©2003 Southwestern Publishing Company 1 Rivalidade e Dinâmica Competitiva Michael A. Hitt R. Duane...

©2003 Southwestern Publishing Company 1

Rivalidade e Dinâmica Rivalidade e Dinâmica CompetitivaCompetitiva

Michael A. Hitt

R. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Capítulo 5Capítulo 5

2

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 13Chapter 13StrategicStrategic

EntrepreneurshipEntrepreneurship

Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and

ControlsControls

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Formulação EstratégicaFormulação Estratégica

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average

ReturnsReturns

Desígnio eDesígnio eMissão EstratégicaMissão Estratégica

Capítulo 2Capítulo 2O ContextoO Contexto

ExternoExterno

Capítulo 3Capítulo 3O ContextoO Contexto

InternoInterno

O Processo de O Processo de Gestão Gestão

EstratégicaEstratégica

FeedbackFeedback

Inp

uts

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raté

gico

sIn

pu

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stra

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icas

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ateg

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utc

omes

Capítulo 5Capítulo 5Rivalidade e Rivalidade e

Dinâmica Dinâmica Competitiva Competitiva

Capítulo 4Capítulo 4Estratégia deEstratégia de

NegócioNegócio

3

DefiniçõesDefinições ConcorrentesConcorrentes

– Empresas que actuam no mesmo mercado, Empresas que actuam no mesmo mercado, com produtos similares e visando clientes com produtos similares e visando clientes semelhantes.semelhantes.

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva– O conjunto de acções e respostas entre O conjunto de acções e respostas entre

concorrentes. concorrentes. – A rivalidade competitiva influencia a A rivalidade competitiva influencia a

capacidade de cada uma das empresas em capacidade de cada uma das empresas em criar e manter vantagens competitivascriar e manter vantagens competitivas

4

DefiniçõesDefinições

Comportamento CompetitivoComportamento CompetitivoO conjunto de acções e respostas O conjunto de acções e respostas competitivas duma empresa, com o intuito de competitivas duma empresa, com o intuito de criar ou de proteger as suas vantagens criar ou de proteger as suas vantagens competitivas e melhorar a sua posição no competitivas e melhorar a sua posição no mercado.mercado.

Dinâmica competitiva Dinâmica competitiva O conjunto de todas as acções e O conjunto de todas as acções e

respostas respostas competitivas entre as competitivas entre as empresas que empresas que competem num determinado competem num determinado negócio.negócio.

5

Da Concorrência à Dinâmica Da Concorrência à Dinâmica CompetitivaCompetitiva

ConcorrentesConcorrentes

• Com uma atitude Com uma atitude concorrencialconcorrencial• Acções concorrenciaisAcções concorrenciais• Respostas concorrenciaisRespostas concorrenciais

• Para ter uma vantagem Para ter uma vantagem no mercadono mercado

Dinâmica CompetitivaDinâmica Competitiva• Acções e respostas competitivas entre as Acções e respostas competitivas entre as empresas que operam num determinado negócio.empresas que operam num determinado negócio.

RivalidadeRivalidadeCompetitivaCompetitiva

EmpenhadosEmpenhados

Resultados?Resultados?

Resultados?Resultados?

Porquê?Porquê?

Como?Como?

6

Efeitos da Rivalidade Concorrencial Efeitos da Rivalidade Concorrencial na Estratégia da Empresana Estratégia da Empresa

O Sucesso duma estratégia é determinado por:O Sucesso duma estratégia é determinado por:– Acções competitivas iniciais Acções competitivas iniciais – Capacidade de antecipação às respostas dos seus Capacidade de antecipação às respostas dos seus

concorrentes concorrentes – Capacidade de antecipação e resposta às acções Capacidade de antecipação e resposta às acções

iniciais dos concorrentes iniciais dos concorrentes

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva– Afecta todas as estratégias empresariaisAfecta todas as estratégias empresariais

– A sua maior influência é ao nível do negócio e das A sua maior influência é ao nível do negócio e das

respectivas estratégiasrespectivas estratégias

7

Um Modelo de Rivalidade CompetitivaUm Modelo de Rivalidade Competitiva

Análise CompetitivaAnálise Competitiva• Sobreposição de Sobreposição de mercadosmercados• Similaridade de Similaridade de • mercadosmercados

