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Habilidades GerencialesHabilidades Gerenciales

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Curso: Curso:

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Este evento es tuyo y su Este evento es tuyo y su éxito depende en gran éxito depende en gran parte de ti.parte de ti.

Participa libremente con Participa libremente con entusiasmo y optimismoentusiasmo y optimismo

¡Muchas Gracias!¡Muchas Gracias!

REGLAS DEL JUEGOREGLAS DEL JUEGO

Respeta el curso y a tus compañeros apagando tu Respeta el curso y a tus compañeros apagando tu celular o si es muy urgente ponlo en vibrador y sal a celular o si es muy urgente ponlo en vibrador y sal a contestar.contestar.



De A

Presentación 9:00 hrs 9:10 hrs

Inicio de Sesión 9:10 hrs 11:00 hrs

Coffee Break 11:00 hrs 11:15 hrs

Sesión 11:15 hrs 13:00 hrs

Comida 13:00 hrs 14:00 hrs

Sesión 14:00 hrs 16:00hrs

Coffee Break 16:00 hrs 16:15 hrs

Sesión 16:15 hrs 18:00 hrs

AGENDAAGENDA



Módulo 1.

Introducción



RESULTADOSEstrategia Arquitectura GENTE EJECUCIÓN

¿En dónde jugamos? ¿Cómo ganamos?

MPLP CP, MP, LP CP

Diferenciación Diseño yMezcla de

Productos y servicios

ContrataciónCapacitaciónHabilidades

Coaching

IncentivosComisionesRelaciones

Interpersonales



RESULTADOSEstrategia Arquitectura GENTE EJECUCIÓN

¿En dónde jugamos? ¿Cómo ganamos?

MPLP CP, MP, LP CP

ContrataciónCapacitaciónHabilidades

Coaching

IncentivosComisionesRelaciones

Interpersonales



Matriz de la administración del tiempo

URGENTE NO URGENTE

No Im

port

an

te

Im

port

an

te

I. ActividadesCrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen

II. ActividadesPrevención, actividades contables, administrativasConstruir relacionesReconocer nuevas oport.Planificación, recreación

III. ActividadesInterrupciones, algunas llamadas, correosAlgunos informesCuestiones inmediatasActividades populares

IV. ActividadesTrivialidades, ajetreo inútilAlgunas cartasAlgunas llamadaPérdida de tiempoActividades agradables

VER ANEXO I. Tabla de VER ANEXO I. Tabla de actividades diariasactividades diarias



1.1. INCOMPETENCIAINCOMPETENCIA INCONSCIENTEINCONSCIENTE

2.2. INCOMPETENCIAINCOMPETENCIA CONSCIENTECONSCIENTE

3.3. COMPETENCIA COMPETENCIA CONSCIENTECONSCIENTE

4.4. COMPETENCIA COMPETENCIA INCONSCIENTEINCONSCIENTE



I. Introducción

El supervisor de hoy debe enfrentarse ensu día a día a una multitud de situacionesinesperadas de las que no le salvará suexcelente currículo académico.

En estas ocasiones no valen los conocimientosmás bien se imponen las habilidades.



Módulo 2.

Liderazgo



Seguro que serían capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesión, que sean líderes con éxito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados.



Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, ¿es ésa la definición de liderazgo?



• Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.

• Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común.



• El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

• El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás.



Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás.

Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona.



LiderazgoLiderazgo

ComunicaciónComunicación

Empatía alEmpatía aldelegardelegar

CongruenciaCongruencia



2.1 Cualidades de un líder

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:



ConocimientoConocimiento

Conozca sus cualidades y utilícelas.



No seas un microgestor.

ConfianzaConfianza



Integridad - congruenciaIntegridad - congruencia

Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él.



Modelos de conductaModelos de conducta

Como líder, tu vida pública y privada debería ser ejemplar. Predica con el ejemplo.



DecisiónDecisión

Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.



PositivismoPositivismo

Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa.



OptimismoOptimismo

Se realista, pero no fatalista.



Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación.

Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.



ResultadosResultados

Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intenta elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable.



No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la

autoconfianza en tus capacidades.



Módulo 3.

Empowerment



Empowerment

Video Introductorio



3.1 Delegar vs. Facultar



Módulo 4.

Ambiente Laboral: Mejore el rendimiento



4.1 Entender las cosas que motivan y las que no

Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivación, llevó a cabo una investigación fascinante, de la que surgió el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo.



