Lomito’n Fast Food 120* Nacional 1982 Embers Fast Todo +25 Nacional N/d McDonald’s Fast Food 77 Nacional 1990 Mr. Chips Fast Food 7 Santiago N/d Pizza Hut Pizzería 28 Nacional N/d Taco Bell Fast Food 7 Santiago N/d Tele Pizza Pizza Delivery 20 Nacional N/d Los Pollitos Dicen Fast Food 5 N/d N/d Pizza Napoli Fast Food 5 N/d N/d Shopdog Fast Food 17 N/d N/d Notas: * Incluye 15 restaurantes de servicio de mesa, 70 fast food (express) y 15 corners servicentros. Fuentes: Americas Food & Beverage Show 2000, Conference Tracks, Track 1: Selling Food and Beverage Products Within the Americas. Selling Processed Foods to Argentina and Chile y, Guía para el Control y Prevención de la Contaminación Industrial, Comisión Nacional del Medio Ambiente- Región Metropolitana, dic, 2000. Lomito’n era la cadena líder del mercado de comidas rápidas con un total de 120 locales de los cuales 60 eran propios. Su oferta eran “sandwiches” de distintos tipos de carne, pero su especialidad eran los de carne de cerdo. La empresa proyectaba abrir 20 locales nuevos en el transcurso de 2002 y 15 en 2003. Cada uno implicaba

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una inversión de US $100 mil. De acuerdo con la firma de investigación de mercados Collect, la estrategia de esta cadena había sido: Disminuir los arriendos caros, no subsidiar un local versus otro, sincerar las cuentas y ser ordenados. El crecimiento del número de restaurantes de cadenas franquiciadas había sido rápido desde su ingreso en Chile en los primeros años de los ’90. Por ejemplo, McDonald’s creció de 12 restaurantes en 1994 a 77 a mediados del 2002. Del total de locales de McDonald’s, un 23% operaban bajo el modelo de franquicias. En 2001, McDonald’s de Chile había enfrentado investigaciones por parte de las autoridades de salud, luego de aparecer la bacteria E. Coli en sus hamburguesas de pollo. Además, la cadena había sido multada con US $4 millones. McDonald’s reaccionó con una fuerte campaña publicitaria y promocional con lo cual evitó que disminuyera la afluencia de clientes. En una encuesta a 663 personas realizada en el primer trimestre de 2002, 59% de los respondentes había visitado al menos un restaurante de comida rápida en los últimos seis meses. Del total de visitantes, 63% había visitado a McDonald’s, 30% a Lomito’n, 29% a Burger King, 28% a Kentucky Fried Chicken, 19% a Doggis, 9% a Burger Inn y 7% a Pizza Hut. El 73% de los visitantes de McDonald’s pertenecía al estrato alto, el 67% eran mujeres y el 71% estaba entre los 12 y 25 años de edad. El 32% de los visitantes de Lomito’n era de estrato bajo, 69% eran mujeres, y 36% estaba entre los 12 y 25 años. El 39% de los visitantes de Burger King provenía del estrato medio, 65% eran mujeres y 33% se ubica entre los 12 y 25 años. A la pregunta de cuáles eran los aspectos de la comida rápida que les atraían, los encuestados respondieron: Rapidez del servicio (43%); sabor de la comida (36%); ofertas (18%); regalos (11%); salir de apuro (6%) y; sugerencia de los niños (5%). Entre los restaurantes no franquiciados ni pertenecientes a cadenas, sobresalían los locales de asadurías de Aves y Papas Fritas, cuya cantidad estimada en la región metropolitana de Santiago era de 1,100. Este tipo de negocios se encontraba normalmente disperso dentro de los sectores residenciales y comerciales y por lo general eran familiares. Hábitos Alimenticios de los Chilenos La comida chilena tradicional eran la campesina y la marinera. Ejemplos de algunos platos típicos chilenos eran: Las empanadas (combinación de carne, pollo o pescado con cebolla, huevos, pasas y aceitunas) envueltos en pan; cazuela de ave; bife a la pobre y; parrillada. Entre la comida marinera estaban: langostas gigantes, pescados, camarones y almejas. Entre los ingredientes más comunes se encontraban: cebolla, ajo, ají, orégano, cilantro, perejil y albahaca.