Motivadores de Motivadores de comportamento comportamento competitivocompetitivo

• ConsciênciaConsciência• MotivaçãoMotivação• CapacidadeCapacidade

Rivalidade entre empresasRivalidade entre empresas• Probabilidade de ataqueProbabilidade de ataque

• Incentivos das pioneirasIncentivos das pioneiras• Dimensão da organizaçãoDimensão da organização• QualidadeQualidade

• Probabilidade de respostaProbabilidade de resposta• Tipo de acção competitivaTipo de acção competitiva• ReputaçãoReputação• Dependência do mercadoDependência do mercado

ResultadosResultados• Posição no mercadoPosição no mercado• PerformancePerformance financeira financeira

feedbackfeedback

8

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva Interdependência mútua Interdependência mútua

– As acções competitivas duma empresa têm As acções competitivas duma empresa têm impacto nos outros concorrentesimpacto nos outros concorrentes

– As acções competitivas duma empresa fazem As acções competitivas duma empresa fazem com que os concorrentes respondam com que os concorrentes respondam competitivamentecompetitivamente

– Cada concorrente sente os efeitos das acções Cada concorrente sente os efeitos das acções e respostas competitivas dos outros e respostas competitivas dos outros concorrentesconcorrentes

O sucesso empresarial é função, tanto da O sucesso empresarial é função, tanto da acção estratégica de cada empresa, como acção estratégica de cada empresa, como das respostas do próprio meio.das respostas do próprio meio.

9

Análise da ConcorrênciaAnálise da Concorrência

Análise da concorrênciaAnálise da concorrência– é uma técnica usada para a empresa é uma técnica usada para a empresa

conhecer o seu contexto concorrencial. conhecer o seu contexto concorrencial. Este contexto conjuntamente com os Este contexto conjuntamente com os contextos geral e de negócio contextos geral e de negócio constituem o meio envolvente constituem o meio envolvente

– é a primeira tarefa duma empresa no é a primeira tarefa duma empresa no sentido de antever possiveis acções e sentido de antever possiveis acções e respostas competitivas dos seus respostas competitivas dos seus concorrentes.concorrentes.

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Sobreposição de mercadoSobreposição de mercado A sobreposição de mercado tem a ver A sobreposição de mercado tem a ver

– o nº de segmentos de mercado abarcados pela o nº de segmentos de mercado abarcados pela empresa e seus concorrentesempresa e seus concorrentes

– o nível de importância de cada segmento de o nível de importância de cada segmento de mercado para cada empresamercado para cada empresa

Os mercados estão por vezes relacionados em Os mercados estão por vezes relacionados em termos determos de– tecnologiastecnologias– competências nuclearescompetências nucleares

Competição multimercadoCompetição multimercado– empresas que competem em vários mercadosempresas que competem em vários mercados

11

Similaridade de recursosSimilaridade de recursos Similaridade de recursosSimilaridade de recursos

– O nível de sobreposição de recursos tangíveis e O nível de sobreposição de recursos tangíveis e intangíveis entre a empresa e os seus intangíveis entre a empresa e os seus concorrentes, em termos de tipo e quantidade concorrentes, em termos de tipo e quantidade

Empresas com o mesmo tipo e quantidade de Empresas com o mesmo tipo e quantidade de recursos podem:recursos podem:– Ter pontos fortes e fracos similaresTer pontos fortes e fracos similares– Implementar estratégias similaresImplementar estratégias similares

A avaliação da similaridade de recursos A avaliação da similaridade de recursos estratégicos torna-se mais difícil no caso estratégicos torna-se mais difícil no caso desses recursos serem intangiveisdesses recursos serem intangiveis

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Uma Estrutura de Análise da Uma Estrutura de Análise da ConcorrênciaConcorrência

Sobreposição Sobreposição de mercadode mercado

ForteForte

FracaFraca

PequenaPequena GrandeGrande

SimilaridadeSimilaridadede Recursosde Recursos

A área sombreada representa a A área sombreada representa a sobreposição de mercado entre sobreposição de mercado entre duas empresasduas empresas