Herzberg pidió a miles de personas que hablaran de los momentos en los que se

sentían bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentían mal.



De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta.

Veamos los seis primeros elementos de cada lista:



Cosas que satisfacen: Cosas que satisfacen:

Realización, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresión, crecimiento.



Cosas que disgustan:Cosas que disgustan:

Política y administración de la empresa, supervisión, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados.



“Lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de

trabajo libre de quejas”



Tácticas para un liderazgo Interactivo:

Habilidades básicas para fortalecer el compromiso



FRASEFRASE ¿PORQUE?¿PORQUE?

1. AUTOESTIMA1. AUTOESTIMABuen trabajo, que bien lo hiciste, Que bien va quedando

Razón

2. EMPATIA2. EMPATIAEntiendo como has trabajado, trato de imaginar lo que te ha costado, siento lo mucho que te dolió dejar el proyecto

Razón

3. PARTICIPACION3. PARTICIPACIONQue opinan, que podemos hacer, que piensan

Dar opciones



Módulo 5.

Ejercicios prácticos Ejercicios prácticos para el desarrollo de para el desarrollo de

las Habilidades las Habilidades GerencialesGerenciales



HOJA DE REGISTRO

LADO DERECHODEL CUERPO

HEMISFERIO IZQUIERDO

LADO IZQUIERDODEL CUERPO

OJOS

GUIÑO

SONRISA

BRAZOS

PULGARES

MANOS

PIERNAS

PIES

PENSAR

VISUALIZAR

PUNTOS

HEMISFERIO DERECHO

OJOS

GUIÑO

SONRISA

BRAZOS

PULGARES

MANOS

PIERNAS

PIES

PENSAR

VISUALIZAR

PUNTOS



LAS MITADES IZQUIERDA Y DERECHA DEL CEREBRO

Si vemos al cerebro desde arriba, nos daremos cuenta de que se parece a las dos mitades de la nuez, unidas por el centro. Estas dos mitades se

llaman “hemisferio izquierdo” y “hemisferio derecho”.



El sistema nervioso humano, está comunicado con el cerebro mediante una conexión cruzada. El hemisferio izquierdo controla el lado derecho del cuerpo y el hemisferio derecho, controla el

lado izquierdo.



Debido a este cruce de las vías nerviosas, la mano izquierda está conectada con el hemisferio derecho, y la mano derecha con el hemisferio izquierdo, como se indica en la siguiente figura:



FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Verbal

Lógico

Secuencial

Digital

Lineal

Racional

Simbólico

Temporal

Convergente

Objetivo

Analítico

No verbal

Intuitivo

Aleatorio

Espacial

Holístico

No racional

Concreto

Atemporal

Divergente

Subjetivo

Relacionador



Basado en la realidad

Dirigido

Abstracto

Sucesivo

Localiza detalles

Deductivo

Construye ideas

Números

Se rige por lo que debe ser análisis

Acciones Voluntarias

Lectura, escritura, fonética

Hace asociaciones auditivas

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHOOrientado a la fantasía

Libre

Analógico

Simultáneo

Creativo

Inductivo

Sueños

Imágenes

Orientado a disfrutar y evitar el dolor

Síntesis

Respuestas automáticas

Música, danza, pintura, escultura

Sentimental, visualiza



ABEDECEDARIO MÁGICOABEDECEDARIO MÁGICO

Algunos descubrimientos recientes acerca del cerebro humano, han despertado el interés en desarrollar técnicas que se pueden aplicar directamente a la tarea de liberar las capacidades humanas. Una de estas técnicas es el Abecedario Mágico cuya práctica lleva a resultados impresionantes en diferentes áreas de la vida en las personas, al lograr el equilibrio de las funciones cerebrales.



MUESTRA DE LA GRÁFICA PARA EL JUEGO DEL ABCEDARIO

A B C D E

D I J I J

F G H I J

I D J D J

K L M N O

D D I J I

P Q R S T

J J D I D

U V X Y Z

I J I D I



Una gráfica como ésta es funcional mientras se memoriza el juego. Las reglas para construir una nueva gráfica son las siguientes:

• Escribe las letras del abecedario en cinco renglones y columnas.• Elimina las letras compuestas CH, LL , Ñ , W • Utiliza D. I y J para indicar el movimiento de las manos: Derecha, Izquierda y Juntas.



• Escribe “D” para derecha, debajo de la letra I; escribe”I” para izquierda debajo de la letra D, y escribe “J” para juntos debajo de la letra J.