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ANEXO 9 PORCENTAJES DE VENTAS TOTALES POR PRODUCTO, PRECIOS, COSTOS VARIABLES

POR PRODUCTO Y COSTOS FIJOS Tabla 1. Porcentaje de Ventas por Agrupaciones de Productos Descripcion de Agrupaciones de Productos

Porcentajes de Ventas

Hamburguesa Tradicional 32.26% Combos 24.82% Loncheritas 10.93% Hamburguesa Mediana 7.92% Papas Fritas 7.06% Menú Platos 5.63% Gaseosas 4.27% Hamburguesa Junior 4.18% Sandwich Pollo 1.10% Cheese Fingers 0.88% Chicken Nuggets 0.64% Onion Rings 0.31% Fuente: La Empresa

Tabla 2. Precios y Costos Variables Promedio por Agrupaciones de Productos, en Soles

Descripcion de Productos Precios Costos

Variablespor Producto

Hamburguesa Tradicional 11.00 6.69Combos 13.75 8.32Loncheritas 13.90 6.35Hamburguesa Mediana 9.10 5.62Papas Fritas 4.50 2.90Menú Platos 13.70 7.72Gaseosas 4.40 2.52Hamburguesa Junior 6.10 3.69Sandwich Pollo 7.40 4.39Cheese Fingers 9.90 5.15Chicken Nuggets 8.90 4.58Onion Rings 4.90 2.93Fuente: La Empresa

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ANEXO 9 (CONTINUACIÓN)

Tabla 3. Costos fijos Anuales en US $ Costos Fijos US $

Costo Fijo por Restaurante 72,275.04

Costos de Producción* 108,713.56

Costos Administrativos de Oficinas Centrales 1,109,380.00 *Incluye los costos de almacenaje. Fuente: La Empresa.

APÉNDICE A MCDONALD’S Y BURGER KING EN EL ÁMBITO MUNDIAL Y LATINOAMERICANO

MCDONALD’S McDonald’s fue fundada en 1940 en San Bernardino California. Contaba con más de 29,000 restaurantes en 121 países y era la cadena más grande y exitosa a nivel mundial. Se estima que un 70% de sus restaurantes en todo el mundo operan bajo el sistema de franquicias. El modelo de franquicia de esta marca consistía en que McDonald’s fuese el dueño (o quien rentase a terceros) de los restaurantes. El franquiciador compraba los equipos y el derecho a operar la marca por veinte años. McDonald’s recibía regalías de 5% sobre las ventas mensuales y un cargo por servicio de 3% como fondo de mercadeo. El franquiciador se comprometía a mantener los estándares de calidad, servicio, limpieza y valor. Se esperaba que éste patrocinara algún evento local con fines caritativos. Una de las ventajas de las que gozaba el franquiciador era extensos estudios de mercado que incluían actitudes y percepciones de los consumidores, tipos de compras y precios y medían su desempeño versus el de la competencia. En 1999, la cadena abrió casi en Latinoamérica un restaurante por día, alcanzando un total de 1750 ese año. La plaza mayor era Brasil, seguido por México y Argentina. Con el fin de disminuir sus costos operativos, la corporación aumentaba sus compras a proveedores locales en varios de los países donde operaba. De esa forma, en el segundo trimestre del 2000, en Perú, McDonald’s compraba mas del 66% de sus insumos totales, en el mercado nacional, porcentaje que planeaba aumentar en los años siguientes. En el cuarto trimestre del 2001, los ingresos netos de McDonald’s disminuyeron por quinto período consecutivo, como resultado de las bajas en ventas en Latinoamérica, (3%) y Asia (4%).

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Fue fundada en Miami en 1957. Esta cadena tenía presencia en 58 países, con un total de 11,370 restaurantes. Más de un 92% de sus restaurantes eran operados por franquiciados independientes. Burger King tenía 213 locales en 9 países del Caribe, de los cuales 159 estaban en Puerto Rico. En Latino América, la corporación contaba con un total de 317 restaurantes distribuidos en 14 países, 125 de los cuales se ubicaban en México. Hacia el año 2000, en Latinoamérica la empresa compraba entre un 75 y un 80% de sus insumos claves en cada país de operación. En agosto del 2001, Burger King canceló sus planes de inversión previstas a realizar en Argentina, chile y Paraguay para los dos años siguientes por un monto de US $60 millones, debido a la contracción de sus ventas.