Recurso tipo BRecurso tipo B

Recurso tipo ARecurso tipo A

NotaNota

IIIIII

IIIIII IVIV

13

Motivadores das acções e Motivadores das acções e respostas competitivas:respostas competitivas:

Consciência é o grau de Consciência é o grau de reconhecimento que cada um tem da reconhecimento que cada um tem da inter-dependência face aos inter-dependência face aos concorrentesconcorrentes

A interdependência é função de:A interdependência é função de:

- - Singularidade do mercadoSingularidade do mercado

- Similaridade dos recursos- Similaridade dos recursos

ConsciênciaConsciência

ConsciênciaConsciênciaMotivadores do comportamento competitivoMotivadores do comportamento competitivo

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MotivaçãoMotivação

Motivadores das acções e Motivadores das acções e respostas competitivas:respostas competitivas:

A motivação relaciona-se com o A motivação relaciona-se com o estímulo que a empresa tem em:estímulo que a empresa tem em:

– tomar a iniciativatomar a iniciativa– responder a um ataque dum responder a um ataque dum

concorrenteconcorrente– perceber os ganhos e as perdas perceber os ganhos e as perdas

decorrentes do contexto decorrentes do contexto concorrencialconcorrencial


Motivadores do comportamento competitivoMotivadores do comportamento competitivo


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CapacidadeCapacidade

Motivadores das acções e Motivadores das acções e respostas competitivas: respostas competitivas:

A capacidade tem a ver com:A capacidade tem a ver com:– as recursos de cada empresaas recursos de cada empresa– a flexibilidade que esses recursos a flexibilidade que esses recursos

possibilitampossibilitam Sem recursos disponiveis a empresa Sem recursos disponiveis a empresa

enferma de falta de capacidade para: enferma de falta de capacidade para: – atacar os concorrentes atacar os concorrentes – responder às acções dos responder às acções dos

concorrentesconcorrentes


Motivadores do comportamento competitivoMotivadores do comportamento competitivo


CapacidadeCapacidade

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Motivadores das acções e Motivadores das acções e respostas competitivas: respostas competitivas:

A empresa tem maior probabilidade A empresa tem maior probabilidade de atacar os concorrentes com os de atacar os concorrentes com os quais tem fraca sobreposição de quais tem fraca sobreposição de mercado, do que aqueles com quem mercado, do que aqueles com quem compete em múltiplos mercadoscompete em múltiplos mercados

Em face do nível de sobreposição de Em face do nível de sobreposição de mercados, existe uma grande mercados, existe uma grande probabilidade de a empresa atacada probabilidade de a empresa atacada responder aos concorrentes com o responder aos concorrentes com o intuito de proteger a sua posição intuito de proteger a sua posição num ou mais mercados onde operanum ou mais mercados onde opera

Sobreposição Sobreposição de mercadosde mercados

Sobreposição de mercadosSobreposição de mercados

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Similaridade Similaridade de Recursosde Recursos

Motivadores das acções e respostas Motivadores das acções e respostas competitivas:competitivas:

Quanto maior for a vantagem de Quanto maior for a vantagem de recursos duma empresa face aos recursos duma empresa face aos seus actuais ou potenciais seus actuais ou potenciais concorrentes, maior será o tempo concorrentes, maior será o tempo de resposta destesde resposta destes

Quando uma empresa se Quando uma empresa se confronta com um concorrente confronta com um concorrente com maiores recursos ou uma com maiores recursos ou uma melhor posição no mercado, melhor posição no mercado, deverá reagir independentemente deverá reagir independentemente da resposta posterior desteda resposta posterior deste

SobreposiçãoSobreposiçãode mercadosde mercados

Similaridade de recursosSimilaridade de recursos

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Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva

Acção CompetitivaAcção CompetitivaUma acção táctica ou estratégica com o intuito Uma acção táctica ou estratégica com o intuito de criar ou defender uma vantagem competitiva de criar ou defender uma vantagem competitiva ou melhorar a sua posição no mercadoou melhorar a sua posição no mercado

Resposta CompetitivaResposta CompetitivaUma acção táctica ou estratégica para Uma acção táctica ou estratégica para combater ou neutralizar os efeitos duma acção combater ou neutralizar os efeitos duma acção da concorrênciada concorrência