• Distribuye las letras D, I y J al azar en el resto del abecedario con la sola regla de evitar más de dos letras iguales en una secuencia.

• Practicar diariamente, 10 minutos moviendo sólo las manos, recorriendo el abecedario de la A a la Z y de la Z a la A y 10 minutos con pies y manos en forma simultánea (cruzado).



Liderazgo en la Liderazgo en la Empresa Empresa

20:37, 47:47



Módulo 6.Módulo 6.Canales de Canales de




Es uno de los temas más espectaculares que se Es uno de los temas más espectaculares que se ha generado en torno a la comunicación.ha generado en torno a la comunicación.

Existen 3 canales por donde capturamos la Existen 3 canales por donde capturamos la información y todos tenemos los 3 (V,S,A)información y todos tenemos los 3 (V,S,A)

6.1 Canales de Comunicación

Sin embargo tenemos Sin embargo tenemos una preferenciauna preferencia



• Las personas visuales entienden el entienden el mundo tal como lo venmundo tal como lo ven

• RecuerdanRecuerdan en forma de imágenes

• Cuando imaginan lo visualizan visualizan

• Siempre anda haciendo algohaciendo algo• La personalidad visual es muy organizadamuy organizada

• ControlaControla las cosas para asegurarse de que están bien ubicadas.

LA PERSONA VISUALLA PERSONA VISUAL



• Se presenta bien vestidabien vestida.

• Se le ve arreglada y limpiaarreglada y limpia.

• La aparienciaapariencia le es muy importante. importante.

• Tiende a respirar rápidamenterespirar rápidamente y con inspiraciones cortas.

• Al hablar utiliza metáforas visualesutiliza metáforas visuales• Echa la espalda hacia atrásespalda hacia atrás, con la cabezacabeza y hombrosy hombros levantadoslevantados.

• Toca Toca sus ojos, o los señala señala con sus manos, gesticula gesticula con los ojos de manera peculiar.

1 – 2 - 31 – 2 - 3



• La persona sentimental essentimental es fácil de detectar.fácil de detectar.

• Es sensitivosensitivo y lleva el corazón a flor de piel.

• Expresa espontáneamente sus sentimientossus sentimientos (gusto, tacto, olfato).

• ActúaActúa llevado porpor el impulsoimpulso del momento.

• Cuando está enojado puede dar puñetazosenojado puede dar puñetazos sobre la mesa, irse abruptamenteirse abruptamente, dar dar portazosportazos y arrojar cosasarrojar cosas contra el suelo.

• ApreciaAprecia su sensibilidad y está contentoestá contento cuandocuando usted muestra sus sentimientosusted muestra sus sentimientos.

LA PERSONA SENSORIAL (KINESTÉSICA)LA PERSONA SENSORIAL (KINESTÉSICA)



• La comodidad físicacomodidad física tiene mucha importancia.

• La respiración es profundarespiración es profunda, la voz voz es lenta y gravees lenta y grave, proviene del estómago.

• Cabeza y hombros hacia abajo.Cabeza y hombros hacia abajo.

• Se toca el pechoSe toca el pecho o el área estomacal.

• Los gestosLos gestos con las manos son realizados por debajo del cuello.

1 – 2 - 31 – 2 - 3



• Tiende a ser más sedentariasedentaria que la visual.

• NoNo necesita observar o explorarobservar o explorar para saber qué pasa.

• Aunque suele siempre estar haciendo algo, rara vezrara vez esa actividad necesita movimiento.necesita movimiento.

• Es más cerebralmás cerebral que otros y tiene mucha mucha vida interiorvida interior.• Por lo general las personas auditivas prefieren hablarhablar de aquello que les interesa en lugar de mostrarlo.

• Para recordar algo simplemente díselosimplemente díselo, no necesitas darle mapas.

LA PERSONA AUDITIVALA PERSONA AUDITIVA



• Los sentimientossentimientos resultan estimuladosestimulados por las palabras apropiadas dichas en el tono de voz que corresponde.

• Es un excelente conversador excelente conversador y es el alma es el alma de la fiestade la fiesta.

• Capacidad de organizar sus ideasorganizar sus ideas en medio de un gran debate lógico.

• Parecen estar deParecen estar de mal humormal humor cuando están procesando información.



• DiscuteDiscute las cosas consigo mismo.

• Escucha sus voces interiores.Escucha sus voces interiores.

• La forma de vestirforma de vestir nuncanunca va a ser tan importante como sus ideas.importante como sus ideas.