APÉNDICE B

Mercado de Hamburguesas de Argentina: Caso Lomito´n Se estimaba que el valor del mercado de las hamburguesas de Argentina en 1999 era de US $305 millones. Éste tenia más competidores que el de los otros rubros de comida rápida. La cadena líder del sector hamburguesas de Argentina era McDonald’s con 216 locales y ventas de US $240 millones de dólares en el 2000, que representaban aproximadamente el 78% del mercado de hamburguesa y cero crecimiento con respecto al año anterior. La cadena era dueña de 183 locales, 20 de los cuales eran de tipo quiosco, cuyo pecio de construcción rondaba US $40 mil y tenían una superficie de 10 m2. Entre sus restaurantes, 10 estaban fuera de Buenos Aires. El segundo del mercado era Burger King con 25 locales y ventas en 1999 de US $34 millones, lo que representó una participación de mercado de 11%. Entre sus restaurantes, 1 estaba fuera de Buenos Aires. Otras dos cadenas de hamburguesas importantes eran Mostaza y Lomito’n, la primera de origen argentino y la segunda chileno. La oferta de Mostaza consistía en hamburguesas de carne de res y “sandwiches” de pollo y cerdo condimentados de acuerdo con el paladar argentino. A finales de 2001, ésta tenía 9 locales propios y 6 franquiciados con una facturación promedio mensual por local de US $45 mil, lo cual se traducía en US $8 millones anuales. La inversión inicial de una franquicia de Mostaza oscilaba entre US $60 Y $140 mil dólares con una prima de ingreso de US $10 mil1. Lomito’n abrió su primer restaurante en Argentina en 1996. Su oferta consistía en “sandwiches”, bebidas de fruta, gaseosas y vino. La facturación de Lomito’n en Argentina no se daba a conocer. En la actualidad Lomito’n tenía 17 locales en Argentina, 9 de los cuales eran franquicias. Cabe señalar que había dos franquiciados con tres franquicias cada uno. Esta empresa chilena se había expandido además a Paraguay y Bolivia. Esta cadena señalaba que su clave de éxito era la innovación mediante el desarrollo de nuevos productos.

1 Cuando el Negocio está en la Mostaza, Franquicia Web.com localizado en http://www.franquiciaweb.com/REV29/Mostaza.htm

BURGER KING

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En 2001 añadieron al menú las siguientes ofertas: té caliente, café, chocolate, reposterías y productos de desayuno y merienda. La empresa tenía seis formatos de negocios que iban desde restaurantes tradicionales hasta “corner eventos1”. Pese al escenario de recesión económica de Argentina, Lomito’n había abierto 7 del total de sus locales en el 2001 y, de acuerdo con Juan Ramón Samaniego, gerente general, la devaluación no debiera traerles problemas porque los ingresos y contratos estaban en pesos argentinos. Las franquicias que ofrecía Lomito’n en Argentina involucraban una inversión inicial que oscilaba entre US $40 mil y US $300 mil más una inversión de “stock” en el orden de US $10 a US $15 mil dólares. Su prima de ingreso era de US $25 mil y su regalía era de 5% sobre las ventas brutas. Adicionalmente, cobraba un cargo de 3% de las ventas brutas en gastos de publicidad. Ofrecían financiamiento, manuales operativos y cuatro semanas de entrenamiento2. En un “ranking” de cadenas de comida rápida realizado por Gastrofranchising, McDonald’s ocupaba el primer puesto, Lomito’n ocupaba el tercero y Mostaza el quinto. Burger King no había participado en la muestra. Algunas cadenas de comida rápida no sobrevivieron en el mercado argentino debido a que no se adaptaron al mismo. Entre las anteriores estaban: Wendy’s, Pizza Hut, Domino’s Pizza, Kentucky Fried Chicken y Dunkin’ Donuts. La primera cerró sus 18 restaurantes en 2000, luego de acumular pérdidas operativas antes de impuestos de US $3.2 millones de dólares. La siguiente tabla muestra un ejemplo de costos operativos de locales franquiciados en Argentina.

Rubros Porcentaje de Costos Operativos

“Facilities” y otros 37 Alimentos 24

Regalías 6 Publicidad 6

Mano de Obra 13 Servicios 7 Derechos 7

1 Locales más pequeños 2 Fuentes: Anfitrión Argentina y Portal Alimentario.