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Acções Estratégicas e TacticasAcções Estratégicas e Tacticas

Acção ou Reacção EstratégicaAcção ou Reacção Estratégica– Uma mudança relacionada com o mercado, na Uma mudança relacionada com o mercado, na

qual a empresa envolve recursos qual a empresa envolve recursos significantivos; é dificil de implementar e de significantivos; é dificil de implementar e de voltar atrásvoltar atrás

Acção ou Reacção TácticaAcção ou Reacção Táctica– Uma mudança relacionada com o mercado na Uma mudança relacionada com o mercado na

qual a empresa ajusta a estratégia; este qual a empresa ajusta a estratégia; este envolvimento requer menos recursos, é mais envolvimento requer menos recursos, é mais fácil de implementar e de voltar atrásfácil de implementar e de voltar atrás

20

Factores que influenciam a Factores que influenciam a probabilidade de ataque:probabilidade de ataque:

Os pioneiros investem em:Os pioneiros investem em:– Inovação e desenvolvimento de Inovação e desenvolvimento de

produtosprodutos– Fortes campanhas publicitáriasFortes campanhas publicitárias– Investigação e desenvolvimento Investigação e desenvolvimento

avançadaavançada

Os pioneiros podem conseguir: Os pioneiros podem conseguir: – A fidelização dos clientes, pelos seus A fidelização dos clientes, pelos seus

produtos/serviçosprodutos/serviços– Obter uma quota de mercado inicial Obter uma quota de mercado inicial

cuja recuperação será difícil para a cuja recuperação será difícil para a concorrênciaconcorrência

Incentivos doIncentivos doPioneirismoPioneirismo

Incentivos do Incentivos do pioneirismopioneirismo

21

TamanhoTamanho

Factores que influenciam a Factores que influenciam a probabilidade de ataque: probabilidade de ataque:

As pequenas empresas têm maior As pequenas empresas têm maior probabilidade de:probabilidade de:– lançar acções competitivaslançar acções competitivas– ser mais rápidas nestas acçõesser mais rápidas nestas acções

As pequenas empresas são vistas como:As pequenas empresas são vistas como:– concorrentes ágeis e flexiveis concorrentes ágeis e flexiveis – apostando na rapidez e antecipação para apostando na rapidez e antecipação para

defender as suas vantagens competitivas defender as suas vantagens competitivas e desenvolver novas vantagens enquanto e desenvolver novas vantagens enquanto mantêm o grau de rivalidademantêm o grau de rivalidade

As pequenas empresas têm normalmente As pequenas empresas têm normalmente maior flexibilidade para lançar um maior maior flexibilidade para lançar um maior leque de acções competitivasleque de acções competitivas


TamanhoTamanho

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Factores que influenciam a Factores que influenciam a probabilidade de ataque: probabilidade de ataque:

As grandes empresas tomam As grandes empresas tomam normalmente mais iniciativas normalmente mais iniciativas concorrenciais e acções estratégicasconcorrenciais e acções estratégicas

As grandes empresas possuem As grandes empresas possuem normalmente folgas e recursos normalmente folgas e recursos necessários para o lançamento de necessários para o lançamento de um grande número de acções um grande número de acções competitivas competitivas


DimensãoDimensão

DimensãoDimensão

““Think and act big and we’ll get smaller. Think and Think and act big and we’ll get smaller. Think and act small and we’ll get bigger.”act small and we’ll get bigger.”

- Herb Kelleher, Ex-CEO, Southwest Airlines- Herb Kelleher, Ex-CEO, Southwest Airlines

23

QualidadeQualidade


A qualidade existe quando os A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as satisfazem ou excedem as expectativas dos clientesexpectativas dos clientes


TamanhoTamanho

QualidadeQualidade

QualidadeQualidade do produto em termos de: do produto em termos de:– DesempenhoDesempenho– Características funcionaisCaracterísticas funcionais– FlexibilidadeFlexibilidade– DurabilidadeDurabilidade– ConformidadeConformidade– Serviço Serviço – Estética Estética – Qualidade PerceptivelQualidade Perceptivel