• Su estiloestilo tiende más a ser conservador conservador y elegante.y elegante.

• El cuerpo cuerpo inclinado hacia delante, cabeza inclinadacabeza inclinada de lado, brazos brazos cruzadoscruzados, respiración abdominal.

• TocaToca sus orejassus orejas o laslas señala,señala, apoya apoya una mano en la mandíbula o en la bocauna mano en la mandíbula o en la boca.

1 – 2 - 31 – 2 - 3



Visuales Auditivas Kinestésicas Ver Oye Tocar

Previsto Onda Palpar

Panorama Silencio Sentir

Mirar Repetir Estrechar

Claro Expresa Agarrar

Oscuro Murmurar Suave

Brillante Rumor Encajar

Observar Escuchar Captar

Reflejar Recitar Sacar

Vista Tartamudear Rebotar

Percibir Suena Chocar

Mostrar Armonizar Atraer

Demostrar Algarabía Repeler

Revelar Susurrante Resbalar

Asumir Sintonizar Contacta

Parpadeo Tono Rechazar

Turbio Ruido Duro

6.2 Lista de palabras según el sistema de representación



6.3 Modalidades de percepción de la comunicación

GENÉRICAGENÉRICA VISUALVISUAL AUDITIVAAUDITIVA KINESTÉSICAKINESTÉSICA

Lo comprendo.Ya veo lo que quiere decir.

Lo escucho, prosigaSintonizo con lo que

usted dice.

Quiero comunicarle una

cosa

Quiero que eche una ojeada a esto.

Quiero decir esto bien alto y bien

claro.

Quiero que se haga Ud. Cargo de esto.

Sé que es cierto.Lo sé sin sombra de

duda

Esa información es correcta palabra por

palabra.

Es una información sólida

No estoy seguro de esto.

No lo veo claro. No me suena.Me parece que no le

sigo.

La vida es buena. La vida es bella La vida es armoníaLa vida es calor y

tranquilidad

¿Comprende lo que he querido

transmitir?

¿Tiene Ud. Una imagen clara de las

cosas?

¿Le suena lo que se ha dicho?

¿Ha entendido bien el asunto?



LO QUE SUELE DECIR LA LO QUE SUELE DECIR LA PERSONAPERSONA

LO QUE USTED DEBE LO QUE USTED DEBE CONTESTARCONTESTAR

- Desde mi punto de vista creo que...- ¿Ves lo que quiero decir?- Parece una buena oportunidad.- Para mí esta perfectamente claro.- Puedo visualizar lo que estas describiendo.- Tengo la imagen mental de cómo debía lucir.- Muéstrame el mapa de donde queda.- ¿Tienes la imagen clara de lo que te digo?- Veo un futuro brillante.- Si pudiera mostrarte como es...- Así se aclararían las cosas.- Empiezo a ver la punta del hilo.

VISUALVISUAL6.4 IGUALANDO LOS PREDICADOS6.4 IGUALANDO LOS PREDICADOS

- Empiezo a entender tu punto de vista.- Puedo visualizar lo que dices.- Veo como aparenta ser para ti.- No lo veo bien.- Deja ver qué puedo hacer.- Arrojaste algo de luz sobre el tema.- ¿Qué te parece?- Enfoquemos el asunto desde otro punto de vista. No aparece ninguna diferencia visible.- Dentro de un momento lo verás con más claridad.- ¿Qué te pareció?



SENSORIALSENSORIAL

- ¿Por qué no eres un poco más suave- Eres muy duro.- No te importan mis sentimientos.- Aguanta a pie firme.- Tengo la sensación de que no deberíamos hacerlo.- Percibo malas vibraciones.- No me gusta porque parece frío e indiferente.- Es un momento muy duro.- Quiero sentirme a tu lado.

- Puedo sentir tu inquietud.- Comprendo que te sientas de esa manera.- Animémonos.- Me siento bien cerca de ti.- Siento deseos de hacerlo.- Tengo el presentimiento de que pronto cambiara todo.- Debes haber producido un buen impacto en ellos.- Por el momento quedémonos tranquilos.

LO QUE SUELE DECIR LA LO QUE SUELE DECIR LA PERSONAPERSONA




AUDITIVAAUDITIVA

-Eso suena bien.-Volvamos a hablar sobre las cosas.-Te oigo claramente.-Me suena verdadero.-Lo que me dices me llega.-Dime lo que quieres decirme.-Me suena a que no has oído lo que dije.-Cuando dices eso me molesto.

-Empiezo a escuchar lo que estas diciendo.-Oigo cómo te suena a ti.-Hablemos para arreglar eso.-Digo deberíamos escucharnos más.-Me sonó razonable.-Discutimos el problema.

LO QUE SUELE DECIR LO QUE SUELE DECIR LA PERSONALA PERSONA


Nunca te limites a hacer un gesto de asentimiento cuando estés conversando con

un auditivo. Tienes que aprender a decirle las palabras correctas.



ANEXO INVENTARIO ANEXO INVENTARIO DE CARACTERISTICAS DE CARACTERISTICAS

CULTURALESCULTURALES



AuditivoAuditivoAuditivoAuditivo

VisualVisualVisualVisual

SensorialSensorialSensorialSensorial

Contexto AltoContexto AltoContexto AltoContexto Alto Contexto BajoContexto BajoContexto BajoContexto Bajo



6.5 Precisión en el

Lenguaje



Modelo de Precisión

La información es poder, quien posee información es dueño de la situación. Aquéllos que han alcanzado el dominio eficaz de la información, están en condiciones de modificar su propia experiencia del mundo y de influir en los pensamientos, sentimientos y acciones que conforman la experiencia de la mayoría de nosotros, y esto se logra a través de la comunicación.



Los buenos comunicadores explotan los puntos fuertes y débiles del lenguaje; de hecho, la

habilidad de emplear el lenguaje con precisión, es esencial para llegar a ser un excelente

comunicador.



Estructura Estructura superficialsuperficial

Estructura Estructura profundaprofunda



Llegar a conocer la estructura profunda nos ayuda mantener una comunicación de calidad que puede ser vista, oída o sentida y que describa cosas o acciones que no puedan ser confundidas con otras.



Una vez que hemos reconocido que la estructura de superficie presentada por la persona es

incompleta, el siguiente paso es ayudar a esta persona a recuperar el material eliminado.

Por ejemplo, la persona dice:



Estoy molesto ¿Por qué estás molesto?1) Porque Juan me hizo enojar.2) No le hagas caso, ya lo

conoces.

EVITAR LO SIGUIENTE:EVITAR LO SIGUIENTE:



“Estoy molesto”.



¿Estás molesto con alguien o con algo?

El modelo de precisión entonces empieza o operar haciendo más restrictiva la información.



“Estoy molesto con Juan”. Observemos entonces el marco de resultados que nos está llevando a la meta de que la persona

sea más específica.



¿Qué te tiene tan molesto de Juan? ¿Qué te ocurrió con Juan que te molestó?

Aquí el modelo de precisión ha cumplido su función y obtendremos información de alta

calidad respecto a la estructura profunda de donde proviene la molestia.



Existe información de bajísima calidad.

1) Las máquinas del taller están fallando y no terminaremos la producción.

2) Llama a mantenimiento para que vengan a revisarlas y haz lo que puedas mientras tanto.



Información de alta calidad:Información de alta calidad:

1) Las máquinas del taller están fallando y no terminaremos la producción.

2) ¿Todas las máquinas? ¿Cuáles máquinas específicamente están mal?

• La máquina número 26.

2)¿Qué pasa concretamente con la máquina número 26?

1)Está operando al 50% de su capacidad.



Como se puede observar el modelo de precisión es un grupo explícito de respuestas a los planteamientos generales para obtener

exactamente la información deseada. Tal modelo incluye: ¿qué, cómo, cuándo, dónde, cuál, quién,

de qué manera?

NOTA 1 : Usar Qué, para qué, cual, cómo, dónde, quién

NOTA 1 : Hay que eliminar ¿Por qué?

EjemploEjemplo



6.6 Técnicas Avanzadas 6.6 Técnicas Avanzadas de Rapportde Rapport



A) IGUALAR EL LENGUAJE VERBAL Tipos de palabras (predicados V, S, A) Secuencia de los

predicados

¿Cómo funciona el rapport?

B) IGUALAR EL LENGUAJE CORPORAL OjosGestosPosturaMovimientosRespiración

C) IGUALAR AUDITIVAMENTE Tono de vozRitmo y pausas

al hablarÉnfasisVelocidad



6.7 Claves de acceso ocular6.7 Claves de acceso ocular

CLAVES DE ACCESO OCULAR, VIDEO MIN 56:30CLAVES DE ACCESO OCULAR, VIDEO MIN 56:30



VR Visual Recordado: Imágenes de cosas fueron vistas.