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QualidadeQualidade


A qualidade existe quando os A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as satisfazem ou excedem as expectativas dos clientesexpectativas dos clientes


TamanhoTamanho

QualidadeQualidade

Um serviço com qualidade é:Um serviço com qualidade é:– atempado atempado

– cortêscortês

– consistenteconsistente

– convenienteconveniente

– completocompleto

– rigoroso rigoroso

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Factores que influenciam a Factores que influenciam a probabilidade de respostaprobabilidade de resposta

As empresas analisam três factores para As empresas analisam três factores para anteciparantecipar a forma como os concorrentes a forma como os concorrentes vão responder às acções competitivas:vão responder às acções competitivas:

– tipo de reacção competitiva tipo de reacção competitiva – reputação do concorrentereputação do concorrente– dependência do mercadodependência do mercado

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Acções estratégicas têm reacções Acções estratégicas têm reacções estratégicasestratégicas

As respostas tácticas são tomadas na As respostas tácticas são tomadas na sequência de acções tácticassequência de acções tácticas

As acções estratégicas dificultam as As acções estratégicas dificultam as reacções concorrenciais reacções concorrenciais

Um concorrente responde mais Um concorrente responde mais rapidamente a uma acção tácticarapidamente a uma acção táctica

O tempo necessário para decidir e O tempo necessário para decidir e implementar uma acção estratégica implementar uma acção estratégica faz com que a resposta dos faz com que a resposta dos concorrentes também demore algum concorrentes também demore algum tempotempo

Tipo deTipo deacçãoacção

competitivacompetitiva

Tipo de acção competitivaTipo de acção competitiva

27

ReputaçãoReputação

Factores que influenciam a Factores que influenciam a probabilidade de resposta:probabilidade de resposta:

Uma empresa actuante é aquela que Uma empresa actuante é aquela que escolhe uma acção ou uma respostaescolhe uma acção ou uma resposta

A reputação é um atributo positivo ou A reputação é um atributo positivo ou negativo atribuído pelo mercado em negativo atribuído pelo mercado em função do comportamento passado função do comportamento passado da empresa da empresa

A empresa analisa as respostas A empresa analisa as respostas dadas pelos concorrentes quando dadas pelos concorrentes quando estes foram atacados, para avaliar as estes foram atacados, para avaliar as suas eventuais respostassuas eventuais respostas

Tipo deTipo deacçãoacção



28

Dependência Dependência do Mercadodo Mercado


A dependência do mercado é medida A dependência do mercado é medida pelo nívelpelo nível de proveitos ou de lucros de proveitos ou de lucros que provêm dum determinado que provêm dum determinado mercadomercado

Em termos genéricos, as empresas Em termos genéricos, as empresas prevêem que os concorrentes com prevêem que os concorrentes com grande dependência do mercado têm grande dependência do mercado têm maior probabilidade de responder maior probabilidade de responder mais fortemente quando sofrem mais fortemente quando sofrem ataques à sua posiçãoataques à sua posição

Tipo deTipo deAcçãoAcção



Dependência do mercadoDependência do mercado

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ConcorrênciaConcorrência

Dinâmica CompetitivaDinâmica CompetitivaA dinâmica competitiva resulta do conjunto de A dinâmica competitiva resulta do conjunto de acções e respostas entre todas as empresas que acções e respostas entre todas as empresas que competem num determinado negócio com o competem num determinado negócio com o propósito de conseguir uma melhor posição de propósito de conseguir uma melhor posição de mercadomercado

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva– Criar ou manter as vantagens competitivas é a Criar ou manter as vantagens competitivas é a

essência da rivalidade competitivaessência da rivalidade competitiva

– A vantagem competitiva faz com que a empresa A vantagem competitiva faz com que a empresa consiga ter um melhor posicionamento de mercadoconsiga ter um melhor posicionamento de mercado

30

A orientação estratégica é dinâmicaA orientação estratégica é dinâmica

• A orientação estratégica duma empresa A orientação estratégica duma empresa é dinâmicaé dinâmica

• As acções e respostas duma empresa As acções e respostas duma empresa definem a sua posição competitiva no definem a sua posição competitiva no negócionegócio