VC Visual Creado: Imágenes de cosas que no se han visto o que se ven de manera diferente.AR Auditivo Recordado: Sonidos que se han escuchado antes.

AC Auditivo Creado: Sonidos que se están creando.

DI Diálogo Interno: Hablar con nosotros mismos.

S Sentimiento: Sensaciones físicas y sentimientos o emociones.



LiderazgoLiderazgo


EmpatíaEmpatía

CongruenciaCongruencia



ANEXOS Y FRASES DE LECTURA ANEXOS Y FRASES DE LECTURA Y REFLEXIONY REFLEXION

1. Peor mejor jefe2. Estilo Gerencial3. Inteligencia Emocional4. Check list para puesto nuevo5. Inventario de Características Culturales



General Colin PowellChairman (Ret), Joint Chiefs

of Staff

Premisas sobre liderazgo

A Leadership Primer



LECCIÓN 1

“Ser responsable a veces hace enojar a la gente”.

A Leadership Primer



“El día que los soldados dejen de confiarte sus problemas es el día que has dejado de

liderarlos. Han perdido la confianza de que puedes ayudarlos, o concluyen que no te interesa.

En cualquier caso es una falta de liderazgo”.

LECCIÓN 2

A Leadership Primer



“No te subestimes ante los expertos y la elite. Los expertos tal vez poseen más información que

juicio. La elite por lo general se impresiona y le teme al mundo real”.

LECCIÓN 3

A Leadership Primer



“No tengas miedo de retar a los profesionales incluso dentro del

patio de su casa”.

LECCIÓN 4

A Leadership Primer



“Nunca dejes de observar los detalles. Cuando todos estén distraídos o adormilados el líder

debe vigilar doblemente”.

LECCIÓN 5

A Leadership Primer



“Nunca podrás saber que lo puedes lograr hasta que lo intentas”.

LECCIÓN 6

A Leadership Primer



“Sigue buscando debajo de las apariencias superficiales. No dejes de buscar aunque sepas que no te va a

gustar lo que vas a encontrar”.

LECCIÓN 7

A Leadership Primer



“La organización no hace que sucedan las cosas. Los planes no hacen que sucedan las cosas tampoco. Las

teorías de administración no importan mucho. Las tareas son éxitos o fracasos por las personas involucradas. Solo atrayendo a la mejor gente harás que sucedan las cosas”.

LECCIÓN 8

A Leadership Primer



“Organigramas y grandes títulos no cuentan para nada”.

LECCIÓN 9

A Leadership Primer



“Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posición que cuando tu

posición ya no exista, tu ego tampoco”.

LECCIÓN 10

A Leadership Primer



“No te estereotipes ni adoptes lo último en técnicas administrativas, la situación te indicará lo que debes elegir para que haga cumplir con la misión del equipo”.

LECCIÓN 11

A Leadership Primer



“El optimismo es una fuerza multiplicadora”.

LECCIÓN 12

A Leadership Primer



“Las reglas de Powell para reclutar gente:”Busca inteligencia, juicio y capacidad para

anticiparse. También busca por lealtad, integridad y por alto nivel de energía, un

ego balanceado y la capacidad de hacer que las cosas sucedan.

LECCIÓN 13

A Leadership Primer



“Los grandes líderes son prácticos, quienes cortan camino a las discuciones, debates y dudas para ofrecer una solución que todos

puedan entender”.

LECCIÓN 14

A Leadership Primer



Parte 1: “Utiliza la fórmula P = 40 a 70, en donde P significa la probabilidad de éxito, y los números

indican el porcentaje de la información conocido”. Parte 2 : “Una vez que la información este dentro

del rango 40 a 70, actúa”.

LECCIÓN 15

A Leadership Primer



“El que comanda en la práctica siempre tiene la razón, y los seguidores están equivocados

a menos de que se pruebe lo contrario”.

LECCIÓN 16

A Leadership Primer



“Diviértete al mando. No andes a un ritmo que no aguantes. Descansa cuando lo merezcas

y comparte tiempo con tu familia. Rodéate de gente que tome su trabajo seriamente, pero no a ellos mismos, aquellos que trabajen y

jueguen duro.”

LECCIÓN 17

A Leadership Primer



“El comando representa soledad.”

LECCIÓN 18

A Leadership Primer



“Liderazgo es el arte de conseguir más de lo que la ciencia de administración dice que

es posible.”

A Leadership Primer

LECCIÓN 19

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