Empresa BEmpresa BEmpresa Empresa AA

31

Empresa BEmpresa BEmpresa Empresa AA

A orientação estratégica é dinâmica A orientação estratégica é dinâmica

• As acções competitivas tomadas por As acções competitivas tomadas por uma empresa terão forçosamente uma empresa terão forçosamente respostas dos seus concorrentesrespostas dos seus concorrentes

• As respostas competitivas irão originar As respostas competitivas irão originar contra-respostas por parte das contra-respostas por parte das empresas que originalmente tomaram as empresas que originalmente tomaram as iniciativasiniciativas

Nova acçãoNova acção

Nova respostaNova resposta

32

Dinâmica Competitiva:Dinâmica Competitiva:

Mercados de ciclo lentoMercados de ciclo lento– as vantagens competitivas das as vantagens competitivas das

empresas nestes mercados empresas nestes mercados estiveram protegidas de imitação estiveram protegidas de imitação por um largo período de tempopor um largo período de tempo

– a imitação é caraa imitação é cara

As vantagens competitivas são As vantagens competitivas são sustentáveis em mercados de ciclo sustentáveis em mercados de ciclo lentolento

Se a vantagem competitiva é única, Se a vantagem competitiva é única, isso permite ao seu proprietátio um isso permite ao seu proprietátio um sucesso competitivo nos mercados de sucesso competitivo nos mercados de ciclo lentociclo lento

Mercados de Mercados de ciclo lentociclo lento

Mercados de ciclo lentoMercados de ciclo lento

33

A erosão gradual duma Vantagem A erosão gradual duma Vantagem Competitiva SustentávelCompetitiva Sustentável

Ret

orno

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Van

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peti

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Sus

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ável

Com

peti

tiva

Sus

tent

ável

Tempo (anos)Tempo (anos)00 55 1010

LançamentoLançamento

ExploraçãoExploração

Contra-ataqueContra-ataque

34

Mercados deMercados deciclo rápidociclo rápido


Mercados de ciclo rápidoMercados de ciclo rápido– as vantagens competitivas das as vantagens competitivas das

empresas não estão protegidas de empresas não estão protegidas de imitações imitações

– a imitação é rápida e de certa forma a imitação é rápida e de certa forma pouco dispendiosapouco dispendiosa

As vantagens competitivas não são As vantagens competitivas não são sustentáveissustentáveis

Os concorrentes adoptam os Os concorrentes adoptam os melhoramentos para a rápida imitação ou melhoramentos para a rápida imitação ou melhoria dos seus produtosmelhoria dos seus produtos

A tecnologia não protegida tem uma A tecnologia não protegida tem uma difusão bastante rápidadifusão bastante rápida

Mercados deMercados deciclo lentociclo lento

Mercados de Ciclo RápidoMercados de Ciclo Rápido

35

Obtenção de vantagens temporárias Obtenção de vantagens temporárias para criar vantagens sustentáveispara criar vantagens sustentáveis

Ret

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acç

ões

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icáv

eis

repl

icáv

eis

Tempo (anos)Tempo (anos)00 55 1010 1515

LançamentoLançamento

ExploraçãoExploração

Contra-ataqueContra-ataque

A empresa já avançou A empresa já avançou para uma outra vantagem para uma outra vantagem

36


Mercados de ciclo padrão Mercados de ciclo padrão – as vantagens competitivas da empresa as vantagens competitivas da empresa

podem ser protegidas de imitaçãopodem ser protegidas de imitação– a imitação é moderadamente caraa imitação é moderadamente cara

As vantagens competitivas são As vantagens competitivas são parcialmente sustentáveis se a empresa parcialmente sustentáveis se a empresa for capaz de melhorar continuamente a for capaz de melhorar continuamente a qualidade destasqualidade destas

As empresas procuram: As empresas procuram: – grandes quotas de mercadograndes quotas de mercado– fidelização dos clientes através das fidelização dos clientes através das

sua marcassua marcas– bom controlo operacionalbom controlo operacional

Mercados deMercados deCiclo lentoCiclo lento

Mercados deMercados deCiclo rápidoCiclo rápido

Mercados de Mercados de ciclo padrãociclo padrão

Mercados de ciclo padrãoMercados de ciclo padrão

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